“女婴变大脸娃娃”所用抑菌霜被证实含激素,其父将起诉企业|澎湃新闻

原标题:“女婴变大脸娃娃”所用抑菌霜被证实含激素,其父将起诉企业

福建省欧艾婴童健康护理用品有限公司生产的抑菌霜被指致幼儿成“大脸娃娃”一事有了新进展。

1月17日凌晨,漳州市卫健委网站通报,经有检测资质的第三方机构检测,已确认召回的涉事产品“益芙灵多效特护抑菌霜”和“开心森林一抹舒宝宝皮肤抑菌霜”含有氯倍他索丙酸酯,企业涉嫌生产、销售伪劣产品。涉事企业所在地卫健部门已将有关线索移送公安机关。公安机关已传唤涉事企业主要涉案人员。

17日上午,此前反映女儿使用前述益芙灵抑菌霜后出现多毛、脸部肿大等症状的家长安先生告诉澎湃新闻(www.thepaper.cn),接下来他们将通过起诉涉事企业进行维权。

安先生1月8日接受澎湃新闻采访时曾表示,他们希望涉事企业能支付孩子的治疗费用,并公开道歉。

澎湃新闻注意到,涉事两款抑菌霜中检出的激素,与此前测评博主“老爸评测”出示的检测报告中显示的涉事抑菌霜含有的激素名称一致,均为氯倍他索丙酸酯。

“益芙灵”多效特护抑菌霜外包装带有“消证字”的字样。据国家卫生健康委员会官网,《消毒产品生产企业卫生规范(2009年版)》第三十条规定,消毒产品禁止使用抗生素、抗真菌药物、激素等物料。

澎湃新闻此前报道,江苏连云港市的安先生反映,不满一岁的女婴使用了在江苏连云港市赣榆区一家母婴店购买的“益芙灵多效特护抑菌霜”后变“大脸娃娃”。1月8日,福建漳州市卫健委通报责令涉事企业召回涉事产品。

1月11日,此前接诊该女婴的南京市儿童医院内分泌科主任医生顾威称,经检查发现,该女婴肥胖、多毛等症状系接触了外源性的激素导致。目前,该女婴被诊断为“类似皮质醇增多”症状。12日,赣榆区卫健委工作人员称,他们正在全区排查涉事抑菌霜,卫健、公安等部门介入。

2021年to B企业最应该做的事,向to C学习_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“腾讯咨询”(ID:org-dna),作者:文永生,36氪经授权发布。

自互联网巨头和资本大鳄们高调杀入以来,中国企业服务市场又呈现出一片繁荣景象:一些ARR(年度经常性营收)多年都在小千万级别徘徊的头部创业公司估值迅速爬升成为了独角兽级别;刚刚还在项目泥潭中挣扎的软件企业果断换上云马甲,市值立马疯狂往上蹿,如今在A股、港股上市的软件企业如果PE倍数没有80、100的出门都不好意思和别人打招呼。太平洋对岸更是火得一塌糊涂,市值过百亿的SaaS公司就有二三十家。硅谷顶级风投机构Bessemer Venture Partners在最近发布的一份报告中甚至声称“新时代不再是FAANG的天下,取而代之的将是MT SAAS”(即Microsoft、Twilio、Salesforce、Amazon、Adobe和Shopify)。虽然当下企业服务市场的高估值部分原因是全球疯狂印钞票等因素所致,但毋容置疑,云时代已经阔步向我们走来。

01 为什么向to C学习

不过,这一波红利仍然不是天上掉下来的馅饼,因为企业服务的云化、SaaS化不仅仅使得客户的使用和管理成本大幅下降,更帮助客户从过去Capex(资本性支出)巨大的模式切换到了按需消费的模式,客户的企业服务采购行为越来越具有类似消费行业的一些特征。就像大家在消费领域可以看到的一样,移动互联网的确带给了中国消费者从未有过的体验,但也让众多曾经一路领先的品牌商、零售商们感受到了前所未有的压力和挑战。因为消费主权从卖方迅速移交到了买方—新崛起的消费主力(改革开放后出生的年轻一代)手里,前浪们大多被拍死在了新消费时代的沙滩上,而在这个新时代直挂云帆济沧海的大部分都是新崛起的创业公司,他们用全新的模式、全新的产品赢得了新时代消费者的青睐。

笔者以为,随着企业服务的消费化趋势愈演愈烈,未来这一领域在获取客户、保留客户等方面将面临类似消费市场那样更加激烈的竞争,只有那些用全新的模式、专注于客户经营(engaging-customer)的企业才可能笑到最后。正如微软CFO Amy Hood在一次福布斯杂志采访时所强调,“企业服务已经成为一种基于消费(consumption-based)的业务,所以客户成功(对于这块业务来说)将变得无比重要”。国外领先SaaS创业公司的经验也很好印证了这一点,比如HubSpot、Atlassian、Zoom等都不再在传统营销端投放大量资源,而是利用集客营销、口碑传播、极致产品体验等当今to C企业擅长的玩法来获客、改善客户留存。这是其一。

其二,我在之前的文章中探讨过(感兴趣的朋友可以参考《数字化转型,别在产品策略上再次错过趋势》一文),企业数字化的核心是要通过赋能和激活一线,服务于业务在线化和数据沉淀,进而推动效率提升和业务模式创新。过去to B的主要服务对象是企业的核心管理层,时代的演进发展要求我们必须在此基础上更加重视真正用户的需求和体验,而后者已经在欣欣向荣的消费领域接受了多年的洗礼和熏陶,如果我们不能用他们熟悉的方式沟通和服务,又如何能够赢得他们的青睐呢?SAP公司很早就注重和用户的互动沟通,SAP Community已经成为全球最有影响力的商业软件用户在线社区之一,注册用户超过280万、DAU接近30万。此外,经过多年酝酿和沉淀SAP隆重推出SAP Fiori,把设计思维(Design Thinking)的理念、方法和工具带入到了用户体验的持续提升中。

当然,由于市场环境和所处发展的阶段的不同,我们不一定能够大幅借鉴欧美优秀同行的做法,但所幸过去十多年里在to C市场上已经涌现出一批优秀的创业公司,他们披荆斩棘已经为我们探出了一条中国特色、而且领先于全球的道路。

02 向to C学习什么

在此,结合自己过去对优秀消费企业的多年服务实践和研究,我抛两个点出来,希望可以启发to B创业者们重新思考自己应该如何选择一条通向未来的路。

1 To B企业也需要寻找流量的价值洼地

创立于2017年的完美日记最近在纽交所上市并且市值轻松突破百亿美金,惹来了国内创业领域的一片羡慕嫉妒恨。其实深入研究完美日记以后发现,其关键成功因素主要体现在两个方面:

(1) 聚焦泛90后群体

他们出生和成长在中国经济开始腾飞和互联网高速发展的年代,信息获取的广度和深度远胜前几代人,因此其消费行为也表现出显著的不同。比如,他们对国货的接纳程度就大幅超过60、70后,近几年来天猫双11越来越多的细分品类的第一都被新崛起的国产品牌占据。再者,互联网推动下的“颜值经济”带动了像彩妆这样的品类的迅猛发展。完美日记就是瞄准了这个消费群体,依托于华南地区完善高效的供应链体系从彩妆切入,狠狠地收获了这一波市场红利。

(2) 新媒体红利

内容产业沿着“文字→图像→视频”快速向前发展,抖音、小红书快手等因为很好地引领了年轻一代的消费需求而迅速崛起,据悉单抖音一家2020年的广告营收可能就突破千亿大关。这些平台的突然爆发带火了一大批时尚创业品牌,完美日记也正是看到了这一点,用“平台种草、天猫剁手”的模式迅速实现了品效合一。据悉,截止2019年年底完美日记在抖音、小红书、快手的粉丝规模就达到了150万左右。同时,抓住企业微信和个人微信逐步打通的机遇,目前完美日记的微信群私域用户规模也已经达到百万级,他们为此组建了专门的团队、形成了一套自己的打法来收割新一波的流量红利。

在企业服务领域,笔者接触过一家专注于一个细分行业专业人员的社区平台(注:该平台上聚集了大约300万、涵盖80%国内该领域专业技术人员),他们为这一领域的企业提供人才服务的模式就特别有意思:每年他们通过在全国各地会举办多场研讨会这种会销的方式把潜在客户导流到自己的平台上,并组建了一个过百人规模的电销团队来为客户提供服务,潜在客户可以在平台上免费浏览一定数量的简历或发布一些用人需求,体验和服务满意再转化为付费客户,整个“服务-交易”的闭环基本上都依托于平台来完成。3、4年的时间这块业务就达到了亿元规模、客均贡献在10万以上而且利润率远远高于其他第三方人才服务平台。

在国内to B领域,如何高效地获客和签单转化一直没有大的进展,但云时代最重要的商业效率衡量指标ARR/CAC(注:ARR为年度经常性收入,CAC为客户获取成本)注定了必须在这一点上实现突破,SaaS才可能成为一个健康、可持续的的商业模式。因此,持续探索适合自己目标客群的流量价值洼地对于创始人、增长团队来说都是最重要的工作之一。

2 客户成功其实是to B版的增长黑客机制

在消费互联网平台上,用户运营都是一个非常重要的职能,因为一个平台的用户新增/唤醒/活跃、人均贡献(收入或内容创作)等关键指标决定了一个平台的价值。为了实现精准、低成本、高效地增长,大批硅谷公司都进行了积极的探索和实践,形成了今天大家熟知的增长黑客方法论。这一概念的提出者Sean Elis曾经把增长黑客的本质归纳为三点:

(1) 数据驱动是组织的核心

这一点在今天已经无需赘述,一方面通过数据积累可以更好地理解目标群体的消费行为和习惯,对客群进行分层运营管理;另一方面可以更好实现人、货、场的匹配,实现精准触达和高效转化。数据驱动是亚马逊、阿里们打败传统零售企业的法宝之一。

(2) 让北极星指标凝聚和驱动组织

在2012年一次YouTube领导力会议上有人提议把下一年OKR中的O确定为“每天用户平均观看10亿小时”。一开始这在内部引起了轩然大波,对于Google这样靠点击立命的的公司来说这简直是不可思议的。为了平息争议,公司进行了长时间的A/B测试:方案A,时长一分钟以快速精准的方式叫你如何打领结;方案B,时长十分钟以幽默风趣而又搞笑的方式向你讲述如何打领结。最终B方案胜出,于是团队就围绕着这个目标来持续优化产品和运营。到2014年初这个目标仅仅实现了三分之一,新接手YouTube管理的谷歌早期员工Susan Wojcicki 决定延续这一富有挑战性的目标,而且要在四年内将它实现。因为她坚持认为,在一家快速发展的公司中,需要一个共同目标(北极星指标)来凝聚和驱动大家,让营销、产品、数据科学、运营等方面人才组成的闭环团队不断思考、快速探索如何一步步实现突破。最终1年后团队就把这一目标攻克,比预计的时间提前了3年!

