市场要闻 | 曾有意收购电动汽车初创企Canoo,苹果造车版图越来越清晰_详细解读_最新资讯_热点事件

13日,有知情人士透露,苹果曾在2020年上半年与美国加州电动汽车初创公司Canoo进行秘密接触,二者讨论了从投资到收购的各种方案。 

但谈判最终失败,因为比起被收购,Canoo更倾向于接受苹果的投资,与其进行业务上的合作。 

消息一出,Canoo(GOEV.US)股价昨日大涨逾13%,逼近其上市以来的最大单日涨幅。 

消息人士称,苹果之所以青睐Canoo,是由于后者的可扩展电动汽车平台可以让车辆驾驶室的设计更加灵活等因素。

正如上述技术尚未在行业内被广泛采用一样,Canoo的造车计划也与多数电动汽车制造商不同。Canoo计划生产商业电动车,比如送货车或餐车,以及面向普通消费者的货车,将以订购的方式销售。

苹果汽车项目已多次迭代。最初,苹果计划开发整车,后转为开发自动驾驶系统。而最新消息显示,苹果汽车项目的重点已重新聚焦于整车开发,且积极与其他车企寻求合作,谈判对象既包括类似于Canoo的小型初创企业,也包括大型成熟车企。

同时,苹果想要通过与其他车企合作,将工程和生产等工作外包出去,目前苹果似乎已锁定多家汽车代工厂商。

据韩国IT新闻报道,现代汽车和苹果计划在3月之前就自动电动汽车的生产签署合作协议。 此外,苹果的代工厂富士康也积极投身造车,已同吉利汽车成立公司为第三方为第三方企业代工造车。

苹果汽车或许并不再遥远。

初创企业如何招人?投后HR视角下的几点感悟 | 险峰聊聊_详细解读_最新资讯_热点事件

本文来自微信公众号“险峰创”(ID:xianfengk2vc),36氪授权转载。

一家创业企业最重要的因素无非「人财x物」三点,这其中最大的痛点还是「找人」

这是一项看似简单、实则复杂的工作。

如果用一个比较形象化的模型来解释,「找人」本质上和运营一款APP非常相似,大致可以分解为四个步骤:流量获取、识别核心用户、用户留存和用户转化——限于篇幅我们无法全部展开,这里主要谈谈前两部分。

本篇将从机构的视角,分享一些「初创企业如何找人」方面的经验和心得。希望对各位奋斗路上的创业者有所帮助,也期待与大家持续关注险峰,与我们一起交流分享。

进入正文前,先分享来自投后HR团队的7个观点:

1、初创企业第一件重要的事:找一个靠谱的HR

2、找到自己的「人才流量洼地」

3、与「心智成熟」的成年人共事

4、建立共识:优先选择那些能够将工作与人生结合起来的员工

5、认知力:是否有持续学习的意愿非常重要

6、解决分歧:摒弃感性决策,只用数据说

7、投后HR和猎头的选择:没有靠谱的模式,只有靠谱的人

初创企业第一件重要的事:找一个靠谱的HR

为什么初创公司招人难?我们先来看一下大公司和创业公司的对比:

相比于成熟的大公司,创业公司在岗位、职级、薪酬方面有着巨大劣势,导致自身的「自然流量」很低,愿意到创业公司工作的人天然很少。

就像一款APP从默默无闻走到广为人知,除了产品本身过硬以外,很重要的一点就是要找到流量在哪里;早期创业公司要想快速找到那些与创始人志同道合、能力互补的高管或合伙人,也需要找到自己的「人才流量池」。

在我们看来,一家公司的「人才流量池」主要包含两个方面:一是「自有流量」、二是「外部流量」

所谓「自有流量」是指企业依靠「自身造血」招揽人才的能力。从2013年至今,险峰投后HR团队已经服务了超过500家的企业,平均下来每年给被投企业输送的入职人员超过100人,即使在疫情肆虐的2020年,这个数量也达到了120人。但多年来我们始终秉承一个原则,就是对于每个刚刚加入「险峰家」的被投企业,我们的第一个建议都是要先帮他们搭建自己的HR团队。

一名好的初创公司HR,首先扮演的应该是「流量增长官」:作为初始的种子,让团队开枝散叶。

以我们的经验,这个职位能力模型主要有两点:

1、优先具备大公司和小公司的任职经历;

2、在「招聘」和「绩效」上相对擅长;

有大厂经验意味着他知道大公司的体系是什么样子——他不一定是体系的建造者,但必须有这个视野,这样在未来公司变大的时候才能知道怎么搭建体系;另外这个人也需要有创业公司的视角,HR不是高高在上的空中楼阁,创业公司里HR和业务部门的沟通频率是极高的,他需要对公司业务非常了解,要跟前端去做更多互动,所以具备小公司经历也很重要。

传统理论要求HR有「六大能力模块」,但对创业公司来说,最为刚需的是「招聘」和「绩效」两大模块,简单来说就是要“能把人招进来,并让他产生价值”;这就要求他必须需要在「招聘」和「绩效」上相对擅长,最好两项能力都非常强。

比如我们服务过的基因疗法公司Exegenesis Bio Inc(嘉因生物),这是一家专注于全球市场的中国创新药团队,创始人吴振华博士曾在美国从事多年药物研发工作,先后担任美国多家医药公司的首席科学家和高管,是一位典型的「学者型创业者」

但在他2019年刚刚回国创业的时候,还对国内环境完全不熟悉——用他自己的话说是“四下苍茫,举目无亲”,“只身一人提着行李箱落地到杭州机场,连工商注册、银行开户都要自己跑”。

险峰正是在这个时期领投了吴博士的团队,我们的投后部门也给了吴博士很多支持,其中很重要的一点,就是在一周之内帮他推荐入职了一位优秀HR同事

得益于招聘方面的辅佐,Exegenesis的团队在不到一年时间里就扩充到了50人,而且这支队伍非常能打仗,仅用时4个月就建成了符合中美欧cGMP标准的基因治疗生产车间

其中有一个细节让吴博士感触很深:8月份公司因业务扩大要搬入新的实验室,无数实验仪器需要搬来搬去,但在这个过程中Exegenesis的试验居然一天都没有中止过——这是他在美国没遇到过的事情。

这个例子很好的印证了创业公司初始团队搭建的重要性,而一名优秀的HR可以让这个过程事半功倍。

找到自己的「人才流量洼地」

一款APP不仅需要「自有流量」,也需要「外部流量」的加持。

比如早期「懂球帝」会从自己的社区用户中招募员工,这就是一个专属于它的「人才流量洼地」

在这方面,每家公司都可以找到一些自己独到的优势和打法;而站在机构的视角上,有一个较为普适性的选择就是投后HR团队

在我们看来,相比于单个的创业公司,投后HR在流量方面的优势主要有三点:

1、人才库:

创业公司一次可能只需要招聘一两个高级职位,但投后HR是同时在帮几十家被投企业招聘,久而久之就会形成一个广阔的人才「流量池」,覆盖到行业内的各个层级,这种势能上的高度差或许是初创公司很难具备的。

2、专业化:

创业公司的“第一HR”无疑应该是CEO自己,然而「找人」这项工作并非每位创始人都很擅长——它不仅需要深度的理解人心、洞察人性,还要清晰传递公司业务和团队价值,向候选人勾勒出未来的发展蓝图,同时能把非标的职位标准化、给出相对科学的薪资建议;从这个角度来看,长期服务于创业公司的投后HR可能会更有经验

3、信用背书:

高职级的候选人可能会无视一家初创公司的面试机会,但对于手握许多职业机会的投后HR,他大概率不会拒绝见面;这样无形中增加了一道保险,让更多优质候选人有机会深入了解企业。此外,机构还可以通过自己的品牌赋能将企业的名气“传递”出去,让候选人迅速对这家初创企业建立起认知和信任。

与心智成熟的成年人共事

解决了外部流量和自有流量,接下来谈谈如何考察与识别人才;以险峰投后HR团队的经验,有三个通用的指标可以重点关注:心智、共识和认知力

奈飞的前 CPO Patty McCord曾写过一份管理学PPT,被Facebook CFO Sherly Sandberg 称为是“硅谷最重要文件” ,阅读下载量超过1500万次,整理成册后成了那本大名鼎鼎的《Netflix 文化手册》。

书里分享了企业的八个文化准则,其中第一条就是:我们只招成年人

成年人最重要的一个标准就是「心智成熟」。前几年我们在帮企业找人时有个,就是非常喜欢推荐那种“特别聪明、特别有灵气”的候选人,因为「聪明」这种特质很外露,非常吸引人。

然而太过关注「聪明」,就会忽略对「心智」的判断,一个很有能力但心智不成熟的人可能会干扰到整个团队,一旦这两种模型不匹配,往往就会造成破坏性的结果。

比如很早之前险峰曾帮一家互联网初创公司找产品负责人;候选人的履历非常厉害,是某大厂的产品总监,办事认真能力强,对于产品也非常的执着,但这种执着对初创企业反而成了一种危害

企业在初创期资源有限,这时一定要精简产品研发,保证最低成本与最快时间上线,但这位候选人执意要做很多过度的设计或功能储备,追求完美主义,为此和创始人多次发生冲突,某种程度上这就是心智不成熟的表现,过于关注自我实现而不顾企业的业务方向

《吕氏春秋》说“言之易,行之难” ,这个世界永远不缺发现问题的人,能主动解决问题的人才稀缺。初创企业有内部冲突很正常,但是要搞清冲突的目的,然后思考如何解决这些问题。

所以现在我们找人会优先看心智,比如CTO这个岗位对管理的要求是大于技术的,一个好的CTO不一定是公司里技术最强的那个人,但他一定要是一个好的leader

也许团队里一半的人不喜欢你,你也明知道他们不喜欢你,但还要推动他们去做事情,而且要为他们考虑,去帮他们变得更好,这确实需要心智极其成熟的人才能胜任;没有丰富的人生阅历,没有几次跌倒起伏的挣扎,一个人是很难迅速获得这种能力的。

共识决定工作意愿,认知决定工作能力

招聘行业句话非常扎心:面试时不要自称是某某大厂的早期员工,这不是个加分项——因为早期公司雇不起牛人,只能雇便宜的人

但这个结论其实不全对,牛人之所以牛是符合了优秀人才的能力模型,而这种模型是可以在早期被识别出来的;换句话说,一名好的管理者应该能做到和牛人“相识于微然”,本质上,这和天使投资里「投人」的逻辑没什么不同。

在我们看来,优秀的人才的模型应该是两套系统,一套是动力系统,一套是能力系统:动力系统决定工作的意愿,能力系统决定工作的能力

先来看工作意愿:

我们每个人都有“成为更好自己”的强烈欲望,而放在招聘层面,就是要找到那些个人的兴趣、目标与企业价值观相匹配的人才

这方面,「玩物得志」就是一个不错的例子。

这是一家聚焦传统文化的国风文化电商平台,通过直播带货的方式将古玩产品介绍给中国的年轻人,目前拥有4200万注册用户,单月交易额10亿元;两年时间里已完成了五轮融资,是当前国风电商行业里增长最为迅速的公司。

但在险峰投后HR刚接触「玩物得志」的时候,公司团队只有十几个人,产品还未上线,急需找到一位技术负责人把APP打磨实现出来。

这在当时是个相对非标的需求,2018年直播电商远没有今天成熟,更不要说是文玩直播;我们和玩物创始人唐金尚沟通了很多次,最后推荐了一位某电商公司的技术同学。

比起当时其他猎头公司推荐的一些大厂高管,这位候选人的title虽然不高,但是完整经历过上家公司从零到一再到IPO的全过程,技术底子好且心智成熟,符合我们对于CTO的判断模型。

此外还有个细节,就是他的简历里提到了自己喜欢自驾游,还养了一只龟和一只鹦鹉,这个爱好和一般的程序员非常不一样,当时我们判断这可能是个爱玩爱生活的年轻人,他对于文玩电商这类新事物可能也会很感兴趣。

随后只经过20分钟的面试,这位候选人就顺利入职——不到3个月,玩物APP的1.0版本便完成了上线;伴随公司的一路成长,现在他已经是「玩物得志」的CTO。

后来和金尚聊到当时的决策依据,他总结了两个字:共识

真正的牛人是愿意为了热爱和信仰去成长的,这名候选人非常认同「玩物得志」把传统文化破圈给年轻人的理念,并且愿意为了这个共识而不断学习和迭代自己;而如果一个人为了谋生才去做现在的工作,他是无法全情投入的。

从这个角度来说,如果一家创业公司在做一件改变和影响他人的事情,那一定要让它的员工知道,并且,在招聘的时候有意筛选相同价值观的人

再来看工作能力:

