​五环外的世界,是否具有商业想象力?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“腾讯研究院”(ID:cyberlawrc),作者 余潜倩,36氪经授权发布。

2020年1月,哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)离世。这个被《华尔街日报》称为“行走的案例研究”的学者,是当代最伟大的管理学大师之一。

克里斯坦森于1997年写就的《创新者的困境:为何新技术让大公司失败》,提出“颠覆式创新”的概念,轰动一时,这本书也被《经济学人》评为最重要的六本商业书籍之一。

一直以来,“创新”是一个带有神秘色彩的大词,人们从这个词窥见企业发展、经济增长、国家振兴等一系列瞩目的未来和可能性,但是这一过程究竟如何发生?为什么会有不断涌现的新技术和新市场?他们又如何被桥接,并最终带来人类文明繁荣?

克里斯坦森毕生致力于回答这些问题。在他看来,作为一种企业行为和一种人类动作——“创新”不是一种薛定谔式的灵感迸发,而是具备某种特定规律的动作。

创新:从“颠覆”到“开辟”

在《创新者的窘境》中,克里斯坦森提出“颠覆式创新”的概念,它与“渐进式创新”相对,后者是根据市场主流客户的反馈,修订和提升产品性能。从名字便能看出,颠覆式创新更加野蛮、更具侵略性:利用现有的零件群,提供比旧方案更简洁、价廉的方案,这种创新瞄准了遥远的新兴、非主流市场。

最著名的案例是硬盘。20世纪50年代,硬盘在IBM的实验室中诞生,在之后的半个世纪中,硬盘行业急速发展,共发生了110次持续性创新,但仅有5次颠覆性创新,使得硬盘的尺寸和价格大幅度缩小,适应计算机对存储容量的需求。而这5次打破竞争格局的创新统统来自小公司,却不是处于行业领军地位的大公司。

颠覆式创新不仅冲击过往的产品形态,还有大型企业的运作体系。克里斯坦森发现,市场上颠覆性技术的出现,还导致了领先企业的失败,因为企业内部良好管理的强大力量,反而阻碍了颠覆性创新的出现。

2020年,克里斯坦森的另一部著作《繁荣的悖论》在国内正式出版,继“颠覆式创新”之后,他又提出“开辟式创新”的概念。如果说前者强调低价替代市场,后者则关注主流之外的市场,这些用户苦于找不到满足自己需求的产品,或者负担不起现有的产品和服务。

20世纪90年代,英国电信公司的技术总监伊布拉欣,计划在撒哈拉沙漠以南的非洲地区建造无线通信网络。在投资者眼中,非洲是一片创业盐碱地,这种“未消费”的情况是传统商业机会的评估指标探测不到的。而伊布拉欣则觉得,非洲人民有极其强烈的远程沟通需求,只是苦于没有负担得起的解决方式。

于是,伊布拉欣还是坚持做了这件事,他带着5名员工建立了Celtel公司,建立覆盖全非洲的无线网。在6年的运营时间中,Celtel在非洲13个国家正式运营,2004年营业收入达到6.14亿美元,2005年Celtel卖出了34亿美元的高价。同时,Celtel还创造了数千个工作岗位,雇用了大量的非洲本地员工。

Celtel的成功是一个极佳的案例。克里斯坦森将这种在极度困难的情况下,开辟出新的市场,共同形成一种解决方案,即在最不可能出现繁荣的地方创造繁荣,称为“繁荣的悖论”(Prosperity Paradox)。此模式一方面能够满足市场需求、带来企业增长,还有可能开辟新的行业,拉动经济增长,进而实现国家发展。

“开辟式创新”将创新放在更为宏观的语境中,探索创新行为如何将企业家、投资者、市场、经济发展、国家建设勾连在一起。在这其中,市场起到无与伦比的作用。借用已故诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼(Milton Friedman)的话说:

“自由市场最大的好处在于,它让人们实现了经济上的合作。”

