姚安娜进军娱乐圈 任正非曾称支持她参加文艺活动

任正非接受专访曾坦言:“小孩很热爱文艺,有人邀请她参加名媛会时,她跟爸爸妈妈商量说她要出席,当时我的态度是支持。”


姚安娜出道姚安娜出道

1月14日午间, 姚安娜出道一度登上微博热搜第一名。

姚安娜身上有多重光环,单是华为创始人兼总裁任正非小女儿的身份,就使她此举足够吸睛。

姚安娜进入娱乐圈

1月14日,天浩盛世娱乐官方微博发文宣布,姚安娜加入天浩盛世。姚安娜转发微博称,对于自己的一份特殊的生日礼物,未来同行,不负热爱。

这一消息迅速登上微博热搜第一名。

公开资料显示,姚安娜1998年出生于云南昆明,在8个月大时随父母来到深圳。5岁时开始学习芭蕾舞。2020年,姚安娜从哈佛大学毕业。在哈佛大学读书期间,姚安娜攻读电脑工程和统计数据专业。在学生阶段,姚安娜曾在Brainco实习,她参与研发了世界首款脑机接口智能假肢。

在新浪娱乐的视频专访中,姚安娜说:“在哈佛这4年,给我最大的收获,不是具体的知识,也不是名校的光环,而是让我更加了解自己。整个大学阶段,都可以算是一边学习,一边寻找自己定位的过程。刚开始比较盲目,会跟着大家寻找金融行业、咨询行业的工作。”后来她做了很多不同的尝试,才慢慢找到自我。“我存在这个世界上的意义,不是去做一件合群或者别人觉得你该做的事情,而是去找到自己真正想做的事情。”

姚安娜签约天浩盛世

目前,姚安娜的微博认证为天浩盛世签约艺人。天眼查显示,北京天浩盛世娱乐文化有限公司成立于2014年12月,法定代表人为周浩,注册资本4137.78万元,经营范围包括组织文化艺术交流、企业策划、接受委托代售门票、文艺创作、经营演出及经纪业务、广播电视节目制作、电影发行等。

天眼查显示,周浩为北京天浩盛世娱乐文化有限公司的第一大股东,持股比例为55.69%;第二大股东为北京乐华圆娱文化传播股份有限公司,持股比例为20%。歌手谭维维也持有该公司1.8%的股权。

天眼查显示,“姚安娜”已被申请注册商标,申请日期为2020年12月11日,国际分类为珠宝钟表,申请人为壹联盟传媒(广州)有限公司,商标状态为“商标申请中”。此外,该公司也申请注册了“YAO ANNA”“ANNA YAO”“Y.A.O”“ANNABEL.YAO”等商标,国际分类均为珠宝钟表。

壹联盟传媒(广州)有限公司成立于2019年4月,注册资金500万元,法人代表韦绍钧,公司经营范围包括市场营销策划服务、广告业;动漫及衍生产品设计服务、多媒体设计服务等。

任正非曾谈儿女:各人有各人的个性

姚安娜说:“我经常也会在网上看到一些负面的评论,一开始我会很难过,觉得不公平。为什么大家要这样骂我?为什么大家喜欢姐姐而不喜欢我?但后来我就想通了,每个人都会得到肯定,也会面临质疑。我会把这些质疑的声音当作一个前进的动力。”

早在2019年2月,任正非接受BBC专访时就说:“我有三个小孩,其实我都很关注他们,但是他们各人有个人的个性,我们之间不能完全和谐相处。”

谈及儿女时,2019年5月,任正非接受中国媒体专访时坦言,这辈子很对不起小孩,很亏欠他们。

“小女儿其实也很艰难,因为那时我们公司还在垂死挣扎之中,我基本(每天)十几个小时都在公司,要么就在出差,几个月不回家。当时为了打开国际市场,在国外一待就是几个月,小孩基本上很少有往来,很亏欠他们。其实小孩都是靠自己的努力,自己对自己要求很高。”任正非说。

据任正非说,姚安娜在中学的时候,每个星期要跳15小时芭蕾舞,跳完舞回来才能做作业,晚上一点多才能休息。大学以后基本上做作业到晚上两点多钟,有时候做算法会做到四五点钟。

在这次专访中,有记者还问及姚安娜参加名媛会拍全家福的事情。任正非坦言:“小孩很热爱文艺,有人邀请她参加名媛会时,她跟爸爸妈妈商量说她要出席,当时我的态度是支持。因为如果打击这一次,未来她人生的其他路走不顺时,就会说爸爸妈妈堵了这条路。我们还不如支持她,她想怎么办就怎么办。人家提出来,要照全家福,我第一个表态坚决支持。她好好去学习,自己掌握自己的人生命运。”

任正非小女儿姚安娜出道,天浩盛世娱乐官宣霸气海报(组图)

天浩盛世娱乐今日通过微博官宣,签约姚安娜。“未来携手前行,奔赴热爱”。天浩盛世娱乐发出题为“破格公主”的海报,正式发布姚安娜的签约信息。

值得注意的是,今天是姚安娜的生日。

随后,姚安娜转发上述微博并表示,“(签约天浩盛世娱乐是)对于自己的一份特殊的生日礼物,未来同行,不负热爱”。

姚安娜为华为公司创始人任正非的小女儿。其由于受邀参加巴黎名媛舞会,而被中国网民所熟知。

据悉,天浩盛世是内地娱乐圈知名经纪公司,旗下艺人包括了陈凯歌儿子陈飞宇、李治廷、戚薇、牛骏峰、文淇、邢菲等。



任正非“断舍离”:华为扎根基础科学穿越寒冬

任正非“断舍离”:华为扎根基础科学穿越寒冬

时代周报记者 杨玲玲 发自广州

华为的2020年注定不平凡。制裁加码、芯片断供、剥离荣耀……华为创始人任正非却说:“不担忧华为能否存活下来,而是考虑是否持续领先。”

曾在2019年频繁接受媒体采访的任正非,2020年却鲜少在媒体聚光灯前亮相,不过其对外公开的讲话稿却频频出圈,刷屏网络。

其中,最为外界熟知的是任正非在荣耀送别会上的讲话,其把华为剥离荣耀比作“离婚”典礼。他说:“一旦离婚就不要再藕断丝连,各自实现自己的奋斗目标,不能像小青年一样,婚姻恋爱,一会热一会冷,缠缠绵绵,划不清界限。”

教育和人才,也是任正非2020年格外关注的话题。7月,他马不停蹄地访问上海交通大学、复旦大学、东南大学、南京大学;9月,任正非又到访北京大学、中国科学院和清华大学。如此高密度地访问国内高校及科研机构,任正非此前从未有过。

在此之前,华为的理论研究基地在美国、日本、加拿大等地区,也是其科研布局的“重镇”。随着美国禁令的步步紧逼,任正非希望,未来10年、20年后,中国的大学能担负起追赶世界理论中心的担子。

“国内顶尖大学不要过度关注眼前工程与应用技术方面的困难,要专注在基础科学研究突破上,‘向上捅破天、向下扎下根’。”任正非称,要允许几个“梵高”存在。

教育点亮灯塔

“如果有人拧熄了灯塔,我们怎么航行?”任正非在复旦大学、上海交大、东南大学、南京大学座谈时,提出上述思考。

2020年5月,美国再次加大对华为的制裁力度,通过严格限制华为使用美国的技术、软件设计和制造半导体芯片的能力,进一步挤压华为的生存空间。

华为消费者业务CEO余承东在中国信息百人会2020年峰会上描述当前困境:“去年美国制裁相当于把我们手捆上了,今年限制升级相当于把我们腿捆上了。”

2020年8月,美国进一步收紧对华为获取美国相关技术的限制,并将华为在全球21个国家/地区的38家子公司列入“实体清单”,对所有受出口管理条例约束的项目都规定了许可证要求。

在美国第2轮芯片制裁下,华为的麒麟芯片无法再交由台积电代工,也很难向高通等公司采购高端芯片。美国试图通过技术封锁对华为进行降维打击。

面对外部的恶劣环境,华为通过多种措施尽力“补洞”,加速储备芯片,迭代操作系统、移动应用软件,手机业务外的平板、电脑以及手表等业务也在全力推进。

“华为被逼成了全能型选手。”2020年9月,在东莞举办的华为开发者大会现场,一位开发者对时代周报记者感慨道。

在任正非看来,面对打压,华为存活下来没有问题,但还能否保持世界领先尚未可知。

2020年7月开始,已很少露面和发声的任正非,突然变得活跃起来,密集访问国内的高校和研究机构。

任正非坦言,美国将华为纳入实体清单后,华为把对美国的投资转移到俄罗斯。“我们希望10年、20年后,我国的大学担负起追赶世界理论中心的担子来。”任正非说。

2020年12月28日,电子商务交易技术国家工程实研室研究员赵振营对时代周报记者分析称,随着5G、物联网、人工智能等新技术的落地,人才的地位越来越重要,然而由于历史原因,我国相关领域的人才储备距离产业需求还有较大缺口。

2020年10月,华为的“心声社区”刊发任正非在9月访问北京大学、清华大学、中国科学院等地的发言时提到“过河需要船和桥,我们有了很好的科学目标,过河的船夫就是人才,人才来自教育,因此,国家的发展根本在教育”。

“芯片问题不是设计技术能力的问题,而是制造设备、化学试剂等方面的问题,需要在基础工业、化学产业上加大重视,产生更多的尖子人才、交叉创新人才。”2020年10月,任正非在C9高校校长一行到访华为的座谈会上重申自己的人才观。

任正非提出,国内顶尖大学不要过度关注眼前工程与应用技术方面的困难,要专注在基础科学研究突破上,“向上捅破天、向下扎下根”。

“大学是要努力让国家明天不困难。”任正非不主张去问高校的科学家,这个东西有什么用,对国家有什么贡献,提出要允许几个“梵高”存在。

“狼性文化”与“过冬理论”

芯片断供的重压下,2020年下半年,荣耀产业发起一场自救,华为不得不忍痛“断舍离”。

“在美国一波又一波严厉的制裁下,使我们终于明白,美国某些政客不是为了纠正我们,而是要打死我们”。任正非在荣耀送别会上说道。

任正非考虑的是,华为短期的困难,有能力克服,但分布在170个国家的代理商、分销商,因渠道没有水而干枯,会导致几百万人失业;供应商也因为华为不能采购,而货物积压,销售下滑,拖累股市。

出售荣耀不仅能看出华为“壮士断腕”的决策逻辑,背后价值千亿元的产业链需求也得到了重视。

任正非在荣耀送别会上叮嘱荣耀,全力拥抱全球化产业资源,尽快地建立与供应商的关系。他称:“供应是十分复杂而又千头万绪的问题,你们难度比任何一个新公司都大。”

同时,任正非提醒荣耀团队,未来双方是竞争对手,荣耀可以拿着“洋枪”“洋炮”,华为拿着新的“汉阳造”,新的“大刀、长矛”。

任正非提倡“狼性文化”,也深谙“过冬理论”。早在2001年3月,任正非就在内刊发表《华为的冬天》埋下忧患意识,向公司所有员工发问,是否考虑过如果有一天公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,怎么办?