(3) 通过测试来快速学习和验证

基于经验拍脑袋的模式在消费领域已经慢慢过时,领先的做法是,通过对数据的分析洞察建立假设,然后快速进行A/B测试,最后用测试的数据结果来验证当初的假设,用互联网的话说叫“fail fast,learn fast”。著名游戏公司EA在发布新版《模拟城市》时,在网站做了一个广告页的A/B测试,以便试验转化率在不同的布局下是否有变化。B版本与A版本的唯一差别就是移除了一个放置在显著位置的促销广告图片。结果数据显示,A版本的转化率为5.8%,B版本的转化率为10.2%,后者比前者效率提高了43.4%。

在一些领先的传统消费企业如可口可乐、高露洁、亿滋等也纷纷把增长黑客机制引入进来,将原有的CMO(首席营销官)升级为CGO(首席增长官),拆掉传统的职能化组织藩篱,通过跨职能紧密合作的特种部队机制快速响应不断变化的客户需求、把握市场动态。

个人观点,兴起于硅谷、国内企业服务创业圈也开始津津乐道的客户成功机制其实就是to B版的增长黑客。销售完成客户签单其实一切才刚刚开始,客户成功团队必须像to C的用户运营或者增长黑客团队一样:

●对于一个新客户,帮助用户快速上手,关注新用户在合理时间段内的留存、核心功能使用频次等,及时发现问题、解决问题;

● 对于一个老客户,关注系统在合理时间周期内的活跃用户数、用户净推荐值(简称NPS,即用户推荐别人使用该产品的意愿度)、续费率等,提供一系列工具/方法帮助用户改善使用体验、发掘系统应用的新功能新价值,通过用户互动平台、KOL/KOC等机制提高用户参与、提升产品价值。发现标杆客户、超级用户,并和他们在产品创新、营销等方面深度合作;

● 对于潜在客户,数据驱动、持续探索新的增长方法和模式,快速扩大用户规模、占领市场;

● 通过一个闭环在产品线内部的客户成功团队实行全使用生命周期的客户呵护和培育,而且尽可能把这一闭环实现数字化、在线化以确保LTV(生命周期客户价值)的实现。

截至目前,国内消费领域已经如火如荼,企业服务领域更多的依然是新瓶装老酒。按需消费的新时代呼唤新的思维、新的模式和全新的产品体验,而消费创业公司走过来的路将是我们最好的老师。以上两点的探讨仅仅是一个开始,希望有更多专家、创业者一起来研究、碰撞,在2021年开启全新的篇章,共同探索、迎接和引领属于中国的企业服务新时代!

互联网企业“996”渐成常态,你的下班时间是几点?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“蓝鲸TMT”(ID:ilanjingtmt),作者:刘敏娟,36氪经授权发布。

近期,互联网企业员工猝死、拒绝“996”被辞退的案例接踵而至,在凸显互联网行业竞争之激烈的同时,也再次引发人们对于互联网企业加班文化及“996”工作制的关注与讨论。

根据“996”工作制在百度百科中的释义,这是一种违反劳动法的的延长法定工作时间的工作制度,指的是早上9点上班、晚上9点下班,中午和傍晚休息1小时(或不到),总计工作10小时以上,并且一周工作6天的工作制度,代表着中国互联网企业盛行的加班文化。

曾几何时,“996”被视为一项损害员工身心健康的、极不合理的制度而引爆网络,对多数身处互联网企业的年轻人而言,尽管不认同这一制度,但在“996”渐成常态后也无力改变现状。近两年,多位企业大佬以个人发展、奋斗精神为之正名,加之企业给出与之匹配的更高薪酬,这一制度也开始慢慢被部分人所接受。

近期,蓝鲸TMT记者与数位互联网从业人员围绕他们的工作环境、工作节奏、对加班文化的看法等进行了深入交流,从交谈中我们发现,他们普遍都经历过印象深刻的加班历程,至今仍身处这个“怪圈”;他们中有的会吐槽企业加班文化,希望能看到行之有效的监管,有的也会在周末主动加班,更注重自我能力的提升。

根据他们的自述,我们得以管中窥豹,了解互联网企业的员工最为真实的工作状态。

公司借口疫情让员工单休、大小周,希望能看到行之有效的监管

若清 产品经理

我在现在这家公司工作已经有一年多的时间,岗位是产品经理,平时的工作主要就是和公司各个团队沟通,并协调开发、运营资源,为公司产品研发服务。

其实当初我换工作时,现在这公司并不是我的首选,因为我上一份工作是在电商企业,而这边做的是非电商业务,多少还是有点跨行业。不过当时我拿到的其他几个offer也不是很满意,身边熟悉那几家公司的朋友对它们的评判都不太好,而这边给的工资相对高一点,所以最后多方权衡下我还是选择了这里。

我来这边上班之后,加班的情况相对也不少。因为我这个岗位的工作属于协同性的,比如说查一个产品的问题,A查完了我查,我查完了C再查;大家都在赶项目的时候,我作为一个中间人不加班是不可能的,否则就会影响到整个项目的进度,那别人就很可能会去找我领导反映问题,这对我的业绩考核考评都会产生影响。

我印象最深的一次加班是去年公司借口疫情让我们单休、大小周,上半年全员连续加了三个月的班,每周都是单休;下半年又实行大小周。但实际上我们公司所处的行业在疫情期间也受到比较大的冲击,整体业务量是缩减的,并不会有更多的开发、优化或其他产品需求。那段时间我们每个月可以休息的时间就4-6天,基本上每天都是比较疲惫的,工作效率可想而知不会太高。因为休息时间太少了,我没有办法在短时间内从连续五六天的忙碌工作中迅速调整过来。

本来我工作日是不太需要加班的,但在公司实行大小周之后,我们有些同事开始陆续离职,公司一时也招不上来人,工作量立马就增加了很多,导致我的加班情况一直延续到了7月底。正常来讲,我们公司是朝九晚六,但那会儿因为人手不足,我为了赶工作进度,每天都会推迟一两个小时才下班。

至于加班费,我们晚上加班是没有加班费的,只有白天加才会有。不过加班费到底是怎么算的,我到现在也没搞明白,因为公司一直不给我们一个公开、具体的标准,就算找人力的同事也没用,他们只会跟你说白天加班会有补偿,具体怎么补偿就含糊其辞的。公司给的加班费反正挺低的,应该是按当地最低的标准来发。

互联网企业的节奏往往要比传统企业高很多,加班是很难避免的,我不太可能因为要加班而放弃某个工作。假如我以后要再换工作,肯定还是会在这个行业里,因为跨行是很难的,你想去人事行政吧,人家还嫌你没相关经验,所以只能继续在这行里沉沦。

如果我同时有几个工作机会可以选择,那我肯定是最累的不去、钱最少的也不去,我就选中间性价比相对较高的那个,这种多半就是工作强度一般、工资不多也不少。但这个前提是我有的挑,如果摆在我面前的只有一个选择,那为了生存,不管条件如何我也只能硬着头皮先接受。

尽管我并不赞同“趁着年轻,能多赚一点是一点”的想法,但在整个加班氛围都很浓的大环境里,你无形中就是会被大环境推着走,不得不加快脚步或者加快节奏去工作,不得不接受无偿加班这种你明知道不太合理的事情。我是觉得想要从根上解决这种现状,最重要的是得有监管,让整个大环境的工作节奏恢复正常,这样企业才不会那么着急去追赶。

没有严格意义上的“下班”,加班伤身体但在工作中也有收获

夏月 企业公关

PR工作可能不符合朝九晚五的特征,公司上午要求不能晚于十点半,所以早上可以睡个小懒觉。但是也同样意味着让渡了晚上的时间。晚上9点之前回到家基本没出现过,或者也可以说我没有严格意义上的“下班”,不管是工作日还是周末,即便是回到了家可能也得继续工作,尤其是需要处理突发舆情的时候,工作起来就更没个准点了。这个性质也导致,我也没有加班费或者调休,毕竟PR的工作是要以目标和结果为导向。

回想这一两年最让人难忘的一次加班经历,就是去年我们公司参加一个行业大会,创始人受邀上台演讲,虽然已经提前碰过演讲提纲并提前给到内容,但因为创始人一直没有时间看,直到大会前一天晚上十一点半都还没有确认演讲PPT的内容。

这大半夜的我干着急也没办法,也不能一直在那耗着,只能定了个凌晨3点半的闹钟。第一次闹钟响的时候看了一眼手机,PPT还是没给我。闹钟第二次响的时候我一激灵就醒了,这时候终于收到创始人给的PPT了,就赶紧爬起来用电脑再把PPT顺了一遍,调整了些小问题,四点多把改好的PPT发给会方。

那个时候,其实我是连着忙两个项目,除了这个行业大会,还有我们公司自己的发布会。相当于我是把这两个项目连着做下来的,所以那段时间每天都是晚上十点以后才从公司走。等到后面忙完这个阶段了,我一般就会下了班准点走,借这个换挡期好好调整一下身体和心情。

要说加班带来的问题,就是忙起来的时候吃饭没那么规律,瘦起来特别快,有一段时间经常胃疼,差点儿要去做胃镜检查了。另外,PR也算是公司的门面,很多细节要把控,经常和公司的代理商发火,特别是代理商实在太不靠谱,PPT美化的效果还不如我自己做,做个礼品礼盒完全看不出定制属性、成不了套系,还不能跟我们提出的想法或主题契合。这也跟我现在的立场和工作职责有关,我得为自己的KPI负责,为了保证我的工作效果,就必须交付一些能够达到预期的结果。

但之所以还能做下去,也是因为我能在工作中收获一些东西,探索一些之前没有接触过的领域。特别是当发布会做得比较成功,自己也会有些成就感。工资其实不高,但是不断学习的过程中,自己提高了能力,也觉得以后会有涨薪空间。

至于说加班文化,我不否认有些人愿意去追求一个高工资,为了多赚钱而加班,然后相应地牺牲自己的时间或者健康,但不太认同有些人说自己是因为没有选择而被迫接受加班,因为实际上每个个体都是有选择的,毕竟我们没有形成日本那种以加班为荣的文化。我觉得现在互联网企业加班现象相对较多是一个必经的社会阶段,就像上世界九十年代,在经济高速发展、人手充足的时候,资本家就会压榨廉价劳动力;而等劳动力成本不断往上走,整个社会越来越成熟了以后,可能这个现象可能会随之改变。

自愿加班、接受单休,更看重自我能力的提升

锐辰 研发工程师

我毕业后没多久就来现在这家公司了,至今已经有六七年时间,算是比较稳定的。跟很多技术从业者一样,不管是从工作性质还是从待遇方面来看,都会有需要加班的情况;我平时加班的情况也是比较多的,加班时长应该在平均线以上,不过我大多时候都是自愿加班。

具体讲的话,我每天基本都是八九点到公司,每周会有三天时间选择在公司加班到晚上十点左右,除去午休和吃饭的时间,这三天的单日工作时长大概有10小时。另外两个工作日我会选择稍微早点结束工作,留点时间回去陪陪家人。另外,我们公司周末不会强制要求加班,但如果一般没事的话我周六也会去公司,因为周末的时间属于比较灵活的,几点来几点走完全根据自己的意愿。

我们公司除非在法定节假日加班会有加班费,其他时候都是没有的,平时加班都属于自愿。我们可以申请调休,但不能说你累计加班一段时间后想连续调个一周或者三四天,一般都是你确实累了或者确实有什么事情,去申请调个一两天,再多的确也不好申请。而且,我们有时候其实也调不过来,尤其是在你自己的工作还没有完成的情况下,可以调休的时间一般是用不完的。

前两年公司参与5G招标的时候,处于一个非常关键的阶段,整个公司的压力都很大;那时候我们基本都会加班到很晚,关键的团队至少都是加到晚上十一二点,持续了很长一段时间。最厉害的那几天,就是临到招标前突然发现还有问题没解决,大家就要紧急排查,工作到凌晨四五点甚至早上六七点,相当于通宵了,那个强度还是很大的。

幸好在这种高强度的连续加班后,我也能很快调节好状态。对我自己来讲,这种工作节奏还是可以接受的,因为还是能保证每周至少能有一天休息,我只要周日好好休息就能缓过来。

为什么说我愿意主动去加班,因为一个项目它涉及到的领域和相关知识会很广,如果仅局限在你自己这一个领域,确实不需要怎么去拼,不需要去加班,但这样你就很容易在这个行业里停滞不前。尤其是从事技术行业,如果想要在这个领域建立自己的影响力,只有通过技术能力去说服别人。所以我会尽可能去多看、多学一些东西来提升自己,加班有时候就是这样一个学习的过程。

(文中受访者均为化名)

互联网企业“996”渐成常态,你的下班时间是几点?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“蓝鲸TMT”(ID:ilanjingtmt),作者:刘敏娟,36氪经授权发布。

近期,互联网企业员工猝死、拒绝“996”被辞退的案例接踵而至,在凸显互联网行业竞争之激烈的同时,也再次引发人们对于互联网企业加班文化及“996”工作制的关注与讨论。

根据“996”工作制在百度百科中的释义,这是一种违反劳动法的的延长法定工作时间的工作制度,指的是早上9点上班、晚上9点下班,中午和傍晚休息1小时(或不到),总计工作10小时以上,并且一周工作6天的工作制度,代表着中国互联网企业盛行的加班文化。