微波炉:“开辟式创新”的中国故事

“开辟式创新”的故事也有中国版本。

1992年,微波炉还不是中国家庭厨房的标配。那时候一台微波炉的平均价格是3000元左右,远远超出中国普通老百姓的消费能力,在大多数消费者眼中是“奢侈品”一般的存在,制造商认为人们太穷,根本不会消费这种产品。

家电制造商格兰仕却有不同的发现:狭窄的公寓住宅没有灶具,至多有容易超负荷的电炉,而且住在狭窄拥挤公寓里的人一般不想做饭。

于是,其设计的商业模式首先是在中国开辟市场。格兰仕从一开始就牢记着普通中国顾客的需求——以大约1500元的价格出售微波炉,这是当时市场上其他品牌定价的一半。

90年代中期,大多数制造商选择在电视上打广告,格兰仕则选择了报纸,引入“知识营销”,堪比今天的网红带货:不仅介绍产品,还说明产品的使用方法和使用体验,从而大大节省了广告和营销成本。

在服务中国市场的同时,格兰仕为本地创造了很多就业机会。公司投产两年间,建立了5000人的全国销售网络,并开始向全球扩张,如今在近200个国家和地区设立分销中心,拥有全世界最大的微波炉研发中心。

格兰仕2018年的销售额达到200亿元人民币,在总结格兰仕的成功时,克里斯坦森认为格兰仕的成功有以下几个关键点:

第一,构建全新的商业模式,通过压低成本提供更低的售价,从而吸引当时并不富裕的中国消费者;

第二,初期并没有投资发明新技术,而是借用其他生产厂商的成果;

第三,不急于增长但急于盈利,所以将制造厂商潜力发挥到100%,在开辟中国市场的过程中不断积累资源,再走向海外。

边缘:可能是一个褒义词

无论是颠覆式创新,还是开辟式创新,都能总结出一个关键词——“边缘”。

新的商业颠覆者往往是小公司,他们在现有技术的基础上,创造出性价比更高的产品替代主流产品,从而实现弯道超车,他们的“边缘”体现在创新实践者所处市场位置的边缘性。这应验了科技作者凯文凯利的判断:“颠覆性技术发生在底层,它接近毁灭,破产和失败,大多数创业公司被迫待在这些地段。”

新的消费市场往往是被遗忘的“边缘”人群——正如Celtel公司为13个非洲国家提供无线网络,格兰仕为90年代中期并不富裕的中国人提供微波炉。在成熟大企业中,这些需求很难被职业分析师所洞察,也未必有业务负责人甘愿为不成熟甚至看起来价值不大的市场承担风险,所以克里斯坦森判断颠覆性创新很难发生在成熟企业中,更准确地说,很难发生在核心业务中。

再说回创新的动力,克里斯坦森认为是“市场”,那么寻找市场便成为了撬动创新的起点。对于今天的创业公司来说,技术是一方面,将技术能力桥接到合适的市场才是真正的题中之意。这很像今天互联网产品不断拷问的:五环外的世界是否具有商业潜力?

至少在克里斯坦森看来,答案是肯定的。

​五环外的世界,是否具有商业想象力?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“腾讯研究院”(ID:cyberlawrc),作者 余潜倩,36氪经授权发布。

2020年1月,哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)离世。这个被《华尔街日报》称为“行走的案例研究”的学者,是当代最伟大的管理学大师之一。

克里斯坦森于1997年写就的《创新者的困境:为何新技术让大公司失败》,提出“颠覆式创新”的概念,轰动一时,这本书也被《经济学人》评为最重要的六本商业书籍之一。

一直以来,“创新”是一个带有神秘色彩的大词,人们从这个词窥见企业发展、经济增长、国家振兴等一系列瞩目的未来和可能性,但是这一过程究竟如何发生?为什么会有不断涌现的新技术和新市场?他们又如何被桥接,并最终带来人类文明繁荣?