多年稳定而持续的研发投入,无疑是支撑公司发展壮大的支柱之一。到2019年年底,华为成为全球持有专利数量最多的公司之一,且85000多件专利,90%以上是含金量最高的发明专利。

“这得益于公司对研发的重视,几十年来马拉松式的研发投入,每年将销售收入的10%以上投入研发。”华为内部人士曾告诉时代周报记者。

2020年12月初,时代周报记者受邀参观华为松山湖科技产业园区的溪流背坡村,这里被行业称为“华为研发总部”。

华为相关人士介绍,华为20万员工中有9.6万都是研发人员,几乎每2个华为人中就有1个研发人员。

“任正非自己不会写一句代码,但其借助优秀的管理能力和人格魅力,‘用好人,分好钱’,让员工在解决自己需求的过程中帮助老板实现了理想。”赵振营告诉时代周报记者。

商场叱咤风云背后,任正非最为亏欠的是家人。

2020年3月,任正非在接受媒体采访时被问及女儿孟晚舟,眼角湿润,声音突然哽咽:“作为父亲,我不是称职的父亲,也不是称职的家庭成员,因为我把精力都用在公司里面,这是人生很大的一个遗憾。”

任正非希望自己退休后可以成为一个“忘了家”,大家都把他忘了,上街喝咖啡时谁也不认识他。

任正非:华为将收缩业务战线 有所为有所不为以保持战斗力

原标题:任正非:华为将收缩业务战线

本报讯(记者 赵鹏)记者昨天获悉,华为创始人任正非称,华为不可能简单采取与阿里、亚马逊等企业一样的道路,华为相关企业业务要收缩战线,一定要有所为有所不为以保持战斗力。

任正非称,目前政府、企业上云已成为一种趋势。华为要打造领先的信息通信基础设施,要在联接、计算与企业存储方面力争取得胜利。

与此同时任正非特别提出,华为不可能简单采取阿里、亚马逊等企业一样的道路,因为华为没有那么多资金。华为必须找出适合自己发展的一条路来,而不是简单模仿。他认为,将来所有应用都会长在“云土地”上,华为云已上线了200多个服务,发展了150多万开发者和近2万个合作伙伴,已初具规模,具备了向更大方向发展的基础。

面对美国仍在延续的相应制裁,任正非也确认,未来华为的相关企业业务要收缩战线聚焦战略重点,继续做减法,不能面面俱到,否则把战略打散就没有战斗力和竞争力。

任正非:华为将收缩业务战线 有所为有所不为以保持战斗力

原标题:任正非:华为将收缩业务战线

本报讯(记者 赵鹏)记者昨天获悉,华为创始人任正非称,华为不可能简单采取与阿里、亚马逊等企业一样的道路,华为相关企业业务要收缩战线,一定要有所为有所不为以保持战斗力。

任正非称,目前政府、企业上云已成为一种趋势。华为要打造领先的信息通信基础设施,要在联接、计算与企业存储方面力争取得胜利。

与此同时任正非特别提出,华为不可能简单采取阿里、亚马逊等企业一样的道路,因为华为没有那么多资金。华为必须找出适合自己发展的一条路来,而不是简单模仿。他认为,将来所有应用都会长在“云土地”上,华为云已上线了200多个服务,发展了150多万开发者和近2万个合作伙伴,已初具规模,具备了向更大方向发展的基础。

面对美国仍在延续的相应制裁,任正非也确认,未来华为的相关企业业务要收缩战线聚焦战略重点,继续做减法,不能面面俱到,否则把战略打散就没有战斗力和竞争力。

华为企业业务将收缩战线,任正非:聚焦战略重点,继续做减法_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自“界面新闻”,记者:伍洋宇,36氪经授权发布。

1月3日消息,日前,华为创始人任正非曾在华为企业业务及云业务汇报会上就“企业业务聚集”问题发言,相关内容被发表在华为心声社区上。

任正非在发言中主要表达了七点核心内容,尤其指出“企业业务要聚焦战略重点,继续做减法,坚持有所为、有所不为。”他认为,华为原来所确定的四个行业,不要再增加扩大作战面,把战略打散便失去了战斗力。

“因为我们是力量有限的公司,确定要做的项目就一定要做好、做精。”他说。

同时,任正非认为华为应当全力以赴抓应用生态建设,像亚马逊一样建立大生态。尽管华为的优势在硬件,但要加强软件、应用生态,不应放弃硬件给华为云带来的优势。

华为应该向微软、亚马逊等大公司学习,但不能简单采取一样的道路。“我们没有那么多钱,他们有用不完的美国股市的钱。我们如何发展,要找出一条路来,而不是简单模仿。”

“我们要研究领先的华为云是由哪些要素组成,这些要素是由哪些核心颗粒的先进而构成竞争能力的。”任正非表示。

以下为发言全文:

按语:“百花齐放,百家争鸣,任总属不太懂的一家。他经过较长时间的调研、访谈,提出了一些粗浅的看法,抛出一块‘粗砖’,供探讨、批评、参考。”

一、正确理解和定位云优先。对内我们优先选择用云方式为客户提供IT基础平台服务,对外就是客户迫切优先选择华为云服务。

我们讲云优先,不是讲华为公司所有领域都以云优先,而仅仅在IT领域要优先实现以下几点:1、面向客户的算力和分布式存储(不含企业存储)需求时要以华为云优先;也就是当客户对服务器、分布式存储、虚拟化、私有云有需求的时候,要引导云服务优先;2、混合云要以云服务的商业模式优先;3、行业解决方案的底座要以华为云优先。

当然我们期望以华为云优先为客户提供服务,但客户不一定会选择我们,只有华为云提供的云服务做到最好,客户才会优先地选择我们。当然,云服务好的基础是华为云平台必须做得好。而不是技术支持人员没有让客户明白我们的云服务是什么,就塞给人家一堆“土豆”;或者“土豆”太多,有些没有用上。我们引导客户数字化,首先引导他们使用华为云提供的云服务。我们的价值观与宗旨,还没有很好地体现在客户利益至上、我们的云服务上,我们还要踏实努力。让客户用电一样方便使用华为的云服务,才是我们的目的。我们要集中优势兵力聚焦在做好我们的华为云平台及其提供的云服务。我们现在存在的问题是一个服务能力、多个责任中心,力量碎片化。华为云首先要在极致性价比、可用性、数据安全性等基础能力上构筑核心竞争力;同时针对所聚焦的行业、聚焦的场景做好使能层,构建好云生态体系,构筑有竞争力的获客能力。

政府、企业上云已成为一种趋势,特别是中小企业应用、大企业的非敏感数据应用、政企的新型创新应用场景,会越来越多地承载在公有云上;另一方面,很多政府企业的核心数据、核心业务仍需承载在自建数据中心或专属云上。自建数据中心也会从简单的虚拟化走向云架构,一般由客户自己进行维护,这些客户同时要求享受公有云的高阶服务能力,这就需要我们的华为云混合云解决方案。专属云本质上依然是公有云,是针对特定客户而建设的公有云,亚马逊建设了GovCloud政府云,只服务于美国政府,由亚马逊进行维护。因此,公有云、专属云和混合云,甚至包括非华为私有云将长期共存,以解决客户的不同需求。因此,华为云解决方案最终形成的结构是:一套技术架构,支持公有云、专属云、混合云等商业形态;两种交易模式,一是卖给客户、产权属于客户、客户自己维护的混合云,二是产权属于华为、由华为维护、客户订阅云服务的公有云(含专属云);三种部署方式,一是部署在客户数据中心里面,与公有云分开运维的私有部署,二是部署在华为建设的数据中心里面,由华为运维;三是部署在客户数据中心里面,作为公有云的延伸,由华为运维。

华为面向客户提供公有云、混合云和“服务器+虚拟化软件”三种产品形态。公有云和混合云要坚持硬件同构,软件架构统一;公有云和混合云要做好客户选择,不要试图满足所有客户的需求。基于“服务器+虚拟化软件”,联合合作伙伴,满足多样性的政企自建数据中心和IT/OT系统的需求。

华为要打造领先的ICT基础设施,要在联接、计算与企业存储和华为云三方面都取得胜利。在继续增强联接的同时,强化软件力量的建设,构建一个好的华为云平台、云生态,把适合上云的行业场景牵引客户优先上华为云,成为政企上公有云的首选。通过客户上华为云,反逼华为的平台进步。我们要将联接、计算与企业存储和华为云有机融合,构筑面向所聚焦的行业场景的行业“智能体”,助力智能升级。

内部统一组织,是靠打胜仗来牵引的,在打胜仗中不断来组合队列。从小交换机开始,从传输开始,从2G无线网开始,从简单的路由器开始……无不是用胜利来牵引。为什么四野的队伍这么彪悍?是因为他们跟着林总一直打胜仗。从东北打到海南岛,从海南岛又打到朝 鲜……,他们总信任林总,全部统一在林总的意志中。林彪并没有做多少思想工作和说教,靠胜利言传身教。华为云业务的组织优化,能不能先从点开始,从胜利中总结出经验来。我们不可能简单采取阿里、亚马逊……一样的道路,我们没有那么多钱,他们有用不完的美国股市的钱。我们如何发展,要找出一条路来,而不是简单模仿。