曾几何时,“996”被视为一项损害员工身心健康的、极不合理的制度而引爆网络,对多数身处互联网企业的年轻人而言,尽管不认同这一制度,但在“996”渐成常态后也无力改变现状。近两年,多位企业大佬以个人发展、奋斗精神为之正名,加之企业给出与之匹配的更高薪酬,这一制度也开始慢慢被部分人所接受。

近期,蓝鲸TMT记者与数位互联网从业人员围绕他们的工作环境、工作节奏、对加班文化的看法等进行了深入交流,从交谈中我们发现,他们普遍都经历过印象深刻的加班历程,至今仍身处这个“怪圈”;他们中有的会吐槽企业加班文化,希望能看到行之有效的监管,有的也会在周末主动加班,更注重自我能力的提升。

根据他们的自述,我们得以管中窥豹,了解互联网企业的员工最为真实的工作状态。

公司借口疫情让员工单休、大小周,希望能看到行之有效的监管

若清 产品经理

我在现在这家公司工作已经有一年多的时间,岗位是产品经理,平时的工作主要就是和公司各个团队沟通,并协调开发、运营资源,为公司产品研发服务。

其实当初我换工作时,现在这公司并不是我的首选,因为我上一份工作是在电商企业,而这边做的是非电商业务,多少还是有点跨行业。不过当时我拿到的其他几个offer也不是很满意,身边熟悉那几家公司的朋友对它们的评判都不太好,而这边给的工资相对高一点,所以最后多方权衡下我还是选择了这里。

我来这边上班之后,加班的情况相对也不少。因为我这个岗位的工作属于协同性的,比如说查一个产品的问题,A查完了我查,我查完了C再查;大家都在赶项目的时候,我作为一个中间人不加班是不可能的,否则就会影响到整个项目的进度,那别人就很可能会去找我领导反映问题,这对我的业绩考核考评都会产生影响。

我印象最深的一次加班是去年公司借口疫情让我们单休、大小周,上半年全员连续加了三个月的班,每周都是单休;下半年又实行大小周。但实际上我们公司所处的行业在疫情期间也受到比较大的冲击,整体业务量是缩减的,并不会有更多的开发、优化或其他产品需求。那段时间我们每个月可以休息的时间就4-6天,基本上每天都是比较疲惫的,工作效率可想而知不会太高。因为休息时间太少了,我没有办法在短时间内从连续五六天的忙碌工作中迅速调整过来。

本来我工作日是不太需要加班的,但在公司实行大小周之后,我们有些同事开始陆续离职,公司一时也招不上来人,工作量立马就增加了很多,导致我的加班情况一直延续到了7月底。正常来讲,我们公司是朝九晚六,但那会儿因为人手不足,我为了赶工作进度,每天都会推迟一两个小时才下班。

至于加班费,我们晚上加班是没有加班费的,只有白天加才会有。不过加班费到底是怎么算的,我到现在也没搞明白,因为公司一直不给我们一个公开、具体的标准,就算找人力的同事也没用,他们只会跟你说白天加班会有补偿,具体怎么补偿就含糊其辞的。公司给的加班费反正挺低的,应该是按当地最低的标准来发。

互联网企业的节奏往往要比传统企业高很多,加班是很难避免的,我不太可能因为要加班而放弃某个工作。假如我以后要再换工作,肯定还是会在这个行业里,因为跨行是很难的,你想去人事行政吧,人家还嫌你没相关经验,所以只能继续在这行里沉沦。

如果我同时有几个工作机会可以选择,那我肯定是最累的不去、钱最少的也不去,我就选中间性价比相对较高的那个,这种多半就是工作强度一般、工资不多也不少。但这个前提是我有的挑,如果摆在我面前的只有一个选择,那为了生存,不管条件如何我也只能硬着头皮先接受。

尽管我并不赞同“趁着年轻,能多赚一点是一点”的想法,但在整个加班氛围都很浓的大环境里,你无形中就是会被大环境推着走,不得不加快脚步或者加快节奏去工作,不得不接受无偿加班这种你明知道不太合理的事情。我是觉得想要从根上解决这种现状,最重要的是得有监管,让整个大环境的工作节奏恢复正常,这样企业才不会那么着急去追赶。

没有严格意义上的“下班”,加班伤身体但在工作中也有收获

夏月 企业公关

PR工作可能不符合朝九晚五的特征,公司上午要求不能晚于十点半,所以早上可以睡个小懒觉。但是也同样意味着让渡了晚上的时间。晚上9点之前回到家基本没出现过,或者也可以说我没有严格意义上的“下班”,不管是工作日还是周末,即便是回到了家可能也得继续工作,尤其是需要处理突发舆情的时候,工作起来就更没个准点了。这个性质也导致,我也没有加班费或者调休,毕竟PR的工作是要以目标和结果为导向。

回想这一两年最让人难忘的一次加班经历,就是去年我们公司参加一个行业大会,创始人受邀上台演讲,虽然已经提前碰过演讲提纲并提前给到内容,但因为创始人一直没有时间看,直到大会前一天晚上十一点半都还没有确认演讲PPT的内容。

这大半夜的我干着急也没办法,也不能一直在那耗着,只能定了个凌晨3点半的闹钟。第一次闹钟响的时候看了一眼手机,PPT还是没给我。闹钟第二次响的时候我一激灵就醒了,这时候终于收到创始人给的PPT了,就赶紧爬起来用电脑再把PPT顺了一遍,调整了些小问题,四点多把改好的PPT发给会方。

那个时候,其实我是连着忙两个项目,除了这个行业大会,还有我们公司自己的发布会。相当于我是把这两个项目连着做下来的,所以那段时间每天都是晚上十点以后才从公司走。等到后面忙完这个阶段了,我一般就会下了班准点走,借这个换挡期好好调整一下身体和心情。

要说加班带来的问题,就是忙起来的时候吃饭没那么规律,瘦起来特别快,有一段时间经常胃疼,差点儿要去做胃镜检查了。另外,PR也算是公司的门面,很多细节要把控,经常和公司的代理商发火,特别是代理商实在太不靠谱,PPT美化的效果还不如我自己做,做个礼品礼盒完全看不出定制属性、成不了套系,还不能跟我们提出的想法或主题契合。这也跟我现在的立场和工作职责有关,我得为自己的KPI负责,为了保证我的工作效果,就必须交付一些能够达到预期的结果。

但之所以还能做下去,也是因为我能在工作中收获一些东西,探索一些之前没有接触过的领域。特别是当发布会做得比较成功,自己也会有些成就感。工资其实不高,但是不断学习的过程中,自己提高了能力,也觉得以后会有涨薪空间。

至于说加班文化,我不否认有些人愿意去追求一个高工资,为了多赚钱而加班,然后相应地牺牲自己的时间或者健康,但不太认同有些人说自己是因为没有选择而被迫接受加班,因为实际上每个个体都是有选择的,毕竟我们没有形成日本那种以加班为荣的文化。我觉得现在互联网企业加班现象相对较多是一个必经的社会阶段,就像上世界九十年代,在经济高速发展、人手充足的时候,资本家就会压榨廉价劳动力;而等劳动力成本不断往上走,整个社会越来越成熟了以后,可能这个现象可能会随之改变。

自愿加班、接受单休,更看重自我能力的提升

锐辰 研发工程师

我毕业后没多久就来现在这家公司了,至今已经有六七年时间,算是比较稳定的。跟很多技术从业者一样,不管是从工作性质还是从待遇方面来看,都会有需要加班的情况;我平时加班的情况也是比较多的,加班时长应该在平均线以上,不过我大多时候都是自愿加班。

具体讲的话,我每天基本都是八九点到公司,每周会有三天时间选择在公司加班到晚上十点左右,除去午休和吃饭的时间,这三天的单日工作时长大概有10小时。另外两个工作日我会选择稍微早点结束工作,留点时间回去陪陪家人。另外,我们公司周末不会强制要求加班,但如果一般没事的话我周六也会去公司,因为周末的时间属于比较灵活的,几点来几点走完全根据自己的意愿。

我们公司除非在法定节假日加班会有加班费,其他时候都是没有的,平时加班都属于自愿。我们可以申请调休,但不能说你累计加班一段时间后想连续调个一周或者三四天,一般都是你确实累了或者确实有什么事情,去申请调个一两天,再多的确也不好申请。而且,我们有时候其实也调不过来,尤其是在你自己的工作还没有完成的情况下,可以调休的时间一般是用不完的。

前两年公司参与5G招标的时候,处于一个非常关键的阶段,整个公司的压力都很大;那时候我们基本都会加班到很晚,关键的团队至少都是加到晚上十一二点,持续了很长一段时间。最厉害的那几天,就是临到招标前突然发现还有问题没解决,大家就要紧急排查,工作到凌晨四五点甚至早上六七点,相当于通宵了,那个强度还是很大的。

幸好在这种高强度的连续加班后,我也能很快调节好状态。对我自己来讲,这种工作节奏还是可以接受的,因为还是能保证每周至少能有一天休息,我只要周日好好休息就能缓过来。

为什么说我愿意主动去加班,因为一个项目它涉及到的领域和相关知识会很广,如果仅局限在你自己这一个领域,确实不需要怎么去拼,不需要去加班,但这样你就很容易在这个行业里停滞不前。尤其是从事技术行业,如果想要在这个领域建立自己的影响力,只有通过技术能力去说服别人。所以我会尽可能去多看、多学一些东西来提升自己,加班有时候就是这样一个学习的过程。

(文中受访者均为化名)

这份成绩单里没有“神话”_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“未来可栖”(ID:hifuturecity),作者:盐阿白,36氪经授权发布。

影视图

在过去的两周时间里,各大房企纷纷亮出了2020年的全年销售成绩单。

虽然在疫情的影响下,上半年各大企业的销售业绩都受到了较大的打击,但随着下半年的“促销售,抓回款”,许多房企也实现了逆势增长。

据中指研究院统计,在2020年,销售额过百亿的房企已达到了166家,“千亿军团”也扩容至41家。但整体来看,地产行业已经进入到了“小步慢跑”的时代,各个梯队的房企业绩增速开始踩刹车。

其数据显示,百亿企业销售额平均增速为14.4%,远低于2016年的49.3%。2000亿以上房企中,也仅有金茂、绿城中国销售业绩增幅超过40%,该阵营房企业绩增幅为17%。

纵观销售额top20的房企排行榜,我们已经很难在上面看到新的面孔。

过去那些吃到三四线城市旧改红利,依托“高杠杆”而暴富的企业范本,也随着旧改红利的消退,“三道红线”的卡位,再难复制。

这已经是一个房地产“下半场”的故事,行业不再相信业绩“神话”,而更看重“健康指标”下,谁能走得更稳更远。

01top5格局短期内没有悬念

2020年的销售业绩前三甲,不出意料依然是碧桂园、恒大、万科。

碧桂园位居榜首,根据其公告,碧桂园实现权益合同销售金额约5706.6亿元,同比增加3.3%。另据机构统计,其全口径销售额在7888亿元左右。

恒大位列第二,为7232.5亿元,万科紧跟其后,取得了7041.5亿的全口径销售额。至此,top3房企均已迈入7000亿的大门。

在增速上,除了碧桂园只实现了3.3%之外,恒大与万科的增速分别达到20.3%和11.6%,均超过了2019年的9%、3.9%。

恒大在top3中增长幅度最大,这得益于其在“金九银十”期间“全线 7 折”的优惠促销,仅仅两个月便卖出了 1820 亿元,创下历史新高。

而大力促销的背后,隐藏着恒大紧张的财务健康状况。按照“三道红线”的标准衡量,截至2020年中期,恒大连踩三线。在下半年,去化、回款便成为了恒大降“负债”的头号大事。

相比之下,“优等生”的万科、碧桂园在促销“降负”方面并没有那么紧迫,在拿地上也更加游刃有余。据中指研究院《2020年全国房地产企业拿地排行榜》,碧桂园与万科以1512亿、1349亿的拿地金额分别位列第一、第二。而恒大以918亿的拿地金额排在第7位。

房企拿地排行榜

排在第4位的融创2020年合同销售金额约5752.6亿元,目标完成率约95.8%,成为了top5中唯一一个没有完成销售目标的企业,这也是融创第一次没有达成年度目标。

