初代国潮 沦为前浪：周杰伦带盐能拯救白菜价的美特斯邦威吗？

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《商业哲学派》：周杰伦带盐能拯救白菜价的美特斯邦威吗？

总策划 | 邱思睿

商业评论员 | 王强

出品 | 经济学家圈

主持人：今天我们来聊一聊几乎被遗忘的美特斯邦威。之前的代言人是周杰伦，把它给带火过一阵，周杰伦最近代言了一个新的国民品牌。正好同时爆出来美邦最近业绩不太行了呢。

王强：美特斯邦威，我还专门看了一下，它在深交所上市，那个市值只有几十亿了，基本上就是一个白菜价了。

这样的一个市值跟它的整个的经营的衰落肯定是紧密相关的。这几年新国货崛起，最早的新国货就是美特斯邦威。

周董白费力了，这个品牌由此慢慢消失掉了，它的创始人也是做各种投资，股票交易，后面也被证监会处罚过。

所以说经营团队也不专注，业务是走到死胡同里面，这个品牌现在应该是到了一个非常危险的边界，也就是关店。

今天疫情各种冲击，可能关个几百家，每天再关几百家，关关关，最后可能就不剩了。

美特斯邦威的加盟模式，我原以为能帮助他把一些风险给规避掉了，但是现在看来，好像并没有。

加盟，或者说分销，它和连锁，是两个不同的侧重。

你可以用加盟的方式来做连锁，包括安踏，他们也是用加盟的方式来做了这样一个连锁零售，但它的实质是在于对整个连锁体系的管控的力度，运营的精细化程度，对这个市场变化，推新品的速度，和整个这套体系的实施执行的到位程度到底是怎么样的。

那么美邦的问题不是在加盟，而是存在整个管理没有跟上。

它貌似快时尚，提出要做中国的ZARA．

ZARA是一个超级垂直的、一体化的自主运营全链条。从上游的买手设计，再到制造，再到运输，再到所有店铺都是自己直营的。这是ZARA的比较极致的全自营的快时尚模型。

美特斯邦威恰恰相反。它既不做制造，也不自己开店，主要是靠经销商开店。制造它是外包，他自我概括叫做虚拟运营，也就是说是我只做设计。

这样一个模式是非常理想化的，它很难在市场竞争过程中跟上潮流。

中国这样后发的国家，最好是有制造业的基础，比如福建这些运动品牌，它们基本都是给大牌做代工的。他有开厂基础、经验，它依托于此帮大牌做代工。

大牌不仅是品牌大，产品质量也好，而且不仅是静态质量问题，在快速改款，怎么改各方面的用料、设计等等，也学到了。

所以有制造基础，有代工基础的这些企业，再往后做延展，去做自主品牌的时候会有一定的根基。

而美特斯邦威，是过早地想投机取巧。做所谓的虚拟运营，上下几端，从制造或者到下游的分销，全都是整合社会资源。好像特别轻资产，那最后会变成不能承受之轻。

也就是说你最后剩下啥，你啥也没有了。

那么这几年整个这个快时尚界服装行业比较大的趋势，是从轻资产走回到重资产，ZARA是最重的，ZARA从头到尾都是自己的。

优衣库呢是深度地介入到共同这个运营，只不过就是它还没有自主工厂而已，但店铺全是自己的，店铺是没有开放加盟的。

所以你可以看到它们是往回走的，资产在变重。

为什么变重呢，是以更重的投入，自主投入，来谋求更高的响应速度。由更高的相应速度来实现更低的库存和更快的商品更新，由此来应对竞争，提高自己的竞争力和性价比。

制度经济学有个词叫交易成本。整合的过程都是交易成本，人家傻，人家为什么投入那么多重资产？是因为这时候我不需要所谓的（RECONCILIATION  ）不需要，不需要跟别人协调，费那么多口舌，都是我自己的，那么我就按照我统一的标准，高标准去运作就行了。