克里斯坦森毕生致力于回答这些问题。在他看来,作为一种企业行为和一种人类动作——“创新”不是一种薛定谔式的灵感迸发,而是具备某种特定规律的动作。

创新:从“颠覆”到“开辟”

在《创新者的窘境》中,克里斯坦森提出“颠覆式创新”的概念,它与“渐进式创新”相对,后者是根据市场主流客户的反馈,修订和提升产品性能。从名字便能看出,颠覆式创新更加野蛮、更具侵略性:利用现有的零件群,提供比旧方案更简洁、价廉的方案,这种创新瞄准了遥远的新兴、非主流市场。

最著名的案例是硬盘。20世纪50年代,硬盘在IBM的实验室中诞生,在之后的半个世纪中,硬盘行业急速发展,共发生了110次持续性创新,但仅有5次颠覆性创新,使得硬盘的尺寸和价格大幅度缩小,适应计算机对存储容量的需求。而这5次打破竞争格局的创新统统来自小公司,却不是处于行业领军地位的大公司。

颠覆式创新不仅冲击过往的产品形态,还有大型企业的运作体系。克里斯坦森发现,市场上颠覆性技术的出现,还导致了领先企业的失败,因为企业内部良好管理的强大力量,反而阻碍了颠覆性创新的出现。

2020年,克里斯坦森的另一部著作《繁荣的悖论》在国内正式出版,继“颠覆式创新”之后,他又提出“开辟式创新”的概念。如果说前者强调低价替代市场,后者则关注主流之外的市场,这些用户苦于找不到满足自己需求的产品,或者负担不起现有的产品和服务。

20世纪90年代,英国电信公司的技术总监伊布拉欣,计划在撒哈拉沙漠以南的非洲地区建造无线通信网络。在投资者眼中,非洲是一片创业盐碱地,这种“未消费”的情况是传统商业机会的评估指标探测不到的。而伊布拉欣则觉得,非洲人民有极其强烈的远程沟通需求,只是苦于没有负担得起的解决方式。

于是,伊布拉欣还是坚持做了这件事,他带着5名员工建立了Celtel公司,建立覆盖全非洲的无线网。在6年的运营时间中,Celtel在非洲13个国家正式运营,2004年营业收入达到6.14亿美元,2005年Celtel卖出了34亿美元的高价。同时,Celtel还创造了数千个工作岗位,雇用了大量的非洲本地员工。

Celtel的成功是一个极佳的案例。克里斯坦森将这种在极度困难的情况下,开辟出新的市场,共同形成一种解决方案,即在最不可能出现繁荣的地方创造繁荣,称为“繁荣的悖论”(Prosperity Paradox)。此模式一方面能够满足市场需求、带来企业增长,还有可能开辟新的行业,拉动经济增长,进而实现国家发展。

“开辟式创新”将创新放在更为宏观的语境中,探索创新行为如何将企业家、投资者、市场、经济发展、国家建设勾连在一起。在这其中,市场起到无与伦比的作用。借用已故诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼(Milton Friedman)的话说:

“自由市场最大的好处在于,它让人们实现了经济上的合作。”

微波炉:“开辟式创新”的中国故事

“开辟式创新”的故事也有中国版本。

1992年,微波炉还不是中国家庭厨房的标配。那时候一台微波炉的平均价格是3000元左右,远远超出中国普通老百姓的消费能力,在大多数消费者眼中是“奢侈品”一般的存在,制造商认为人们太穷,根本不会消费这种产品。

家电制造商格兰仕却有不同的发现:狭窄的公寓住宅没有灶具,至多有容易超负荷的电炉,而且住在狭窄拥挤公寓里的人一般不想做饭。

于是,其设计的商业模式首先是在中国开辟市场。格兰仕从一开始就牢记着普通中国顾客的需求——以大约1500元的价格出售微波炉,这是当时市场上其他品牌定价的一半。

90年代中期,大多数制造商选择在电视上打广告,格兰仕则选择了报纸,引入“知识营销”,堪比今天的网红带货:不仅介绍产品,还说明产品的使用方法和使用体验,从而大大节省了广告和营销成本。