华为云不是我们传统硬件设备的领先优势,开发产品并销售产品,而是华为面向客户商业模式的改变,即由卖产品改变为卖云服务。必须构建卖云服务的能力及支持面向客户提供云服务的运营、运维能力。我们向亚马逊、微软学习的同时,也要将本身30年的网络积累做成云服务市场独有的优势,开创更大的空间,构建差异化特色。

二、我们要研究领先的华为云是由哪些要素组成,这些要素是由哪些核心颗粒的先进而构成竞争能力的。

能不能像存储产品一样建立面向未来领先世界的架构,有哪些关键的短木板、新介质、新算法、新架构甚至新理论等需要突破,组织起各阶、各类的“突击队”,让科学家、专家、工程师提前自由地去研究,找到解决办法。比如,有没有新的先进软件架构、有没有新的工具方法、有没有新的算力架构、有没有新的编排算法、人工智能的算法 …… 等等,一样一样地做好。在算法、算力、核心网、鸿蒙、鲲鹏生态、先进的软件架构/方法和工具以及工具的科学归一化、代码仓统一与优化……,以及人工智能在我们网络平台优化中的应用,一样一样踏踏实实地把这些颗粒做好,以便形成团粒结构的“黑土地”。再把连接这些颗粒的操作系统也做好,方便客户在上面发展。我们要聚焦在关键客户需求上,利用好华为自身内部IT、终端云、GTS云的典型需求,培养一批队伍,这批队伍就在战斗与实践中拥有了理解政企对华为云的需求;然后一部分人再深入去理解支持万物生长的云是需要什么样的“黑土地”,“黑土地”应具备哪些条件才能让万物生长。“黑土地”这个词是徐直军发明的,他应诠释一下。

技术架构要保持持续性,专家团队决策体系的迭代也要科学稳定,行政主官不要干预技术决策。软件架构不是一蹴而就的,都是持续优化的发展,我们公司的软件是不错,但要进入直接竞争领域,要超越对手,就需要不断地改革。十年来我们的混合云技术架构经过了几次反复,导致时间上的浪费。

最底层的技术架构是最核心的,需要高手。底层架构的开放性、扩展性、稳定性、持久性、安全性、效率,决定了后续软件的发展潜力、研发效率。高级专家团队,人少而精,事少而明,有利于冷静思考,他们要有长期稳定的担当,不要草率地换人。

三、将来所有应用都会长在云土地上,但现在还不是,如何建成“黑土地”是我们努力的任务,应一步一步来。

经过多年的努力,华为云上线了200多个服务,发展了150多万开发者和近2万个合作伙伴,已初具规模,具备了更大方向发展的基础。我们现在讨论的是如何抓住政企数字化的机遇,在互联网、政企两个赛道上都获得更好的发展,达到世界领先。

首先要肯定我们的华为云平台是基本可用的,多年的努力没有白费。我们现在讨论的是在新的场景下(5G、800G、人工智能……)高速社会下如何进步,有没有机会达到世界先进,甚至领先。传统互联网公司在政企场景下有困难,在新形势下,我们有机会,突破点在哪儿。

新的一年里,我们在软件的架构、方法和工具上要加大人才投入。敢于引进大架构师、全球软件大赛的优秀人才,努力从我们的队伍中培养造就各级各类各阶的架构师,根据能力、贡献及时提拔他们,职级、薪酬也要及时匹配。云平台、云生态要向先进的公司学习,不要简单模仿。努力在平台架构中,加大优化的力量。我们是一个传统的硬件先进的公司,世界上转型为软件先进公司的例子还没有,我们的困难是可以想象的。如何建立客户喜欢的“黑土地”,如何让伙伴生态生机勃勃,如何保证软件能扎到根,避免被切断的风险。

四、华为云对我司,既是一个产品提供,也是一个运营平台。质量与敏捷的运维能力是关键的要素。

硬件资源的池化、软件分布化、运维敏捷的自动化与智能化、服务的多样性……,我们是向亚马逊学习,还是向微软学习?我认为我们都应该学习。面向行业客户提供云服务应该走微软的道路,优先为大行业、大企业服务的道路,聚焦深耕几个关键行业,打造“黑土地”。我们耕耘企业业务多年,有一个庞大的企业销售服务队伍,有一定的基础,联合客户、行业领先的应用开发商和系统集成商等生态伙伴,开展联合创新,积累和沉淀行业的关键知识资产,这样好的经验不要丢掉,每年做好两、三个行业,几年后最终能达到几个、十几个行业,就是不得了!微软就是通过与客户的联合创新,持续构筑了竞争优势。我们要与关键客户建立联合创新实验室,把一些有前途、有大需求的颗粒抽出来,组成以全要素、全业务、全编成,拥有独立作战能力与权力的“军团”。我们也要学习亚马逊,把IAAS、PAAS做好,我们是有基础的。我们这么多年积累的知识、能力、经验,是有可能把云基础平台即“黑土地”做好的,发挥联接+计算的优势到极致。我们聚焦在一、两个行业,搞清它的经验模型与算法,切实在行业打造有领先的能力。让客户接受我们。例如Oracle以一个数据库就占领了全球大部分市场。有所为、有所不为,聚焦客户成功,不要内战内行、外战外行。

五、我们全力以赴抓应用生态建设,像亚马逊一样建立大生态。没有应用,华为云就可能死掉。

移动互联网应用、企业应用、政府应用、煤矿应用、机场应用、平安应用、GTS应用、公司内部IT应用,都是我们生态发展的机会窗。终端云的良好发展给我们做了榜样,南研所的弟兄们重现了英雄本色。当前生态伙伴调用接口的管理是比较突出的问题,也是生态型业务发展的最核心瓶颈,我们当前从管理意识、流程到组织保障都不够。我们一定要建立优良的架构,简化内部的消耗,我们一定要实现敏捷优质服务。我们坚持为客户创造价值,敏捷的为客户服务。利用好华为自身内部的IT、终端云、GTS云的典型需求,服务好内部客户,培养一批队伍,这批队伍就有理解政企对云的需求。现在内部客户的体验有待加强,不要浪费了需求的价值。

阿里云腾讯云、AWS推出越来越多的软硬融合的设备,华为的优势在硬件,我们要加强软件、应用生态,不应放弃硬件给华为云带来的优势。保存底层架构的稳定性与高效率,发挥联接+计算的综合优势,持续迭代优化Ⅰ(IAAS)层架构,并牵引计算、存储、网络等Ⅰ层面向云场景的进一步创新。

六、云BG与EBG的关系:“作战综合化,能力专业化”,企业业务和云与计算业务应按这个原则对一线作战及组织进行优化,提升一线效率,最终要形成场景化的合成作战。

为支撑云与计算产业的商业成功,加强专业能力构建,要清晰知道几个行业,深入进去,做世界最理解它们、服务它们最好的组织,它们就会优先选择我们的华为云,这是我们的任务。公司从机关到一线都做了比较大的组织调整。经过半年多的运作实践,新组织架构促进了一线的资源投入,提升了产业生态等方面的专业能力。但也存在以下问题:一是,云与计算BG应重点抓好华为云平台的建设,抓好产业生态的建设,做大产业空间,同时抓好解决方案与技术支持,建立一支真懂云和计算业务的专业化队伍;EBG作为统一客户界面,要更多贴近客户,充分理解客户需求,强力的推动专业部门打造有竞争力的解决方案。现在一线有的代表处专业化分工过细,接口多了,干部多了,汇报多了,实际干活的人却少了。二是,资源投入增加了,作战效率却降低了。三是,内部沟通成本高,“一线分成两个组织后没感觉有什么好处,两个组织反而会增加很大的沟通成本”;“在政企做了决策以后,再到云那边沟通,两边频繁开会,没有原来那么高效。”。四是,等级森严的组织层级、部门墙,导致分工过细,“铁路警察”各管一段,客户却难受了,本应该团结一致为客户服务的力量存在内卷。

更重要的是,我们现在的IT架构又是围绕着组织架构来构建的,也就是说组织有多碎片化,IT就有多碎片化。现在多个BG的作战流程不同,IT系统当然也不同,连销售管理都拉不通。

这些问题既降低了内部运作效率,也直接影响了客户和伙伴的满意度。我们要在一线形成场景化的合成作战,“坦克”“飞机”“大炮”“机关枪”……都应统一指挥。建议按“作战综合化,能力专业化”的原则对代表处组织进行优化。

七、企业业务要聚焦战略重点,继续做减法,坚持有所为、有所不为。

第一,企业业务要收缩战线,一定要有所为、有所不为,不能面面俱到。原来确定的四个行业,不要再增加扩大作战面,把战略打散就没有战斗力了。因为我们是力量有限的公司,确定要做的项目就一定要做好、做精。我们要抓住一点,标准化的梯次推进,逐渐走向做厚、做多、做强。你们要抓住自己能做的领域,将兵力扑上去,扎扎实实做好,才可能真正找到比别人更好的方案。

第二,我们的队伍建设要明确强调,立足于联接,立足于华为云,但我们要知晓服务对象的工业,要知晓服务对象的Know-How,然后在算法上和别人合作。什么叫工业互联网?首先它的本质应该是工业,比如航空、汽车、交通、钢铁、煤矿……。第二是联接,联接这个产业,我们最熟悉,全部电子工程就是为了联接。第三是人工智能,人工智能又分为数据、算法、算力和Know-How。数据是客户的,有的算法是与合作伙伴合作做的;Know-How是行业、企业他们数十年的摸索积累与千万次验证,反复建模,留下的理论与经验结晶,这是我们最不熟悉的;我们能做的主要是算力这一部分。因此,我们只能做一个支撑平台——“黑土地”,从而支撑上面生长的个性化的应用。我们要做自己能做的事,不要去包打天下,把别人的活给做了,做得很粗糙,也做不好,最后我们就没有战斗力和竞争力。

第三,后续的汇报,首先讨论如何收缩作战面,第二讨论作战模型。我们要讲清楚作战的战略方针,要讲过河的“船”和“桥”,不能“口号治企”。领袖要有架构性思维,领袖的责任是讲明方向、发现问题。比如,部门成长架构是什么,业务成长的架构是什么?哪些事是你一定要做好,做到什么程度?你们要看看电视剧《历史转折中的邓小平》,邓小平就是在关键历史时刻的几个讲话,国家战略就转过来了。领袖要结构性地思考问题,能看见主要矛盾的主要方面,扑上去用“刀子”插进去,就能抢占市场。

