《纽约时报》数字订阅火力全开：揭秘新任CEO的数字媒体运营秘笈_详细解读_最新资讯_热点事件

63ke ·浏览 13 ·点赞 0 ·评论 0 ·4年前 (2020-09-08)

编者按：本文来自微信公众号“全媒派”（ID:quanmeipai），作者腾讯传媒，36氪经授权发布。

2020 年 7 月，《纽约时报》宣布原首席运营官梅雷迪思•莱维恩(Meredith Levien)将接任马克•汤普森(Mark Thompson)成为新任 CEO。在新冠疫情影响下，谣言四起的信息环境让越来越多的用户意识到，高质量的内容获取依然是刚需。伴随媒介变迁，数字订阅正在成为主流，《纽约时报》作为全球数字订阅的领头羊，疫情期间订阅量依然一路攀升。

本期全媒派(ID:quanmeipai)结合《纽约时报》疫情期间订阅数据量的变化，对新任 CEO 梅雷迪思•莱维恩(Meredith Levien)的运营理念进行介绍，并结合业界对《纽约时报》的期待展开讨论。

逆势而生：《纽约时报》数字订阅正在加速

2020年1月，《纽约时报》的总订阅量超过500万。7月，其订阅量已经超过了 600万。传统报业公司的广告收入在持续下降，而《纽约时报》仍在不断地可持续发展。疫情期间，它是如何突破自己的局限保持发展的？新任 CEO 梅雷迪思•莱维恩(Meredith Levien)又是如何打造世界顶级的数字媒体业务的？

《纽约时报》数字媒体业务的“破与立”

首先，用一系列数据来直观地了解 Levien 团队过去七年里在数字媒体领域的成就：

60%：读者收入占《纽约时报》总收入的 60%。这个数字代表着长期依赖广告收入的媒体的盈利模式的转型。

600 万:《纽约时报》号称有600万订阅户。数字订阅户达到500多万，其中阅读新闻用户占400万。订阅填字游戏(Crosswords)和烹饪产品(Cooking)的有110.4 万。《纽约时报》预计在2025年，可以实现总订阅达到1000万，其中200万订阅者来自海外。

1700：《纽约时报》新闻编辑室的规模，较之于 2013 年增加了 200 个。

700：这是产品团队的人数。就其本身而言，这个数字代表着新闻产品如何去表达自身，又如何将读者转化为订阅者的理念。新闻业是基础，但整个数字基础设施的建设比如新媒体时代人才的培育、数据分析沟通的完善等助推了其的成功。

$45：这是《纽约时报》在2020年7月24日收盘时的股价。较之去年的低点26美元，大衰退时期的4.97美元和四年前的10.90美元有了较大增加。

$6.87亿：这是《纽约时报》手头现金报告中的数字。在今年大环境萧条的情况下，这个数字尤其值得欣慰。

300 万:这是The Daily的观众数。它是由Michael Barbaro主管，《纽约时报》首创的清晨播客。音频仅仅是三年前的一项实验。疫情期间，纸质媒体遇到困境，它却呈现出更多的发展空间。

广告收入遭遇寒冬，数字订阅收入持续攀升

自新冠疫情爆发以来，各个新闻公司的广告业务进入寒冬期。一些媒体的广告收入出现了大幅下降，未来仍不明朗。在今年第一季度，广告整体收入下降超过了 15%。数字广告收入下降8%，传统报刊广告收入下降了21%。

《纽约时报》的前任 CEO 汤普森(Thompson)表示，相比2019同期，今年第二季度利润预计会下降50%-55%。同疫情前的趋势一样，纸质版的降幅要大于数字版的降幅。

但其中仍能发现一些积极的信号。截至四月底，《纽约时报》已经拥有600多万订阅用户，比三月底增长了15.9万，这也是第二季度一个很好的开始。

疫情似乎促进了更多的人去订阅他们认为有价值的新闻媒体。《纽约时报》的读者订阅收入是广告收入的三倍，这也从一定程度上缓解了广告流失带来的损失。

《纽约时报》数字订阅背后的秘密

核心新闻产品和其他数字产品的开发拉动了《纽约时报》订阅量的增长。《纽约时报》的高管强调说，作为《纽约时报》的旗舰产品，尽管每天早上听众的日程有所不同，但The Daily每天的下载量最高能达到 300 万。一些非新闻类的报道也效果卓著，例如Melissa Clark有关如何打造食品丰富的储藏室的文章就获得了 250 万的浏览量。