第二个例子是「快财」,这是一家财商教育领域的头部公司,上个月刚刚完成了E轮融资,累计融资额已经超过1亿美元。

值得注意的是,在公司的6个高管中,有4个人都是险峰当年推荐过来的早期员工;他们跟上了公司不断的转型,与创始人一起成长,也收获了人生的财富。

我们也和快财创始人李远鹏做过交流,他在把这些归结于员工的「认知力」

在他看来,「认知力」包含两个维度,一是认知的意愿,二是认知的能力。人和人之间的认知能力虽然有差别,但大体都在一个固定区间之内;而认知意愿却会有100倍、1000倍的差距。

认知力强的人会不断的吸收外界的信息提升迭代自己——有的是来自于上级,有的来自于竞品,还有的来自于朋友,创始人应该优先培养那些认知力高的员工,然后抓大放小,让员工自己成长

这话大家都懂,然而做到的并不多。一方面管理者需要承担员工的试错成本,真出了问题要自己担责任;另一方面,一旦员工的努力被其他人否定,大部分人也会感觉非常挫败,甚至抓狂。

过程很痛苦,但是在李远鹏看来,这是一个必要的磨合过程。

而让员工可以走出挫折的方式,就是大家都要摒弃感性决策,只用数据说话

李远鹏曾经举过一个例子:当时公司采取双师大班制授课,直播老师负责讲课,辅导老师负责卖课,那么站在管理者的视角就会遇到一个问题——直播老师应不应该参与卖课

一种观点认为直播老师为人师表怎么能卖课,人设不就崩塌了吗?另外一种观点认为直播老师对用户的影响力最直接,本质上和薇娅李佳琪没什么不同,应该卖课。

当讨论无法达成一致的时候,公司的决策方式是CEO不直接干预结果,而是让大家本能按照科学逻辑来做决策——先对标行业龙头,比如看学而思是怎么操作的;再搞AB测试,看用户满意度和复购率的真实变化,最后以测试数据为准。

经过这套体系的长期熏陶之后,团队每个人都可以用这种小步试错的方式,非常快速切入新领域。

工作能力的底层逻辑是认知力,决定认知力的是认知意愿,而不是技能本身;对于认知意愿的高的员工,创始人或许需要多一些耐心,多用数据和逻辑去调整团队的频率,授之以渔才能带领大家不断突破舒适区。

初创企业招聘,如何用好投后HR和猎头公司?

这是很多初创企业CEO都问过的问题,我们自己也有一个认知迭代的过程。

大概在2013年前后,险峰开始系统性的提供投后HR服务,当时还没有“投后赋能”这些概念。

我们做这件事的初心也很简单:一方面早年间基金规模尚小,公司HR在完成本职工作之余还有一些空闲时间;另一方面越来越多的被投企业开始在人才招聘方面遇到了困难。

短暂内部商议之后,大家很快达成了共识,开始设立专门的团队帮助被投企业对接人才招聘的相关需求。

这个过程中我们也曾短暂使用过猎头公司,但是效果却不太理想

为企业初始团队的配备高管是个相当非标的需求,需要投入巨大的精力;比如美团为了邀请干嘉伟不惜“六下杭州”,而当时我们接触到的猎头往往没有这样的耐心,也出现了一些为了促成交易而刻意美化双方背景的情况。

现在返回头再看这件事,其实并不是猎头这个模式本身有问题,很大程度上还是当时中国的猎头体系还主要是为外企服务,很多人对于互联网企业招聘诉求的理解还不到位,但我们觉得已经没有时间等了,就决定招人这件事还是要自己来干

当时大家也没有什么经验,只能慢慢试错总结方法论;比如我们发现早期投资涉及的行业太多,彼此之间又有跨界交叉,但其中有三类「职位」的需求是不变的:HR负责人、技术负责人和财务负责人——它们是每家初创企业的共通需求,也是可以被标准化的。

于是我们开始围绕着这三类人去搭建内部人才库,不断迭代,到今天比如险峰的某个被投企业想招一个CTO,我们可能两天之内就能推过来一个人,一周之内可能这个人就能入职

再比如我们对投后HR的考核不是按推荐数量来计算,而是以「候选人在目标企业的任职时长」来计算KPI——候选人入职后待得越久,说明需求越匹配,招聘效果也越好;可以说坚持「精品化」的路线是险峰投后服务的另一个特色。

但毕竟一家VC的投后HR团队规模不可能太大,几个人很难同时服务几百家企业,随着这几年中国猎头公司服务水平和效率的快速提升,两者之间的日益互补趋势已经非常明显

之前我们也和云丁科技创始人陈彬做过交流,他说云丁合作过最成功的两个外部HR:一个是险峰,另一个就是一位猎头老师——这位老师已经为云丁招聘了好几个高管,也与云丁保持了多年的服务关系。

从这角度来说,其实投后HR和猎头并没有好坏之分:没有靠谱的模式,只有靠谱的人。优秀的人都是长期主义者,持续地为他人提供价值,而不会为短期利益而损害自己的口碑。

险峰有个信念叫「对投资企业,陪伴是最长情的告白」,去年我们刚刚帮助老虎证券成功入职了一名技术负责人,这已经是险峰6年前投资的项目;在我们的价值观里,投资人和创始人的关系应该是那个「睡在你上铺的兄弟」。无论方式如何,长期陪伴企业成长、充分了解创始人做到个性化匹配、为初创企业提供招聘和人才支持,都是险峰始终坚持的初心。

2020年印度11家新晋“独角兽”大盘点_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“竺道资本”(ID:zd_review),作者:hamasi,36氪经授权发布。

2020年,印度共有11家初创企业加入了“独角兽”俱乐部,它们分别是Unacademy、Pine Labs、FirstCry、Zenoti、Nykaa、Postman、Zerodha、Razorpay、Cars24、Dailyhunt和Glance。

从教育科技领域到金融科技领域,这些今年加入“独角兽”俱乐部的初创企业由于疫情引发的封锁面临着前所未有的挑战。而这些初创公司也不负众望,成功抵御住了此次风暴的袭击,并收获了可观的收入以及融资,估值均超10亿美元。

接下来,让我们来盘点下这11家新晋“独角兽”的情况吧。

1.Unacademy

去年9月,总部位于班加罗尔的教育科技创企Unacademy通过融资,估值从5.1亿美元攀升至14.5亿美元。Unacademy创立于2015年,目前拥有3000万名注册用户和大约350万名付费用户。这家初创公司的核心产品瞄准了K12细分市场,同时也提供竞争激烈的考试准备课程。最近,Unacademy还开始提供技能发展课程和国际象棋课程。

2.Razorpay

总部位于班加罗尔的支付平台Razorpay是于去年10月加入了“独角兽”俱乐部的。它在由新加坡政府投资公司(GIC)和印度红杉资本领投的D轮融资中筹集了1亿美元。

Razorpay公司创立于2014年,两位联合创始人分别是Shashank Kumar和Harshil Mathur。该公司目前为超过20万家小型和大型企业提供数字支付服务,包括Airtel、BookMyShow、IRCTC、Aditya Birla Capital、NSE等。

3.Pine Labs

总部位于诺伊达的金融科技创企Pine Labs于去年1月完成了由金融服务巨头万事达(Mastercard)领投的融资,成为去年第一家加入“独角兽”俱乐部的公司。当时Pine Labs在这轮融资的估值接近16亿美元。

Pine Labs公司创立于1998年,创始人为Lokvir Kapoor。截至2019年,Pine Labs已为印度3700个城镇的10万多家商户提供服务。2019年3月,Google Pay还与Pine Labs合作,通过Pine Labs基于统一支付接口(UPI)的数字支付产品,Google Pay实现了离线交易。

4.Nykaa

总部位于孟买的全渠道生活方式零售商Nykaa于去年4月加入了“独角兽”俱乐部。Nykaa创立于2012年,创始人为法古尼·纳亚尔(Falguni Nayar)。该公司目前拥有70多家门店,旗下销售品牌包括Tom Ford、Jo Malone London、Dior、Givenchy等。该公司计划在未来几年再扩大40家门店。该公司称其每月完成近150万笔订单,销售品牌超1.5万种,种类达13万种。

5.Zerodha

去年6月,总部位于班加罗尔的股票交易平台Zerodha宣称,公司估值达10亿美元,加入“独角兽”俱乐部。而仅仅两个月后,在2020年胡润全球“独角兽”榜(Hurun Global Unicorn List 2020)上,它的估值就已达到30亿美元。

Zerodha公司创立于2010年,两位联合创始人分别是Nithin和Nikhil Kamath。该公司提供股票经纪服务,声称拥有100多万名从事交易和投资的活跃客户,并表示在新冠疫情爆发前,每天都有150多万笔交易。

6.Postman

总部位于班加罗尔的软件即服务初创公司Postman在去年6月进行的C轮融资中,估值从2019年的3.5亿美元跃升至近20亿美元。

Postman公司创立于2014年,三位联合创始人分别是Abhinav Asthana、Abhijit Kane和Ankit Sobti。该公司主要提供协作工具来构建应用程序接口,其客户包括微软公司、推特公司、PayPal和DocuSign等。

7.Zenoti

印度美容美发“软件即服务”初创公司Zenoti于去年加入“独角兽”俱乐部,它在D轮融资中筹集了1.6亿美元,由Advent International和Sunley House Capital领投,Tiger Global Management和Steadview Partners参投。

Zenoti公司是由Sudheer Koneru和Dheeraj Koneru于2010年创立的,该平台为SPA及美发沙龙行业的中小企业及商户提供技术解决方案。其专注于提供“软件即服务”支持,帮助部署系统,在线上和移动端管理旗下业务运营。

8.Cars24

总部位于古尔冈的在线二手车平台Cars24于上月加入“独角兽”俱乐部,它在由DST Global领投的E轮融资中筹集了2亿美元。

该公司成立至今已有五年时间,业务已经覆盖了印度本土50个城市,目前在印度拥有176个分支机构。Cars24声称可以为车主提供一种高效可靠的方式,以最优价格出售二手车。

9.Firstcry

总部位于浦那的婴儿用品初创公司Firstcry于去年2月加入“独角兽”俱乐部。它从日本知名投资者软银的愿景基金(Vision Fund)获得了2.96亿美元的E轮融资,这轮融资使该公司的估值达到12亿美元。

Firstcry公司创立于2010年,两位联合创始人分别是Supam Maheshwari和Amitava Saha。它提供不同类别的婴儿和儿童产品,目前的用户群已扩大到400多万,在125个城市拥有300多家零售店。

10.Dailyhunt

新闻和内容聚合商Dailyhunt从谷歌、微软和Falcon Edge旗下的Alpha Wave孵化器融资了1亿美元,成为印度首家专注于本土内容的科技“独角兽”。

Dailyhunt公司计划利用这笔资金扩大其最近推出的短视频应用Josh的规模,进一步发展其内容创建者生态系统,并加大人工智能和机器学习的力度。

11.Glance

Glance公司在获得谷歌和现有投资者Mithril Capital 1.45亿美元的投资后,进入了“独角兽”俱乐部。Glance除了拥有自己的锁屏内容产品外,还拥有并运营着印度短视频内容平台Roposo。

Glance在Android智能手机的锁屏上以多种语言提供人工智能驱动的个性化内容,内容包括流行新闻、娱乐、体育、时尚和新闻等类别。

12.Newshunt

总部位于班加罗尔的初创公司Newshunt成立于2009年,其最初是一家新闻聚合网站,2012年被乔布斯的VerSe Innovation公司收购,2015年更名为Dailyhunt,用当地语言提供新闻。

截至2020年4月,Dailyhunt声称拥有超过1300家出版合作伙伴,每天提供25万篇14种语言的新闻和内容。Dailyhunt自称其平台上拥有超过2.63亿的月活跃用户。

2020年印度11家新晋“独角兽”大盘点_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“竺道资本”(ID:zd_review),作者:hamasi,36氪经授权发布。

2020年,印度共有11家初创企业加入了“独角兽”俱乐部,它们分别是Unacademy、Pine Labs、FirstCry、Zenoti、Nykaa、Postman、Zerodha、Razorpay、Cars24、Dailyhunt和Glance。

从教育科技领域到金融科技领域,这些今年加入“独角兽”俱乐部的初创企业由于疫情引发的封锁面临着前所未有的挑战。而这些初创公司也不负众望,成功抵御住了此次风暴的袭击,并收获了可观的收入以及融资,估值均超10亿美元。

接下来,让我们来盘点下这11家新晋“独角兽”的情况吧。

1.Unacademy

去年9月,总部位于班加罗尔的教育科技创企Unacademy通过融资,估值从5.1亿美元攀升至14.5亿美元。Unacademy创立于2015年,目前拥有3000万名注册用户和大约350万名付费用户。这家初创公司的核心产品瞄准了K12细分市场,同时也提供竞争激烈的考试准备课程。最近,Unacademy还开始提供技能发展课程和国际象棋课程。