并且在拿地上,融创也有收紧。据其半年报,2020年上半年新增货值约人民币2330亿元,与去年同期6483亿元相比,同比大幅度下降 64%。在上述拿地榜中,融创以695亿元的拿地金额,排在第15位。

融创的“失速”也与其连踩“三道红线”的财务健康状况有关。融创从2019年开始,便一直在降低杠杆,调整负债结构,降低融资成本,目前也取得了不错的“降负”成绩。近日,摩根士丹利预测,融创将从红档企业降为黄档企业。

虽然没有完成目标,但从财务指标上看,融创越来越稳。

“万年老五”的保利在2020年取得了5028亿的全口径销售金额,至此,top5的门槛提升至5000亿。而行业中排名第六的中海地产的成绩是3607.2,与保利还差着1400亿的距离。

这也意味着,在未来很长一段时间中, top5 的格局都很难被动摇。

但在第6名至第10名之间,中海、绿地、世茂、华润置地、绿城的业绩咬得很紧,谁都有可能在下一年超越对方。

02 增速之最的金茂变得狼性的绿城

从增速上看,地产行业已经进入到了“小步慢跑”的增长态势。

但在“小跑”之中,也有加速的优等生,如金茂与绿城,两者的全口径销售额增幅均超过了40%。

据金茂的公告,金茂在2020年取得了2311亿的合约销售额,在中指研究院的销售金额排行榜上,名列第15名。并实现了44%的高业绩增长和116%的业绩目标完成率,位居TOP20房企首位。

金茂2020年12月销售业绩

金茂超额完成任务,业内人士分析认为这得益于它对产品力与推盘节奏的把控。

在度过了受疫情影响最为严峻的2、3月后,金茂的推盘明显加快,推出了多个热销项目,如北京颐和金茂府,开盘便热销50.6亿,年底开盘的东叁金茂府则创下2小时热销35亿的成绩。

另一方面,金茂一直以来坚持深耕一二线城市的发展战略,在高端住宅领域有着良好的口碑和优势。这也使得它在后疫情时代抓住了改善型需求回弹、一二线城市置业热潮的机遇,获得了新一轮的增长红利。

不过,按照“三道红线”的标准,金茂也踩了两线,随着融资渠道收紧,金茂原本的利率优势将可能下降。为了回归“绿牌”,金茂先是在8月底完成了一轮19.92亿港币的定向增发融资。而后又出售了福州、贵阳、青岛、常州等地方公司的股权,转让了控股权。

未来金茂还能不能维持“超速”,或许还得看其未来财务指标的健康程度。

绿城在2020年实现合约销售金额约达2892亿元,同比增长约43%,在中指研究院的销售金额排行榜中名列第10。但在这2892亿元中,还包括了745亿元的代建项目销售金额,统计口径不同,排名、增速差异便很大。

不过,绿城在2020年的“加速度”行业有目共睹。主要体现在拿地上,公开数据显示,绿城2020年共获取土地131宗,土地投资额超1400亿元,新增土储逾1400万平方米,新增货值突破3000亿元。

为了拿下优质土地,绿城也开始变得“狼性”起来,在北京,绿城一个月内抛出144亿,连拿3块地,其中昌平东小口项目溢价30%、大兴旧宫项目溢价34%、通州台湖项目溢价50%。

在开发周期方面,刚刚辞任的绿城前CEO张亚东也提出“5912”的周转目标,即5个月开工、9个月开盘、12个月现金流回正。

但在这种高周转之下,以品质见著的绿城在2020年也遭遇了多起质量问题,高端产品晓风印月、豪宅项目“沁园”,在行业中的评价大打折扣。

03 留不下的“幸福” 降低目标的新城

相比之下,华夏幸福与新城两个“负增长”的老牌top20企业的日子,或许就不那么好过了。

新城在2020年实现合同销售金额约2509.63亿元,同比下降了7.33%,在中指研究院发布的销售金额排行榜中,从2019年的第8名降到了第13名。

但新城依然完成了2500亿的目标额。在2020年的业绩发布会上,新城控股董事长王晓松这样表示过:“如果要冲2800亿甚至3000亿销售额,通过增加项目合作、降低权益比等手法,新城控股可以做到,只是意义不大。”新城对排名的要求,保持在第十名左右的位置即可。

如此看,新城对自己销售额的降速是有准备的。而在商业项目方面,新城2020年超额完成了目标,截至12月30日,旗下已开业吾悦广场及委托管理在营商业项目达到100座。

大量资金投入商业物业,而商业项目去化周期更长,这也是新城销售金额没有明显增长的原因之一。

华夏幸福的这个冬天或许寒冷异常。在过去一年中,华夏幸福取得合约销售额963亿元,同比大幅下降33.68%,跌出千亿之列。在中指研究院的销售业绩排行榜中,已经从2019年的第19名跌落至45名。

这家深耕环京地区的房企,曾经依靠对环京区域的布局,突破千亿关卡,成为全国少有的区域性千亿房企。但是随着限购政策的出台,环京楼市一蹶不振。在2017年之后,华夏幸福便进入了“艰难时刻”。

2020年还是华夏幸福与平安业绩对赌的最后一年。据悉,平安在2018年以138亿元入股华夏幸福时,曾拟定对赌协议,华夏幸福要在这一年实现净利润180亿元,否则,华夏幸福将对平安资管进行现金补偿。

而数据显示,今年1-9月,华夏幸福的净利润仅80.5亿元,距离今年的业绩目标相差甚远。

环京楼市风云变幻,起起落落,华夏幸福蛰伏着,等待春天的到来。只是近期疫情的再度爆发,又给环京楼市泼下冷水。华夏幸福距离回归top20 ,或许还有一段距离。

地产行业已经进入了“下半场”,不同于“黄金时代”时,行业中充斥着“碧桂园式”的增速神话,如今的行业,无论是政策、经济环境还是市场需求,都已经给房企带上了增速的“紧箍咒”。

销售额已经不是房企最重要的指标,在三道红线之下,市场更看重的是房企的财务健康状况,未来发展潜力,以及多元化的可能性。

便如那首歌里所写,稳稳的幸福,才能抵挡末日的残酷。

36氪领读 | 俞敏洪:在充满不确定的时代,做确定的自己_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文整理自《俞敏洪:我的成长观》,作者:俞敏洪。

我们每一个人都感受到了这个时代的不确定性,不光在中国,在世界其他地方也一样。我们每个人都希望祖国变得更好,都希望自己能发挥更大的力量,能够成为中流砥柱,为这个时代添砖加瓦,这就是我想说的:在充满不确定的时代,做确定的自己。

我们需要关注宏观经济,因为中国的宏观政策、宏观经济形势对经济发展,以及企业家的发展,起着至关重要甚至决定生死存亡的作用。一个政策可能激活一批企业,也可能结束一批企业。就自身感受,我讲四个方面。

第一,现在杠杆作用、4 万亿元激发企业活力这样的作用其实已经过去了,再往后国家光加大投资杠杆,不太可能激发中国企业的整体活力。所以现在政府去杠杆虽然痛苦,但这是一个必经之路。很像一个人病了本来应该好好养病,对症下药,但是吃的都是猛药,让人兴奋,让人感到好像没病。现在中国的经济,已经到了十字路口,要治病的话就要经历各种痛苦,要熬过这些痛苦。不光民营经济要熬,政府也要同舟共济一起熬。只要我们活着,保证我们的企业不死,未来就会等到更好的机会。

第二,企业利润越来越少,甚至收入越来越少。现在出口受限制,消费指数也在急剧下降。出口和内需都拉动不了企业发展。前一阶段企业家蒋锡培反复陈述要减税,主要强调在两方面减税,企业的减税和社保基数的下调,他认为这两项如果不减企业没法活下去。我们发现政府的减税政策是有的,但企业方面反而感觉交了更多的钱。2017 年政府财政收入增加,而财政收入应该大部分来自企业,这意味着企业以各种各样的方式向国家缴纳的钱更多。政府没钱,企业艰难。这样下去的话可能会出现循环危机:政府和企业没钱,还不起银行的贷款,银行的坏账越来越多,银行不再给企业放贷,企业也不愿意贷款,因为贷完款产品卖不出去,拿了钱不知道怎么花,最后有可能随着各种各样的情况出现,企业倒闭,大量人员失业,房地产泡沫破裂,引起社会动荡。这是大家最担心的,希望不会出现这样的情况。

第三,市场经济缺乏活力。政府通过看得见的手注入几万亿元投资后,企业和社会都已经没有了自我蜕变和造血的能力。现在大量企业出了问题,都不会想办法让自己更有活力、想办法创新、自我生存,而是指望着政府出新的支持政策让企业活起来。这很像我们养孩子,一直给孩子又喂饭又给安排各种各样的服务,长大了突然发现他没有独立生存的能力。企业指望政府的支持,政府也希望帮助企业,我们看到政府出的一系列政策都是希望加强民营经济的活力,解决中国经济的分配问题。但是中国出了一个怪现象:越有问题政府越管,但是越管企业越缺乏自我造血能力。

在教育领域,政府也出台了整顿教育培训机构的文件,恨不得一天之内把教育培训领域的混乱局面掰回来。政府的用心是好的,但实际执行过程一定要给予企业足够的时间,让企业有回旋和调整的机会。

第四,在外部,中美 贸易问题是中国变成第二大经济体以后,美国霸主地位受到影响必然产生的结果。这毫无疑问对中国来说是一个重大的考验:放弃了,国家没有安全感;不放弃,我们的钱就没法投入到经济中,而要投入到国防中去。这种感觉就是美国的冷战思维把中国又带入了一个旋涡。企业也受到影响,因为贸易摩擦的最后结果是中国的企业,尤其是民营企业受害。而且有些中国的科技企业,在科技研发中的投入十分不足,中国企业在科技方面超越美国还有待时日。

但是中国经济依然会继续发展。我这里有四个词来解释:有人可用、有策可依、有圈可点、有技可发。

第一,中国人是极具企业家精神和创新精神的。改革开放 40 年,中国人民的创造力只发挥了 30%~40%,企业家在做企业的时候并不是无所顾忌地投入,因为他们投入的同时在害怕,害怕政策的不确定性,害怕投入以后的各种变故。所以政府应该创造一个让企业家全情投入的环境。中国人才池很大,近十几年大学扩招以及每年五六十万留学生,这样的人才池还没充分用起来。真把这些人百分之百放心用起来,我觉得中国还有 30%~40% 的经济增量。人才是最宝贵的东西。

第二,政府手里还有牌,这个牌不是再刺激几亿元,不是过分监管,而是给出真正保护企业家精神的法规和政策。如何保护企业家?如何保护企业家的创新热情?如何为企业家开道铺路创造方便?这些必须变成政府的核心思维,而且这些思维必须直接涉及观念的改变、思想的改变。中国有一个奇怪的现象,就是最高层领导支持市场经济改革的思想往往是对的,结果下面执行的时候却是反的,或者是走弯路的,这是很奇怪的现象。企业家群里也讨论过休谟的现代文明三原则。休谟是与乾隆同时代的人,这三个原则是:财产的稳定占有,经同意的转让,遵守契约。这意味着什么呢?意味着最重要的事情就是让企业家感到安全,这种安全是对于财产的安全、对于人身的安全、对于企业发展的安全,这是政府必须要做的事情,民间是做不到的。

各级政府应该勒紧裤腰带,先过一段时间苦日子,让企业家先把财富创造出来,就像过去 40 年,再想办法让企业家更多地贡献给社会。企业家手里没钱了,政府就拿不到钱。企业家不富有、人民不富有,国家怎么可能富有呢?真的应该让政府“小”起来,让更多的政府工作人员下海创业。我发现中国真正能创业成功的人很多是有政府工作经验的人。鼓励政府里有经营头脑的人出来创业,同时还能减少政府行政开支,把钱用在老百姓身上。政府的巨大的体制性财政花费,让老百姓真的有点喘不过气来。

第三,世界已经形成了互相依存的关系,美国怎么折腾,世界都离不开中国,中国也离不开世界。我们要做的是让中国的产品获得世界的认可。而要实现这一点,中国有两大优势:第一是中国的制造业尽管没有赶上德国工业 4.0,但现在依然是全世界最大的;第二是中国的市场,不管是外部市场还是内部市场依然是全世界最大的。同时,一定要让世界更加信任中国。取得世界信任交易成本就会下降,中国企业的活路就会多出无数条。

