口碑，一种左右你职场之路的隐形力量_详细解读_最新资讯_热点事件

63ke ·浏览 20 ·点赞 0 ·评论 0 ·4年前 (2020-05-16)

编者按：本文来自微信公众号“中欧国际工商学院”（ID:CEIBS6688），作者张楠，36氪经授权发布。

“认识你自己”是一句极普通的话，却被镌刻在古希腊神殿之上，被苏格拉底奉为座右铭。中国古代典籍《论语》有云：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”可见，无论在东方还是西方的哲学中，了解自己、反躬自省都是一个永恒的话题。

这不仅关乎认清自己的内心，也包括有智慧和勇气直视他人眼中的自己，即知晓自己的“口碑”。霍根测评全球中国区官方合作伙伴张楠校友（中欧MBA 2004）在本文中详述了“口碑”对于个人职业发展的重要意义，以及一个人如何了解、提升自己的口碑，开启正向循环之路。

最近，我在网上直播平台观看了黑石集团共同创始人、全球主席兼首席执行官苏世民(Stephen Schwarzman)的分享。除了介绍自己的新书，他还就人们关心的热点问题与几位知名投资人进行了交流，如疫情对全球经济及金融市场的影响、投资理念、慈善心得等。

当高瓴资本创始人张磊问苏如何看人和选人时，他的一句话让我印象深刻：“在你40岁之后，你就是你的‘口碑’。如果你的口碑是为人刻薄，那么即便表现得谦逊有礼，也会让人感觉并不真诚。”

我想这句话的言下之意是，40岁之前你还可以改变和调整，而40岁之后你在周围人心目中的口碑基本已经定形，即便你的演技臻于完美，也可能只是一时之功。苏正是基于一个人的“口碑”来预测其为人处世的方法和原则的。

为什么“口碑”如此重要？

英文单词reputation的词根是repute，有“让人一再想起的东西”之意。一个人的“口碑”或声望应该是经得起反复推敲和思考的，是他人基于这个人的长期行为得出的总结和描述。因此，口碑一旦形成就会具有很强的惯性。

因为有这样的惯性，我们往往可以根据一个人的口碑对其未来行为做出预判或推断，并进行相应选择。例如：他是否值得信任？他会更关注自己的得失还是团队的利益？他会直面挑战还是倾向于逃避？等等。

霍根测评创始人、著名心理学家罗伯特·霍根（Robert Hogan）曾经说：“不是你认为的自己，而是你的‘口碑’决定了谁会雇佣你、谁会炒掉你，或者谁会选择和你共度余生。”

你了解自己的“口碑”吗？

每个人都有自己的口碑，无论他对此是否乐意接受。但一个人真的了解自己的口碑吗？他的口碑与他对自己的认知之间是否存在差异？这些差异又会对他产生怎样的影响？

研究表明，对于自己口碑更加了解的人，能更有效地管理自己的行为，同时能更好地与他人互动，进而不断完善和调整自己的行为，形成良性循环。当一个人对自己的口碑并不了解，个人认知与实际口碑之间存在较大差距时，就会产生一系列问题，无论是对个人发展还是所在团队都可能产生负面影响。

在我多年的职业生涯中，我发现对于自己口碑的认知存在较大偏差的高管并不鲜见。下面举几个真实案例，你就会看到个人认知与实际情况之间的差距有多么巨大，而这种认知差距最终会让业务和组织蒙受损失。

高管A

一位自认为“抱负远大且极具影响力”的高管，其实际口碑是“夸夸其谈、不切实际、善于恐吓”，因此大家都不敢对他说出真实想法。其团队成员的心态是“看他能撑多久”，即使其犯了错也没有人去提醒和告知，而这位高管也逐渐沉浸在自己的认知世界里，享受周围人的“仰慕”与“崇拜”，沿着既定思路越走越远。

