超级冰块:包装冰块工厂生意的内幕(上)_详细解读_最新资讯_热点事件

神译局是36氪旗下编译团队,关注科技、商业、职场、生活等领域,重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

编者按:饮料中的冰块来自两个地方:你的冰箱,或者别人的冰箱。对于自制冰块来说,供应链是令人放心的:水进入冰箱,等待,然后冰块就出来了。但是,你从超市买来的冰块,或者在酒会上从塑料袋中一捧一捧地提取出来的冰块呢?当你拿到它们的时候,它们就已经冻好了;现在它们早已消失了,当这些冰块还是水的时候,它们是从哪里诞生的呢?本文介绍了英国领先的制冰公司每年生产50亿块冰块,从鸡尾酒杯到冰浴,无所不包。现在,它面临着最严峻的挑战,疫情之下,在这个没有派对的季节,冰块该怎么办?原文标题Super cubes: inside the (surprisingly) big business of packaged ice,作者为卫报美食作者 George Reynolds。

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从销售点开始,一路全程追踪:经过一个又一个仓库、冷藏设施和无数的温控卡车——它们中的大多数很有可能来自同一个地方:英国西约克郡南柯克比郊外的一个工业区,制造它们的公司叫The Ice Co,如果你没有听说过这家公司的名字,你肯定使用过它的产品。

如果你在炎热的天气,从街角商店的冰柜里拿了一袋冰,那么这些冰可能是The Ice Co公司提供的。如果从Tesco、Sainsbury’s、Waitrose、Morrisons或Ocado(均为英国商超)购买过冰块,The Ice Co会感谢你。如果你曾经把一瓶普罗塞克酒放进装满圆柱形冰块的家庭聚会冰桶里,或者从格拉斯顿伯里音乐节的冰柜里拿出一罐冰凉的可乐,或者在Tough Mudder(一项高难度的障碍挑战)耐力赛中忍受了冰浴的障碍,这些冰块极有可能来自于The Ice Co的制冰工厂,该工厂是一栋长而平坦的建筑,坐落在唐卡斯特和利兹之间的乡村地区。

就像中央供暖和热水一样,冰块是我们几乎不会注意到的小奢侈品之一。然而,The Ice Co已经将冰块业务变成了一个价值3800万英镑的品牌,冰块的零售价大约为1英镑一袋,可想而知每年的消耗量有多大。

也许令人惊讶的是,英国竟然还有包装冰块的市场,更不用说The Ice Co还做到了这么大,每天生产400吨冰块(每年生产50亿块冰块)。我们并不缺乏自己制冰所需的设备,98%的英国家庭都有某种形式的冰柜。一般来说,我们的饮用水没有问题,所以用塑料或硅胶托盘自制冰块很安全,虽然英国的夏天比较热,但与美国南部“太阳带”(Sun Belt)的夏天完全不同,那里是现代冰块贸易的中心地带,最大的经营者每天生产超过10亿块冰块。严格来说,英国人甚至不需要在饮料中加入冰块,几乎没有人有这个需求。所以英国人对冰块的这种兴趣,愿意为之付费,是什么产生的呢?

The Ice Co不仅在自己的市场上占据主导地位。作为主要零售商的易腐食品供应商,它经常与英国一些最有活力的食品和饮料品牌处在同一地位,并经常超越它们。事实上,它最近击败了 “100%植物”食品公司Fullgreen和优质酒吧小吃供应商Made For Drink等企业,在著名的“杂货商金奖”中获得了年度中小企业品牌奖。这些企业都有一些相对于竞争对手而言值得称道的东西,无论是卓越的口味、独特的品牌个性还是清晰可辨的道德立场。前一任获奖公司Fever-Tree,在饮料巨头怡泉独霸的传统汤力水市场中脱颖而出,开创了高端调酒饮料的先河。

但是冰块,似乎没有什么奇特之处,可以激发消费者的想象力在上面找到新的买点。莎士比亚写道:“贞洁如冰”。“冰是你在超市里能买到的最简单的坚硬东西。”一位现代历史学家指出。冰也许是我们任何人都会买到的最纯粹的易变产品:如果它是透明的,可以装进玻璃杯里,并且是还没融化的固体,它就已经满足了大多数终端用户的要求。

因此,Ice Co的成功是技术革新的结果,是精明地跟上不断变化的消费口味的结果,它也是一个持续奋斗的故事,因为一代又一代的冰人们一直在寻找方法向人们出售一成不变的冰。The Ice Co能如此大规模地完成这项工作,令人倍感欣慰:冰不仅是没有特征的,而且是会消失的。如何用天生就会融化的东西建立一个帝国?