第四,科技会改变世界,我们的科技整体水平是落后的,包括基础科技的研发,但我们的科技应用水平并不落后。不过,我们科技应用水平通常做得不太好,在基础科技方面整体提升投入也不够。未来科技的应用不仅是对国内。我们的科技应用、大部分互联网公司做的都是国内的生意,而且都是做的和人们的物质欲望、交流欲望相关的生意,像阿里巴巴和腾讯这样的大公司,一定要更多地走向世界,创造出真正影响全世界的科技产品来。对中国的科技公司而言,真正升级为世界重要的经济体才是重要的。人工智能等科技的发展极有可能催生出世界级别的产品来。中国有大数据的优势,人工智能是基于大数据的,但是到底能不能干起来就看企业家的高度如何了。如果高度不够,依然只想着满足老百姓的简单需求,那中国科技赶超世界还是遥遥无期。

这四点我认为是中国经济能够继续发展的原因,但是到底能不能做到,要看政府和企业家的共同努力。

关于企业家如何做,我再讲一个故事。

明武宗年间,宁王朱宸濠要造反。王阳明在路上的时候,有人告诉他宁王造反了。他手下说:“你等着,等着皇帝下命令,让你去打宁王的时候你再去。”王阳明说:“我怎么等得及?如果我等了,宁王造反成功了,我们还活不活了?”他手下告诉他:“你现在去,没有得到皇帝的诏书,就算你把他打败了,皇帝也会责罚的。”王阳明说:“此心光明,亦复何言。”该为国家干的时候就干,在没有得到皇帝命令的情况下王阳明把宁王打败了,最后果真差一点被皇帝杀掉。后来幸亏有人帮王阳明说了很多好话,他总算活下来了。王阳明的一生就是光明的一生,知行合一,凭着良心来干事情,绝不干违心的事情。在各种利益和顾虑面前,我们企业家能做到吗?

我觉得,政府也要有大格局,要坚持做正确的事情。政府千万不要做得过且过、寅吃卯粮的事情。没有大格局就一定会出大事。企业家要做有情怀的事情,而不是捞一把是一把。现在之所以大量民营企业陷入困境,一方面是国家的宏观政策确实有所影响,但是另外一方面是很多做企业的人干的就是捞一把是一把的事情,哪儿赚钱往哪儿冲,哪儿赚钱快往哪儿冲。大量的人进入房地产行业,赚完钱把房子卖掉,钱放到口袋里就好。如果政府短视,企业家捞钱,怎么可能好起来呢?

此外,还要建立互信机制。互信,是政府和民间互相信任,要做到这一点非常难,但是这里面主导权在政府,不在民间。企业家和员工要互相信任,现在企业家和员工也是不互相信任的,各种劳资关系很紧张。合伙人之间也不互相信任,创业公司因为合伙人打架散伙的事情比比皆是。我现在对投资有一个感觉,最好不要投几个人合伙的,一个创始人的反而容易成功。有三个以上合伙人,搞不清哪天就“打架”了,而且中国合伙人之间“打架”好像是必然现象,不是偶然现象。还有国际社会与中国的互相信任,我觉得中国改革开放有一段时间建立了良好的国际社会和中国的互信机制,但是好像又出现了问题。出现问题我们就要去寻找问题的根源,重建国际社会对中国的信任。从企业做起就是诚信经营;政府方面,要遵守国际规则来布局中国的未来,取得信任是最重要、最核心的。

现在,我们人与人之间的猜忌和防范太厉害,做事情的潜在成本高到了不可估量。教育培训行业是相对比较简单的行业,我的时间至少有1/2 用在处理各种各样的潜在成本上。我相信很多企业家都是这个感觉,法规不清,契约精神缺乏,社会道德下降。比如曾经曝出来的高铁上霸占座位的事件(当事人被网友人肉搜索以后我估计他未来的日子也不好过了),当事人就是从小到大没有人教育他什么叫契约精神,什么叫社会道德,什么叫遵纪守法。大家都不守规矩,就会互相争抢,就不可能互相信任。互信机制不解决,道德规范、契约精神、法规问题不解决,潜在成本将会永远存在,我们永远走不上现代化发展的真正轨道,走不上超越世界发展的轨道。

在再出发的路上,我想说三个词:与时俱进、洗心革面、高瞻远瞩。与时俱进就是要和世界发展方向同步,不管是商业思想体系,还是商业运营体系,不要逆世界潮流而动。同时还要与人民对于幸福生活的向往同步,我们做的事情是真正为人民谋福利的事情,这点非常重要。关于洗心革面,有一句话叫作:任何过去让你成功的特质都可能变成让你失败的原因。我现在深深感觉到过去我把新东方做成功的品质,现在正在成为妨碍新东方发展的原因。为什么?因为现代科技的发展和现代社会结构的发展,使得你用过去的方法来对付未来的事情是对付不了的,所以企业家“洗心革面”就变成了重要的话题。所谓的高瞻远瞩,我总结了四点。第一,企业家的眼光要远一点。第二,做事要踩着点,佛教中有一个观点是急事慢做,不要那么匆忙。一个政策出来,大家像疯了一样,再一个政策出来,大家又像被泼了一盆凉水一样,这样是不行的。企业家做事也不要有了一点钱就发疯似的投入,最后发现自己的企业要倒闭。很多创业公司拿到了投资后乱发展,最后把自己整死了。第三,资源要用到点。有些企业拿到了钱以后就开始乱用,后来发现困难来临的时候手头没钱了,资金链断裂,最后企业不得不倒闭清算。第四,也是最重要的一点,是要活得长一点,只要活得长,我们就会有未来。

最后我要说,成功的道路从来都不是笔直的,但是懂得根据地形灵活上升的人一定能够到达生命的顶峰。大家要有信心,这是最关键的,这个信心就是我们一直在向上走。

书名:《俞敏洪:我的成长观》

作者:俞敏洪

出版时间:2020年12月

作者简介

俞敏洪,1962年生,江苏江阴人,毕业于北京大学西语系。1985年至1991年任北京大学外语系教师,1993年创办北京新东方学校,2003年成立新东方教育科技集团。2006年9月7日,带领新东方在美国纽约证券交易所成功上市。现任新东方教育科技集团董事长、北京大学企业家俱乐部理事长、洪泰基金创始合伙人。

战略“错位”之后,传统企业该如何重走平台化之路?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“互联网江湖”(ID:VIPIT1),作者:互联网江湖团队,36氪经授权发布。

移动互联网时代,以流量为核心的互联网商业蓬勃发展,电商平台、本地生活平台、出行平台层出不穷,覆盖人们数字生活的方方面,阿里、美团等平台型企业已经成为一种C端生活、B端日常的基础设施。

这样的成功反映在二级市场,则是平台型互联网企业的高估值。根据最新的公开数据,阿里市值6500亿美元、美团市值2349亿美元、拼多多市值2295亿美元….

互联网平台企业在资本市场的表现往往是传统企业渴望而不可求的,而伴随云计算、大数据等技术的普及和应用,传统企业也在不断谋求平台化转型,在传统商业之外谋求在流量商业上的成功。

传统商业“求变”的下半场:平台商业还有想象力吗?

从这几年新出现的风口行业来看,当下国内商业有两个发展趋势,一方面是互联网企业在不断“变重”,另一方面则是传统企业在不断谋求流量经济的成功。

典型的比如前两年火得一塌糊涂的新零售,在补贴-整合-收割的平台逻辑下,互联网巨头深入线下供应链和线下门店,但最后仍然说谁是最后的赢家。在传统企业中,不少行业内玩家都嗅到流量商业的价值,却也鲜有斩获。

比如,2020年4月份娃哈哈宣布要自建电商业务,如今大半年过去了却如石沉大海般杳无音信。再比如,万达一直想做电商业务但屡屡折戟,直到去年6月份上海新飞凡电子商务公司注销清算,万达的“电商梦”终究破碎。

实际上,无论是互联网企业深入线下,还是传统企业谋求流量化,深究其因,无外乎对新增长空间的渴求。

“下半场”的存量时代,由于流量成本、CAC获客成本的增加,供应端和市场端的规模成本正逐渐升高,在汽车、房产等模式偏重的行业中,规模化和重资产成为一对不可调和的矛盾。

这种矛盾带来的结果,是重模式下B端供应难以被规模化整合。平台企业本身的增长难以持续。反映在二级市场,则是传统的重模式行业中,平台型企业的想象力空间的锐减。比如二手车平台优信如今股价已经不足1美元,有被强制退市的风险。

不过,即便如此,对于渴望寻求多元化增长的传统企业来说,平台化转型的脚步从未停止。

从资本的角度来看,过去互联网流量商业在二级市场创造了很多神话,那么,流量商业“包装下”的传统行业,是不是也能够再造这样的“神话”?

贝壳的上市似乎给希望做平台化转型的传统企业打了一针“强心剂”。根据天眼查App显示,去年月8份赴美上市的贝壳却“一路高歌”,获得腾讯、高瓴、红杉等机构投资,最高时市值接近760亿美元。

贝壳虽然成功上市,但其整体亏损仍然达到21亿元人民币,链家虽然探索出一线上转型的路子,但这条路似乎也没有想象中那么顺利。

在“平台化”的转型基调下,2020年元旦前夕,恒大正式揭牌房车宝集团揭牌,恒大联合152家中介机构计划打造房车宝全民经纪平台、房车宝平台、房车宝SaaS管理平台,似乎想要以平台商业的逻辑寻找新的增长空间。

恒大不是第一个“吃螃蟹”的传统企业,房企做线上平台并不是没有先例。早在2014年的O2O时代,万科就曾经推出线上经纪人平台“万享会”,但最终因为战略定位、平台运营等等原因,最终不了了之。

在互联网江湖(VIPIT1)看来,传统企业对平台经济探索的“滑铁卢”,本因在于平台战略定位的“错位”。

从战略制定需求的角度来看,很多时候企业战略的制定,或许是基于决策者需求而非市场需求。

很多企业制定迅速跑马圈地的战略,或许更多的是基于资本市场增长的推动以及决策者对企业期望,而非基于行业发展的现实需求。比如前些年瑞幸咖啡的规模化扩张,直到后来被浑水曝出财务造假,规模化扩张才不了了之。

非市场驱动下,传统企业对平台经济探索是错位的,这可能导致资源配置的错位,并最终在错误的方向上投入大量资源,进而浪费企业平台化转型的最佳时机。

易道周航有一个观点,在企业的战略制定上,一个好的战略必须要解决真正的问题。比如说,对一家卖煎饼馃子的摊主来说,好的战略定位不一定是要开遍全国连锁,而是让周边小区的上班族无论春夏秋冬都能吃得上一口热饼。

对于恒大来说,做一个房产、汽车线上经济平台,可能并不是市场需求所驱动的,房车宝究竟能够解决怎样的问题,恒大可能还需要深入地去思考。

从资本市场的角度来看,房产、汽车都是万亿市场规模的大赛道,恒大推出“房车宝”,或许也难免为人诟病是为了恒大品牌在二级市场想象力。

有业内观察人士认为,地产业务收缩,造车业务难有实质性重大突破的现状下,恒大再推房车宝,可能还是为了回应市场潜在的质疑。

比如之前就有“资产重组”的流言传出,随后恒大也“严正辟谣”并表示已向公安机关报案。

理性的来看,在当下的行业背景下,一家地产企业跨界造车、进军房产经纪业务,可能多多少少有些“吹泡沫”的意味蕴含其中。

从恒大汽车业务来看,去年8月底,恒大汽车市值已达为2345.76亿港元约合2083.97亿元。放到汽车行业,这个市值,仅仅低于比亚迪和上汽。也就是说,当下没有多少车量产、投放市场的恒大汽车,入局新造仅仅两年就做到国内车企前三,实在令人惊叹:恒大造车的同时,也是在造一个资本的“神话”。

在房车经纪市场,恒大作为一个跨界者和后来者,业务的不确定性风险仍有待评估。“恒大不是链家,房车宝也不是贝壳,恒大也很难做成另一个贝壳。”对此,有观察人士表示。

传统企业的平台型经济探索:“仰望星空”与“脚踏实地”