2.Razorpay

总部位于班加罗尔的支付平台Razorpay是于去年10月加入了“独角兽”俱乐部的。它在由新加坡政府投资公司(GIC)和印度红杉资本领投的D轮融资中筹集了1亿美元。

Razorpay公司创立于2014年,两位联合创始人分别是Shashank Kumar和Harshil Mathur。该公司目前为超过20万家小型和大型企业提供数字支付服务,包括Airtel、BookMyShow、IRCTC、Aditya Birla Capital、NSE等。

3.Pine Labs

总部位于诺伊达的金融科技创企Pine Labs于去年1月完成了由金融服务巨头万事达(Mastercard)领投的融资,成为去年第一家加入“独角兽”俱乐部的公司。当时Pine Labs在这轮融资的估值接近16亿美元。

Pine Labs公司创立于1998年,创始人为Lokvir Kapoor。截至2019年,Pine Labs已为印度3700个城镇的10万多家商户提供服务。2019年3月,Google Pay还与Pine Labs合作,通过Pine Labs基于统一支付接口(UPI)的数字支付产品,Google Pay实现了离线交易。

4.Nykaa

总部位于孟买的全渠道生活方式零售商Nykaa于去年4月加入了“独角兽”俱乐部。Nykaa创立于2012年,创始人为法古尼·纳亚尔(Falguni Nayar)。该公司目前拥有70多家门店,旗下销售品牌包括Tom Ford、Jo Malone London、Dior、Givenchy等。该公司计划在未来几年再扩大40家门店。该公司称其每月完成近150万笔订单,销售品牌超1.5万种,种类达13万种。

5.Zerodha

去年6月,总部位于班加罗尔的股票交易平台Zerodha宣称,公司估值达10亿美元,加入“独角兽”俱乐部。而仅仅两个月后,在2020年胡润全球“独角兽”榜(Hurun Global Unicorn List 2020)上,它的估值就已达到30亿美元。

Zerodha公司创立于2010年,两位联合创始人分别是Nithin和Nikhil Kamath。该公司提供股票经纪服务,声称拥有100多万名从事交易和投资的活跃客户,并表示在新冠疫情爆发前,每天都有150多万笔交易。

6.Postman

总部位于班加罗尔的软件即服务初创公司Postman在去年6月进行的C轮融资中,估值从2019年的3.5亿美元跃升至近20亿美元。

Postman公司创立于2014年,三位联合创始人分别是Abhinav Asthana、Abhijit Kane和Ankit Sobti。该公司主要提供协作工具来构建应用程序接口,其客户包括微软公司、推特公司、PayPal和DocuSign等。

7.Zenoti

印度美容美发“软件即服务”初创公司Zenoti于去年加入“独角兽”俱乐部,它在D轮融资中筹集了1.6亿美元,由Advent International和Sunley House Capital领投,Tiger Global Management和Steadview Partners参投。

Zenoti公司是由Sudheer Koneru和Dheeraj Koneru于2010年创立的,该平台为SPA及美发沙龙行业的中小企业及商户提供技术解决方案。其专注于提供“软件即服务”支持,帮助部署系统,在线上和移动端管理旗下业务运营。

8.Cars24

总部位于古尔冈的在线二手车平台Cars24于上月加入“独角兽”俱乐部,它在由DST Global领投的E轮融资中筹集了2亿美元。

该公司成立至今已有五年时间,业务已经覆盖了印度本土50个城市,目前在印度拥有176个分支机构。Cars24声称可以为车主提供一种高效可靠的方式,以最优价格出售二手车。

9.Firstcry

总部位于浦那的婴儿用品初创公司Firstcry于去年2月加入“独角兽”俱乐部。它从日本知名投资者软银的愿景基金(Vision Fund)获得了2.96亿美元的E轮融资,这轮融资使该公司的估值达到12亿美元。

Firstcry公司创立于2010年,两位联合创始人分别是Supam Maheshwari和Amitava Saha。它提供不同类别的婴儿和儿童产品,目前的用户群已扩大到400多万,在125个城市拥有300多家零售店。

10.Dailyhunt

新闻和内容聚合商Dailyhunt从谷歌、微软和Falcon Edge旗下的Alpha Wave孵化器融资了1亿美元,成为印度首家专注于本土内容的科技“独角兽”。

Dailyhunt公司计划利用这笔资金扩大其最近推出的短视频应用Josh的规模,进一步发展其内容创建者生态系统,并加大人工智能和机器学习的力度。

11.Glance

Glance公司在获得谷歌和现有投资者Mithril Capital 1.45亿美元的投资后,进入了“独角兽”俱乐部。Glance除了拥有自己的锁屏内容产品外,还拥有并运营着印度短视频内容平台Roposo。

Glance在Android智能手机的锁屏上以多种语言提供人工智能驱动的个性化内容,内容包括流行新闻、娱乐、体育、时尚和新闻等类别。

12.Newshunt

总部位于班加罗尔的初创公司Newshunt成立于2009年,其最初是一家新闻聚合网站,2012年被乔布斯的VerSe Innovation公司收购,2015年更名为Dailyhunt,用当地语言提供新闻。

截至2020年4月,Dailyhunt声称拥有超过1300家出版合作伙伴,每天提供25万篇14种语言的新闻和内容。Dailyhunt自称其平台上拥有超过2.63亿的月活跃用户。

安全创业企业,如何从巨头环伺中逆袭突围?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自「元起资本」创始管理合伙人何文俊。36氪编辑后发布。

元起资本是一家专注于“大安全”领域的完全市场化创投机构。基金管理公司的创始人均有超过十五年的网络安全及相关领域的从业及投资经验。其于2019年12月底完成首支人民币基金的募集,基石出资人为知名网络安全上市公司及中国第一支市场化母基金,其他出资人由多个国内知名家族联合办公室、以及网络安全及相关行业的专业人士等构成。

本文是主要议题是,安全初创公司如何在行业中提升竞争力。作者通过自身经验以及思考,抽离出一些方法论模型,希望为安全行业中的初创公司提供些许建议。

以下是内容的简要提纲:

一、理想投资目标:下一代平台型公司

二、时间维度是适合安全初创公司的切入点

三、解决商业化、规模化困境的方法

目标

创是投的载体,创成功是投成功的源头。

就我们投资的目标而言,是期望所投企业有机会成长为下一代平台型公司。我们对平台型公司的定义是非单品领域、综合产品线、技术能力栈具有扩展性、多行业客户覆盖、高价值客户的安全核心供应商之一、企业家具有深邃的战略眼光加狼群般的组织执行力,这样的公司市值在高点时超过200亿元是没问题的,当然实现目标的难度也非常高。

根据统计,安全企业总数大约在两三千家(本文有些数据未必非常精确,但不影响结论的正确),现在安全上市公司有三十家出头,而平台型安全上市公司总数大约十家。

由于科创板和创业板注册制的门槛降低,未来几年还会有一批安全企业能够上市,但与此同时分化的马太效应将非常明显。目前深信服的市值已经超过千亿,而三四十亿的安全上市公司也已经不是个别。前不久有一篇热点文章叫做《老板们的IPO信仰正在被打破》,把IPO成为创业的信仰之源,虽然这个目标的实现难度并不低,但作为信仰的话那高度就太低了。

所以大抵上可以算一算,如果把全行业所有企业都算作分母,安全创业企业能够IPO的概率过往大约是1%左右,未来可能会上升一些。而要成为平台型上市公司的概率大约不足0.3%。

从投资的角度不能完全这么算,因为很多企业的本质是一门收益稳定的生意,并不以上市为目标,并且初始能够拿到投资的企业已经经过了重重筛选,所以胜出概率已经有了几个数量级上的提升。但是从创业者本身来说,创业的初心是相信自己能成为下一代平台型公司或者至少是上市公司的CEO吗?安全行业的从业者包括甲乙方、监管方等,应该有数十万到百万之众。所以从创业者个体来说,你的目标是站在这个行业的个体金字塔几十万分之一的顶端。那么迈出创业这一步,概率已经从几十万分之一上升至1%了。补充一句,我们的目标是陪伴协助你站到这里。到这份上,什么技术、什么资源都不重要,拼的是认知和心力。

敢于创业的,不管目标有多高,都是有勇气的。IPO不是目标而是一个过程中的重要节点,相信你创业的方向一定代表未来的大趋势,相信自己能够胜出,对此深信不疑并一往无前的投入,才称得上信仰。敢于不平凡的同时,又能在结果不如意时接受自己的相对“平凡”,也许心态上会轻松些,放下一些执念。

切入点

安全行业的其中一个特点是产业链短。虽然很多时候交付的是硬件形态,但作为载体的工控机服务器是比较标准化的,其中灌装的软件才是核心的部分。所以安全行业本质上还是以软件、服务、方案、运营为主的产业链结构。

很短的产业链结构也就意味着,创业企业很难从产业链中的低价值环节上攻到高价值环节。而这样的切入方式在产业链较长的制造行业就较为常见。

目前A股市场上的两个市值巨无霸企业,5300多亿元的海康威视和4200亿元的立讯精密就是很典型的例子。海康威视从一块小小的板卡起家,抓住了视频监控从模拟到数字的技术迭代浪潮,又赶上了国内安防行业的平安城市建设高峰,积累了前中后端的技术能力,完成了从部件到产品、到方案、到工程与集成的逆袭,最终成为安防产业的国际巨头。立讯精密从3C产品的连接器部件的来料加工起家,一路通过自研加收购切入了连接、天线、声学、光学、充电、马达等多元化组件、模组、配件产品矩阵,成为苹果、华为、索尼的重要供应商,挑战目标直指巨头富士康。

空间维度的切入点

在产业链结构图中,越是靠近中间核心位置的高价值环节,通常玩家较少,议价权强,进入门槛高,而越是边缘位置的低价值环节,往往企业数量众多,竞争激烈,格局分散。而产业链位置上攻的过程是充满风险选择和持续付出的过程。

由于安全产业链短的特点,既然较难从空间维度去突破,那就从时间维度来选择切入路径。如果现在有人创业做防火墙或网闸,只要不是颠覆性技术的突破而导致产品形态的重大变化,那么基本上这是门生意,而不是具有巨大成长潜力的创业类型。纵观这么多年做起来的创业公司,无不是在时间维度上突破。

时间维度的切入点

大公司尤其是上市公司,由于环境因素的影响,以及品牌和规模效应带来的优势,更理性的选择是后发先至战略。因为大公司船大难掉头,所以在方向前景相对清晰之前不会重兵部署。

这个时间差恰恰是创业公司的机会窗口,需要在大公司普遍进入之前垒高自己的技术壁垒和行业壁垒。纵观安全企业的上市公司,在其成为巨人之前,无不符合这一规律。譬如安恒信息的起始机会点是Web2.0这一波机会,对标Imperva的WAF加数据库审计,后扩展产品矩阵成为平台型公司。美亚柏科抓住公安行业的电子取证机会窗口完成产品国产化研制,后扩展到公安大数据分析平台,进而跨行业扩展。

打时间差是一件高难度的事情,因为新领域的萌芽前期的不确定性很高,客户的教育难度大,初始市场规模小,招人不容易,节奏踩不准,总之是各种悲催。但这些构成了壁垒,挡住了巨头的重兵部署和意志不坚定者的持续投入。所有的逆袭都是眼光独到的选择加上持续艰苦的付出,这对空间维度和时间维度的切入都适用。在所有的逆袭过程中,资金不是最重要的,最重要的是在正确方向上的持续垒高的时间壁垒。只有高价值的时间累积,才是巨头无法靠加倍资金投入来轻易跨越的天堑壁垒。

如何选择到一个未来有前景的细分赛道,关键还是看该赛道未来在用户的整体预算盘子中是否能切分的比例越来越大。所有的安全产品都是在攻击链上设置障碍或威慑,具体可以参考LOCKHEED MARTIN的Kill Chain模型或MITRE的ATT&CK模型。当某种技术手段随着IT架构的变化而重要性上升时,对应的产品形态在用户侧的预算分配比例一定会相应上升。

LOCKHEED MARTIN的Kill Chain模型

至于安全行业从空间维度切入逆袭的例子,我见过两种类型的,一种是国外产品的代理商,掌握了客户资源和行业Know-how,在服务客户的过程中积累了较多的售前售后环节的经验,进而自研产品,以性价比、定制化开发、优质服务作为农村包围城市战略的执行落地优势。另一种是从硬件平台厂商上攻到核心软件部分,但这种一般以行业版硬件平台为多。这两种逆袭也不容易,前者是企业的销售基因文化要转型适应产品研发的节奏,后者是硬件基因文化要转型适应软件企业的风格。逆袭没有容易的过程。