当其想法得不到有效执行时，他首先想到的是团队能力问题，于是施加更多压力，但效果往往适得其反。如果组织上层不能及时判断问题症结，该高管仍可能认识不到自己的问题，而选择更为激进的手段“减员增效”。

高管B

一位自认为“向来基于数据进行理性判断和决策，并一直业绩斐然”的高管，其实际口碑是“数据和信息基本上是团队围绕其已经形成的主观判断加工和支持而成的”，与其预判不一致的声音自然被淹没了，因此组织错失了一些机会。

业绩之所以“斐然”是因为整个市场处于快速上升期，所谓的“快速增长”其实还是略低于当年行业平均水平。这样的问题一旦到了市场下行期就会被迅速放大，一旦惯性思维“不奏效”了，就很可能陷入战略混乱和方向判断失误。

高管C

一位自认为“平易近人、关怀和关注员工成长”的高管，其实际口碑是“疏离、缺乏反馈和难以建立信任”，因其所呈现的“关切”基本上只是停留在口头的认可和表扬，而在下属真正面对问题的时候却往往缺位或“过度授权”。

其回避冲突及“不想做坏人”的倾向也让一些团队成员无法知晓如何改善和提升，直到收到业绩警告时才发觉原来自己的工作成果与预期一直存在差距，而领导在此过程中从来没有给过提醒和建议。长此以往，团队的士气和信任都会受到影响。

如何了解和提升自己的口碑？

主动寻求反馈

了解自己的口碑并不难，最简单的莫过于主动向他人寻求反馈。如果你询问不到真实反馈的话，那么问题可能已经比较严重了。

事实上，一个人寻求自我发展 “永远都不晚”，只要你坚持发问，就会发现所获得的信息会越来越接近自己真实的“口碑”。在畅销书《彻底坦率》（Radical Candor）中，作者吉姆·斯科特（Kim Scott）就曾指出，反馈是给予方向的重要信息，无论是正向反馈还是建设性反馈，都能帮助对方更好地调整和矫正方向，不断前进。

询问不同类型的对象

人们会自然而然地从最熟悉的亲友那里开始寻求反馈，却很容易忽略另一些也很熟悉自己的人。你是否在无意中把那些与自己信任关系薄弱的人排除在外？你是否忽视了那些对你存在偏见的人？但如果没有来自这些人的信息，你所看到的可能永远是一幅缺角的画面，而缺失的正是构成你真实口碑最关键的部分。

如果你身处一个庞大组织，组织中很多人与你的沟通和交流可能都非常有限，那么这些人的反馈是否需要了解呢？事实上，那些貌似“并不了解你”的人对你的看法同样会对你的职业发展产生重要影响，而这种影响往往会被你低估。

比如，笔者曾经在采访一位高管的利益相关者时了解到，两年前该高管在一次会议中给他留下了“傲慢自大”的印象，之后在两次与该高管升迁相关的讨论中，他都投了反对票。所以，千万不要忽视那些偶尔碰面甚至未曾谋面的“网友”同僚，他们的反馈可能正是你需要了解和知晓的。

利用专业测评工具

市面上大多数测评工具都是基于自我评价（Self Report），即通过了解你对自己的评价和认知来进行分析和总结，所得结果很难去除“主观”印迹，正如上文所示案例。因此，这些测评往往很难给予被测者更多的洞察。

霍根测评在过去30年中通过研究一个人的自我评价与他人评价之间的关系，构建科学的统计学关系，帮助被测者认清自己在他人心目中的“口碑”是怎样的。这些信息在组织选人、用人及人才发展方面颇为重要。

比较常见的员工反馈机制有员工敬业度调查等。根据笔者观察，很多组织并不缺乏这种制度，但调查结果往往无法真正发挥矫正行为的作用，主要原因有三：一、结果往往不能被公开讨论和分享，而只供所属部门管理者参考（与公司的顶层设计有关）。二、未能通过有效的跟踪机制来衡量指定领域的进展。三、对于反馈结果差但业绩尚可的管理者缺乏组织干预。