华为自我批判:谈人情比谈业务的人多 懂套路比懂技术的人多

来源:蓝血研究(lanxueyanjiu)

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华为心声社区发布了CEO任正非在企业业务及云业务汇报会上的讲话,昨天蓝血研究也做了刊发。

任正非自嘲做按语说:“百花齐放,百家争鸣,任总属不太懂的一家。他经过较长时间的调研、访谈,提出了一些粗浅的看法,抛出一块‘粗砖’,供探讨、批评、参考。”

这个讲话在华为内部引起巨大反响,并纷纷发表评论。华为的优点是,不要面子,敢于自我批判。下面摘选部分评论。

01

业务本身

第一、总认为有一把枪就意味能打胜仗

云是生态型业务、成本型生意、行业型项目、超长投资回报周期产业。抛开钱从哪里来不谈,我们自己的IAAS和PAAS,本身就标准不开放,接口又不标准,内部几个产品线的IAAS对接起来就难的要死,到了外面,全生命周期的TCO很高,谁也赚不了钱,所以才总面临行业选择和交付兜底的问题。作为一个盒子公司,华为其实是一个生态极不友好的公司。我们总认为,有一把枪就意味能打仗,能打仗就能打胜仗,能打胜仗地盘就是自己的。这个认知水平,不但没有敬畏之心,也没有空杯心态,不知道我们自己处处不行,总想证明我们处处都行,结果做不好是必然的。其实这点不止是云,行业解决方案,WeLlink,,软件……都一样。

第二、懂技术的不懂商业,懂商业的不懂技术

云本身是软件和服务,软件和服务的基础是人,做好云要靠人,而不是靠产业链。华为既不做应用,也不做运营,懂技术的不懂商业,懂商业的不懂技术,这片土地上几乎不可能产生合格的云业务产品经理。公司的干部、专家的素质和能力模型,目前为止其实是支撑不了云业务成功,我们只知道YL不行,但是不知道谁行,因为我们内部的确没有这样的干部和专家。

第三、干部专家的成长速度太慢

没有专家和干部,自己培养行不行?当然可以,但是我们这样的业务形态,干部专家的成长速度又太慢,完全比不过对手。云和软件的核心生产力和战斗力始终来自于2C行业,而全公司除了CBG,几乎所有的生意都和消费者隔着一层,我们还在苦哈哈的收集和理解需求,别人每天睡醒,千万甚至是上亿级别的用户反馈,用户数据已经在线上循环起来了。我每天看一条别人摘要过的今日头条,你每天看几百篇智库报告,几年以后我说我能超过你,你信吗?

02

业务背后

第一、势均力敌的领导班子

领导班子的不团结气氛已严重外溢至基层。一层管不住二层,就安插嫡系在三层致使二层又管不住三层,遂又安排自己人在四层反制,同一个岗位职责,两个不同利益阵营的人都要安排一个人在里面……层层架空,互相掣肘,全面陷入了运作僵局。为什么不团结,说白了还是彼此实力半斤八两,互相瞧不上,不服气罢了。公司的行政岗位任命在这个地方基本已经失效,管你名义上是不是上下级,我们只听“大哥”的。一把手影响力不够,班子成员不信服,造就了三个子产业窝里斗的怪现象。纵观全公司各大BG一把手,哪个不是公司级董事成员?唯独云BG不是。云的一把手到底是谁?至今搞不清楚。势均力敌的领导班子,最终就会造就一个畸形的组织和业务。

第二、政治骑墙,按兵不动的主官们

当前无人敢战,人心惶惶,全面按下了暂停键”。政治骑墙现象严重,敌不动我不动,深得兵法精髓,过于钻营。比如,混合云融合版本做与不做议而不决,明年主力销售版本是什么至今没有说法。拿着这个“大泡泡”各层级反复组织研讨,但永不决策。天天“形而上”讨论定位,定义。神仙打架归打架,但凡有人向前多走一步,也不至于乱成现在这个样子,具体的问题总得有人解决。兵贵精不贵多,首在敢战。我们安排了太多的“聪明人”“太极高手”在核心岗位上。“枪打出头鸟”在这里对个人生存绝对是一个非常好的忠告,但是对业务是最大的伤害。“观时待变”最终成就了友商。有人的地方就有江湖,但是,希望是一个彼此争先恐后往上冲的江湖,而不是天天“和稀泥”的“浆糊”。

第三、商业主官泛滥,人人都是总裁/CTO

我们可以数数云BG挂“总裁”头衔的人有多少,从一层到三层,从BG到区域。比如,华为云各三层产品部部长,全都号称某领域总裁,商业和资源一把抓。可是,几个有这方面的能力与气魄?大多数水平充其量只是以前的一个研发PDU部长罢了。不懂商业,就盲目崇拜商业,管理动作变形。高举商业大旗口号,彼此只知道抢内部的钱,只守护自己的一方小疆土,不开放,不协作。别说公司各产品线在吐槽CBU封闭,就是CBU内部的各服务产品部之间,貌似也是如此吧。然后,再挂一个拉皮条的组织扣在上面,比如各类CTO组织,可以去问问CTO自己内心是不是也是一万句草泥马”。越不挣钱的领域,就越喜欢去抢“苍蝇肉”,大盘子永远做不起来,恶性循环。人人都是总裁,但是连具体的盈利模式是什么压根都不知道,EI自己都说不知道商业模式是什么。还有一大堆普通的综合管理者也都是某领域“总监”,论客户布道的水平也没有,论对产品极致的追求更没有。建议精简商业主官,云当前总盘子就屁大一点,不适宜安置过多的商业角色天天忙于分赃的那点事。

第四、管理团队老化,成就欲望不足

我们可以看看当前云BG的1~2层管理团队的干部履历。往前数10年,基本已经是总裁级别,当年的年龄也不过35左右。伴随着华为的高速发展,这一代中高层管理者的能力不足深深地被大盘增长所掩盖。虽没有做出什么丰功伟绩,但按部就班地做好一些分内之事好像也没什么过错。“撒胡椒面”式的决策是最常有的。他们怕,怕得罪了别人,怕伤了自己。越怕就越本分,越封闭。管他什么是业务优先,客户优先?功成名就,旱涝保收,盆满钵满,保住乌纱帽显得更重要。面向更加需要新思维的今天,还是这群人握着指挥棒,可能有些不时宜。10年前,我们点30~35岁的“将”率兵打仗。2021年了,更需要有一波25~35岁的管理团队伴随着新业务一起成长。年初云BG成立,看到太多的老干部无处安放,见缝插针,个人级别远超岗位承重的现象数不胜数。一些干部连云的基本常识都不清楚,能上不能下,已无法弯下腰来打磨产品,只靠胶片汇报,胡乱决策。更有把一个产品祸害残了,摇身一变平调到另个产品继续折腾的。现在,谈人情比谈业务的人多,懂套路比懂技术的人多。固化的关系网,守旧的思维,没有一波敢打敢冲,有成功欲望的人被提拔起来,业务怎么可能梳理清楚呢。整顿业务前首先还是先整顿下班子吧!