商业化

定好了目标和切入点,接下来就是执行路径了。

执行路径上存在很多大大小小的坑,这些坑一旦踩进去,少则数月多则数年,让企业走了很多弯路,而这些时间是不能计入前面所谓的时间壁垒中的。其中早期的一类大坑叫“商业化”,而后期的一类大坑叫“规模化”。

相比于A股计算机板块的其他领域,安全领域创业的技术门槛是相对较高的。所以纵观近年来的安全创业公司,CEO的背景以技术为多。技术背景的CEO往往在商业化选择方面会面临不小的挑战。商业化不是一个简单的商业模式选择的问题,而是围绕着产品走向市场,深入市场的一大类综合型问题。下面举其中几个简单的例子说明(以下适用于直销或准直销为主的模式,纯渠道模式对公司创始人能力的要求更高):

1.   客户行业的聚焦选择:除非是业务安全类的产品如金融风控等,适用于特定的金融行业客户,否则通用类的安全产品必然是多行业适用的。哪怕是工控安全产品,也适用于电力、轨交、石化、制造等多行业。

要不要聚焦行业投入资源?聚焦错了怎么办?我的观点是创业最初期时不要做行业选择,因为一来生存为主,没有选择客户的空间,二来没有市场反馈的信息,就没有聚焦行业的依据,没有调查就没有发言权嘛。

实际上最早期的种子客户信任的依托不是公司的产品,而是创始团队的人品和靠谱。但到了一定阶段,聚焦行业是让公司上一台阶的前提,这里有多重原因:行业内客户间口碑传播效率最高、行业内用户使用场景和习惯比较一致故而有利产品标准化、高水平的直销大Sales一般都有特定行业属性。至于聚焦什么行业没有明确的规律,但如果下游客户特别集中,采购模式以集采为主,行业三产公司特别强势,客户项目周期和付款周期都特别长,就要特别谨慎。如果没有过硬的行业内资源,我是一般不太敢碰这些,因为厂商在产业链上的议价权特别弱,要么赚不了太多收入,要么迟迟拿不到应收款,这些对于创业企业都是致命威胁。而下游客户本身生存能力弱,付费能力和意愿差的,更是尽量少碰。

2.   OEM模式的放与收:与其他行业相比,安全行业内企业间的OEM模式似乎更为广泛,这是有原因的。

安全产品不像业务类产品,效用通过上线试用后是直观且可量化的,因此早期的创业公司在创立品牌影响力前,产品竞争力很多时候是非显性的。另一方面,单产品的销售单价很多时候不容易维系住一个大客户的客情,因此渠道也需要引入更多产品来维护客情关系,因此是各取所需。在创业企业早期时,OEM是行之有效的销售方式。无需消耗资源建立销售体系前,OEM能帮助企业快速直达众多客户,获得使用反馈,帮助产品定型和改进,是能够使产品提升竞争力的低成本而有效的方式。

但当企业发展到一定阶段,OEM要改放为收。因为OEM不能建立品牌影响力,OEM出货价通常比较低,且OEM渠道很容易与企业自建的销售体系间发生冲突。所以当企业发展上台阶时,OEM的历史使命也完成了,可以退出江湖。许多创业企业与大企业之间的OEM模式总是有那么一段美好岁月但许多时候无法从一而终,这是客观现象。双方彼此需要就是合作开始的时点,而当需求和供给的天平失衡的时候,好聚好散也不失为一种理性的选择。

3.   销售副总的选择与时机:除非是创业初期就完整的班底,否则技术型CEO总会遇到引进空降/培养提拔一位销售副总的问题。

即使是初期完整的班底,也会面临这个问题的挑战:创业初期时公司产品化的时间很长,销售副总没有产品可卖,如何熬过空窗期?公司产品在商业化落地过程中,如果实际选择的行业路径和场景Know-How与销售合伙人的过往经历经验不匹配,是调整路径还是调整人?在引入销售副总时,也会面临许多的选择性问题:是更需要Sales能力还是Sales Manager能力?如果公司的战略选择是聚焦一两个重点行业,那么此时最需要的其实是这些行业里的大销售,那么实际上是一种行业总监的角色。

往往此时CEO还要兼任跨行业的销售副总的角色,来领导这些行业总监,外行管内行能管得好么?如果在发展还未到成熟期就引入一位有大公司高管经历的真正的销售副总,彼此间的文化与风格的磨合也是不小的挑战,况且公司的产品端能力是否跟得上大公司销售副总高举高打的资源消耗型打法?如果从公司内部提拔的话,行业总监是否具备跨行业的领导能力?提拔是否会打破内部的平衡而导致其他行业总监带着销售资源离开公司?没有一条标准化的路径,只能根据公司的情况择机而选,并且不同路径上的挑战类型和挑战时间点也不尽相同。

规模化

迈过了“商业化”的门槛,安全企业成长到中后期又会面临“规模化”的考验。如果说切入点的选择是初赛,商业化落地是复赛,那么规模化考验就是不折不扣的决赛了,难度显著上升,但是迈过去你就是行业巅峰。

安全行业的三层次竞争模型

以前我在讲座中曾提到过上面的三层次竞争模型,并提出了一个观点:所有的安全产品彼此之间都是竞争关系,根据其在攻击链上的防御价值来获取客户安全预算中的分配比例,直接或者间接的争夺客户的安全预算。安全企业要实现规模化跃升,本质就是要尽可能多的抓住多个肥沃行业中的高价值客户,采用产品矩阵乃至多种交付物结合的方式来尽可能多的获取客户的安全预算分配比例。下面会把这句话的几个关键短语逐个拆解分析。

1、产品矩阵:创业企业初始要专注,要聚焦,向着一个城墙口做饱和式攻击,用单点上的巨大压强来对冲巨头的势能优势,这是初期必须要坚持的原则。但发展到一定阶段,CEO必须要提前考虑产品矩阵的问题。这是因为相比于业务类产品,许多的安全产品客单价有限,总体上需要多款产品才能稳定的维系住客情关系,尤其是越高级的客情关系越是需要。

第二是我们测算过,整个安全产业的盘子假设在大几百亿到千亿级别,分摊到几十个子领域,每个子领域的盘子大约是十几亿到几十亿不等。单品的产出上限是有限的,如果不扩展成产品矩阵,那么基本上单品的产出上限也就是公司的产出上限了。此过程中有两大挑战:

(1)  节奏挑战:从单产品向产品矩阵迈进的起始点必须在第一个产品的收入饱和期来临之前开启。许多的公司把单产品的收入曲线当成了整个公司的收入曲线,到了单产品的收入增长趋近于缓慢后才想起来要开发第二条产品线,错失了最佳的时间窗口,你就在节奏挑战赛中被淘汰出局。

产品矩阵迭代的节奏

(2) 品类挑战:公司创业的第一个单产品很有可能是与创始人的经历背景有关,或者与早期的某个用户未被满足的需求痛点有关,切入点的选择更多依赖于领导者的个人判断而非公司组织体系的输出。

但当公司规模较大后,后续的品类选择要结合公司组织体系的信息输出与领导者的个人判断。如何确保第二个、第三个单品也是收入天花板过亿甚至更高?当两种不同的品类选择摆在面前,你会倾向于从自身技术优势出发还是市场需求空间出发而做选择?如果第一个单品是一亿元收入,第二、第三个单品都只有两三千万收入就达到瓶颈,那么你就在品类挑战赛中突围失败。

2、多个肥沃行业:公司最开始的商业化落地大概率是单品切入单行业,这种方式很有可能占到公司收入的一多半。

当产品端从单品向产品矩阵迈进的同时,销售端也要考虑从单行业扩展到多行业。此时,其他行业的人均产出效率一定会比最开始的行业要低,但这是规模化提升过程中的必然。以下是安恒信息招股说明书中的各行业收入占比的统计对比:

安恒信息行业收入占比统计(2016 — 2019H1)

我们有个形象的比喻(绝无贬义,形象化只为更容易理解),流寇是没有固定地盘的,没有持续稳定的收成来源,哪个行业都是搂草打兔子;土匪是占山为王的,地盘有但是扩展性差,组织能力没有体系化;军阀是割据一方的霸主,不仅有连成片的固定地盘,而且组织体系健全,有强烈的扩张冲动。安全行业是做不到江山一统的,所以任何一位创业者都有机会成为割据一方的军阀。

3、多种交付物结合:难度进一步提升。就像游戏中升级打怪一般,现在你已经拥有了多品类多行业的业务矩阵组合,无限接近于成为平台型上市公司的最后关隘,终于要面临终极大BOSS的挑战。最后这一步是帮助公司成为多个肥沃行业中的高价值客户的安全核心供应商。我们还是看一下安恒信息招股说明书中的一些数据(举安恒的例子是因为安恒是可参考的最后一个上市的平台型厂商,奇安信的路径一般人学不来)。

安恒信息2016-2019年收入构成分类

在安恒信息的收入构成中,我们大致可以分为安全产品(对应表中的防护检测类产品)、安全平台、安全服务(又可分为人工服务与云服务)、安全运营(主要是城市安全运营,当前收入占比较小)。从上表中可以明显的看到,防护检测类产品虽然逐年都有增长,但在收入中的占比是下降的,对收入增长贡献最高的是安全平台与安全服务。再观察下各类产品逐年的平均客单价变化趋势。

防护与检测类产品的单价总体上是平稳的,有涨有跌,除等保工具箱单价约为10万元左右外,其他产品的单价都在3-6万元区间。安全平台的客单价显著比安全产品的要高一个数量级,达到数十万乃至百万元级别,并且安全平台的客单价呈现显著的逐年上升趋势。安全平台的产品构造从早期的单一化功能到成熟期的多种功能叠加,从一期项目到二、三期项目的推进过程中用户的预算也是逐步增加的。

安恒信息各分类产品的平均客单价变化趋势

创业企业逆袭的关键是要在高价值客户的安全供应商体系中从边缘逐步走向核心角色,争取到最大比例的安全预算,而这仅仅靠一两款产品是远远不够的。

一般来说,切入型产品要足够锋利,形成与巨头的单品差异化优势,这个优势多半是靠打时间差争取而来的。而扩展型产品要有足够的市场空间,才能维系并升级客情关系,形成多轮驱动的产品矩阵。迈向舞台中央的关键是拿出杀手级的平台型产品,一举攻下战略制高点,形成平台+多产品组合的解决方案。

安全服务在此过程中同样扮演重要角色。高价值的安全服务是树立企业品牌形象和技术信任感的必要方式,重大活动的安全保障,每年的HW行动的保驾护航,都能提升厂商在客户心目中的实力地位。另外安全服务也是保持厂商与用户的持续粘性的方式。但与产品和平台不同,安全服务没有成本的边际递减效应,因此在总收入中的占比宜保持一个合理的比例。有些创业企业在多产品扩展的过程中后续产品的收入增长难以满足预期,而依靠增加人工服务来实现总收入的增长,此终究非长久之计。

安全运营目前还是一片蓝海市场,包括各家平台型上市公司目前也处于早期探索阶段。以城市级的安全运营为代表的这种新模式,本质上是安全业务模式的又一次升级。在产品与服务的交付方式中,厂商以产品或服务的交付效果为责任边界,而在安全运营中,客户让渡出部分运营权,而由厂商承担起最终的部分的安全结果。

综上所述,平台型厂商以多产品矩阵、安全平台、高价值安全服务、安全运营作为技术能力输出的多种载体形式,覆盖多个肥沃行业的高价值客户,成为行业核心供应商,每年获取客户安全预算中的核心部分,并通过资产证券化(IPO/再融资/可转债)和资本运作(投资/并购/合作)的方式建立起以自身为中心的生态体系,从而支撑起百亿级的市值规模。

结语

创业是一场修行,而修行是没有终点的。创业过程中的困难与挑战,都是对心志的磨练。

纸上得来终觉浅, 绝知此事要躬行。文中不当之处,也恳请专家大佬多多指出,同样作为创业者的我们自己,也需要常怀空杯心态,方能慎思明辨,笃行致远。

鉴于深刻理解此中过程之挑战难度,元起资本总结了一百多个成长模型,来帮助创业者克服前进道路上的大小困难。上面的分析中已经提到了几处模型,鉴于篇幅的原因没有展开。

我们希望与这样的你一起同行,登高处,见微光,进窄门,行远路。

如果一天是个瓶子,那你的注意力可以分为石头、沙子与水_详细解读_最新资讯_热点事件

神译局是36氪旗下编译团队,关注科技、商业、职场、生活等领域,重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

编者按:虽然我们已经控制住了疫情,但欧美那边依然不见好转。社交隔离导致美国线下的各种聚集活动基本销声匿迹,但这让大家有了更多的线上消遣时间。各家消费者互联网公司纷纷开始争夺有限的注意力。作为投资者来说,应该如何分析那些公司呢?一旦生活恢复正常后,消费者互联网公司如何才能继续欣欣向荣呢?消费者互联网初创企业风投家Sarah Tavel给出了他的分析框架和对初创企业的建议。原文发表在Medium上,标题是:The Opportunity and Risks for Consumer Startups in a Social Distancing World — A Framework for Consumer Attention.