报送:董事会成员、监事会成员

主送:全体员工

二〇二〇年十二月三十日

华为企业业务将收缩战线 任正非:聚焦战略重点 继续做减法|公有云

“因为我们是力量有限的公司,确定要做的项目就一定要做好、做精。”

伍洋宇

图片来源:视觉中国图片来源:视觉中国

记者 | 伍洋宇

1月3日消息,日前,华为创始人任正非曾在华为企业业务及云业务汇报会上就“企业业务聚集”问题发言,相关内容被发表在华为心声社区上。

任正非在发言中主要表达了七点核心内容,尤其指出“企业业务要聚焦战略重点,继续做减法,坚持有所为、有所不为。”他认为,华为原来所确定的四个行业,不要再增加扩大作战面,把战略打散便失去了战斗力。

“因为我们是力量有限的公司,确定要做的项目就一定要做好、做精。”他说。

同时,任正非认为华为应当全力以赴抓应用生态建设,像亚马逊一样建立大生态。尽管华为的优势在硬件,但要加强软件、应用生态,不应放弃硬件给华为云带来的优势。

华为应该向微软、亚马逊等大公司学习,但不能简单采取一样的道路。“我们没有那么多钱,他们有用不完的美国股市的钱。我们如何发展,要找出一条路来,而不是简单模仿。”

“我们要研究领先的华为云是由哪些要素组成,这些要素是由哪些核心颗粒的先进而构成竞争能力的。”任正非表示。

以下为发言全文:

按语:“百花齐放,百家争鸣,任总属不太懂的一家。他经过较长时间的调研、访谈,提出了一些粗浅的看法,抛出一块‘粗砖’,供探讨、批评、参考。”

一、正确理解和定位云优先。对内我们优先选择用云方式为客户提供IT基础平台服务,对外就是客户迫切优先选择华为云服务。

我们讲云优先,不是讲华为公司所有领域都以云优先,而仅仅在IT领域要优先实现以下几点:1、面向客户的算力和分布式存储(不含企业存储)需求时要以华为云优先;也就是当客户对服务器、分布式存储、虚拟化、私有云有需求的时候,要引导云服务优先;2、混合云要以云服务的商业模式优先;3、行业解决方案的底座要以华为云优先。

当然我们期望以华为云优先为客户提供服务,但客户不一定会选择我们,只有华为云提供的云服务做到最好,客户才会优先地选择我们。当然,云服务好的基础是华为云平台必须做得好。而不是技术支持人员没有让客户明白我们的云服务是什么,就塞给人家一堆“土豆”;或者“土豆”太多,有些没有用上。我们引导客户数字化,首先引导他们使用华为云提供的云服务。我们的价值观与宗旨,还没有很好地体现在客户利益至上、我们的云服务上,我们还要踏实努力。让客户用电一样方便使用华为的云服务,才是我们的目的。我们要集中优势兵力聚焦在做好我们的华为云平台及其提供的云服务。我们现在存在的问题是一个服务能力、多个责任中心,力量碎片化。华为云首先要在极致性价比、可用性、数据安全性等基础能力上构筑核心竞争力;同时针对所聚焦的行业、聚焦的场景做好使能层,构建好云生态体系,构筑有竞争力的获客能力。

政府、企业上云已成为一种趋势,特别是中小企业应用、大企业的非敏感数据应用、政企的新型创新应用场景,会越来越多地承载在公有云上;另一方面,很多政府企业的核心数据、核心业务仍需承载在自建数据中心或专属云上。自建数据中心也会从简单的虚拟化走向云架构,一般由客户自己进行维护,这些客户同时要求享受公有云的高阶服务能力,这就需要我们的华为云混合云解决方案。专属云本质上依然是公有云,是针对特定客户而建设的公有云,亚马逊建设了GovCloud政府云,只服务于美国政府,由亚马逊进行维护。因此,公有云、专属云和混合云,甚至包括非华为私有云将长期共存,以解决客户的不同需求。因此,华为云解决方案最终形成的结构是:一套技术架构,支持公有云、专属云、混合云等商业形态;两种交易模式,一是卖给客户、产权属于客户、客户自己维护的混合云,二是产权属于华为、由华为维护、客户订阅云服务的公有云(含专属云);三种部署方式,一是部署在客户数据中心里面,与公有云分开运维的私有部署,二是部署在华为建设的数据中心里面,由华为运维;三是部署在客户数据中心里面,作为公有云的延伸,由华为运维。

华为面向客户提供公有云、混合云和“服务器+虚拟化软件”三种产品形态。公有云和混合云要坚持硬件同构,软件架构统一;公有云和混合云要做好客户选择,不要试图满足所有客户的需求。基于“服务器+虚拟化软件”,联合合作伙伴,满足多样性的政企自建数据中心和IT/OT系统的需求。

华为要打造领先的ICT基础设施,要在联接、计算与企业存储和华为云三方面都取得胜利。在继续增强联接的同时,强化软件力量的建设,构建一个好的华为云平台、云生态,把适合上云的行业场景牵引客户优先上华为云,成为政企上公有云的首选。通过客户上华为云,反逼华为的平台进步。我们要将联接、计算与企业存储和华为云有机融合,构筑面向所聚焦的行业场景的行业“智能体”,助力智能升级。

内部统一组织,是靠打胜仗来牵引的,在打胜仗中不断来组合队列。从小交换机开始,从传输开始,从2G无线网开始,从简单的路由器开始……无不是用胜利来牵引。为什么四野的队伍这么彪悍?是因为他们跟着林总一直打胜仗。从东北打到海南岛,从海南岛又打到朝鲜……,他们总信任林总,全部统一在林总的意志中。林彪并没有做多少思想工作和说教,靠胜利言传身教。华为云业务的组织优化,能不能先从点开始,从胜利中总结出经验来。我们不可能简单采取阿里、亚马逊……一样的道路,我们没有那么多钱,他们有用不完的美国股市的钱。我们如何发展,要找出一条路来,而不是简单模仿。

华为云不是我们传统硬件设备的领先优势,开发产品并销售产品,而是华为面向客户商业模式的改变,即由卖产品改变为卖云服务。必须构建卖云服务的能力及支持面向客户提供云服务的运营、运维能力。我们向亚马逊、微软学习的同时,也要将本身30年的网络积累做成云服务市场独有的优势,开创更大的空间,构建差异化特色。

二、我们要研究领先的华为云是由哪些要素组成,这些要素是由哪些核心颗粒的先进而构成竞争能力的。

能不能像存储产品一样建立面向未来领先世界的架构,有哪些关键的短木板、新介质、新算法、新架构甚至新理论等需要突破,组织起各阶、各类的“突击队”,让科学家、专家、工程师提前自由地去研究,找到解决办法。比如,有没有新的先进软件架构、有没有新的工具方法、有没有新的算力架构、有没有新的编排算法、人工智能的算法 …… 等等,一样一样地做好。在算法、算力、核心网、鸿蒙、鲲鹏生态、先进的软件架构/方法和工具以及工具的科学归一化、代码仓统一与优化……,以及人工智能在我们网络平台优化中的应用,一样一样踏踏实实地把这些颗粒做好,以便形成团粒结构的“黑土地”。再把连接这些颗粒的操作系统也做好,方便客户在上面发展。我们要聚焦在关键客户需求上,利用好华为自身内部IT、终端云、GTS云的典型需求,培养一批队伍,这批队伍就在战斗与实践中拥有了理解政企对华为云的需求;然后一部分人再深入去理解支持万物生长的云是需要什么样的“黑土地”,“黑土地”应具备哪些条件才能让万物生长。“黑土地”这个词是徐直军发明的,他应诠释一下。

技术架构要保持持续性,专家团队决策体系的迭代也要科学稳定,行政主官不要干预技术决策。软件架构不是一蹴而就的,都是持续优化的发展,我们公司的软件是不错,但要进入直接竞争领域,要超越对手,就需要不断地改革。十年来我们的混合云技术架构经过了几次反复,导致时间上的浪费。

最底层的技术架构是最核心的,需要高手。底层架构的开放性、扩展性、稳定性、持久性、安全性、效率,决定了后续软件的发展潜力、研发效率。高级专家团队,人少而精,事少而明,有利于冷静思考,他们要有长期稳定的担当,不要草率地换人。

三、将来所有应用都会长在云土地上,但现在还不是,如何建成“黑土地”是我们努力的任务,应一步一步来。

经过多年的努力,华为云上线了200多个服务,发展了150多万开发者和近2万个合作伙伴,已初具规模,具备了更大方向发展的基础。我们现在讨论的是如何抓住政企数字化的机遇,在互联网、政企两个赛道上都获得更好的发展,达到世界领先。

首先要肯定我们的华为云平台是基本可用的,多年的努力没有白费。我们现在讨论的是在新的场景下(5G、800G、人工智能……)高速社会下如何进步,有没有机会达到世界先进,甚至领先。传统互联网公司在政企场景下有困难,在新形势下,我们有机会,突破点在哪儿。

新的一年里,我们在软件的架构、方法和工具上要加大人才投入。敢于引进大架构师、全球软件大赛的优秀人才,努力从我们的队伍中培养造就各级各类各阶的架构师,根据能力、贡献及时提拔他们,职级、薪酬也要及时匹配。云平台、云生态要向先进的公司学习,不要简单模仿。努力在平台架构中,加大优化的力量。我们是一个传统的硬件先进的公司,世界上转型为软件先进公司的例子还没有,我们的困难是可以想象的。如何建立客户喜欢的“黑土地”,如何让伙伴生态生机勃勃,如何保证软件能扎到根,避免被切断的风险。