此外，《纽约时报》在3月下旬购买了语音应用软件Audm。在收购时，Audm 的付费用户已达到2万，合并后，《纽约时报》数字订阅用户达到了500.1 万。

像许多新闻机构一样，《纽约时报》在三月份洞察到了流量的增长趋势，因为美国人都在寻求有关新冠病毒的报道。原首席运行官梅雷迪思•莱维恩谈到，今年 3 月，美国超过半数的成年人都浏览了《纽约时报》。她表示，他们的内部数据表明，截至3月，《纽约时报》在全球拥有2.4亿用户，创造了历史最高记录。

这种流量的破纪录增长意味着《纽约时报》已经吸引了大量的新用户。这种增长主要得益于两个举措，一方面是《纽约时报》去年开始要求读者进行注册和登录才能看到更多报道；此外，在疫情期间，《纽约时报》临时为读者免费提供有关新冠病毒的新闻。这让《纽约时报》能够更好地了解读者，并获知什么样的内容很可能再次吸引他们。莱维恩也强调，我们的自信源于疫情期间收获了更多的用户，并吸引他们不断地回访。

由此可见，《纽约时报》在吸引用户方面确有自己的过人之处，除了注重核心产品和其他数字产品的研发外，也注重不断改进产品形式和培养用户兴趣。

此外《纽约时报》的其他工作人员谈到：虽然现在纸质报纸遭遇寒冬，但是《纽约时报》纸质版的订阅量和收益仍然可观，因此他们也会坚持纸质报纸的生产与运营。

揭开面纱：新任 CEO 的运作理念

日前，Newsonomics 的新闻业分析家Ken Doctor对《纽约时报》新任 CEO 梅雷迪思•莱维恩进行了专访，揭开了《纽约时报》数字业务的神秘面纱。

Q：纵观2012年和2020年世界形势的巨大差异，当今的《纽约时报》还能算作报业公司吗?

莱维恩：在某种程度上，“报业公司”指的是工作质量高、富有原创性的独立新闻业公司。这些报业公司，包括《纽约时报》，诞生于数字时代之前，但有着大规模完成高质量工作的传统和良好的新闻基础，可以指导其他的新闻内容生产。

Q:《纽约时报》是如何真正开始改变产品思维的?

莱维恩：我们要坚定地把《纽约时报》建成世界一流的数字产品和科技公司，就像它是世界一流的新闻集团一样。目标的实现主要通过两种方式。一种是新闻的质量，宽度和深度，另一种是数字产品的创新，这样才会有越来越多的人发现该产品，并且愿意尝试体验，最终形成对数字新闻的使用习惯。

Q:《纽约时报》首席运营官的工作结构是怎样的?

莱维恩：目前，我主要负责订阅、广告收入及所有主要的数字功能方面，也包括产品设计、产品工程和数字产品组织中的部分数据，我并不负责公司的职能部分。但是担任首席执行官以后，职能可能会发生改变。

Q:《纽约时报》的整个业务框架是怎样的?有多少人在为数字产品工作？

莱维恩：《纽约时报》拥有一支世界一流的业务领导团队，其中包括订阅量增长的负责人Hannah Yang、产品负责人Alex Hardiman和首席营销官David Rubin还有独立产品负责人David Perpich和广告负责人Sebastian Tomich。这些人拥有出色的团队合作能力，且每个人在自己的核心领域成绩斐然。公司大概有 700人在为数字产品工作，数字产品组织中最大的功能就是产品工程，其次是数据，还有产品管理、产品设计、市场营销及一般的管理功能。

Q：现在，很多人对多样性和包容性产生怀疑。作为行业领袖，《纽约时报》在这方面做了哪些工作? 在你上任后，会如何处理关于多样性、平等包容和时代领导力的问题？

莱维恩：为了让员工更高效地实现职业发展、让报道更具包容性，《纽约时报》已经做了大量的工作。保证《纽约时报》传媒生态的多样性和平等是我之后工作的重中之重。我们在保证数据多样性和招聘多元化方面取得了极大的进展，比如实行灵活的新闻室编辑奖金计划，就是为了给新闻生态系统和新闻从业者提供多样化的途径。在我看来，《纽约时报》应该成为新闻、数字产品和技术领域最有才华的人工作的地方。

Q：疫情爆发以来，众多商业活动骤然停滞，这会是广告业的一个重要的拐点吗?