划重点:

石头:跨越较大的连续时间块的事件

沙子:利用这些时间块之间或期间的注意力间隙的微事件

水:可以覆盖这两者的事件

社交隔离极大地改变了我们对时间的消耗方式。由于一切线下的聚会都被取消了,大家突然有了更多的空闲时间。而消费互联网公司不管新老都在竞相争抢这一时间。

作为消费产品的投资者和爱好者,我对这个窗口所代表的机会感到非常兴奋。但是我也在向自己发问,究竟是什么能让一家消费者初创企业脱颖而出呢?是什么才能让一家消费者初创企业不仅作社交隔离的时候蓬勃发展,而且就算隔离结束之后依然欣欣向荣呢?以下就是我的想法,以及对消费者领域的创始人提供的一些建议。

针对注意力,我想介绍一个所谓的石头、沙子和水的分析框架

都说消费者的注意力是有限的,但是这有限的注意力应该怎么区分呢?

我把消费者一天之内的注意力分为三种不同类型的“事件”或模式:跨越较大的连续时间块的事件(“石头”),利用这些时间块之间或期间的注意力间隙的微事件(“沙子”),以及可以覆盖这两者的事件(“水”)。

每天,我们都会用这三者(+罕见的气泡)的某种组合来填满24小时的杯子,不断给我们的不同选项分配时间,从而让我们的多巴胺/ 5-羟色胺等最大化地释放,与此同时履行我们对工作、家庭和健康的职责。

石头这种时隙在时间表里面是最难安排的,因此也是最难赚钱的。所以的确需要物有所值。有些石头(比方说电视)上面有很多孔,所以时间安排起来会容易些,这样进行多任务处理也会更加容易(比方说节目节奏慢的时候可以看看Twitter)。其他的(比方说VR)更像是钻石,毫无空隙可钻,会导致取舍更加困难。

一天当中在沙子之间寻找时间间隙要容易得多——对于消费者来说,挤出30分钟看TikTok要比挤出30分钟玩《堡垒之夜》更加容易。

我认为,像文字、照片、视频以及游戏这些生活在石头和沙子的世界里面,而音频则是生活在水里。水不同于石头和沙子。(注1)水不需要占主导优势的注意力,而且可以渗透进一些石头和所有的沙子里。比方说,Discord之类的东西对于游戏石头来说就是理想的水。

现在,时间里面的水是音频(到目前为止,音乐是最流行的音频,参见注2),不过可以想见,将来的水也许是AR。

并不是说使用产品的每个人都必须处在同一模式。比方说,对于听众来说,脱口秀也许是水,但对于脱口秀的嘉宾来说,就需要一定程度的关注,那更像是石头。

你可以利用这个框架头脑风暴出一些消费者业务的点子。比方说:

找到一种“石头”活动,试着考虑一下看看怎么把它变成“沙子”活动。比方说,书籍→博客→微博客,电影/电视→短视频等。

或者试着想出一种“石头”活动,并思考一下什么样的“水”可以跟它搭配。比方说,锻炼→ Aaptiv(音频健身app)。游戏→Discord(游戏聊天软件)等。

社交隔离已经把线下的石头给粉碎了,为消费者初创企业创造了机会之窗。

如果普通消费者的杯子以前也装满了石头,沙子和水的话,但现在它们的混合方式已经发生了变化。社交隔离已经把线下的石头给粉碎了,而消费类数字产品将会填补这一空白。你可以跟朋友开Netflix派对,而不是去看电影。你会用Houseparty或Facetime或在家里安全地跟朋友Zoom视频,而不是冒险去餐馆或朋友家。大多数(哪怕不是全部)现有的社交app的参与度均达到了创纪录的水平。

换句话说,石头时隙(包括所有的石头时隙当中最坚硬的:实时、同步的石头时隙)比以往任何时候都更容易获得了。

但是,有些2C领域的投资者担心,这些早期阶段消费者公司现在的火会不会只是虚火,毕竟线下没有石头只是暂时的。之后呢?

我们都愿意那一天早一点到来,大家可以毫无恐惧毫不犹豫地在现实生活中跟他人一起共度时光。一旦这样的日子到来时,谁能够赢得15分钟以上的时间段水将变得更具竞争力,尤其是对于是那些亲身体验的数字化版本的app来说更是如此。你怎么才能确保当大家结束社交隔离之后,还会坚持用你的东西?

要抓住当下这一刻,但也要寻找机会优雅地把石头降级成沙子或水的体验。

如果你是做消费者领域创业的创始人,正在思考社交隔离结束之后对公司的定位,我有两个建议可供考虑:

首先,要利用这个时间窗口来形成发展势头,把业务发展到形成网络效应所需的规模,为成功做好准备。如果你已经形成了良性循环的话,在将来跟线下的对手掰手腕时的赢面就会最大。换句话说,抓住这个时间窗口吧!

怎么抓住?我给你的建议以后我也许会后悔:如果你认为自己找到了产品/市场匹配的话(每周的用户留存率都逼近30%以上范围就是证明),考虑花些钱去获取用户可以加速增长,帮助你利用好这一时间窗口。不要误会我的意思——这不能成为主要的增长手段。一旦你看到有机增长仍旧是你的主导性的增长方向,这就只能是个临时策略,不过如果现在正是机不可失时不再来的那一刻,只要是理性诚实自律地做的话,我不介意打破神圣的规则。

其次,如果你一开始就是把“石头”作为绝无仅有的体验的话,那就尽量享受吧,不过到头来那些石头会越来越难得到。

当(社交隔离结束的)那一刻不可避免到来时,要想为成功做好准备,你的想清楚怎么才能优雅地降级成“沙子”或“水”的体验。这样一来,即便用户再也没法贡献出“石头”时间时,至少你还有可以跟他们互动的地方。

现在我们仍然不必为此担心,但是你得要密切留意。比方说,Instagram Live更像是一种“石头”体验,但Instagram其他的东西更像是沙子(而且往往是砂石!)。

虽然社交隔离限制了我们在现实世界当中共度时光的能力,但它并不能消除我们作为人类的需要,那种彼此联系,去感受到归属感,去寻找可以参加的论坛的需要。

在这段时间内会出现什么样的石头或沙子?会出现什么样的水?我们也许会看到一种新型的水出现,这种水的特殊属性也许能够渗透到特定类型的石头里面。

注1:有趣的是,就像我的朋友Malay Gandhi所指出的那样,水之所以与众不同,是因为它是正和(相对于石头和沙子对注意力的争抢是零和博弈)的。

注2:我不妨冒险把这种隐喻再拓展一下,有时候水(比方说有声读物和播客)更像是粘性液体,它需要多孔石头(如通勤或锻炼)才能获得时间,否则的话,它更像是石头本身,必须跟更坚固的石头和沙子争夺注意力。

译者:boxi。

2021 年可能出现的五大创业趋势_详细解读_最新资讯_热点事件

神译局是36氪旗下编译团队,关注科技、商业、职场、生活等领域,重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

编者按:2020年,由于疫情等事件的扰动,许多初创企业倒下了,但伴随着一些行业的蓬勃发展,还有一批初创企业迅速崛起。本文作者观察到了5个2021年的创业趋势,机会从来不缺,未来依旧值得期待。本文译自Medium,作者Richard Liu,原标题为” The 5 Biggest Startup Trends for 2021 “,希望对您有所启发。

2020年对于创业公司来说就像是在过山车。疫情可能迫使一些行业完全转型,但也促成了一些行业的蓬勃发展。以下是一些我观察到的创业趋势,有些领域在2020年已经有所增长,并将在2021年继续蓬勃发展。

1. 远程工作

在疫情的推动下,远程工作和在线办公行业蓬勃发展,而且仍然有巨大的增长空间。许多公司在2020年转向远程工作模式,但我们也看到了许多问题。

最近,Techcrunch采访了6位主要投资者,讨论远程办公的情况,其中出现了一个共同的话题。VC们不相信目前的服务和工具能够完全解决远程工作中所面临的问题,还有很多工作要做。

Techstars的卡扎洛(Cazalot)说:“在远程办公的情况下,安全(和)合规问题在很大程度上仍未得到解决,企业正在寻找答案。”当然,安全性将是一个主要问题(例如,Zoom的安全性问题),但也有一些其他机会,如办公室前端协作和个人远程流程自动化。

这一切都表明,远程办公行业还很年轻,初创公司有巨大的机会来解决这些问题。许多企业在疫情期间或疫情之前就已经开始这么做了,预计到2021年,远程工作工具领域的业务将有所增长。

下面这些公司就很好地挖掘了远程工作行业存在的创业机会:

Abodoo是一个平台,能让那些想要远程或灵活工作的人创建一个免费的技能档案,为他们匹配机会;Figma 公司虽然成立于2015年,但在设计领域已经很有名了,Figma是一个基于云的协同界面设计工具;Bluescape是一家专注于创建可视化协作平台的SaaS公司。

2. 机器配送

机器配送的发展一直很缓慢,因为人们对科技的接受还是有一个过程的。与人工配送相比,机器配送看似更复杂,而且成本更高,但如今已成为2020年至2021年最热门的关注点之一。

当然,中国是引领这一潮流的国家之一,加快部署和使用机器人配送订单,以减缓新冠肺炎的传播。

图片来源: https://www.techinasia.com/chinas-ecommerce-robots-delivery

美团等外卖APP已经开始使用机器人帮助配送了。早在去年,美团就测试了这项技术,最近已开始公开推出这项技术了。

不仅仅是中国在寻求推动机器配送的发展,Manna、Starship Technologies和Nuro等初创公司也试图在西方世界解决这个问题。

对于Nuro来说,他们与Kroger的合作帮助他们的R2机器人向前发展,2018年他们已经开始在亚利桑那州测试R1了。

Nuro首席法律和政策官Estrada说:“这对人们来说是一种全新的体验,需要一些时间来适应。一旦他们习惯了,就会变成长期习惯的。”

3.虚拟和远程医疗保健

在疫情期间,医疗机构正在努力降低患者和工作人员的接触,避免病毒在医患间传播的风险。基于这一点,许多私人和公共诊所已经开始实施远程医疗服务。

初级保健的亲临性质是源于医生“亲自看望病人”的需要。这在初级保健医生和患者之间尤其如此。然而,研究表明,80%的初级保健服务实际上可以通过线上方式提供。事实上,线上看病的人已经比疫情前的水平激增了50%。

IHS Technology几年前预测,到2020年,将有7000万美国人使用远程医疗。此后,弗雷斯特研究公司(Forrester Research)预测,到2020年底,这一数字将飙升至近10亿。

这给了像Teladoc这样的公司发展的机会,在2020年,他们的访问人数较2019年已经增加了一倍。

对于初创企业,尤其是医疗保健领域的初创企业,这为它们提供了成长的机会,并与更大的企业展开竞争。对于K Health、98point6和Eden Health这样的初创公司来说,这些机会是巨大的。除了远程医疗之外,我们还将在2021年看到许多其他医疗保健行业的发展机会,比如

  • 生物技术的进步。

  • AI和机器学习的发展可以协助诊断和管理工作。例如,Suki AI提供了一个支持语音和人工智能的平台,帮助自动化临床记录文档和账单查询。

  • 医疗机器人。

4. 利用5G技术的初创公司

在疫情期间,用户对更高速度互联网的需求推动了5G的发展。这是因为,为了更好地与他人保持联系,我们需要更好的网络。

虽然疫情看似阻碍了5G的推出,但它实际上推动了5G的部署。全球许多电信公司都在按计划提供5G网络,澳大利亚早在2019冠状病毒病之前多年就推出了这项技术。威瑞森(Verizon)也宣布将大规模扩展其5G网络,覆盖人数将超过2亿。

在中国,5G部署一直在迅速推进,爱立信(Ericsson)是其中的领跑者。全球目前有超过380家运营商投资5G,35+个国家已经推出商用5G服务。

5G服务时初创企业的筑巢地,像Movandi这样的一些初创公司正在努力帮助5G数据在更远距离上传输,除此之外,还有许多其他令人兴奋的领域值得关注。

图片来源: https://www.startus-insights.com/innovators-guide/5-top-5g-solutions-for-smart-cities-out-of-125/