在服务中国市场的同时,格兰仕为本地创造了很多就业机会。公司投产两年间,建立了5000人的全国销售网络,并开始向全球扩张,如今在近200个国家和地区设立分销中心,拥有全世界最大的微波炉研发中心。

格兰仕2018年的销售额达到200亿元人民币,在总结格兰仕的成功时,克里斯坦森认为格兰仕的成功有以下几个关键点:

第一,构建全新的商业模式,通过压低成本提供更低的售价,从而吸引当时并不富裕的中国消费者;

第二,初期并没有投资发明新技术,而是借用其他生产厂商的成果;

第三,不急于增长但急于盈利,所以将制造厂商潜力发挥到100%,在开辟中国市场的过程中不断积累资源,再走向海外。

边缘:可能是一个褒义词

无论是颠覆式创新,还是开辟式创新,都能总结出一个关键词——“边缘”。

新的商业颠覆者往往是小公司,他们在现有技术的基础上,创造出性价比更高的产品替代主流产品,从而实现弯道超车,他们的“边缘”体现在创新实践者所处市场位置的边缘性。这应验了科技作者凯文凯利的判断:“颠覆性技术发生在底层,它接近毁灭,破产和失败,大多数创业公司被迫待在这些地段。”

新的消费市场往往是被遗忘的“边缘”人群——正如Celtel公司为13个非洲国家提供无线网络,格兰仕为90年代中期并不富裕的中国人提供微波炉。在成熟大企业中,这些需求很难被职业分析师所洞察,也未必有业务负责人甘愿为不成熟甚至看起来价值不大的市场承担风险,所以克里斯坦森判断颠覆性创新很难发生在成熟企业中,更准确地说,很难发生在核心业务中。

再说回创新的动力,克里斯坦森认为是“市场”,那么寻找市场便成为了撬动创新的起点。对于今天的创业公司来说,技术是一方面,将技术能力桥接到合适的市场才是真正的题中之意。这很像今天互联网产品不断拷问的:五环外的世界是否具有商业潜力?

至少在克里斯坦森看来,答案是肯定的。

余承东和张小龙:两个内部局外人

来源:蓝血研究 作者:王成

现在,假设你是一名企业家,企业的核心业务,已经逼近“天花板”,亟需在战略上找到第二增长曲线。但是找到新兴业务后,有一点让你很头疼:谁才是最合适的领军人才?

这个人找得好,企业可能再创辉煌;找得不好,企业或许就此陨落。

01

调研了2000多个管理者,发现一个规律

哈佛商学院教授弗兰西斯卡·吉诺最近对横跨不同行业的2000多名中高级经理人,做了一项意见调查:

有近50%的受访者表示,公司经常透露出一个讯号,“墨守成规”才是工作的唯一选择。

服从高管战略、遵从组织现状、尊重老同事的意见,对很多管理层来说,这是没有风险的晋升之道。

但领导力大师本尼斯告诉我们:

在商业世界里,创造奇迹的,不是那些“最听话”的人,而是最不受大多数企业欢迎的人——性格古怪、离经叛道、打破成规的人。

他们才是新兴业务最合适的领军人才。

02

余承东:华为的“内部局外人”