四、华为云对我司,既是一个产品提供,也是一个运营平台。质量与敏捷的运维能力是关键的要素。

硬件资源的池化、软件分布化、运维敏捷的自动化与智能化、服务的多样性……,我们是向亚马逊学习,还是向微软学习?我认为我们都应该学习。面向行业客户提供云服务应该走微软的道路,优先为大行业、大企业服务的道路,聚焦深耕几个关键行业,打造“黑土地”。我们耕耘企业业务多年,有一个庞大的企业销售服务队伍,有一定的基础,联合客户、行业领先的应用开发商和系统集成商等生态伙伴,开展联合创新,积累和沉淀行业的关键知识资产,这样好的经验不要丢掉,每年做好两、三个行业,几年后最终能达到几个、十几个行业,就是不得了!微软就是通过与客户的联合创新,持续构筑了竞争优势。我们要与关键客户建立联合创新实验室,把一些有前途、有大需求的颗粒抽出来,组成以全要素、全业务、全编成,拥有独立作战能力与权力的“军团”。我们也要学习亚马逊,把IAAS、PAAS做好,我们是有基础的。我们这么多年积累的知识、能力、经验,是有可能把云基础平台即“黑土地”做好的,发挥联接+计算的优势到极致。我们聚焦在一、两个行业,搞清它的经验模型与算法,切实在行业打造有领先的能力。让客户接受我们。例如Oracle以一个数据库就占领了全球大部分市场。有所为、有所不为,聚焦客户成功,不要内战内行、外战外行。

五、我们全力以赴抓应用生态建设,像亚马逊一样建立大生态。没有应用,华为云就可能死掉。

移动互联网应用、企业应用、政府应用、煤矿应用、机场应用、平安应用、GTS应用、公司内部IT应用,都是我们生态发展的机会窗。终端云的良好发展给我们做了榜样,南研所的弟兄们重现了英雄本色。当前生态伙伴调用接口的管理是比较突出的问题,也是生态型业务发展的最核心瓶颈,我们当前从管理意识、流程到组织保障都不够。我们一定要建立优良的架构,简化内部的消耗,我们一定要实现敏捷优质服务。我们坚持为客户创造价值,敏捷的为客户服务。利用好华为自身内部的IT、终端云、GTS云的典型需求,服务好内部客户,培养一批队伍,这批队伍就有理解政企对云的需求。现在内部客户的体验有待加强,不要浪费了需求的价值。

阿里云、腾讯云、AWS推出越来越多的软硬融合的设备,华为的优势在硬件,我们要加强软件、应用生态,不应放弃硬件给华为云带来的优势。保存底层架构的稳定性与高效率,发挥联接+计算的综合优势,持续迭代优化Ⅰ(IAAS)层架构,并牵引计算、存储、网络等Ⅰ层面向云场景的进一步创新。

六、云BG与EBG的关系:“作战综合化,能力专业化”,企业业务和云与计算业务应按这个原则对一线作战及组织进行优化,提升一线效率,最终要形成场景化的合成作战。

为支撑云与计算产业的商业成功,加强专业能力构建,要清晰知道几个行业,深入进去,做世界最理解它们、服务它们最好的组织,它们就会优先选择我们的华为云,这是我们的任务。公司从机关到一线都做了比较大的组织调整。经过半年多的运作实践,新组织架构促进了一线的资源投入,提升了产业生态等方面的专业能力。但也存在以下问题:一是,云与计算BG应重点抓好华为云平台的建设,抓好产业生态的建设,做大产业空间,同时抓好解决方案与技术支持,建立一支真懂云和计算业务的专业化队伍;EBG作为统一客户界面,要更多贴近客户,充分理解客户需求,强力的推动专业部门打造有竞争力的解决方案。现在一线有的代表处专业化分工过细,接口多了,干部多了,汇报多了,实际干活的人却少了。二是,资源投入增加了,作战效率却降低了。三是,内部沟通成本高,“一线分成两个组织后没感觉有什么好处,两个组织反而会增加很大的沟通成本”;“在政企做了决策以后,再到云那边沟通,两边频繁开会,没有原来那么高效。”。四是,等级森严的组织层级、部门墙,导致分工过细,“铁路警察”各管一段,客户却难受了,本应该团结一致为客户服务的力量存在内卷。

更重要的是,我们现在的IT架构又是围绕着组织架构来构建的,也就是说组织有多碎片化,IT就有多碎片化。现在多个BG的作战流程不同,IT系统当然也不同,连销售管理都拉不通。

这些问题既降低了内部运作效率,也直接影响了客户和伙伴的满意度。我们要在一线形成场景化的合成作战,“坦克”“飞机”“大炮”“机关枪”……都应统一指挥。建议按“作战综合化,能力专业化”的原则对代表处组织进行优化。

七、企业业务要聚焦战略重点,继续做减法,坚持有所为、有所不为。

第一,企业业务要收缩战线,一定要有所为、有所不为,不能面面俱到。原来确定的四个行业,不要再增加扩大作战面,把战略打散就没有战斗力了。因为我们是力量有限的公司,确定要做的项目就一定要做好、做精。我们要抓住一点,标准化的梯次推进,逐渐走向做厚、做多、做强。你们要抓住自己能做的领域,将兵力扑上去,扎扎实实做好,才可能真正找到比别人更好的方案。

第二,我们的队伍建设要明确强调,立足于联接,立足于华为云,但我们要知晓服务对象的工业,要知晓服务对象的Know-How,然后在算法上和别人合作。什么叫工业互联网?首先它的本质应该是工业,比如航空、汽车、交通、钢铁、煤矿……。第二是联接,联接这个产业,我们最熟悉,全部电子工程就是为了联接。第三是人工智能,人工智能又分为数据、算法、算力和Know-How。数据是客户的,有的算法是与合作伙伴合作做的;Know-How是行业、企业他们数十年的摸索积累与千万次验证,反复建模,留下的理论与经验结晶,这是我们最不熟悉的;我们能做的主要是算力这一部分。因此,我们只能做一个支撑平台——“黑土地”,从而支撑上面生长的个性化的应用。我们要做自己能做的事,不要去包打天下,把别人的活给做了,做得很粗糙,也做不好,最后我们就没有战斗力和竞争力。

第三,后续的汇报,首先讨论如何收缩作战面,第二讨论作战模型。我们要讲清楚作战的战略方针,要讲过河的“船”和“桥”,不能“口号治企”。领袖要有架构性思维,领袖的责任是讲明方向、发现问题。比如,部门成长架构是什么,业务成长的架构是什么?哪些事是你一定要做好,做到什么程度?你们要看看电视剧《历史转折中的邓小平》,邓小平就是在关键历史时刻的几个讲话,国家战略就转过来了。领袖要结构性地思考问题,能看见主要矛盾的主要方面,扑上去用“刀子”插进去,就能抢占市场。

报送:董事会成员、监事会成员

主送:全体员工

二〇二〇年十二月三十日

华为要收缩企业业务 任正非:华为不可能简单学阿里、亚马逊|混合云

原标题:华为要收缩企业业务!任正非内部重磅发言:华为不可能简单学阿里、亚马逊,他们有美国股市用不完的钱!

来源:证券时报·e公司

辞旧迎新之际,华为创始人任正非此前在华为企业业务及云业务汇报会上的发言于华为心声社区曝光。

任正非指出,华为企业业务要聚焦战略重点,继续做减法,收缩企业业务做战线,认真弄清楚做作战模型,“一定要有所为、有所不为,不能面面俱到”。

他指出,华为云要研究华为云由哪些要素构成,华为云不是公司传统硬件设备的领先优势,开发产品并销售产品,而是华为面向客户商业模式的改变,即由卖产品改变为卖云服务。

“必须构建卖云服务的能力及支持面向客户提供云服务的运营、运维能力。我们向亚马逊、微软学习的同时,也要将本身30年的网络积累做成云服务市场独有的优势,开创更大的空间,构建差异化特色。”任正非说。

以下是发言全文:

按语:“百花齐放,百家争鸣,任总属不太懂的一家。他经过较长时间的调研、访谈,提出了一些粗浅的看法,抛出一块‘粗砖’,供探讨、批评、参考。”

一、正确理解和定位云优先。对内我们优先选择用云方式为客户提供IT基础平台服务,对外就是客户迫切优先选择华为云服务。

我们讲云优先,不是讲华为公司所有领域都以云优先,而仅仅在IT领域要优先实现以下几点:1、面向客户的算力和分布式存储(不含企业存储)需求时要以华为云优先;也就是当客户对服务器、分布式存储、虚拟化、私有云有需求的时候,要引导云服务优先;2、混合云要以云服务的商业模式优先;3、行业解决方案的底座要以华为云优先。

当然我们期望以华为云优先为客户提供服务,但客户不一定会选择我们,只有华为云提供的云服务做到最好,客户才会优先地选择我们。当然,云服务好的基础是华为云平台必须做得好。而不是技术支持人员没有让客户明白我们的云服务是什么,就塞给人家一堆“土豆”;或者“土豆”太多,有些没有用上。我们引导客户数字化,首先引导他们使用华为云提供的云服务。我们的价值观与宗旨,还没有很好地体现在客户利益至上、我们的云服务上,我们还要踏实努力。让客户用电一样方便使用华为的云服务,才是我们的目的。我们要集中优势兵力聚焦在做好我们的华为云平台及其提供的云服务。我们现在存在的问题是一个服务能力、多个责任中心,力量碎片化。华为云首先要在极致性价比、可用性、数据安全性等基础能力上构筑核心竞争力;同时针对所聚焦的行业、聚焦的场景做好使能层,构建好云生态体系,构筑有竞争力的获客能力。

政府、企业上云已成为一种趋势,特别是中小企业应用、大企业的非敏感数据应用、政企的新型创新应用场景,会越来越多地承载在公有云上;另一方面,很多政府企业的核心数据、核心业务仍需承载在自建数据中心或专属云上。自建数据中心也会从简单的虚拟化走向云架构,一般由客户自己进行维护,这些客户同时要求享受公有云的高阶服务能力,这就需要我们的华为云混合云解决方案。专属云本质上依然是公有云,是针对特定客户而建设的公有云,亚马逊建设了GovCloud政府云,只服务于美国政府,由亚马逊进行维护。因此,公有云、专属云和混合云,甚至包括非华为私有云将长期共存,以解决客户的不同需求。因此,华为云解决方案最终形成的结构是:一套技术架构,支持公有云、专属云、混合云等商业形态;两种交易模式,一是卖给客户、产权属于客户、客户自己维护的混合云,二是产权属于华为、由华为维护、客户订阅云服务的公有云(含专属云);三种部署方式,一是部署在客户数据中心里面,与公有云分开运维的私有部署,二是部署在华为建设的数据中心里面,由华为运维;三是部署在客户数据中心里面,作为公有云的延伸,由华为运维。