例如,一个关键领域是5G如何影响世界各地智慧城市的建设。对于像Novalume这样的初创公司来说,他们可以帮助市政当局通过传感器管理公共照明网络和智慧城市数据。

另一个例子是在西班牙,像Nido Robotics这样的初创公司将使用无人机探索海底。通过5G网络,这些无人机可以更好地导航,并利用物联网帮助与机上设备进行通信。

围绕着水的主题,韩国Seadronix等公司利用5G技术为自动驾驶船舶提供动力。5G网络使这些设备能够实时协同工作,避免碰撞,并帮助无人驾驶船舶航行。

这些只是5G在全球范围内的一部分应用场景,随着5G的快速部署,能够利用这项技术而发展的初创公司数量将会有所增长。

5. 线上教育

网络教育在今年出现了井喷式的增长。通过视频会议授课的学校和培训中心激增,这在市场上是巨大的商机。事实上,许多教育机构都可能在一切恢复正常后,依旧延续部分课程的在线教学模式。

GO1的联合创始人兼首席执行官安德鲁·巴恩斯

对于像GO1这样的初创企业来说,即使疫情继续肆虐,它们也能设法获得融资。GO1的重点是企业在线教育,这一领域也在逐年增长。

安德鲁·巴恩斯(GO1)建议:“组织和个人都意识到持续提升技能的重要性,尤其是当人们回到一个新的正常状态时。”

无论哪种方式,在线教育都有巨大的机会,从企业教育到中学和高等教育。我们预计这种增长将持续到2021年及以后。

在这些创业趋势中,许多在2020年开始就已经开始了,并将在2021年继续迅猛增长。

对于一些人来说,这只是一个开始,2021年将是初创公司发展爆发的一年,尤其是在经历了2020这动荡的一年之后。

尽管许多初创公司在今年倒下了,但在很多其他领域,我们也看到了发展的机遇,未来依旧是令人兴奋的。

译者:Jane

推荐阅读:普通投资者积累财富,最简单的方法就是“长期持有”

国产燕麦奶加入抢夺战,谁将最先跑出来?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自界面新闻消费大事件,36氪经授权发布。

记者 | 张钦

编辑 | 牙韩翔

瑞典燕麦奶品牌Oatly已进驻了20个国家和地区市场,7月一则融资2亿美元的新闻又引发了舆论对Oatly上市在即的猜想。Oatly亚洲区总裁张春预计2021年亚洲总销售额会到将近1亿瓶,而中国已成为Oatly在全球最重要的一个增长市场。

Beyond Meat人造肉的上市为一波植物肉初创公司打了热血,同时兴起的植物基饮品市场中燕麦奶是无法忽视的关键品类。燕麦奶除了能满足乳糖不耐消费者的需求,比起牛奶它脂肪含量更低,纤维更高,这似乎是如今追逐健康生活方式人们的首选。

Oatly燕麦奶的成功或多或少激励着中国本土的创业者们。2020年以来,国内初创燕麦奶品牌层出不穷,融资信息不断。这也意味着Oatly燕麦奶要在中国市场的竞争对手愈发多了,近身搏斗下Oatly作为外资品牌面临本土化问题暴露的短板,成了本土燕麦奶品牌正在填补的缺口。

9月,“小麦欧耶”在产品上线2个月后即获得天使轮融资;10月,植物蛋白饮品牌oatoat在成立5个月以来再获千万级Pre-A轮融资。麦片品牌欧扎克为OATPLUS燕麦奶开出的年营收预期为1-1.5亿元,小麦欧耶预计明年营收过亿。

而从价格来看,本土燕麦奶品牌性价比明显更。Oatoat 280ml规格的产品单价约为8元,小麦欧耶250ml单价约5-7元,Oatly相同规格价格为10元。

Oaoat燕麦饮。图片来源:天猫旗舰店

中国的植物基饮品市场伴随着人们健康饮食需求而不断生长。根据天猫国际发布的报告,中国植物蛋白饮品复合增长率高居各类饮品第一,2007年-2016年十年间年复合增长率高达24.5%,预计2020年行业市场规模达到2600亿元。

Oatoat创始人Sue看来,Oatly在华的不俗表现某种程度上为其他国产燕麦奶品牌做了部分市场教育,而市场教育也是诸多燕麦奶品牌创业者面临着的最大难题,“什么是燕麦奶”“为什么选燕麦奶而非牛奶”等等问题创业者们在想尽一切办法说给潜在消费者听。

在市场教育上,Oatly选择通过咖啡馆渠道灌输给消费者“燕麦奶是牛奶最好的替代品”。

2018年,Oatly初尝中国市场,得益于精品咖啡馆渠道的推广和品牌露出,Oatly仅仅用了5-6个月进驻了2000多家咖啡馆,直到今年全球最大的咖啡连锁品牌星巴克也宣布与Oatly合作,如今Oatly在中国大陆已进驻了1万多家咖啡馆。

或许你不一定知道Oatly的来头,但你无法忽视它的存在——灰色的包装陈列在点单柜台上,咖啡师们也会问你,“拿铁要不要把牛奶换成燕麦奶,多5块钱,口感好很多。”Oatly通过咖啡馆渠道进行着市场教育,灌输给消费者“燕麦奶是牛奶最好的替代品”。

不少本土燕麦奶品牌也在进入咖啡馆渠道。

小麦欧耶创始人王鑫告诉界面新闻,尽管Oatly在咖啡馆渠道进驻顺利且覆盖面广,但还是有很多连锁咖啡品牌还没有“燕麦奶替换牛奶”的选项,以及诸多“夫妻老婆店”形式的精品咖啡馆也是潜在的合作对象,咖啡渠道的门仍向本土燕麦奶品牌敞开着。Sue透露称,自5月上市以来已在咖啡馆渠道卖出2000多箱,Oatoat成了不少咖啡馆选择燕麦奶的替代性选项,靠的是相对较低的价格。

图片来源:Oatly

然而,咖啡馆终究是小众渠道,更何况是精品咖啡馆,Oatly燕麦奶在中国市场似乎与咖啡紧密捆绑,在大众渠道比如商超渠道Oatly却频频碰壁,因此线上渠道成了零售主阵地。

张春也表示Oatly在扩张C端市场时还得靠线上,线上渠道能使品牌和消费者直接沟通,投放成本也较线下更低一些。加之,国内燕麦奶初创品牌和其他新消费品牌类似,均有着互联网基因,率先选择上线电商,并都投入了大量资源在线上做精准内容营销。

因此,无论内外资燕麦奶品牌,商超和便利店渠道的空白成了双方必争之地。

Oatly在2018年初入中国市场时曾率先进驻了超市Ole,张春在接受媒体采访时表示当时的Oatly可谓是“无人问津”,一方面是产品认知度较低,另一方面燕麦奶尚未有明确的产品定位,“我们产品是放在牛奶区,放在饮料区,还是放在早餐区,还是放在食品区,你都不知道你真正的身份属于哪个品类。”

小麦欧耶燕麦饮。图片来源:天猫旗舰店

“目前零售直饮燕麦奶没有一家跑出来的。”Sue看来,部分商超和便利店渠道拒绝外资燕麦奶品牌一方面由于外资品牌单价过高,另一方面部分商超和便利店将利乐包装饮料拒之门外,或与货损有关。

王鑫表示,国内的传统大卖场渠道如今也在寻找合适的国内零售燕麦奶产品,已有多家商超联系到小麦欧耶。融资过后的小麦欧耶将采取“人海战术”,一部分资金用于招聘线下渠道的相关人员。

所有燕麦奶品牌中,Oatoat在进驻零售渠道上抢先了一步。Oatoat现已经进入成都红旗便利店,10月后将陆续进入北京和其他地区的便利蜂和全家便利店渠道。Sue看来,Oatly目前更像是代表“潮流生活方式”的产品,而Oatoat则定位为大众消费品,消费场景和需求更加日常。

在成都的红旗连锁便利店内,早餐时间店员将Oatoat放在结算柜和三明治、包子摆在相邻的位置,店员可询问消费者是否想尝试燕麦奶搭配早餐以此来触达消费者。然而,Sue坦言Oatoat并非在所有零售渠道有话语权,比如便利蜂便不愿配合,但还是可以在产品上做一些插签来告知消费者燕麦奶的饮用场景。Sue看来,直接向消费者展示饮用场景比科普消费者燕麦因究竟是什么品类来的更有效。2021年,Oatoat在零售渠道的愿景是进驻全国10城的便利店渠道。

口感的本土化也燕麦奶产品所必须解决的问题。

目前Oatly在中国售卖的产品均为进口,从Oatly天猫旗舰店来看,Oatly销量最高的仍是在咖啡馆渠道流通的“咖啡大师”燕麦饮,且从品类来看,产品种类远不及在欧美市场的丰富。

王鑫看来,目前国人更倾向于细腻甘甜的口感而欧美消费者则偏爱原始粗粝,欧美市场卖得动得产品不一定在中国卖得动,本土品牌在价格、口感和研发迭代上都更有优势。Oatoat是目前唯一一家自建供应链的燕麦奶品牌,短期内的目标则是多口味迎合消费者;而小麦欧耶则采取OEM模式,研发和采购品牌自身参与,灌装生产环节交给工厂。

欧扎克燕麦饮。图片来源:天猫旗舰店

张春近日向媒体透露Oatly将引进更多欧美现有产品,并基于中国消费者口味研发本土新品,未来或在国内建厂,准确的时间表尚未面世。另外,Oatly预计其在新加坡的工厂于明年落成,届时Oatly新加坡工厂将大量供应中国市场,倘若未来Oatly在华有了自建产能,或将使Oatly燕麦奶在口味和价格上都更具竞争力。

产品本身的研发也是Sue在创业期除却品牌教育外最关注的问题。目前市面上有两种燕麦奶类型,一种以小麦欧耶为代表,工艺类似于核桃露;另一种以Oatly为代表,Oatoat、欧扎克等品牌都是属于后者,此类产品容易出现色泽灰暗和体系不稳定的问题。Sue告诉界面新闻,一旦加入添加剂、乳化剂,以上问题便不复存在,这又与燕麦奶主打的健康概念相违背,因此对燕麦的酶解技术要求很高。

但技术门槛的合格线尚未真正出现。王鑫表示,国内燕麦奶行业目前没有一个质量标准,牛奶和豆奶则由国家统一标准,标明了蛋白质含量等,而目前燕麦奶行业标准比较缺失,小麦欧耶未来或在有一定规模后牵头去成立行业协会来制定行业规范,来清退次品。

尽管各家国内燕麦奶品牌都将品牌愿景与全产品线的植物奶公司对标,创始人们都承认国内燕麦奶市场的现状仅仅是“初具规模”。

王鑫看来,元气森林此前花了三年时间去普及“无糖气泡水”概念,2020年才迎来爆发期,这说明品牌以及品类需要时间去沉淀,Sue则表示目前尚未有拓宽到燕麦奶以外的植物奶品类计划,做透以燕麦为中心的产品为先。

“无论Oatly在中国是去年做了2个亿还是今年要做8个亿,市场还是太早了,需要开拓更多二、三线城市的市场把这个品类推起来。”她说。

The Flip访谈:中国的互联网经验适合非洲吗?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“非程创新”(ID:Future-Hub),36氪经授权发布。

此前,The Flip 讨论了其他发展中国家和新兴市场的创投发展的异同,尤其是非洲初创公司与非洲之外的市场建立联系、互相学习,甚至非洲的初创公司扩张到其他市场的可能性。虽然西方创业案例仍然有很多可以参考和探索的空间,我们相信也有很多来自中国的案例值得关注和讨论,尤其是中国的市场情况和非洲有很多的相似性,可能更能激发灵感和讨论。今天,我们一起来关注中国创业者和投资人能在非洲创新发展过程中的角色。

本期访谈嘉宾包括 DFS Lab 创始合伙人 Stephen Deng,非程创新联合创始人李博海、VP 李夏菲, PalmPay 全球商业化及营销负责人 Sofia Zab。

为什么相比西方,中国创投经验对非洲更有借鉴意义?