传统企业的平台经济探索,本质上也是一个不断扩张的过程,而在这个扩张的过程中,线上平台的定位则起着方向舵的作用。

传统企业的这种平台化扩张实际上分为两种。一种是Y轴纵向扩张(产业链上下游的延伸),目的是解决产业链条过长而造成的信息传递低效、反应速度慢以及沟通成本高的问题。

比如汽车行业中,大型企业对中小产业链企业的资本渗透。

另外一种,则是X轴的横向扩张(市场端的横向延伸),目的在于通过并购等方式,扩大市占率,形成流量池,从而探索进一步变现的可能。

比如,滴滴合并快的等互联网平台企业之间的并购等,主要目的在于扩大市占率,用户池,形成规模效益。

Y轴扩张的企业多为高单价、高价值的品牌企业,比如房产、汽车、手机等行业中的企业,为的更多是产品本身的长期迭代。

而X轴扩张的企业多为低单价高频词的品牌企业,比如零售、出行、本地生活服务等。目的更多地在于市场扩张形成流量的规模化,进而有了深度挖掘流量多元变现价值的可能性。

互联网江湖(VIPIT1)认为,对于很多传统企业来说,转型平台经济首先更多想到的是X轴的扩张,因为能够显著的带来市场份额和用户数量的增长,但对于房产、汽车、手机等决策周期较长的行业而言,Y轴的平台化扩张可能更具现实意义。

恒大推出房车宝,希望通过流量的协同效应,打通恒驰汽车与恒大地产的线上渠道。

实际上,购房与购车,看似互相关联(都是重要的财产配置),但同样作为长周期决策的产品,背后的成交逻辑却又很大不同。比如,买房需要考虑地段、生活便利程度、未来升值空间等,而买车需要考虑乘坐的舒适性以及汽车品牌等等多种因素。

换句话来说,房产和车辆的人货匹配在场景、需求,以及供给端差异极大,在渠道、营销等等方面, 两者也缺乏足够的流量协同效应。

通俗的讲,房刚需,车刚需,但是又能住又能开的房车,却高度不刚需。

平台经济中人、货、场三要素是供需匹配、转化的关键因素,所谓人其实就是流量(需求),货是供给,而场就是场景,人货场都对了才能最终达成交易。

从复购的角度来看,平台商业在X轴上的扩张的结果是形成足够的流量池,从在复购中实现持续的流量变现能力。

一般来说,转化决策周期越短,越容易发生二次转化,流量池的价值也就越大;反之,决策周期越强,越不容易发生二次转化,流量池的价值也就越低。也就是说,低频高单价的大宗商品交易,由于复购率极低,流量池也就失去了意义。

相比横向扩张带来的虚无缥缈的“想象力”,传统企业探索平台经济转型的过程中,在Y轴(产业链)上的探索可能会更有更多的收益。

比如说,对于房企来说,向下游延伸,通过物业服务做本地生活服务可能是一个更好的方向。

一方面,物业作为长久以来被互联网忽视的领域,实际上有巨大的平台化数字化空间。另一方面,物业服务本身也能够形成房产品牌自身的流量、口碑协同,从而挖掘新的增长空间。

实际上,物业服务的质量可以直接影响到房企品牌的形象以及口碑,进而可能影响房产交易的价格。

另外,通过服务做流量聚合、二次变现的模式已经被美团等平台所验证,因此,以物业服务平台做流量聚合,并针对家装、水电等生活服务企业做流量分发可能会是一个不错的流量多元化变现的方向。

在过去二十年的互联网商业中,平台经济扮演了举足轻重的角色。如今对于传统企业来说,探索平台化转型似乎成为一种寻找业务、资本增长的全新途径。

如今大环境遇冷,资本市场愈发理性,只有以盈利目的和业务为明确导向,与主营业务协同性更强的平台化商业才能走得更远,因此,传统企业的平台型经济探索,需要“仰望星空”更需要“脚踏实地”。

战略“错位”之后,传统企业该如何重走平台化之路?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“互联网江湖”(ID:VIPIT1),作者:互联网江湖团队,36氪经授权发布。

移动互联网时代,以流量为核心的互联网商业蓬勃发展,电商平台、本地生活平台、出行平台层出不穷,覆盖人们数字生活的方方面,阿里、美团等平台型企业已经成为一种C端生活、B端日常的基础设施。

这样的成功反映在二级市场,则是平台型互联网企业的高估值。根据最新的公开数据,阿里市值6500亿美元、美团市值2349亿美元、拼多多市值2295亿美元….

互联网平台企业在资本市场的表现往往是传统企业渴望而不可求的,而伴随云计算、大数据等技术的普及和应用,传统企业也在不断谋求平台化转型,在传统商业之外谋求在流量商业上的成功。

传统商业“求变”的下半场:平台商业还有想象力吗?

从这几年新出现的风口行业来看,当下国内商业有两个发展趋势,一方面是互联网企业在不断“变重”,另一方面则是传统企业在不断谋求流量经济的成功。

典型的比如前两年火得一塌糊涂的新零售,在补贴-整合-收割的平台逻辑下,互联网巨头深入线下供应链和线下门店,但最后仍然说谁是最后的赢家。在传统企业中,不少行业内玩家都嗅到流量商业的价值,却也鲜有斩获。

比如,2020年4月份娃哈哈宣布要自建电商业务,如今大半年过去了却如石沉大海般杳无音信。再比如,万达一直想做电商业务但屡屡折戟,直到去年6月份上海新飞凡电子商务公司注销清算,万达的“电商梦”终究破碎。

实际上,无论是互联网企业深入线下,还是传统企业谋求流量化,深究其因,无外乎对新增长空间的渴求。

“下半场”的存量时代,由于流量成本、CAC获客成本的增加,供应端和市场端的规模成本正逐渐升高,在汽车、房产等模式偏重的行业中,规模化和重资产成为一对不可调和的矛盾。

这种矛盾带来的结果,是重模式下B端供应难以被规模化整合。平台企业本身的增长难以持续。反映在二级市场,则是传统的重模式行业中,平台型企业的想象力空间的锐减。比如二手车平台优信如今股价已经不足1美元,有被强制退市的风险。

不过,即便如此,对于渴望寻求多元化增长的传统企业来说,平台化转型的脚步从未停止。

从资本的角度来看,过去互联网流量商业在二级市场创造了很多神话,那么,流量商业“包装下”的传统行业,是不是也能够再造这样的“神话”?

贝壳的上市似乎给希望做平台化转型的传统企业打了一针“强心剂”。根据天眼查App显示,去年月8份赴美上市的贝壳却“一路高歌”,获得腾讯、高瓴、红杉等机构投资,最高时市值接近760亿美元。

贝壳虽然成功上市,但其整体亏损仍然达到21亿元人民币,链家虽然探索出一线上转型的路子,但这条路似乎也没有想象中那么顺利。

在“平台化”的转型基调下,2020年元旦前夕,恒大正式揭牌房车宝集团揭牌,恒大联合152家中介机构计划打造房车宝全民经纪平台、房车宝平台、房车宝SaaS管理平台,似乎想要以平台商业的逻辑寻找新的增长空间。

恒大不是第一个“吃螃蟹”的传统企业,房企做线上平台并不是没有先例。早在2014年的O2O时代,万科就曾经推出线上经纪人平台“万享会”,但最终因为战略定位、平台运营等等原因,最终不了了之。

在互联网江湖(VIPIT1)看来,传统企业对平台经济探索的“滑铁卢”,本因在于平台战略定位的“错位”。

从战略制定需求的角度来看,很多时候企业战略的制定,或许是基于决策者需求而非市场需求。

很多企业制定迅速跑马圈地的战略,或许更多的是基于资本市场增长的推动以及决策者对企业期望,而非基于行业发展的现实需求。比如前些年瑞幸咖啡的规模化扩张,直到后来被浑水曝出财务造假,规模化扩张才不了了之。

非市场驱动下,传统企业对平台经济探索是错位的,这可能导致资源配置的错位,并最终在错误的方向上投入大量资源,进而浪费企业平台化转型的最佳时机。

易道周航有一个观点,在企业的战略制定上,一个好的战略必须要解决真正的问题。比如说,对一家卖煎饼馃子的摊主来说,好的战略定位不一定是要开遍全国连锁,而是让周边小区的上班族无论春夏秋冬都能吃得上一口热饼。

对于恒大来说,做一个房产、汽车线上经济平台,可能并不是市场需求所驱动的,房车宝究竟能够解决怎样的问题,恒大可能还需要深入地去思考。

从资本市场的角度来看,房产、汽车都是万亿市场规模的大赛道,恒大推出“房车宝”,或许也难免为人诟病是为了恒大品牌在二级市场想象力。

有业内观察人士认为,地产业务收缩,造车业务难有实质性重大突破的现状下,恒大再推房车宝,可能还是为了回应市场潜在的质疑。

比如之前就有“资产重组”的流言传出,随后恒大也“严正辟谣”并表示已向公安机关报案。

理性的来看,在当下的行业背景下,一家地产企业跨界造车、进军房产经纪业务,可能多多少少有些“吹泡沫”的意味蕴含其中。

从恒大汽车业务来看,去年8月底,恒大汽车市值已达为2345.76亿港元约合2083.97亿元。放到汽车行业,这个市值,仅仅低于比亚迪和上汽。也就是说,当下没有多少车量产、投放市场的恒大汽车,入局新造仅仅两年就做到国内车企前三,实在令人惊叹:恒大造车的同时,也是在造一个资本的“神话”。

在房车经纪市场,恒大作为一个跨界者和后来者,业务的不确定性风险仍有待评估。“恒大不是链家,房车宝也不是贝壳,恒大也很难做成另一个贝壳。”对此,有观察人士表示。

传统企业的平台型经济探索:“仰望星空”与“脚踏实地”

传统企业的平台经济探索,本质上也是一个不断扩张的过程,而在这个扩张的过程中,线上平台的定位则起着方向舵的作用。

传统企业的这种平台化扩张实际上分为两种。一种是Y轴纵向扩张(产业链上下游的延伸),目的是解决产业链条过长而造成的信息传递低效、反应速度慢以及沟通成本高的问题。

比如汽车行业中,大型企业对中小产业链企业的资本渗透。

另外一种,则是X轴的横向扩张(市场端的横向延伸),目的在于通过并购等方式,扩大市占率,形成流量池,从而探索进一步变现的可能。

比如,滴滴合并快的等互联网平台企业之间的并购等,主要目的在于扩大市占率,用户池,形成规模效益。

Y轴扩张的企业多为高单价、高价值的品牌企业,比如房产、汽车、手机等行业中的企业,为的更多是产品本身的长期迭代。

而X轴扩张的企业多为低单价高频词的品牌企业,比如零售、出行、本地生活服务等。目的更多地在于市场扩张形成流量的规模化,进而有了深度挖掘流量多元变现价值的可能性。

互联网江湖(VIPIT1)认为,对于很多传统企业来说,转型平台经济首先更多想到的是X轴的扩张,因为能够显著的带来市场份额和用户数量的增长,但对于房产、汽车、手机等决策周期较长的行业而言,Y轴的平台化扩张可能更具现实意义。

恒大推出房车宝,希望通过流量的协同效应,打通恒驰汽车与恒大地产的线上渠道。

实际上,购房与购车,看似互相关联(都是重要的财产配置),但同样作为长周期决策的产品,背后的成交逻辑却又很大不同。比如,买房需要考虑地段、生活便利程度、未来升值空间等,而买车需要考虑乘坐的舒适性以及汽车品牌等等多种因素。

换句话来说,房产和车辆的人货匹配在场景、需求,以及供给端差异极大,在渠道、营销等等方面, 两者也缺乏足够的流量协同效应。

通俗的讲,房刚需,车刚需,但是又能住又能开的房车,却高度不刚需。

平台经济中人、货、场三要素是供需匹配、转化的关键因素,所谓人其实就是流量(需求),货是供给,而场就是场景,人货场都对了才能最终达成交易。

从复购的角度来看,平台商业在X轴上的扩张的结果是形成足够的流量池,从在复购中实现持续的流量变现能力。

一般来说,转化决策周期越短,越容易发生二次转化,流量池的价值也就越大;反之,决策周期越强,越不容易发生二次转化,流量池的价值也就越低。也就是说,低频高单价的大宗商品交易,由于复购率极低,流量池也就失去了意义。