华为面向客户提供公有云、混合云和“服务器+虚拟化软件”三种产品形态。公有云和混合云要坚持硬件同构,软件架构统一;公有云和混合云要做好客户选择,不要试图满足所有客户的需求。基于“服务器+虚拟化软件”,联合合作伙伴,满足多样性的政企自建数据中心和IT/OT系统的需求。

华为要打造领先的ICT基础设施,要在联接、计算与企业存储和华为云三方面都取得胜利。在继续增强联接的同时,强化软件力量的建设,构建一个好的华为云平台、云生态,把适合上云的行业场景牵引客户优先上华为云,成为政企上公有云的首选。通过客户上华为云,反逼华为的平台进步。我们要将联接、计算与企业存储和华为云有机融合,构筑面向所聚焦的行业场景的行业“智能体”,助力智能升级。

内部统一组织,是靠打胜仗来牵引的,在打胜仗中不断来组合队列。从小交换机开始,从传输开始,从2G无线网开始,从简单的路由器开始……无不是用胜利来牵引。为什么四野的队伍这么彪悍?是因为他们跟着林总一直打胜仗。从东北打到海南岛,从海南岛又打到朝鲜……,他们总信任林总,全部统一在林总的意志中。林彪并没有做多少思想工作和说教,靠胜利言传身教。华为云业务的组织优化,能不能先从点开始,从胜利中总结出经验来。我们不可能简单采取阿里、亚马逊……一样的道路,我们没有那么多钱,他们有用不完的美国股市的钱。我们如何发展,要找出一条路来,而不是简单模仿。

华为云不是我们传统硬件设备的领先优势,开发产品并销售产品,而是华为面向客户商业模式的改变,即由卖产品改变为卖云服务。必须构建卖云服务的能力及支持面向客户提供云服务的运营、运维能力。我们向亚马逊、微软学习的同时,也要将本身30年的网络积累做成云服务市场独有的优势,开创更大的空间,构建差异化特色。

二、我们要研究领先的华为云是由哪些要素组成,这些要素是由哪些核心颗粒的先进而构成竞争能力的。

能不能像存储产品一样建立面向未来领先世界的架构,有哪些关键的短木板、新介质、新算法、新架构甚至新理论等需要突破,组织起各阶、各类的“突击队”,让科学家、专家、工程师提前自由地去研究,找到解决办法。比如,有没有新的先进软件架构、有没有新的工具方法、有没有新的算力架构、有没有新的编排算法、人工智能的算法 …… 等等,一样一样地做好。在算法、算力、核心网、鸿蒙、鲲鹏生态、先进的软件架构/方法和工具以及工具的科学归一化、代码仓统一与优化……,以及人工智能在我们网络平台优化中的应用,一样一样踏踏实实地把这些颗粒做好,以便形成团粒结构的“黑土地”。再把连接这些颗粒的操作系统也做好,方便客户在上面发展。我们要聚焦在关键客户需求上,利用好华为自身内部IT、终端云、GTS云的典型需求,培养一批队伍,这批队伍就在战斗与实践中拥有了理解政企对华为云的需求;然后一部分人再深入去理解支持万物生长的云是需要什么样的“黑土地”,“黑土地”应具备哪些条件才能让万物生长。“黑土地”这个词是徐直军发明的,他应诠释一下。

技术架构要保持持续性,专家团队决策体系的迭代也要科学稳定,行政主官不要干预技术决策。软件架构不是一蹴而就的,都是持续优化的发展,我们公司的软件是不错,但要进入直接竞争领域,要超越对手,就需要不断地改革。十年来我们的混合云技术架构经过了几次反复,导致时间上的浪费。

最底层的技术架构是最核心的,需要高手。底层架构的开放性、扩展性、稳定性、持久性、安全性、效率,决定了后续软件的发展潜力、研发效率。高级专家团队,人少而精,事少而明,有利于冷静思考,他们要有长期稳定的担当,不要草率地换人。

三、将来所有应用都会长在云土地上,但现在还不是,如何建成“黑土地”是我们努力的任务,应一步一步来。

经过多年的努力,华为云上线了200多个服务,发展了150多万开发者和近2万个合作伙伴,已初具规模,具备了更大方向发展的基础。我们现在讨论的是如何抓住政企数字化的机遇,在互联网、政企两个赛道上都获得更好的发展,达到世界领先。

首先要肯定我们的华为云平台是基本可用的,多年的努力没有白费。我们现在讨论的是在新的场景下(5G、800G、人工智能……)高速社会下如何进步,有没有机会达到世界先进,甚至领先。传统互联网公司在政企场景下有困难,在新形势下,我们有机会,突破点在哪儿。

新的一年里,我们在软件的架构、方法和工具上要加大人才投入。敢于引进大架构师、全球软件大赛的优秀人才,努力从我们的队伍中培养造就各级各类各阶的架构师,根据能力、贡献及时提拔他们,职级、薪酬也要及时匹配。云平台、云生态要向先进的公司学习,不要简单模仿。努力在平台架构中,加大优化的力量。我们是一个传统的硬件先进的公司,世界上转型为软件先进公司的例子还没有,我们的困难是可以想象的。如何建立客户喜欢的“黑土地”,如何让伙伴生态生机勃勃,如何保证软件能扎到根,避免被切断的风险。

四、华为云对我司,既是一个产品提供,也是一个运营平台。质量与敏捷的运维能力是关键的要素。

硬件资源的池化、软件分布化、运维敏捷的自动化与智能化、服务的多样性……,我们是向亚马逊学习,还是向微软学习?我认为我们都应该学习。面向行业客户提供云服务应该走微软的道路,优先为大行业、大企业服务的道路,聚焦深耕几个关键行业,打造“黑土地”。我们耕耘企业业务多年,有一个庞大的企业销售服务队伍,有一定的基础,联合客户、行业领先的应用开发商和系统集成商等生态伙伴,开展联合创新,积累和沉淀行业的关键知识资产,这样好的经验不要丢掉,每年做好两、三个行业,几年后最终能达到几个、十几个行业,就是不得了!微软就是通过与客户的联合创新,持续构筑了竞争优势。我们要与关键客户建立联合创新实验室,把一些有前途、有大需求的颗粒抽出来,组成以全要素、全业务、全编成,拥有独立作战能力与权力的“军团”。我们也要学习亚马逊,把IAAS、PAAS做好,我们是有基础的。我们这么多年积累的知识、能力、经验,是有可能把云基础平台即“黑土地”做好的,发挥联接+计算的优势到极致。我们聚焦在一、两个行业,搞清它的经验模型与算法,切实在行业打造有领先的能力。让客户接受我们。例如Oracle以一个数据库就占领了全球大部分市场。有所为、有所不为,聚焦客户成功,不要内战内行、外战外行。

五、我们全力以赴抓应用生态建设,像亚马逊一样建立大生态。没有应用,华为云就可能死掉。

移动互联网应用、企业应用、政府应用、煤矿应用、机场应用、平安应用、GTS应用、公司内部IT应用,都是我们生态发展的机会窗。终端云的良好发展给我们做了榜样,南研所的弟兄们重现了英雄本色。当前生态伙伴调用接口的管理是比较突出的问题,也是生态型业务发展的最核心瓶颈,我们当前从管理意识、流程到组织保障都不够。我们一定要建立优良的架构,简化内部的消耗,我们一定要实现敏捷优质服务。我们坚持为客户创造价值,敏捷的为客户服务。利用好华为自身内部的IT、终端云、GTS云的典型需求,服务好内部客户,培养一批队伍,这批队伍就有理解政企对云的需求。现在内部客户的体验有待加强,不要浪费了需求的价值。

阿里云、腾讯云、AWS推出越来越多的软硬融合的设备,华为的优势在硬件,我们要加强软件、应用生态,不应放弃硬件给华为云带来的优势。保存底层架构的稳定性与高效率,发挥联接+计算的综合优势,持续迭代优化Ⅰ(IAAS)层架构,并牵引计算、存储、网络等Ⅰ层面向云场景的进一步创新。

六、云BG与EBG的关系:“作战综合化,能力专业化”,企业业务和云与计算业务应按这个原则对一线作战及组织进行优化,提升一线效率,最终要形成场景化的合成作战。

为支撑云与计算产业的商业成功,加强专业能力构建,要清晰知道几个行业,深入进去,做世界最理解它们、服务它们最好的组织,它们就会优先选择我们的华为云,这是我们的任务。公司从机关到一线都做了比较大的组织调整。经过半年多的运作实践,新组织架构促进了一线的资源投入,提升了产业生态等方面的专业能力。但也存在以下问题:一是,云与计算BG应重点抓好华为云平台的建设,抓好产业生态的建设,做大产业空间,同时抓好解决方案与技术支持,建立一支真懂云和计算业务的专业化队伍;EBG作为统一客户界面,要更多贴近客户,充分理解客户需求,强力的推动专业部门打造有竞争力的解决方案。现在一线有的代表处专业化分工过细,接口多了,干部多了,汇报多了,实际干活的人却少了。二是,资源投入增加了,作战效率却降低了。三是,内部沟通成本高,“一线分成两个组织后没感觉有什么好处,两个组织反而会增加很大的沟通成本”;“在政企做了决策以后,再到云那边沟通,两边频繁开会,没有原来那么高效。”。四是,等级森严的组织层级、部门墙,导致分工过细,“铁路警察”各管一段,客户却难受了,本应该团结一致为客户服务的力量存在内卷。

更重要的是,我们现在的IT架构又是围绕着组织架构来构建的,也就是说组织有多碎片化,IT就有多碎片化。现在多个BG的作战流程不同,IT系统当然也不同,连销售管理都拉不通。

这些问题既降低了内部运作效率,也直接影响了客户和伙伴的满意度。我们要在一线形成场景化的合成作战,“坦克”“飞机”“大炮”“机关枪”……都应统一指挥。建议按“作战综合化,能力专业化”的原则对代表处组织进行优化。