所以就是说快时尚这种一体化的响应中，美邦这种虚拟运营恰好是走到了制造性零售的相反的方向。

它提出了一个要做中国ZARA的口号，事实上呢口号喊得响，但是身体很诚实。它是逆ZARA的模型而行的。

主持人：那海澜之家是重资产还是和美邦是差不多的方式？

王强：国内的这个零售行业，包括所有服装品牌，它们事实上还是以这种分销模型为主，它不是真正制造型零售。

制造型零售是要以开直营店为主，对商品的设计介入很深，设计的迭代速度很快，前中后端的响应也很快，没有中间商赚差价，而且没有中间商来给我耽误时间，这个更重要。

对于提高效率，减少成本的等等来说的话，那么事实上国内整个服装行业的绝大多数品牌，它们还是在原来的模型里边：订货会，一年几次订货会，然后所有商品周转的天数，是以几个季度作为单位来进行计算的。

而ZARA大家知道，是以天数制作、以周为单位来计算的。你想想这个更新的频率，它就高了几何级数量级，这个差距太大了。

最后这些东西，在零售领域很残酷。最后就变成什么，变成店里边是人很多，或者说变成你仓库里边是那个货堆满了走不动挤死你，你的钱全部压在那儿，或者供应商的钱压在那，谁的钱压在那都是一样的，最后都是风险，总得有人买单的，消费者是不会买单的。

主持人：我之前看到了一个说法，说是因为它们并不是一个垂直性管理，所以说每家店他们都希望自己能拿到那种所谓的爆款商品，来冲击自己单独这家店的销量，这就导致市面上反而所有那些都是那种所谓的爆款，然后就烂大街了。

王强：这个只要你用的是分销体系，只要你是有经销商，那么都会出现这个情况，因为人都有这种投机心理，都想搞短平快，都想要所谓的爆款。

在手机领域也是会出现这个问题，那么甚至一定程度上的这个厂商会把这种爆款的一个配货，当做一种谈判的筹码，比如你要这个多少，你要帮着销掉多少其他的东西等等，这个倒是很正常的一个协调的行为。

只要你的模型是一个靠经销商、加盟商来做的，那你必然会有这样一个谈判的过程，这倒是正常的。

但是同样一个模型下，也有执行的好的。那比如前两年这个OV，走的也是这个分销商模型，那些店都不是他的，他只不过是挂个广告牌在那里，但是它管得好，管得到位。

后来华为为什么把那些牌子好多翻成华为的牌子，是因为华为管得更好。华为同样不开自己的店，极少是自己直营店，都是加盟，但这背后的企业能力、商品能力，还是最决定性的。

至于就说是在分销网络上面的，这些协作的方式，或者是冲突，这些不是问题的关键。

主持人：美特斯邦威曾经想做过一个电商的一个平台，我从表面上看，它好像是有点想把东西能够做一体化，然后再依托电商平台，把它给铺开，但是这个计划夭折了，那这个计划的夭折，您觉得算不算是当时一个转折点，或者说是它注定就成不了。

王强：它基本不可能成的，为什么呢，因为你是以线下的这个零售，作为你的这个根基，作为你的这个依托来拓展线上业务，电商业务的，那么如果你是锦上添花，我线下还在扩张，我线下还在增长，那么这个时候线上的渠道也出来了，我也来扩展这个新的渠道，这是可以的。

如果说我线下已经病入膏肓，那么这个时候我想靠线上来翻盘，这个可能性就微乎其微了。美邦一定程度上就是后一种情况。

线下是根据地。为什么走到死胡同去了？你线下为什么没人买了？那是你商品管理，整个品牌出了问题，导致线下滞销。到了线上就不存在了吗？那么到了线上有可能这个问题还放了更大。