相比横向扩张带来的虚无缥缈的“想象力”,传统企业探索平台经济转型的过程中,在Y轴(产业链)上的探索可能会更有更多的收益。

比如说,对于房企来说,向下游延伸,通过物业服务做本地生活服务可能是一个更好的方向。

一方面,物业作为长久以来被互联网忽视的领域,实际上有巨大的平台化数字化空间。另一方面,物业服务本身也能够形成房产品牌自身的流量、口碑协同,从而挖掘新的增长空间。

实际上,物业服务的质量可以直接影响到房企品牌的形象以及口碑,进而可能影响房产交易的价格。

另外,通过服务做流量聚合、二次变现的模式已经被美团等平台所验证,因此,以物业服务平台做流量聚合,并针对家装、水电等生活服务企业做流量分发可能会是一个不错的流量多元化变现的方向。

在过去二十年的互联网商业中,平台经济扮演了举足轻重的角色。如今对于传统企业来说,探索平台化转型似乎成为一种寻找业务、资本增长的全新途径。

如今大环境遇冷,资本市场愈发理性,只有以盈利目的和业务为明确导向,与主营业务协同性更强的平台化商业才能走得更远,因此,传统企业的平台型经济探索,需要“仰望星空”更需要“脚踏实地”。

2020年,零售企业“死亡”名单_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“灵兽”(ID:lingshouke),作者 楚勿留香,36氪经授权发布。

1

太多的企业没有挨过这个寒冷的冬天。

即便“零售”——这个最抗周期性衰退的行业也不能例外。

在2020年,有很多国内零售企业破产和倒闭,亦有外资零售巨头退出中国。

今年2月,英国最大零售商TESCO出售了在华全部股份,彻底退出中国;同年10月,欧尚的中国业务及整体权益也出售给了阿里巴巴

此外,上蔬永辉、易果生鲜的破产亦让人唏嘘不已。与之相比,经历过“二次倒闭”的全时便利是比较幸运的,因为它又寻找到了新的“买家”。

虽然被分拆得四分五裂,但“全时”品牌得以保留。

但更多的企业尚未被人们记住,就已经悄无声息地倒下了。

根据it桔子“新经济公司死亡公墓”数据显示,2020年共有972家公司“死亡”,其中114家为电商公司,占比11.7%。在电商死亡名单,生鲜公司占比近10%。

虽然死法各有差异,归结起来无外乎几大原因:

一是,疫情影响,公司业务无法开展,直接倒闭;

二是,公司竞争力差,疫情促使马太效应显现,强者愈强、弱者愈弱;

三是,靠资本输血的公司,失去了资本支持,无法独自存活。

新冠“疫情”的确改了很多,亦重构了一些零售业态的商业模式。

今年2月,外媒报道,英国最大零售商TESCO集团以2.75亿英镑(约合人民币25亿元)的价格将其与华润合资公司的20%股份售予华润的一个子公司,彻底退出中国市场。

同年10月19日,阿里巴巴斥资280亿港元,折合人民币241亿元,对欧尚所持有的高鑫零售股价进行收购。

欧尚亦退出了中国市场,其中国业务及整体权益出售给了阿里巴巴。

目前来看,欧美系的外资零售企业中,除了沃尔玛外,家乐福、麦德龙乃至此前的百安居、家得宝等,均已经被本土零售企业收购或已退出中国市场。

当然,还有后来进入中国市场不久的Costco和ALDI(奥乐齐),但这两家外资零售企业,在中国市场才刚刚起步,暂时还很难形成影响力。

如果说这两家外资企业,还能够让人记得住,那么中国有太多的中小零售企业、电商企业在2020年中悄无声息的倒闭了,其中很多都存活了六七年之久。

2

2020年12月底,时代数据公布了《2020年创业公司倒闭名录》。

根据时代数据的统计,截至2020年12月27日,今年一共有932家创业公司关闭。其中,在4月份关闭的公司最多,达到214家,占22.96%;其次是1月和3月,分别关闭195家和171家。

此外,今年上半年共有881家创业公司倒下,占全年的94.53%。

值得注意的是,这些创业失败的企业内,包括108家电子商务企业、66家本地生活类企业、9家农业企业和7家物流企业。

这些都是和零售密切相关的企业,但大多都默默无名,如果不是有相关公司的数据统计,他们的出现和消失都不会激起一丝浪花,更不会引起人们的注意。

以觅蔬生鲜为例,这是一家成立于2017年4月的新零售品牌,聚焦于社区生鲜业态。

截至2019年4月,觅蔬生鲜在上海有5家直营店,并结合微信小程序和移动端APP,提供三公里以内最快30分钟达的即时到家服务,实现对门店服务范围的补充;外部以饿了么、美团等第三方外部流量渠道,利用大平台优势,截取并产生部分订单,并通过产品实现口碑建设和用户引流。

线下门店兼具品牌体验店和前置仓的双重作用。其门店既提供零售服务,又承担仓储及配送服务。

觅蔬生鲜将线下门店作为入口,利用社区的天然人流,通过品质服务和良好体验,让下单和复购率向线上迁移,带动订单的增长。

彼时,觅蔬生鲜副总裁刘冬文向《灵兽》提供的数据显示,觅蔬生鲜订单来源,线上占比超过20%,客单均价在60元左右,复购率在50%-60%;线下订单均价大致在30元左右。其消费群体较为年轻, 49岁以上的消费者占比仅为20%左右;商品中,生鲜蔬果最为畅销。

“觅蔬生鲜静安寺店的日均客单已经达到400单,线上客单价65元,线下客单价32元,已基本实现了收支平衡。”刘冬文称。

但经过2年多的发展,觅蔬生鲜并未实现整体盈利。其核心原因在于竞争激烈,以静安寺店为例,该店位于上海静安区怡景苑附近,毗邻恒隆广场和华侨城、达安花园等。

在其附近的生鲜门店,包括了宅太生鲜、吾家生鲜、康品汇以及仓店一体的“盒马鲜生”等。

体量不大的觅蔬生鲜根本无法与之竞争,更关键的是虽经过多方努力,但觅蔬生鲜仍未融到资。公司也只能在2020年的5月解散注销。

像觅蔬生鲜一样,没有融到资,最后因经营不善、无以为继而倒闭的公司还有很多,诸如鲜果之家、多吃水果、买果果等,都没有熬过2020年的冬天。

与这些公司相比,上蔬永辉、易果生鲜的破产更令人惋惜。

3

2020年12月9日上午,上海上蔬永辉生鲜食品有限公司官网发布破产重整公告。

公告指出,“近年来,公司出现持续亏损且扭亏无望。特别是今年以来,公司经营发生流动性危机,周转资金严重短缺。”

但从官网上看,截至2018年9月,上蔬永辉仅开出28家门店,全年营业额超过10亿元。这样的经营成绩,在零售行业着实一般,仅约等于永辉超市销售排名前三的一家门店的营业额。

对于上蔬永辉的突然破产清算,有业内人士分析称,源于其定位不清。上蔬永辉旗下主要有两类门店品牌,即走精品路线的LAFIE和菜场路线的Fmart,但“很难看出有什么区别,反而会把消费者搞糊涂”。

而上蔬永辉将经营状况不佳的更深层原因归于,零售行业的竞争过于激烈。

在激烈的市场竞争中,需要强大的根基、供应链和商品运营能力站稳市场,但显然,上蔬永辉并不具备。

在上蔬永辉发布破产重整公告的前一日,永辉超市(12月8日)发布公告称,其参股的公司上蔬永辉破产清算申请已获法院裁定受理,永辉只是参股,并没有参与实际经营业务,破产清算的决定是由大股东上海上疏集团做出的。

这个回应的微妙之处就在于,“只是参股,并没有参与实际经营”——一方面,永辉超市的经营能力无法在这个联合体中得到发挥;另一方面,也隐隐道出了民营企业与国有企业在合作中的“弱势”与无奈。

截至2020年10月31日,上蔬永辉账面资产总计7.33亿元,负债总计8.59亿元,所有者权益为负1.26亿元。

一位零售业内资深人士告诉《灵兽》,上疏永辉走到今天的地步,根本原因可能在于国有企业、民营企业、外资企业的理念和文化上的冲突。

截至破产重整公告日,上蔬永辉在上海全市范围内有32家经营网点,目前仍开门营业的有24家。

相比之下,易果生鲜的破产则是“市场选择”的结果。

2020年10月13日,据新加坡联合早报报道,易果生鲜(上海易果电子商务有限公司)、云象供应链(上海云象供应链管理有限公司)和安鲜达(上海安鲜达物流科技有限公司) 已于7月30日进入自愿破产重组。

作为中国首家生鲜电商平台,易果生鲜曾频频获得资本青睐。

自2005年成立以来,易果生鲜先后完成7轮融资,2013-2016年间,阿里巴巴及旗下云锋基金共参与A、B、C三轮融资,且均为领投方,三轮累计投资金额达数亿美元。除了阿里外,2016年11月28日,易果生鲜又获得由苏宁投资集团领投的C+轮融资。2017年8月,易果获得天猫3亿美元D轮融资,此后再无融资消息传出。

一位生鲜业内资深人士对《灵兽》表示,“易果与阿里形成战略联盟时,易果的命运就和阿里绑在了一起。”

阿里的强势在业界,众所周知。也正是这种强势,让阿里能够纵横睥睨,构建了具备强大能力的网状阿里生态。

上述生鲜资深人士表示,“易果自然也要符合阿里的战略布局。否则阿里不会花这么大代价去投资。这是一柄双刃剑,你搞得好就傍上了一株大树。也有可能什么时候,大树不要你了,你又要靠自己了。”

当阿里认为,这颗棋子不符合阿里生态的要求时,就会被“遗弃”或边缘化。

当然,易果也想尽各种办法自救,但最终效果不大,只能走上破产重整的道路。

与上蔬永辉和易果生鲜相比,全时便利则要幸运得多。

4

全时便利店经历过两次“倒闭”危机。

2018年11月,全时母公司复华商业资金链断裂,全时便利店部分门店及其兄弟品牌地球港、全时生活被迫停业。

2019年2月,全时华东、重庆约90家门店被罗森接手,北京、天津、廊坊、成都4个城市的500家门店被新股东山海蓝图接手。

但到了2020年5月,山海蓝图接手的全时便利店又暴露出危机。继天津大规模关店后,北京也将于5月20日闭店。

2020年5月13日,全时运营方北京山海蓝图商业有限公司再发布告知函,称因疫情影响严重被迫进行战略调整,便利店业务将整合优化,引入战略合作。

同年,5月16日晚,全时成都官方公众号发布消息称,见福便利店与成都山海蓝图正式达成战略合作,成都山海蓝图全权委托见福经营管理成都地区门店,106家门店全部加盟见福。

5月20日,在北京全时便利店全部停止营业的时间点上,好邻居接手了。

好邻居总经理陶冶此前曾向《灵兽》表示,全时在北京市场有基础,如果好好做,还是有机会的。但不考虑成本回报,盲目追求超长速度并不可行,“目前全时退会员费、清算供应商货款等举动,还是很负责任的。”

彼时,好邻居与全时是合作关系。全时的品牌仍然在保留,商品和门店管理暂由好邻居负责。

5月20日之后全时门店继续营业,不再打折,以正常价格售卖。此次全时调整后已经更换了供货以及配送公司,可能会用好邻居的物流配送。

当然,到最后全时品牌是否能够最终保留并不重要了,关键是消费者、供应商等的权益能够得到有效保障。

2020年已经过去了,虽然很多公司倒闭了,但那些经历过新冠疫情洗礼的企业存活者更多。

当然,“疫情”仍未结束,更可能是常态化。

零售企业只有打造好经营能力,加强造血功能,才能够活得更长久。

年内已有42家物企上市,规模扩张仍是核心_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“丁祖昱评楼市”(ID:dzypls),作者:克而瑞物管,36氪经授权发布。