受访者是来自 Stephen Deng(DFS Lab 投资机构的创始合伙人),以下为主要访谈内容:

总体来说,中国投资人会比美国投资人更理解从一个非常早期的市场向一个发达成熟的市场转变会是什么情况。因为这些投资人亲眼见证了中国经济转型的巨变,并深度参与当中。这样的经验给他们带来了很强的乐观精神,可以帮助他们克服西方投资人所畏惧的困难,包括落后的基础设施、社会治理不完善,缓慢增长的通讯技术等等。

在西方,过去25年间,无论是线上还是线下的推广和分发渠道,已经发展得十分成熟了。在这个领域内的创新,理论上可以实现的可能性已经很小了。而中国的创新生态系统完成的跳跃式发展,得益于智能手机所带来的数字经济变革:智能机无处不在,电商无处不在,尤其是全国的低线城市和农村地区也是这样,这就很能说明问题。

例如,中国下沉市场跳过了 PC 电脑时代,跳过了大货车时代两日才能到达的物流体系,直接迈入移动端为先、24小时内到达的物流新时代。而像拼多多这样的社交电商公司,在小城市和农村的下沉市场,采用创新的渠道和模式,打开了局面。

但传统西方投资人可能不太能理解这种不需要有线的、PC等传统基础设施的模式。

在中国,如果你从农村开始创业,服务从没有用过宽带互联网、只用过低端智能机的用户,你要如何开始呢?你要设计什么样的产品,做出什么样的用户体验,对这类人群才能有直观的吸引力呢?其实中国可以提供很多这样的经验和案例,例如早年的淘宝农村线下代理模式,兴盛优选的农村社区团购模式等等。目前肯尼亚领先的农村电商初创公司Copia,正是线下代理模式,在最后一公里使用社区代理手工帮助用户下单和配送,在肯尼亚已经发展了超过11000名代理。你会发现这种打法,在中国的下沉市场都能找到类似的模式。

Copia线下代理交付商品给农村用户,图片来源:AfrikanHeroes

除了资金,中国创业者和投资人还能为非洲带来什么?

受访者是来自非程创新的李博海(vincent,CEO及联合创始人)和李夏菲(Laura,投资VP),以下为主要访谈内容:

中国创业者、投资人对非洲市场越来越感兴趣,不仅是因为看到了非洲广阔的机会,更是因为中国投资人能带来资金以外的价值。

非程创新(Future Hub)是传音控股支持的早期投资孵化机构。传音在非洲经营了10余年,旗下有Tecno、Itel、Infinix等手机品牌,按销售额排名,是非洲最大的手机厂商。2019年9月,非程创新从传音控股独立出来,传音成为非程的战略投资方和资源提供方,为非程创新的孵化项目提供后续资金资源支持。

除了来自传音和其他伙伴的资金和资源支持外,在非程创新看来,有很多来自中国的独特经验,可能会对非洲市场有借鉴意义。

市场经验:

中国还是一个发展中国家,有一些关于市场的经验是可以和非洲互通的。大家通常会说,中国市场是无与伦比的,有统一的基础设施和用户习惯,但其实在不同城市和地区还是存在很大区别。例如,用户的行为模式和购买力水平在一线城市和其他城市是不同的,甚至在二三线城市和四五线城市之间都有区别。举个例子,中国90%的人没有坐过飞机,从这一点就可以看出这个市场非常多元。而中国的科技公司能够洞察中国多元的消费者群体,并打造与之相适应的解决方案。例如中国四五线城市及农村下沉市场的商业模式在非洲市场就有可能会有合适的应用,因为他们可能面临相似的基础条件和痛点。

以电商行业为例,大家都以为有了京东或淘宝这样的巨头,可能已经没有机会了,但是拼多多证明了大家都错了,中国的市场并不是完全同质的,还可以创造出很多新的机会。虽然阿里巴巴、京东遥遥领先,但它们所采用的是传统的、亚马逊式的电商模式;但在下沉市场,用户未必信任传统电商。因此拼多多以这些农村和小城市人群为目标客户,打造的社交电商产品,才成立五年就已经见证了飞速的发展,已经几乎可以与阿里巴巴和京东平齐。

拼多多折扣页面,图片来源:HK01

拼多多采用团购和熟人推荐的模式,来在用户中创造信任,保持低价,对非洲市场是有借鉴意义的。在中国的三四线城市,人们不太相信广告,没有上网搜索的习惯,更相信周围人的推荐。 

拼多多的优势有两方面:一方面,团购可以省钱;另一方面,熟人推荐和社交电商可以直接消除层层代理/中间商的存在。在大多数非洲国家,从拉各斯这样的大城市到其他城市甚至乡村的层层分销配送,都是由中间商完成的。但是,拼多多的模式说明了,现在可以通过社交网络来卖货和分销,尤其是家庭主妇或者街头小商贩,可以承担分销/配送货物的责任,这样也能降低成本。

运营经验:

中国投资人相信地面运营的重要性。中国的移动互联网和O2O兴起时,互联网公司会开展各种地推营销活动。由各种代理、推广大使,从城市到农村,去街头巷尾和潜在客户交流,取得了不错的效果。所以,中国今天的线上营销和流量运营,对非洲市场来说未必是最好的选择,人肉推广反而更适合非洲早期创业团队。

地推人员现场和用户交流,图片来源:Oneditui

技术经验:

非程创新曾在尼日利亚和肯尼亚为当地创业者对接来自腾讯等科技公司的导师,这些创业者对于中国程序员如何进行开发是十分好奇的。因为在大多数非洲国家,没有稳定的网络,带宽也很受限制,而中国曾经也是这样,所以中国的创业者对于如何低成本开发、利用有限的服务器资源运维等很有经验。这对于非洲很多早期公司很重要,能够帮助他们节省成本、提升效率。

Mochat联合创始人苏家淦(原腾讯资深研发)在非程创新尼日利亚分享会上为本地创业者分享经验

供应链资源:

非程相信,对于非洲创业者来说,在制造和供应链端和中国商业建立联系是很有益处的。中国的一个优势,就是有非常复杂的供应链,有非常成熟的制造体系,以非常低的价格提供高质量的产品。所以如果可以连接中国的供应商和非洲本地的社交电商创业者,即便他们以稍低于大玩家的价格售卖货物,仍然有盈利空间。

总结而言,中国成功的模式,是能建立为中国不同消费者量身定做的产品:例如服务大城市消费者和农村消费者就采用了不同的商业模式。然而,中国投资人也意识到,即便中国案例可以提供很多洞察,在非洲找到真正能行得通的方案,必须结合本土实际情况。PalmPay就是这样一个例子。

PalmPay:全球化思维,本地化实践

受访者是 PalmPay 支付平台全球商业和市场负责人 Sofia Zab(Global Head of Commercial and Marketing at PalmPay),以下为主要访谈内容:

PalmPay 是一家金融科技初创公司,主要活跃在尼日利亚和加纳,传音是其投资人和战略伙伴。PalmPay 金融服务是移动端先行,其中最基础的是支付服务。用户可以在 Palmpay 上建立移动钱包,转账给其他Palmpay的用户或金融机构,充值话费,或者为其他服务支付账单。除了这个APP外,PalmPay也在建立一个集合不同合作伙伴的生态系统,建立不同的使用场景,包括建立代理网络,和线上线下的商户网络。

谈到PalmPay,不得不说到传音。作为 PalmPay 的主要投资人,除了提供金融资源,传音还提供战略资源。有了这样一个合作方,PalmPay 在不同层面都获益很多,尤其是在传音的手机上获得预装,具有了极大的渠道/分发优势。

Sofia 认为,渠道和分发是个非常重要的一环。从最基础的层面来说,PalmPay 能够在传音手机上获得预装,就节省了初步获客的成本。这远比投放广告要高效的多。如果直接做市场活动,转化率会很低。现在人们不用看广告牌,而是直接在手机上看到这个 APP,就高效得多。传音手机在非洲智能机市场上占有率是超过50%的。所以从这个层面上来说,手机预装的作用是很显著的。

PalmPay 和传音的战略合作不止于手机预装。在支付领域,便捷就是王道。而PalmPay通过和传音紧密合作,为 Tecno、Infinix 和Itel的手机用户提供像 Apple Pay 一样的优质体验和便捷服务。PalmPay还在尝试其他服务的整合,比如从任何其他 APP 向 PalmPay 的用户发送消息,以及在手机相机功能里加入 PalmPay 二维码扫码功能。

此外,传音线下资源也给予了很大便利。传音在非洲有着庞大的分销网络和超过20万零售点, PalmPay 可以利用这些资源来建立自己的代理和商户网络。

产品层面之外,传音也可以从咨询的角度提供帮助。中国过去发展的历史经验对于一些相似的非洲市场会有帮助。尼日利亚现在人均 GDP 的水平是15年前中国的水平,而中国在过去十几年来,智能机普及率有了极大的增长,金融科技行业也发展飞速。如Stephen Deng所提到的,中国从一个存在大量未被满足的需求的市场,成为全球最先进的金融科技市场。

Sofia 认为 PalmPay 的中国同事所共有的一种特质,是信心。他们见证了中国从零到成为世界金融科技的中心的过程。而且,她认为不同于西方国家的是,为了实现增长,中国面临和很多非洲市场相似的挑战。 例如,很多普通用户对科技并不熟悉,或者学历不高,创业者需要在大众购买力水平比较低的条件下,去打造产品。因此从中国案例中学习,是会很有帮助的。

支付宝之所以能够在短短数周内获得千万用户数,就是得益于它采取的增长策略。在中国,每年过年的传统礼节之一,就是亲朋好友之间会互相赠送”红包”。支付宝上线了电子版”红包”,短时间内迅速就火爆起来。我们也是采取了类似的理念,并且结合了尼日利亚本地的情况。例如,我们有一个功能就叫做Lucky Money,另一个功能叫做 Awoof Moni,让用户在P2P个人相互之间转账时获得游戏般的体验并获得小额奖励。”

从中国学习经验是一方面,但 PalmPay 的非洲本地的员工,以及海外其他地区员工,也常常会把他们的经验和观察分享给中国同事,使得产品和团队在经验交汇中成长进步。

The Flip的思考:非洲未来还有哪些大机会可以参考中国?

“这不仅仅只是一次关于某个市场、某种产品、商业模式的讨论。拼多多提供了在新兴市场创新的新思路。在这些市场,很多沟通都以非正式的方式发生在熟人之间,而拼多多能想到利用这样的私域流量来打造电商入口,这就很了不起。

未来非洲像 Whatsapp 或者一些电信运营商正在开发的通讯平台会如何发展呢?我们何时才能在非洲看到一个融合了支付、转账、付费等功能的超级APP呢?

根据非洲社交媒体现有的用户认知,这样的创新有可能是由Facebook或者Whatsapp主导;但是另一方面,创业者也可以从中国吸收很多经验教训,例如拼多多利用了非常强大的社交元素和商业化意识,这一点中国的创新就比 Whatsapp 走在前面。

在非洲这样的早期市场,不完善的基础设施和市场环境是创业者面临的挑战。所以,也许并不能一下子做成整合了社交、支付、电商等各种功能的超级 APP,而是要不断朝着这个方向演进和完善。除此以外,讨论传音在这一进程中的角色也是十分必要的。传音拥有的优势就是它的智能终端设备,肯定有大有可为的空间。就像 Apple、Epic Games 一样。当你拥有了用户的入口,产品的想象空间就非常大了。”

非程观点

从非洲本地创投圈的角度来看,无论是这次访谈,还是非程创新和非洲创业者的日常交流,我们都从中感受到当地创业者对中国互联网经验非常浓厚的兴趣和极度的渴望,他们希望自己可以复制中国互联网巨头和明星公司的高速成长。但非程认为,借鉴中国经验应当时刻关注中非市场环境的大前提,从而选择合适的案例学习,例如电商领域京东模式不一定适合非洲,但淘宝农村代理、拼多多、兴盛优选则可以研究借鉴。

从中国投资人和创业者的角度来看,中国移动互联网极速发展的10年确实让科技公司和创业团队短时间内积累了丰富的经验。但是迷信大厂经验,试图降维打击,期望向中国一样短时间快速征服非洲市场,有可能会水土不服,事倍功半。中国经验非常可贵,但非洲市场也需要足够的敬畏和耐心。产品的进展在非洲遇到困难也不应气馁,只要正视市场差异,积极尝试本地化,仍然能够看到用户积极的回馈,例如要做内容先做工具,一切产品都是互金产品,用户获取线上线下相结合等等。

寻求报道、与作者交流、商务合作、投稿转载,请扫码联系36氪出海运营。

The Flip访谈:中国的互联网经验适合非洲吗?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“非程创新”(ID:Future-Hub),36氪经授权发布。

此前,The Flip 讨论了其他发展中国家和新兴市场的创投发展的异同,尤其是非洲初创公司与非洲之外的市场建立联系、互相学习,甚至非洲的初创公司扩张到其他市场的可能性。虽然西方创业案例仍然有很多可以参考和探索的空间,我们相信也有很多来自中国的案例值得关注和讨论,尤其是中国的市场情况和非洲有很多的相似性,可能更能激发灵感和讨论。今天,我们一起来关注中国创业者和投资人能在非洲创新发展过程中的角色。

本期访谈嘉宾包括 DFS Lab 创始合伙人 Stephen Deng,非程创新联合创始人李博海、VP 李夏菲, PalmPay 全球商业化及营销负责人 Sofia Zab。

为什么相比西方,中国创投经验对非洲更有借鉴意义?