保持在零度以下,冰是坚硬的,不变的。但一旦达到融点,在一个教科书般的熵的例子中,它的分子就会在晶格内开始躁动和颤动,直到最后它们的氢键滑落,成为冰块不变的归宿:一滩水。

冰块因为运输不便,除了最富有的人之外,长期以来一直是可望而不可及的奢侈品。古代的权贵们把冰作为一种身份的象征来炫耀:在中国,东周时期,一个由94人组成的“冰务”小组随时准备处理任何可能发生的与冰有关的业务,从冰冻饮料到冰冻尸体。普林尼将冰桶的发明归功于尼禄皇帝,因为这是一种冷却酒的方法,再也不需要用储存在刺鼻的稻草和布中的冰块来稀释。在17世纪的佛罗伦萨,美第奇家族会举办精心制作的盛宴,其中包括用冰雕成的桌面山脉(他们也是现代冰淇淋先驱Bernardo Buontalenti的赞助人)。

1626年,英国哲学家弗朗西斯·培根爵士是最早发现冰块新用途的西方人之一,他把一只死鸡装在雪里,希望能保存其肉质。他成功了(用他自己的话说,“极好”),但他在这样做的过程中不幸染上了风寒,几天后,他就死了。

19世纪的制冰业。

直到1785年,培根的见解才被广泛接受,即便如此,也只是由于东印度公司的官员Alexander Dalrymple和该公司前董事George Dempster之间的一次偶然相遇。达尔林普尔偶然提到,在该公司广州贸易站附近海域活动的中国渔民,习惯在出海捕鱼时携带冰块,以便在海上保存渔获物,上岸后再长途运输。邓普斯特对此很感兴趣,他写信给他在苏格兰的三文鱼供应商,供应商将一批带冰的鱼通过海路寄到伦敦,六天后,鱼就到了,而且非常新鲜。

这次偶然的谈话,让这个一直被忽视的商品开始了蓬勃发展。当The Ice Co的创始人Joseph Marr决定将他在赫尔的鱼类腌制业务扩展到鱼类捕捞业务时,冰块是不可或缺的。当公司在1896年搬到英国另一边的弗利特伍德时,他的儿子James Herbert从挪威进口了冰块,并随后将冰块储存在一个巨大的软木塞内衬的冰屋中。而从1908年开始,该公司开始自己生产冰块,因为已经适应了每天渔船来来往往的节奏,离开时带着冰块,回来时带着稍少的冰块和鱼。

对于Joseph Marr来说,人们有朝一日可以用水制造冰块的想法无疑是异想天开,甚至是亵渎神灵的。就在1844年,当美国发明家John Gorrie在《商业广告商》的版面上提出“我们知道,人类最迫切的需求莫过于一种廉价的方法生产大量人工冷气”时,由于担心遭到报复,他用了一个假名。

)Gorrie是一位专门治疗疟疾的医生,他制造了现代空调的原型,将空气吹过悬挂在发烧病人上方的冰块。1851年,他获得了世界上最早的制冰机之一的美国专利,这种机器利用了加压气体膨胀时的冷却特性。他担心被视为异端是正确的:1850年,他在佛罗里达州豪门酒店的晚宴上成功地展示了他的机器(《史密森尼杂志》后来将此事件称为“寒冷的招待会”),《纽约环球报》(New York Globe)嘲讽地报道说:“佛罗里达州阿帕拉奇科拉市有一位戈里博士,他认为他可以用他的机器制造冰块,就像万能的神一样”。但Gorrie没有活着看到光明来临的一天:他没有为他的产品找到资金支持者,五年后,他死于贫困。