七、企业业务要聚焦战略重点,继续做减法,坚持有所为、有所不为。

第一,企业业务要收缩战线,一定要有所为、有所不为,不能面面俱到。原来确定的四个行业,不要再增加扩大作战面,把战略打散就没有战斗力了。因为我们是力量有限的公司,确定要做的项目就一定要做好、做精。我们要抓住一点,标准化的梯次推进,逐渐走向做厚、做多、做强。你们要抓住自己能做的领域,将兵力扑上去,扎扎实实做好,才可能真正找到比别人更好的方案。

第二,我们的队伍建设要明确强调,立足于联接,立足于华为云,但我们要知晓服务对象的工业,要知晓服务对象的Know-How,然后在算法上和别人合作。什么叫工业互联网?首先它的本质应该是工业,比如航空、汽车、交通、钢铁、煤矿……。第二是联接,联接这个产业,我们最熟悉,全部电子工程就是为了联接。第三是人工智能,人工智能又分为数据、算法、算力和Know-How。数据是客户的,有的算法是与合作伙伴合作做的;Know-How是行业、企业他们数十年的摸索积累与千万次验证,反复建模,留下的理论与经验结晶,这是我们最不熟悉的;我们能做的主要是算力这一部分。因此,我们只能做一个支撑平台——“黑土地”,从而支撑上面生长的个性化的应用。我们要做自己能做的事,不要去包打天下,把别人的活给做了,做得很粗糙,也做不好,最后我们就没有战斗力和竞争力。

第三,后续的汇报,首先讨论如何收缩作战面,第二讨论作战模型。我们要讲清楚作战的战略方针,要讲过河的“船”和“桥”,不能“口号治企”。领袖要有架构性思维,领袖的责任是讲明方向、发现问题。比如,部门成长架构是什么,业务成长的架构是什么?哪些事是你一定要做好,做到什么程度?你们要看看电视剧《历史转折中的邓小平》,邓小平就是在关键历史时刻的几个讲话,国家战略就转过来了。领袖要结构性地思考问题,能看见主要矛盾的主要方面,扑上去用“刀子”插进去,就能抢占市场。

报送:董事会成员、监事会成员

主送:全体员工

二〇二〇年十二月三十日

华为要收缩企业业务 任正非:华为不可能简单学阿里、亚马逊|混合云

原标题:华为要收缩企业业务!任正非内部重磅发言:华为不可能简单学阿里、亚马逊,他们有美国股市用不完的钱!

来源:证券时报·e公司

辞旧迎新之际,华为创始人任正非此前在华为企业业务及云业务汇报会上的发言于华为心声社区曝光。

任正非指出,华为企业业务要聚焦战略重点,继续做减法,收缩企业业务做战线,认真弄清楚做作战模型,“一定要有所为、有所不为,不能面面俱到”。

他指出,华为云要研究华为云由哪些要素构成,华为云不是公司传统硬件设备的领先优势,开发产品并销售产品,而是华为面向客户商业模式的改变,即由卖产品改变为卖云服务。

“必须构建卖云服务的能力及支持面向客户提供云服务的运营、运维能力。我们向亚马逊、微软学习的同时,也要将本身30年的网络积累做成云服务市场独有的优势,开创更大的空间,构建差异化特色。”任正非说。

以下是发言全文:

按语:“百花齐放,百家争鸣,任总属不太懂的一家。他经过较长时间的调研、访谈,提出了一些粗浅的看法,抛出一块‘粗砖’,供探讨、批评、参考。”

一、正确理解和定位云优先。对内我们优先选择用云方式为客户提供IT基础平台服务,对外就是客户迫切优先选择华为云服务。

我们讲云优先,不是讲华为公司所有领域都以云优先,而仅仅在IT领域要优先实现以下几点:1、面向客户的算力和分布式存储(不含企业存储)需求时要以华为云优先;也就是当客户对服务器、分布式存储、虚拟化、私有云有需求的时候,要引导云服务优先;2、混合云要以云服务的商业模式优先;3、行业解决方案的底座要以华为云优先。

当然我们期望以华为云优先为客户提供服务,但客户不一定会选择我们,只有华为云提供的云服务做到最好,客户才会优先地选择我们。当然,云服务好的基础是华为云平台必须做得好。而不是技术支持人员没有让客户明白我们的云服务是什么,就塞给人家一堆“土豆”;或者“土豆”太多,有些没有用上。我们引导客户数字化,首先引导他们使用华为云提供的云服务。我们的价值观与宗旨,还没有很好地体现在客户利益至上、我们的云服务上,我们还要踏实努力。让客户用电一样方便使用华为的云服务,才是我们的目的。我们要集中优势兵力聚焦在做好我们的华为云平台及其提供的云服务。我们现在存在的问题是一个服务能力、多个责任中心,力量碎片化。华为云首先要在极致性价比、可用性、数据安全性等基础能力上构筑核心竞争力;同时针对所聚焦的行业、聚焦的场景做好使能层,构建好云生态体系,构筑有竞争力的获客能力。

政府、企业上云已成为一种趋势,特别是中小企业应用、大企业的非敏感数据应用、政企的新型创新应用场景,会越来越多地承载在公有云上;另一方面,很多政府企业的核心数据、核心业务仍需承载在自建数据中心或专属云上。自建数据中心也会从简单的虚拟化走向云架构,一般由客户自己进行维护,这些客户同时要求享受公有云的高阶服务能力,这就需要我们的华为云混合云解决方案。专属云本质上依然是公有云,是针对特定客户而建设的公有云,亚马逊建设了GovCloud政府云,只服务于美国政府,由亚马逊进行维护。因此,公有云、专属云和混合云,甚至包括非华为私有云将长期共存,以解决客户的不同需求。因此,华为云解决方案最终形成的结构是:一套技术架构,支持公有云、专属云、混合云等商业形态;两种交易模式,一是卖给客户、产权属于客户、客户自己维护的混合云,二是产权属于华为、由华为维护、客户订阅云服务的公有云(含专属云);三种部署方式,一是部署在客户数据中心里面,与公有云分开运维的私有部署,二是部署在华为建设的数据中心里面,由华为运维;三是部署在客户数据中心里面,作为公有云的延伸,由华为运维。

华为面向客户提供公有云、混合云和“服务器+虚拟化软件”三种产品形态。公有云和混合云要坚持硬件同构,软件架构统一;公有云和混合云要做好客户选择,不要试图满足所有客户的需求。基于“服务器+虚拟化软件”,联合合作伙伴,满足多样性的政企自建数据中心和IT/OT系统的需求。

华为要打造领先的ICT基础设施,要在联接、计算与企业存储和华为云三方面都取得胜利。在继续增强联接的同时,强化软件力量的建设,构建一个好的华为云平台、云生态,把适合上云的行业场景牵引客户优先上华为云,成为政企上公有云的首选。通过客户上华为云,反逼华为的平台进步。我们要将联接、计算与企业存储和华为云有机融合,构筑面向所聚焦的行业场景的行业“智能体”,助力智能升级。

内部统一组织,是靠打胜仗来牵引的,在打胜仗中不断来组合队列。从小交换机开始,从传输开始,从2G无线网开始,从简单的路由器开始……无不是用胜利来牵引。为什么四野的队伍这么彪悍?是因为他们跟着林总一直打胜仗。从东北打到海南岛,从海南岛又打到朝鲜……,他们总信任林总,全部统一在林总的意志中。林彪并没有做多少思想工作和说教,靠胜利言传身教。华为云业务的组织优化,能不能先从点开始,从胜利中总结出经验来。我们不可能简单采取阿里、亚马逊……一样的道路,我们没有那么多钱,他们有用不完的美国股市的钱。我们如何发展,要找出一条路来,而不是简单模仿。

华为云不是我们传统硬件设备的领先优势,开发产品并销售产品,而是华为面向客户商业模式的改变,即由卖产品改变为卖云服务。必须构建卖云服务的能力及支持面向客户提供云服务的运营、运维能力。我们向亚马逊、微软学习的同时,也要将本身30年的网络积累做成云服务市场独有的优势,开创更大的空间,构建差异化特色。

二、我们要研究领先的华为云是由哪些要素组成,这些要素是由哪些核心颗粒的先进而构成竞争能力的。

能不能像存储产品一样建立面向未来领先世界的架构,有哪些关键的短木板、新介质、新算法、新架构甚至新理论等需要突破,组织起各阶、各类的“突击队”,让科学家、专家、工程师提前自由地去研究,找到解决办法。比如,有没有新的先进软件架构、有没有新的工具方法、有没有新的算力架构、有没有新的编排算法、人工智能的算法 …… 等等,一样一样地做好。在算法、算力、核心网、鸿蒙、鲲鹏生态、先进的软件架构/方法和工具以及工具的科学归一化、代码仓统一与优化……,以及人工智能在我们网络平台优化中的应用,一样一样踏踏实实地把这些颗粒做好,以便形成团粒结构的“黑土地”。再把连接这些颗粒的操作系统也做好,方便客户在上面发展。我们要聚焦在关键客户需求上,利用好华为自身内部IT、终端云、GTS云的典型需求,培养一批队伍,这批队伍就在战斗与实践中拥有了理解政企对华为云的需求;然后一部分人再深入去理解支持万物生长的云是需要什么样的“黑土地”,“黑土地”应具备哪些条件才能让万物生长。“黑土地”这个词是徐直军发明的,他应诠释一下。

技术架构要保持持续性,专家团队决策体系的迭代也要科学稳定,行政主官不要干预技术决策。软件架构不是一蹴而就的,都是持续优化的发展,我们公司的软件是不错,但要进入直接竞争领域,要超越对手,就需要不断地改革。十年来我们的混合云技术架构经过了几次反复,导致时间上的浪费。

最底层的技术架构是最核心的,需要高手。底层架构的开放性、扩展性、稳定性、持久性、安全性、效率,决定了后续软件的发展潜力、研发效率。高级专家团队,人少而精,事少而明,有利于冷静思考,他们要有长期稳定的担当,不要草率地换人。