主持人：所以相当于它当时这一系列操作下来，它其实一直都没有找到自己病的根源在哪儿？

王强：对，他们整个的过程都是一种短期的一种救急的一种模式，它不是一个治本的方式，或者说他们本身的这个企业的经营者的重心，它也已经不在这个实业经营上了。

整个的浙江服装圈是一个很大的圈子的，后面基本都转了。浙江这个商人很精明，他们转型转得很快，抓市场机会的能力很强，所以很多人都往其他的更高回报领域去转。

那么这个周老板的心思其实也不在这里了，这个是比较关键的原因。

那么同理，现在你看这个在世界服装市场上，很强势的一个品牌就是优衣库，那么他想借这次疫情的时机来更多地打击HM和ZARA，那么优衣库的老板柳井正，中间曾经是交过班的，自己只当董事长，后面不行，又把这个年轻人给换下来，自己这个一把年纪又顶上去，直接去又回去当一线的总裁总经理去了。

那为什么，你对比一下咱们很多这个本土品牌，那么老板都在干吗？

老板可能都在各种各样的企业家，俱乐部，或者都在私人飞机游艇，都在这种圈子里边都在搞投资，很少有在具体的铺到店面，铺到产品，然后去跟上游的经销商，甚至跟上游的原材料化学品公司，去进行这个更多的技术攻坚等等，都不愿意再干这个脏活累活了。

那么这个事实上是非常关键的，就是创始人有没有把这个心思花在这里。你心思都不在了，你凭什么能够应对变化？那么市场上凭什么这个天下都是你的，永久都是你的？凭什么别人不能够进来，不能够变成新的优胜者？

那么你从管理上也好，或者资本市场上的这种企业的并购的交易，定价来说，你会发现，它最后就会走到了一个就说价值快速消亡的一个被动的局面里面，所以这个很难，基本可能性不太大了。所以就是整个现在中国的这个服装行业呢就是，就是这个运动品牌，这几个优秀的运动品牌，它们还有一定的生命力，或者说像这个做羽绒服等等这种特殊门类的这些公司，它有它的一个根基在。

而且往往现在你可以去反推的，现在存活下来，活得相对还不错的国产品牌，基本上是老老实实的从制造做起的，而且现在也没有抛弃制造，还在自己做制造。

经历住了这个潮流、商业模型的变化挑战，那么等到了新的机会，比如说现在电商这个方式下，在线买羽绒服更方便，销量更大，带来拉新契机。

那么如果没有制造的根基，制造一头连着这个下游，一头连着这个产品吧，那么制造这个纽带呢就把整个这个价值链其实就带起来了，它反而成了整个企业发展的一个根子。那么虚拟运营最后两头不着地，就是啥也不剩。

主持人：一些比较常见的领域里面的国产品牌，是不是有一个时代已经结束了？

王强：你要追溯回去，大家一开始都是从开工厂开始的，做代工开始的很多，那么这个过程呢事实上就是后面有了自主的这个品牌，最早的经销模式，最早的销售模式就是这样的一种经销商，订货会这样的模式，后面逐步的，尤其是运动品牌，他们比较好地借鉴了国际品牌，也借鉴了这个快时尚的这个潮流，就是制造性零售业一体化经营的这个潮流，那么把制造的根基抓住，然后在产品端花够工夫。

另一个就是又在整个的连锁体系的管理上，花了大量的工夫，那管理上面的运营效率也达到一定的高度。那么这个时候新的优胜者就出现了。原来美邦只靠打个广告，靠招商，靠订货会，然后自己两头不靠这样的模式是结束了，因为它代表了一种极低的效力。

最后说得不客气一点，它就是一个割消费者韭菜的模型。那么割消费者韭菜，割加盟者韭菜，那最后谁都不傻，消费者会用脚投票，经销商也会慢慢抛弃你，最后劣弊驱逐良弊，留下了可能都是一些不太有市场的开拓能力的一些经销商，那最后你的整个市场的声势不就下去了吗