然而,他的发现引发了第二次冰贸易的诞生,也导致了第一次冰贸易的死亡。在19世纪的美国(在较小的程度上,英国也是如此),冰是一个能够塑造国家的产业,因为广泛开采丰富的天然冰块,使新鲜的农产品能够走得更远,保鲜时间更长,大大改善了北半球的饮食。多年来,按重量计算,天然冰是美国用火车和轮船运输的第二大农作物(说到塑造国家的商品,第一是棉花)。但在几代人的时间里,一连串的创新将原来的冰贸易淘汰。

首先,在Gorrie的原型之后,出现了“机器”,即人工制冰,逐渐取代了天然冰贸易。接下来,一些发明改变了家庭内部对冰的使用方式,如冰箱冷冻机和包装冰的出现。在20世纪初的北美,制冰工人就像邮递员或报童一样,是邻里间的固定人员;到了20世纪70年代,这个曾经强大的行业只剩下零星的区域性包装冰供应商,试图在全国的冷冻室中找到有限的空间。

1978年,当Joseph Marr的曾孙Alan Marr到访加拿大时,他的家族企业已接近崩溃。在国内,冷冻拖网渔船(能够在船上自制冰块的渔船)正变得越来越普遍,这意味着The Ice Co的陆上制冰设施有可能完全被淘汰。但在加拿大这个新世界,Alan看到了一个新的机会。他惊奇地看到,用他的孙女The Ice Co现任总经理Polly Metcalfe的话说,“在他走进的每一家酒吧和餐厅,他们都会在玻璃杯里装满冰块”。

如果人们想在加拿大(完全称不上温暖的国家)的饮料中加入冰块,那么他们可能也会想在英国的饮料中加入冰块,这并不是一个多么巨大的飞跃。回到本土后,他从美国进口了一台Vogt制冰机,这种制冰机在管状系统中冷却水,从而形成了今天包装冰用户所熟悉的圆柱形冰块,并开始为一个全新的市场制冰。

只是一开始,似乎并没有什么市场。直到与美国东安格利亚空军基地达成了一笔革命性的交易(三卡车的冰,在当时是一个巨大的数量),看起来这个新的企业才有了一点商业意义。到了1987年,对这种奇怪的新产品有了足够的需求,Charles Marr(Alan的儿子)推出了第一批进入英国市场的包装冰产品之一,并为这种产品选择了一个精明的平等主义名称派对冰(Party Ice),无论是冰镇一瓶香槟还是一杯可乐,都会尽职尽责。

大型超市的冰柜是一个竞争激烈的地方:产品毕竟是水,所以没有一个正常的零售商会选择竞争品牌。与大型零售商的关系非常重要,当The Ice Co不具备这种关系时,它就会收购那些具备这种关系的公司(其中最著名的是1997年收购Polarcube,它打开了令人垂涎的阿斯达超市的份额)。2006年,公司迁入新的厂房,使其生产线进入21世纪的标准:现在冰块由机器人护送,不受人工影响,并解决了长期存在的冷藏问题。毫不奇怪,冰块是一种季节性产品,而建立足够的库存以度过夏季大量需求,需要提前几个月开始准备。

然后就来了个过度扩张。从2007年The Ice Co在伦敦开设办事处的那一刻起,首都就证明是一块不受欢迎的土地:来自Eskimo Ice(“伦敦冰块之王”,The Ice Co很不想承认)和其他众多品牌的竞争非常激烈。“这是非常非常难以控制的市场。”Metcalfe说。“没有忠诚度。” 当The Ice Co进入伦敦时,冰块的价格是每袋12公斤,价格7英镑。7年后,它的价格是3.5英镑。这种价格压力,加上当地市场的高度分散性,几十家甚至上百家个体企业,而不是少数全国性零售商,太多的挑战,导致The Ice Co在2014年关闭了伦敦办事处。