在战略咨询项目上,我也经常帮CEO去遴选新业务的负责人,我更偏好的人选是“内部局外人”。

因为新业务领军人才的遴选,一半是科学一半是艺术,既要避免对外部人才过度崇拜的现象,也要避免对内部人才过度依赖的问题。

因此,我的建议是,不要用简单的二分法——内部老人和外部新人,应该选择“内部局外人”。

余承东带领华为手机快速崛起,张小龙领军微信为腾讯延续辉煌,余承东和张小龙曾经都分别是华为和腾讯的“内部局外人”。

2012年,余承东被任正非调去做手机终端负责人。那时,谁都不愿意接手这个部门,在此之前,3位总裁都没有挽回手机终端业务的颓势。

一经上任,余承东就果断决然地砍掉了大量运营商贴牌业务和非智能手机产品线。

当许多同僚都忌惮公司短期收入下降而裹足不前时,只有余承东不管不顾,把已经支好的牌局掀翻,大胆取舍。

当时,几乎没有人欣赏余承东这种“大舍大得”的极客勇气,许多同事纷纷称他为“余疯子”和“暴君”。

2012年,余承东推出了2999元价位的智能手机P1,以及冲击中高端市场的3999元价位的D1。很遗憾,两款产品都卖不动。

据说任正非在使用D1时频繁遭遇死机,气得他当众将这部手机摔在了余承东脸上。

因为砍掉了运营商业务,再加上高端品牌卖不动,华为手机当年的销量大幅下降。而这一年OPPO和小米等新秀如黑马般蓬勃崛起。

余承东面临的压力到达顶点,内外受困,华为终端过去的元老发起了一个“倒余运动”,余承东的职业道路险些停止。

最后,任正非一锤定音:“不支持余承东的工作就是不支持我。”

尽管各种失败接踵而来,但余承东并没有被打倒,痛苦+反思=进化。

他在失败中快速学习,大胆喊出了“华为手机3年内成为世界领先手机终端产商”“销售目标一年翻3倍”等胆大包天的战略目标。

这让余承东又多了一个外号:余大嘴!

余承东向来不惧给任正非立下军令状,果断取舍、凶悍。这也是任正非选中他的原因。

唯有具备这样的领导力特质的人,才敢和华为的旧习惯、旧势力做斗争,打破“同侪压力”和“从众行为”。

张小龙也是一位典型。他不善社交,却开发出了最好的社交软件。

2010年,能够免费短信聊天的社交软件kik发布,短短15天吸引了100万名使用者。很快,雷军带领团队仅用1个月就发布了中国第一款模仿kik的产品——米聊。

张小龙也开始快速模仿跟进,比雷军晚了1个多月。

而在当时,马化腾并没有把宝都押在一个人。张小龙还面临内部竞争,马化腾启动了3个团队,另两个是无线事业部的手机QQ团队和Q信团队,后者由高级副总裁刘成敏负责。

论资历和资源,刘成敏的胜算都比张小龙高。

更让张小龙伤心的是,微信1.0版几乎没有收到市场的任何反响。

转折点出现在2011年4月,米聊借鉴了TalkBox的对讲机功能,用户突然变得活跃起来。5月,微信也增加了语音聊天功能,用户日增数从一两万提高到了五六万。

此后张小龙决定不再跟着雷军,微信开始以急行军的速度超越米聊,“摇一摇”“漂流瓶”“附近的人”等功能相继上线,彻底扭转了战局。

03

余承东、张小龙若没有承担新业务

中国商业史上不会留下他俩的痕迹

无论是余承东还是张小龙,他们在创建新业务的过程中并非是墨守成规、跟随大众的,反而是敢于质疑权威,并勇于快速行动尝试。而且他们几乎都是一起步就摔倒,历经外部竞争的挫折和内部同辈的打击。

吉诺教授在她的著作Rebel Talents中阐述了,该如何发现、培育新兴业务的领军人才:

1.发掘高潜人才

谷歌的人才战略就是要找到天生有好奇心的人,他们会采用各种方法去测试好奇心强弱,包括这样的面试题:

“你是否曾经没办法停止学习某件从未接触过的事物?为什么?是什么让你一直持续下去?”