2020年已经过去,在这一年中,我们经历了新冠疫情的冲击,在这过程中,全国20多万家物业服务企业,1000多万物业人员共同抗疫,成为2020年抗击疫情一抹非常浓重的亮色。

时至今日,随着物管行业的发展,其定义越来越模糊,我们无法用“物管”这一字眼去描述和定义一家企业的业务领域,物业服务企业日益“出圈”,无论是科技还是进入更多服务赛道。

今年有四十余家物业服务企业登陆资本市场,带动这个行业走向大众,为人们所关注,所欣喜,甚至所质疑。

然而,新的事物诞生了,但是与之匹配的评价方法并未建立。克而瑞认为,物业服务企业面向未来的综合竞争力应该需要更好的方法进行测量。这一年,克而瑞业内首次提出“服务力”这一评价体系,定义服务力即是持续并创新性满足客户需求的能力。

也形成了业内首本解读服务力的书籍——《服务力:物企如何持续并创新性满足客户需求》,得到企业的积极反响,并出圈到资本市场,甚至其他行业。

我们希望可以通过对物管行业发展特征的总结,还原物管行业发展的行业断面。

01 规模扩张仍是物企发展核心

规模是物业企业发展的基础,当前规模扩张依然是物业企业发展的核心,自2014年6月彩生活作为“物业第一股”上市以来,物管行业不断发展,物企规模不断增加。2020年Top10物业服务企业管理规模集中度约11%,Top100企业管理规模集中度达33%。

物业服务企业管理规模集中度

数据来源:中物研协,CPIC,克而瑞物管

当下,物业服务企业的管理方向已从住宅延伸至写字楼、商业、园区、医院、军营后勤等各类非住领域,物业服务企业自身的管理规模结构将发生变化,而逐渐涉足城市服务等新兴领域,将会极大增加企业的管理体量。

除了横向规模扩张外,物企也在做深服务内容。物企在增值服务领域持续加码,多家物企营收结构已发生改变,增值服务营收占比不断提升,增值服务有助于企业优化利润结构,在基础物业服务之上构建更广袤营收及盈利空间。

横纵延展,物企变为“新物种”

而近年来,红杉资本、高瓴资本、中信产业基金等众多投资机构看重物业板块,亦是因为行业集中度低,发展机会大,通过在较早期投资优质股,可以获取高倍数的成长。在行业从传统向现代服务业转型的过程中,这些投资机构不仅投入资金,还会为企业带来各类市场资源、高级人才等,帮助企业取得更强的竞争力,进一步带动了这些企业改进商业模式,向行业头部迈进。

02 疫情让物业服务企业走向前台

2020年的疫情让更多主体看到物业提供服务的广泛适用性、不可替代性,更可以看到的是物业对生活服务领域的不断渗透,物业管理行业在整个社会服务职能中的重要性进一步增加。

一方面,社区生活服务“常态化”道路打开。在疫情中,由物业提供生活服务产品成为“刚需”,虽然在疫情结束社区封闭解除后对由物业提供生活用品服务的依赖会下降。但疫情期间实质上提供了一个绝佳机会培养用户习惯,便于扭转业主对物业公司仅能提供单一基础服务的固有印象。

在疫情之后,除了提供日常生活服务之外,物业公司开展更多元的服务,如零售、养老、医疗,也会拥有良好的认知基础和信任基础。社区增值服务的“万亿市场”与“百亿现实”的差距将会缩小。而疫情后,业主对多元服务的需求也发生了变化,医疗及健康服务、养老看护服务等被更为关注,市场有望被激活。

不同增值服务的客户需求度

数据来源:《2020 克而瑞物业服务消费意愿调研》

另一方面,专业服务需求增加,企业参与城市公共服务迎契机。长期以来,物业服务企业特别是住宅物业服务企业一直承担着基层治理的社会事务,但并不被普通业主所熟知。 

而近几年物业服务参与公共治理的重要性在上升,包括不限于万科物业、保利物业、碧桂园服务等企业均在探索参与城市治理当中,从“社区”的基础单元到“乡镇片区”再扩展到“城市新区”的更大范围延伸服务。

代表性企业布局城市类服务情况

数据来源:公开资料,克而瑞物管

经历此次疫情,政府包括社会机构对专业和品牌物业服务企业的认知会更加深厚,克而瑞曾判断,随着服务边界的拓宽和在各领域覆盖率的提升,物业服务企业未来十年的管理规模将在现有基础上增加近200亿平米

延续以上观点,克而瑞认为经历此次疫情,专业服务领域社会化企业的引入会加快。除了医院、学校等后勤社会化程度加快外,包括不限于交通枢纽、市政道路、公众场馆、专业市场等公建服务市场的开拓也有望快速发展。

长期来看,专业物业服务企业的参与能够在一定程度上提升城市治理能力和管理水平。

03 资本助力下,已有42家物企上市

2020年对于物管行业是意义非凡的一年,一次疫情激发了物管行业的发展,年初上市公司仅有24家,截止到12月底,共有42家物企已经上市。

2014-2020年不同背景物业服务企业累计上市情况

注:相对独立物业包括完全独立第三方物业及关联开发企业占比低于10%的企业,包括彩生活、中奥到家、浦江中国、南都物业、新大正、特发服务

数据来源:CPIC,克而瑞物管,截止2020年12月31日

5家递交招股书尚未上市交易企

数据来源:CPIC,克而瑞物管

房企50强关联物业公司密集步入资本市场, TOP10房企中除万科物业外,均已上市或递表;TOP20企业中75%已上市或递表。据统计,行业内仍有近五十家物业公司有上市计划,未来仍有大量物业服务企业登陆资本市场。

TOP50房企关联物业公司上市情况

注:榜单排名均以2019年克而瑞房企排行榜单为准 统计截止日期:2020.12.31

数据来源:CPIC,克而瑞物管 

04 上市募资中大部分将用于收并购

中国物业服务市场极度分散,与房地产开发领域相比,全国物业服务企业注册数量为房地产企业的2.4倍,并购不仅让强者更强,也让“黑马”有机会,关键得有资源、有资金。

中国物业公司数量是开发企业的2.4倍

数据来源:CPIC,克而瑞物管

除了开发增量的辅助,物业服务企业通过股权合作、收并购快速“增厚”自身管理体量。2019年以来包括2020年新递表的物企,都将上市募资中的大部分比例用于收并购等方式实现战略扩张。而所有上市物业服务企业募资总额(含IPO融资及配股融资等)已近千亿。如此庞大的资金量需要通过更多的收并购动作相匹配,势必在市场掀起更大的“波浪”。

上市物业服务企业募资净额前十

数据来源:CPIC,克而瑞物管 ,截止12月31日

上市公司通过配股融资资金量

数据来源:CPIC,克而瑞物管 ,截止12月31日

2020年上市物业服务企业收并购(含入股)不完全统计

资料来源:CPIC,克而瑞物管

主要借助并购实现市场整合的企业

物管行业话题日益集中在头部企业,在二十余万家物业公司中,更多的企业在行业高歌猛进中成为“隐形企业”。在规模化发展过程中,没有哪家企业是可以一劳永逸的,行业内物业公司收并购持续,且收并购向横纵专业公司扩展,未来物管市场的瓜分越来越激烈。

05 多家头部企业对品牌进行焕新升级

2020年,不同头部企业经过发展探索,逐步开始明确自身发展方向,并在品牌维度上进行革新升级。其中,10月底,万科物业更名“万物云”,万物云包含Space、Tech和Grow三大模块,开启其从物业到空间科技服务的角色转变。11月底,碧桂园服务品牌焕新,提出“新物业”,围绕新科技、新服务、新生态、新价值,致力成为国际领先的新物业服务集团。

万科云品牌内涵

资料来源:CPIC,克而瑞物管

当上升的中型企业试图在规模上进一步进入第一梯队时,头部企业在没有规模焦虑的情况下,正开启着更多元的探索,万科物业和碧桂园服务的品牌升级,正是在前期深入探索的基础上对企业未来构建对全新蓝图,在规模之外继续撑起大旗为行业探索新的可能性。

除此之外,多家企业发布商企服务子品牌,在自身多年积累的商企服务客户的基础上,进一步标准化和升级服务产品,进行全速发力。

2020年物业服务企业品牌发布事件

资料来源:CPIC,克而瑞物管

06 物业服务企业已大体形成四大梯队

经过对企业的长期观察,我们发现由于企业发展基础的不同,不同梯队企业面临不同境遇,现有物业服务企业大体已形成四大梯队。

第一梯队,目标全产业链服务运营商,横纵延展,扩大先发优势。此梯队企业已经建立了规模量级,当下的目标是继续扩大先发优势,在物业服务板块之外,多在寻找新的有前景的赛道,比如城市服务、社区生活服务,甚至三供一业、旧改、环卫一体化等。

比如,碧桂园服务围绕设施管理、资产管理和社区生活服务领域,通过大笔收购完善业务组合和生态布局,收购中立电梯、保险公司-文津国际、梯媒公司-城市纵横等,此外,还完善「城市共生计划」,中标山西寿阳、大连金普新区、天津军粮城及衢州交投集团等,收购环卫一体化公司-满国康洁等。

绿城服务则建立中物品质联盟,与中小开发商下属的物业公司开展合作,入股中奥到家,通过获得股权,增加整体物业管理规模及项目储备;在园区服务板块的收购相对频繁和积极,收购澳蒙国际早教,已完成在教育、文化等领域的布局,即将进入内生增长能力培养阶段。

第二梯队,继续扩大规模,向头部企业靠拢,各项能力补短板。此梯队企业管理规模在5000万方以上,低于一个亿,处于继续扩大规模的关键期。同时,由于各种原因,这些企业在过往有一些短板,比如服务品质、数字化、全国布局等,正在加速补短板。

比如,旭辉永升服务已实现在80多个城市多元化拓展市场,最远进入新疆克拉玛依市,并购青岛银盛泰和和江苏香江,进入非住宅服务领域,亦进入城市服务,与江苏宿迁泗阳经开区达成合作;此外,还引入高级人才,加强数字化能力,加速快跑,建立财务共享中心、社区生活APP、设立研究生活服务场景的“节节高研究院”,并发布多个业主增值服务品牌等,。

新城悦继续加速扩展,配置项目拓展团队,明确策略扩大第三方面积,收购成都诚悦时代,进入办公楼领域;此外,还完善管家服务机制和晋升通道,推广智慧平台,加重智慧园区业务,承接了多个智慧商业项目。

蓝光嘉宝服务加速收购整合,在全国构建100家企业的并购资源池,2020年收购17家物业公司,持续扩大自身规模和深耕度,拓展经开区、工业园区等多业态城市运营服务;此外,还上线嘉宝生活家APP,加大业主居家一站式服务解决方案渗透度,在房屋经纪、房屋装修、社区新零售等领域取得快速发展。

第三梯队,深化区域或业态优势,寻找差异化竞争方向。此梯队多为区域型企业,为了保持优势,正在加强自身区域内的深耕度,或在专业业态领域加速布局,以寻找差异化竞争方向。

比如,时代邻里在实现规模领域及区域双突破的同时,积极探索增值服务和其它专业服务,进行企业数字化转型,从扩张现有规模、打入新的业态、提升高价值区域的集聚度等维度寻找新的目标公司,如收购物业百强上海科箭物业;此外,还尝试在如城市服务、老旧社区等领域及业态进行项目试点及培育。

第四梯队,保持业绩稳定,提升盈利水平,关注低成本拓展机会。此梯队企业管理规模尚小,在品牌竞争力上与全国企业相比稍逊,通过积极与熟悉的地方建立合作,扩大管理规模,同时采用各种手段提升运营效率。

比如,鑫苑物业与所属地地方-郑州合作城市改造建管一体化项目,与邯钢集团开展三供一业合作,与地方中小开发商小股操盘合作;此外,布局智能化服务体系,在管理可视化、数据中台方面进行投入,提高管理的精细化程度和效果。

物业服务是一个具有悠久历史的“老行业”,同时物业服务也是深受资本市场关注的“新行业”。2020年,经历过疫情挑战,未来,我们相信物管行业会迸发出更大的活力,更多有追求的企业会走向前台,而始终坚守和锻造服务力的企业将会得到时代的奖赏。