三、将来所有应用都会长在云土地上,但现在还不是,如何建成“黑土地”是我们努力的任务,应一步一步来。

经过多年的努力,华为云上线了200多个服务,发展了150多万开发者和近2万个合作伙伴,已初具规模,具备了更大方向发展的基础。我们现在讨论的是如何抓住政企数字化的机遇,在互联网、政企两个赛道上都获得更好的发展,达到世界领先。

首先要肯定我们的华为云平台是基本可用的,多年的努力没有白费。我们现在讨论的是在新的场景下(5G、800G、人工智能……)高速社会下如何进步,有没有机会达到世界先进,甚至领先。传统互联网公司在政企场景下有困难,在新形势下,我们有机会,突破点在哪儿。

新的一年里,我们在软件的架构、方法和工具上要加大人才投入。敢于引进大架构师、全球软件大赛的优秀人才,努力从我们的队伍中培养造就各级各类各阶的架构师,根据能力、贡献及时提拔他们,职级、薪酬也要及时匹配。云平台、云生态要向先进的公司学习,不要简单模仿。努力在平台架构中,加大优化的力量。我们是一个传统的硬件先进的公司,世界上转型为软件先进公司的例子还没有,我们的困难是可以想象的。如何建立客户喜欢的“黑土地”,如何让伙伴生态生机勃勃,如何保证软件能扎到根,避免被切断的风险。

四、华为云对我司,既是一个产品提供,也是一个运营平台。质量与敏捷的运维能力是关键的要素。

硬件资源的池化、软件分布化、运维敏捷的自动化与智能化、服务的多样性……,我们是向亚马逊学习,还是向微软学习?我认为我们都应该学习。面向行业客户提供云服务应该走微软的道路,优先为大行业、大企业服务的道路,聚焦深耕几个关键行业,打造“黑土地”。我们耕耘企业业务多年,有一个庞大的企业销售服务队伍,有一定的基础,联合客户、行业领先的应用开发商和系统集成商等生态伙伴,开展联合创新,积累和沉淀行业的关键知识资产,这样好的经验不要丢掉,每年做好两、三个行业,几年后最终能达到几个、十几个行业,就是不得了!微软就是通过与客户的联合创新,持续构筑了竞争优势。我们要与关键客户建立联合创新实验室,把一些有前途、有大需求的颗粒抽出来,组成以全要素、全业务、全编成,拥有独立作战能力与权力的“军团”。我们也要学习亚马逊,把IAAS、PAAS做好,我们是有基础的。我们这么多年积累的知识、能力、经验,是有可能把云基础平台即“黑土地”做好的,发挥联接+计算的优势到极致。我们聚焦在一、两个行业,搞清它的经验模型与算法,切实在行业打造有领先的能力。让客户接受我们。例如Oracle以一个数据库就占领了全球大部分市场。有所为、有所不为,聚焦客户成功,不要内战内行、外战外行。

五、我们全力以赴抓应用生态建设,像亚马逊一样建立大生态。没有应用,华为云就可能死掉。

移动互联网应用、企业应用、政府应用、煤矿应用、机场应用、平安应用、GTS应用、公司内部IT应用,都是我们生态发展的机会窗。终端云的良好发展给我们做了榜样,南研所的弟兄们重现了英雄本色。当前生态伙伴调用接口的管理是比较突出的问题,也是生态型业务发展的最核心瓶颈,我们当前从管理意识、流程到组织保障都不够。我们一定要建立优良的架构,简化内部的消耗,我们一定要实现敏捷优质服务。我们坚持为客户创造价值,敏捷的为客户服务。利用好华为自身内部的IT、终端云、GTS云的典型需求,服务好内部客户,培养一批队伍,这批队伍就有理解政企对云的需求。现在内部客户的体验有待加强,不要浪费了需求的价值。

阿里云、腾讯云、AWS推出越来越多的软硬融合的设备,华为的优势在硬件,我们要加强软件、应用生态,不应放弃硬件给华为云带来的优势。保存底层架构的稳定性与高效率,发挥联接+计算的综合优势,持续迭代优化Ⅰ(IAAS)层架构,并牵引计算、存储、网络等Ⅰ层面向云场景的进一步创新。

六、云BG与EBG的关系:“作战综合化,能力专业化”,企业业务和云与计算业务应按这个原则对一线作战及组织进行优化,提升一线效率,最终要形成场景化的合成作战。

为支撑云与计算产业的商业成功,加强专业能力构建,要清晰知道几个行业,深入进去,做世界最理解它们、服务它们最好的组织,它们就会优先选择我们的华为云,这是我们的任务。公司从机关到一线都做了比较大的组织调整。经过半年多的运作实践,新组织架构促进了一线的资源投入,提升了产业生态等方面的专业能力。但也存在以下问题:一是,云与计算BG应重点抓好华为云平台的建设,抓好产业生态的建设,做大产业空间,同时抓好解决方案与技术支持,建立一支真懂云和计算业务的专业化队伍;EBG作为统一客户界面,要更多贴近客户,充分理解客户需求,强力的推动专业部门打造有竞争力的解决方案。现在一线有的代表处专业化分工过细,接口多了,干部多了,汇报多了,实际干活的人却少了。二是,资源投入增加了,作战效率却降低了。三是,内部沟通成本高,“一线分成两个组织后没感觉有什么好处,两个组织反而会增加很大的沟通成本”;“在政企做了决策以后,再到云那边沟通,两边频繁开会,没有原来那么高效。”。四是,等级森严的组织层级、部门墙,导致分工过细,“铁路警察”各管一段,客户却难受了,本应该团结一致为客户服务的力量存在内卷。

更重要的是,我们现在的IT架构又是围绕着组织架构来构建的,也就是说组织有多碎片化,IT就有多碎片化。现在多个BG的作战流程不同,IT系统当然也不同,连销售管理都拉不通。

这些问题既降低了内部运作效率,也直接影响了客户和伙伴的满意度。我们要在一线形成场景化的合成作战,“坦克”“飞机”“大炮”“机关枪”……都应统一指挥。建议按“作战综合化,能力专业化”的原则对代表处组织进行优化。

七、企业业务要聚焦战略重点,继续做减法,坚持有所为、有所不为。

第一,企业业务要收缩战线,一定要有所为、有所不为,不能面面俱到。原来确定的四个行业,不要再增加扩大作战面,把战略打散就没有战斗力了。因为我们是力量有限的公司,确定要做的项目就一定要做好、做精。我们要抓住一点,标准化的梯次推进,逐渐走向做厚、做多、做强。你们要抓住自己能做的领域,将兵力扑上去,扎扎实实做好,才可能真正找到比别人更好的方案。

第二,我们的队伍建设要明确强调,立足于联接,立足于华为云,但我们要知晓服务对象的工业,要知晓服务对象的Know-How,然后在算法上和别人合作。什么叫工业互联网?首先它的本质应该是工业,比如航空、汽车、交通、钢铁、煤矿……。第二是联接,联接这个产业,我们最熟悉,全部电子工程就是为了联接。第三是人工智能,人工智能又分为数据、算法、算力和Know-How。数据是客户的,有的算法是与合作伙伴合作做的;Know-How是行业、企业他们数十年的摸索积累与千万次验证,反复建模,留下的理论与经验结晶,这是我们最不熟悉的;我们能做的主要是算力这一部分。因此,我们只能做一个支撑平台——“黑土地”,从而支撑上面生长的个性化的应用。我们要做自己能做的事,不要去包打天下,把别人的活给做了,做得很粗糙,也做不好,最后我们就没有战斗力和竞争力。

第三,后续的汇报,首先讨论如何收缩作战面,第二讨论作战模型。我们要讲清楚作战的战略方针,要讲过河的“船”和“桥”,不能“口号治企”。领袖要有架构性思维,领袖的责任是讲明方向、发现问题。比如,部门成长架构是什么,业务成长的架构是什么?哪些事是你一定要做好,做到什么程度?你们要看看电视剧《历史转折中的邓小平》,邓小平就是在关键历史时刻的几个讲话,国家战略就转过来了。领袖要结构性地思考问题,能看见主要矛盾的主要方面,扑上去用“刀子”插进去,就能抢占市场。

报送:董事会成员、监事会成员

主送:全体员工

二〇二〇年十二月三十日

任正非:华为企业业务要收缩作战线 不能“口号治企”|华为

原标题:任正非:华为企业业务要收缩作战线 不能“口号治企” 

2020年的最后一天,华为心声社区公开了任正非11月4日在企业业务及云业务汇报会上的讲话。任正非指出,新的一年里,华为在软件的架构、方法和工具上要加大人才投入。敢于引进大架构师、全球软件大赛的优秀人才,努力从队伍中培养造就各级各类各阶的架构师,根据能力、贡献及时提拔他们,职级、薪酬也要及时匹配。

任正非提到,技术架构要保持持续性,专家团队决策体系的迭代也要科学稳定,行政主管不要干预技术决策。最底层的技术架构是最核心的,需要高手。底层架构的开放性、扩展性、稳定性、持久性、安全性、效率,决定了后续软件的发展潜力、研发效率。“高级专家团队,人少而精,事少而明,有利于冷静思考,他们要有长期稳定的担当,不要草率地换人。”

任正非表示,我们全力以赴抓应用生态建设,像亚马逊一样建立大生态。没有应用,华为云就可能死掉。任正非还表示,阿里云、腾讯云、AWS推出越来越多的软硬融合的设备,华为的优势在硬件,我们要加强软件、应用生态,不应放弃硬件给华为云带来的优势。保存底层架构的稳定性与高效率,发挥联接+计算的综合优势,持续迭代优化I(IAAS)层架构,并牵引计算、存储、网络等层面向云场景的进一步创新。

任正非表示,将来所有应用都会长在云土地上,但现在还不是,如何建成 “黑土地”是华为努力的任务,应一步一步来。任正非认为,华为云最终还是为客户提供服务,产品和服务是基础,不要硬塞一堆“土豆”给别人,“以客户为中心”依然是问题的本质。

任正非最后强调说,企业业务要聚焦战略重点,继续做减法,坚持有所为、有所不为。一是要收缩作战线,不要再扩大作战面;二是认认真真弄清楚作战模型。要能讲清楚作战的战略方针,搞清楚靠什么“船”和“桥”过河,不能“口号治企”。