答案会显示,回答者是为了狭隘的目的而学习——为工作查阅数据,还是出于天生的好奇心——我就是一定要知道。

组织要帮助员工把好奇心转化为高能力,关键的方法就是指派他们完成最具挑战性的新任务。

2.为工作注入“新鲜感”

美国剧作家雷蒙德·钱德勒有句趣言:第一次吻是神奇,第二次吻是亲密,第三次吻是例行公事。

如何持续为工作注入新鲜感?方法很多,比如谷歌让创意精英有20%的工作时间用于自己感兴趣的领域。

如果工作缺乏新鲜感,员工就会无聊,例行工作混日子。

在任华为终端负责人之前,余承东是战略与市场体系的总裁,这个职务清闲、待遇好;在开发微信前,张小龙的工作是优化QQ邮箱,他从1996年开发出Foxmail邮箱到2011年,已经和邮箱打了15年交道了。

如果余承东没有轮岗到华为终端,如果张小龙没有承担新任务,他俩在中国商业史不会留下什么痕迹。

3.做蜻蜓,不要做比目鱼

蜻蜓拥有复眼,可以同时从多个角度看东西;比目鱼的双眼长在头部同一侧,一次只能看一个方向。

能以常人不易察觉的新视角看问题,是领军人才的特异功能。

丽兹酒店的餐厅露台上种了很多花,总经理来视察时问道:“为何不试一试种些蔬菜呢?”这一反问促成了丽兹酒店开辟露台菜园,收成用于餐厅,许多客人非常喜爱。

4.摘下面具,让员工做自己

组织总会在有意或无意间,让员工抛开真实自我、戴上面具。同时为了避免失败和遭同事嘲笑,员工也会选择从众,畏惧创新。

自曝弱点、展现软弱,经常是领军人才凝聚团队的快捷方法。

张小龙在他的朋友圈里写道:“我一个社交失败者,居然搞起了社交软件。”余承东也坦诚:“我是一个有缺点的人,不擅长和人打交道,性格东冲西撞,所以一不小心就树敌了。”

04

CEO,应该成为领军人才的“引路人”

新兴业务的崛起需要诸多张小龙和余承东这样的人,他们在新兴业务的舞台上上演了一场“英雄之旅”。

然而,在商业世界里,他们仍需要有一个人带领他们走过一段迷茫的晦暗期。

这个人就是CEO,需要做好以下3点:

1.在关键时刻力挺

领军人才不仅会遇到盟友,更会遇到敌人,包括团队内部的背叛。

这个时候,CEO需要力挺,记住“没有没有反对者的英雄”。

2.以怀柔方法驾驭

领军人才不惧挫败,尽管有时外在形象温和,但内心极其坚毅,吃软不吃硬,所以驾驭他们要用怀柔之策。

腾讯每周要开高管例会,张小龙总以早上起不来为借口,不去参加会议。

马化腾便让自己的秘书为张小龙提供叫醒服务,张小龙又改称广州到深圳开车太远要两个小时,马化腾就在每周例会时直接派专车到张小龙家楼下等着。

3.言传身教地引导

如果领军人才抗拒使命的召唤,该如何说服他们呢?在他们自信殆尽时,又该如何点燃他们?

这些都需要CEO,将自己的使命、经验、价值观和挫败后的复原力展现给他们,要以智者和长者的身份,不能以上下级的语气和关系。

05

失败比胜利,更考验人才

余承东和张小龙的故事表明,失败比胜利更能考验人的性格,逆境常常能够把赢家和输家区分开来。

没有挣扎和痛苦的经历,没有脆弱和受伤时的哭泣,人才难以完成从优秀人才到卓越人才的进化,无法完成从领导到领袖的涅槃蜕变。

对有些人来说,失败有如毒药,他们将失败视若畏途,面对失败时就会气馁退缩。

对有些人来说,失败就是熔炉,他们把考验和逆境视为力量的源泉。

卓越的人才都要经过“熔炉”的深度考验,他们在面临艰难甚至极端痛苦的挑战时脱颖而出,锻造得更坚强。

他们只有反复打败失败、屠龙降魔、凤凰涅槃,才能在新组织、新岗位或新业务中站稳脚跟,进而建功立业。

所谓英雄,就是无数遍地趟过“熔炉”。

而英雄的心隐藏在我们每个人内心深处,只是等待着我们去内观和呈现出来。

这就是领导力的本源。