受访者是来自 Stephen Deng(DFS Lab 投资机构的创始合伙人),以下为主要访谈内容:

总体来说,中国投资人会比美国投资人更理解从一个非常早期的市场向一个发达成熟的市场转变会是什么情况。因为这些投资人亲眼见证了中国经济转型的巨变,并深度参与当中。这样的经验给他们带来了很强的乐观精神,可以帮助他们克服西方投资人所畏惧的困难,包括落后的基础设施、社会治理不完善,缓慢增长的通讯技术等等。

在西方,过去25年间,无论是线上还是线下的推广和分发渠道,已经发展得十分成熟了。在这个领域内的创新,理论上可以实现的可能性已经很小了。而中国的创新生态系统完成的跳跃式发展,得益于智能手机所带来的数字经济变革:智能机无处不在,电商无处不在,尤其是全国的低线城市和农村地区也是这样,这就很能说明问题。

例如,中国下沉市场跳过了 PC 电脑时代,跳过了大货车时代两日才能到达的物流体系,直接迈入移动端为先、24小时内到达的物流新时代。而像拼多多这样的社交电商公司,在小城市和农村的下沉市场,采用创新的渠道和模式,打开了局面。

但传统西方投资人可能不太能理解这种不需要有线的、PC等传统基础设施的模式。

在中国,如果你从农村开始创业,服务从没有用过宽带互联网、只用过低端智能机的用户,你要如何开始呢?你要设计什么样的产品,做出什么样的用户体验,对这类人群才能有直观的吸引力呢?其实中国可以提供很多这样的经验和案例,例如早年的淘宝农村线下代理模式,兴盛优选的农村社区团购模式等等。目前肯尼亚领先的农村电商初创公司Copia,正是线下代理模式,在最后一公里使用社区代理手工帮助用户下单和配送,在肯尼亚已经发展了超过11000名代理。你会发现这种打法,在中国的下沉市场都能找到类似的模式。

Copia线下代理交付商品给农村用户,图片来源:AfrikanHeroes

除了资金,中国创业者和投资人还能为非洲带来什么?

受访者是来自非程创新的李博海(vincent,CEO及联合创始人)和李夏菲(Laura,投资VP),以下为主要访谈内容:

中国创业者、投资人对非洲市场越来越感兴趣,不仅是因为看到了非洲广阔的机会,更是因为中国投资人能带来资金以外的价值。

非程创新(Future Hub)是传音控股支持的早期投资孵化机构。传音在非洲经营了10余年,旗下有Tecno、Itel、Infinix等手机品牌,按销售额排名,是非洲最大的手机厂商。2019年9月,非程创新从传音控股独立出来,传音成为非程的战略投资方和资源提供方,为非程创新的孵化项目提供后续资金资源支持。

除了来自传音和其他伙伴的资金和资源支持外,在非程创新看来,有很多来自中国的独特经验,可能会对非洲市场有借鉴意义。

市场经验:

中国还是一个发展中国家,有一些关于市场的经验是可以和非洲互通的。大家通常会说,中国市场是无与伦比的,有统一的基础设施和用户习惯,但其实在不同城市和地区还是存在很大区别。例如,用户的行为模式和购买力水平在一线城市和其他城市是不同的,甚至在二三线城市和四五线城市之间都有区别。举个例子,中国90%的人没有坐过飞机,从这一点就可以看出这个市场非常多元。而中国的科技公司能够洞察中国多元的消费者群体,并打造与之相适应的解决方案。例如中国四五线城市及农村下沉市场的商业模式在非洲市场就有可能会有合适的应用,因为他们可能面临相似的基础条件和痛点。

以电商行业为例,大家都以为有了京东或淘宝这样的巨头,可能已经没有机会了,但是拼多多证明了大家都错了,中国的市场并不是完全同质的,还可以创造出很多新的机会。虽然阿里巴巴、京东遥遥领先,但它们所采用的是传统的、亚马逊式的电商模式;但在下沉市场,用户未必信任传统电商。因此拼多多以这些农村和小城市人群为目标客户,打造的社交电商产品,才成立五年就已经见证了飞速的发展,已经几乎可以与阿里巴巴和京东平齐。

拼多多折扣页面,图片来源:HK01

拼多多采用团购和熟人推荐的模式,来在用户中创造信任,保持低价,对非洲市场是有借鉴意义的。在中国的三四线城市,人们不太相信广告,没有上网搜索的习惯,更相信周围人的推荐。 

拼多多的优势有两方面:一方面,团购可以省钱;另一方面,熟人推荐和社交电商可以直接消除层层代理/中间商的存在。在大多数非洲国家,从拉各斯这样的大城市到其他城市甚至乡村的层层分销配送,都是由中间商完成的。但是,拼多多的模式说明了,现在可以通过社交网络来卖货和分销,尤其是家庭主妇或者街头小商贩,可以承担分销/配送货物的责任,这样也能降低成本。

运营经验:

中国投资人相信地面运营的重要性。中国的移动互联网和O2O兴起时,互联网公司会开展各种地推营销活动。由各种代理、推广大使,从城市到农村,去街头巷尾和潜在客户交流,取得了不错的效果。所以,中国今天的线上营销和流量运营,对非洲市场来说未必是最好的选择,人肉推广反而更适合非洲早期创业团队。

地推人员现场和用户交流,图片来源:Oneditui

技术经验:

非程创新曾在尼日利亚和肯尼亚为当地创业者对接来自腾讯等科技公司的导师,这些创业者对于中国程序员如何进行开发是十分好奇的。因为在大多数非洲国家,没有稳定的网络,带宽也很受限制,而中国曾经也是这样,所以中国的创业者对于如何低成本开发、利用有限的服务器资源运维等很有经验。这对于非洲很多早期公司很重要,能够帮助他们节省成本、提升效率。

Mochat联合创始人苏家淦(原腾讯资深研发)在非程创新尼日利亚分享会上为本地创业者分享经验

供应链资源:

非程相信,对于非洲创业者来说,在制造和供应链端和中国商业建立联系是很有益处的。中国的一个优势,就是有非常复杂的供应链,有非常成熟的制造体系,以非常低的价格提供高质量的产品。所以如果可以连接中国的供应商和非洲本地的社交电商创业者,即便他们以稍低于大玩家的价格售卖货物,仍然有盈利空间。

总结而言,中国成功的模式,是能建立为中国不同消费者量身定做的产品:例如服务大城市消费者和农村消费者就采用了不同的商业模式。然而,中国投资人也意识到,即便中国案例可以提供很多洞察,在非洲找到真正能行得通的方案,必须结合本土实际情况。PalmPay就是这样一个例子。

PalmPay:全球化思维,本地化实践

受访者是 PalmPay 支付平台全球商业和市场负责人 Sofia Zab(Global Head of Commercial and Marketing at PalmPay),以下为主要访谈内容:

PalmPay 是一家金融科技初创公司,主要活跃在尼日利亚和加纳,传音是其投资人和战略伙伴。PalmPay 金融服务是移动端先行,其中最基础的是支付服务。用户可以在 Palmpay 上建立移动钱包,转账给其他Palmpay的用户或金融机构,充值话费,或者为其他服务支付账单。除了这个APP外,PalmPay也在建立一个集合不同合作伙伴的生态系统,建立不同的使用场景,包括建立代理网络,和线上线下的商户网络。

谈到PalmPay,不得不说到传音。作为 PalmPay 的主要投资人,除了提供金融资源,传音还提供战略资源。有了这样一个合作方,PalmPay 在不同层面都获益很多,尤其是在传音的手机上获得预装,具有了极大的渠道/分发优势。

Sofia 认为,渠道和分发是个非常重要的一环。从最基础的层面来说,PalmPay 能够在传音手机上获得预装,就节省了初步获客的成本。这远比投放广告要高效的多。如果直接做市场活动,转化率会很低。现在人们不用看广告牌,而是直接在手机上看到这个 APP,就高效得多。传音手机在非洲智能机市场上占有率是超过50%的。所以从这个层面上来说,手机预装的作用是很显著的。

PalmPay 和传音的战略合作不止于手机预装。在支付领域,便捷就是王道。而PalmPay通过和传音紧密合作,为 Tecno、Infinix 和Itel的手机用户提供像 Apple Pay 一样的优质体验和便捷服务。PalmPay还在尝试其他服务的整合,比如从任何其他 APP 向 PalmPay 的用户发送消息,以及在手机相机功能里加入 PalmPay 二维码扫码功能。

此外,传音线下资源也给予了很大便利。传音在非洲有着庞大的分销网络和超过20万零售点, PalmPay 可以利用这些资源来建立自己的代理和商户网络。

产品层面之外,传音也可以从咨询的角度提供帮助。中国过去发展的历史经验对于一些相似的非洲市场会有帮助。尼日利亚现在人均 GDP 的水平是15年前中国的水平,而中国在过去十几年来,智能机普及率有了极大的增长,金融科技行业也发展飞速。如Stephen Deng所提到的,中国从一个存在大量未被满足的需求的市场,成为全球最先进的金融科技市场。

Sofia 认为 PalmPay 的中国同事所共有的一种特质,是信心。他们见证了中国从零到成为世界金融科技的中心的过程。而且,她认为不同于西方国家的是,为了实现增长,中国面临和很多非洲市场相似的挑战。 例如,很多普通用户对科技并不熟悉,或者学历不高,创业者需要在大众购买力水平比较低的条件下,去打造产品。因此从中国案例中学习,是会很有帮助的。

支付宝之所以能够在短短数周内获得千万用户数,就是得益于它采取的增长策略。在中国,每年过年的传统礼节之一,就是亲朋好友之间会互相赠送”红包”。支付宝上线了电子版”红包”,短时间内迅速就火爆起来。我们也是采取了类似的理念,并且结合了尼日利亚本地的情况。例如,我们有一个功能就叫做Lucky Money,另一个功能叫做 Awoof Moni,让用户在P2P个人相互之间转账时获得游戏般的体验并获得小额奖励。”

从中国学习经验是一方面,但 PalmPay 的非洲本地的员工,以及海外其他地区员工,也常常会把他们的经验和观察分享给中国同事,使得产品和团队在经验交汇中成长进步。

The Flip的思考:非洲未来还有哪些大机会可以参考中国?

“这不仅仅只是一次关于某个市场、某种产品、商业模式的讨论。拼多多提供了在新兴市场创新的新思路。在这些市场,很多沟通都以非正式的方式发生在熟人之间,而拼多多能想到利用这样的私域流量来打造电商入口,这就很了不起。

未来非洲像 Whatsapp 或者一些电信运营商正在开发的通讯平台会如何发展呢?我们何时才能在非洲看到一个融合了支付、转账、付费等功能的超级APP呢?

根据非洲社交媒体现有的用户认知,这样的创新有可能是由Facebook或者Whatsapp主导;但是另一方面,创业者也可以从中国吸收很多经验教训,例如拼多多利用了非常强大的社交元素和商业化意识,这一点中国的创新就比 Whatsapp 走在前面。

在非洲这样的早期市场,不完善的基础设施和市场环境是创业者面临的挑战。所以,也许并不能一下子做成整合了社交、支付、电商等各种功能的超级 APP,而是要不断朝着这个方向演进和完善。除此以外,讨论传音在这一进程中的角色也是十分必要的。传音拥有的优势就是它的智能终端设备,肯定有大有可为的空间。就像 Apple、Epic Games 一样。当你拥有了用户的入口,产品的想象空间就非常大了。”

非程观点

从非洲本地创投圈的角度来看,无论是这次访谈,还是非程创新和非洲创业者的日常交流,我们都从中感受到当地创业者对中国互联网经验非常浓厚的兴趣和极度的渴望,他们希望自己可以复制中国互联网巨头和明星公司的高速成长。但非程认为,借鉴中国经验应当时刻关注中非市场环境的大前提,从而选择合适的案例学习,例如电商领域京东模式不一定适合非洲,但淘宝农村代理、拼多多、兴盛优选则可以研究借鉴。

从中国投资人和创业者的角度来看,中国移动互联网极速发展的10年确实让科技公司和创业团队短时间内积累了丰富的经验。但是迷信大厂经验,试图降维打击,期望向中国一样短时间快速征服非洲市场,有可能会水土不服,事倍功半。中国经验非常可贵,但非洲市场也需要足够的敬畏和耐心。产品的进展在非洲遇到困难也不应气馁,只要正视市场差异,积极尝试本地化,仍然能够看到用户积极的回馈,例如要做内容先做工具,一切产品都是互金产品,用户获取线上线下相结合等等。

寻求报道、与作者交流、商务合作、投稿转载,请扫码联系36氪出海运营。

  • Hanukkah Candle
  • Church Candle