莱维恩：在疫情之前，广告行业就已经呈下降态势，疫情只是加速了这个趋势。广告业务仍是《纽约时报》收入的重要组成部分，广告业是消费者业务的下游产业，其价值也是消费者业务的衍生品，无论什么时候这一点都不会改变。从战略的角度来说，这有利于整合公司资源。广告业仍有可能更加有竞争力，也有更大的可持续发展的潜力。

同时，我们还看到了音频领域巨大的发展空间：人们每天仍在收听The Daily，这段时间听众人数也在不断地上升。从这些方面可以看出，广告仍然呈现出强劲的势头。

万众瞩目：业界对新任 CEO 的期待

尼曼实验室作者约书亚·本顿在给《纽约时报》新任 CEO 梅雷迪思•莱维恩的一封公开信中谈到，莱维恩是2020年最适合带领《纽约时报》前进的人。此外，他从业界的角度提出了《纽约时报》的困境及优势所在，以及对于《纽约时报》未来的期待。

数字业务共性问题依然存在

目前数字新闻业务主要面临的问题集中在本地新闻、数字订阅、广告下降等方面。

《纽约时报》执行编辑Dean Baquet在2019年曾说到：“我认为美国大多数本地报纸在未来五年内将走向灭亡，除了一些已经被当地亿万富豪收购的。”Mark Thompson（前任纽约时报CEO）在谈到美国媒体时说到: “没有强大的干预，区域和本地的报纸可能会走向灭亡。”

即使目前波士顿、明尼阿波里斯和查尔斯顿等地拥有相对成功的数字订阅模式，但是依然没有《纽约时报》的自信——将来可以在不影响新闻业和产品的情况下解决广告收入下降的问题。

此外，独立运营的报业公司没有资源建立数字基础设施用来分析观众行为、完善订阅策略、建立互动机制等，这些工作只有大型新闻集团或者品牌才有能力运作。与此同时，连锁的报业纸公司只注重资金的投入和收入，而不重视建立业务。这也将会阻止报业广告收入的持续增长。

方向选择和现实困惑

于此同时，《纽约时报》自身在未来发展中，也面临众多选择和现实问题。

《纽约时报》面前有诸多选择：是否要成为付费音频的一员？电影和电视剧的业务应该占多大的比重？是否应该尝试国际拓展？广告行业遇冷，是否要调整纸质业务？在1700个工作室的基础上是否还要继续扩大规模？如果要的话，要拓展哪个领域，又需要采用哪些新技术？以往《纽约时报》常常采取变卖资产、管理收购等方式来维持增长，莱维恩能否能够制定长期的规划来解决这些问题？

支持本地新闻的发展是一个难题，目前仍处于一个构想阶段。因为支持本地新闻要兼顾多方面的问题，比如怎样将有效的技术和市场运营机制运用到本地新闻业务中，让本地新闻新闻得到发展。

此外，本地新闻机构有很多优质报道，《纽约时报》需要与本地记者合作，构建完善的付费订阅新闻市场，因为对于大多数人而言，如果他们愿意为数字新闻付费，他们仅仅想要付费一次。这对于《纽约时报》而言，也是个好消息，因为他的受众范围更广，更容易获得优势，但是《纽约时报》需要采取方法让本地新闻机构愿意分享这些有价值的消息。

同时，跨媒体合作的关系并不牢靠、媒体公司之间也会有矛盾，很多合作是在附属项目上的合作，媒体高管们发现这些项目常常缺乏资源和关注，同时在技术层面也存在很多难题，比如不同平台数据连接系统的建设是一个艰难的过程，这也是《纽约时报》在未来必须面临的问题。