不过,到了这个时候,还有其他更有希望的信号表明情况已经开始发生变化。把2007年经济大衰退后的几年发生的事情称为“英国冰块繁荣”只是夸大其词,因为英国的冰块消费仍然远远落后于美国。但完全可以说,在英国,冰终于“酷”起来了。

今年9月,美国作家Matt Yglesias将欧洲称为“一个没有冰块的大陆”,在Twitter上引发了轩然大波,其实他并不是第一个注意到欧洲大陆饮料中缺乏冰块的美国人。在1998年出版的《来自一个大国的笔记》(In Notes from a Big Country)一书中,Bill Bryson 写道,他在英国生活了几十年后回到美国,经历了各种文化冲击,其中最主要的就是“坚定地相信冰不是奢侈品”。2001年,Ian Parker在《纽约客》对冰雪大亨James Stuart的文章《冰雪皇帝》(The Emperor of Ice)中,将美国对冰的贪婪需求与“停留在较早发展阶段”的欧洲进行了比较,并将英国首都作为冰块的洼地。

千禧年之交,英国迈出了冰酒启蒙的第一步。与20世纪初冰块如何重振美国鸡尾酒文化的情况相呼应,英国的营销团队开始意识到大,量的冰块作为改变顾客对产品看法的一种手段的潜力,冰块成为一些广受欢迎的营销活动的核心组成部分。

第一个是Magners果酒,这个爱尔兰的苹果酒品牌在2006年世界杯的夏天,成为酒吧啤酒花园的主角。随之而来的广告宣传活动将其誉为几乎是单枪匹马地振兴了濒临破产的苹果酒行业,恢复了公众对苹果酒“廉价买醉”的看法,并将其描述为“新的霞多丽白葡萄酒”

秘密是冰,而且是大量的冰,任何人都无法忘记,在广告结尾处Magners果酒在阳光照射发出的叮叮当当的声音效果。这个广告引起了消费者的共鸣,其他品牌也争相推出自己的冰块产品。2010年,为了寻找新的碎冰产品的受众,The Ice Co与Bacardi Limited合作开展了一系列活动,在冰袋上印有Bombay Sapphire、Martini和Bacardi等品牌名称,并配以一张看起来很吸引人的鸡尾酒照片,目的是教消费者如何在家中调制完美的鸡尾酒。

(译者:蒂克伟)

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编者按:饮料中的冰块来自两个地方:你的冰箱,或者别人的冰箱。对于自制冰块来说,供应链是令人放心的:水进入冰箱,等待,然后冰块就出来了。但是,你从超市买来的冰块,或者在酒会上从塑料袋中一捧一捧地提取出来的冰块呢?当你拿到它们的时候,它们就已经冻好了;现在它们早已消失了,当这些冰块还是水的时候,它们是从哪里诞生的呢?本文介绍了英国领先的制冰公司每年生产50亿块冰块,从鸡尾酒杯到冰浴,无所不包。现在,它面临着最严峻的挑战,疫情之下,在这个没有派对的季节,冰块该怎么办?原文标题Super cubes: inside the (surprisingly) big business of packaged ice,作者为卫报美食作者 George Reynolds。

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2011年,轩尼诗试图用Moët Ice Impérial复制Magners果酒的魔力:“这是第一款专门设计为加冰饮用的香槟”。五年后,随着冰块酒的流行,冰块酒的风潮达到了高潮,冰块酒本质上是一种桃红葡萄酒口味的饮料。最近,Aperol spritz(制作简单的加冰鸡尾酒)取得了惊人的成功,其原因是它在Instagram上的亮橙色和复杂的开胃酒文化传统。但那些研究这股潮流的人可能也会注意到,与它的成分之一,与千禧一代最喜欢的普罗塞克酒不同的是,Aperol spritz总是加冰块的。

所有这些营销活动都提高了公众外出饮酒的期望。以前可能只提供一块冰块的酒吧现在不得不把一品脱酒杯塞得满满的;冰块在玻璃器皿上发出的独特声响或在塑料杯中发出的响声成为英国夏天的背景音乐。在The Ice Co内部,他们称之为“叮当效应”:冰块的力量能激起消费者一系列的联想,所有这些联想都是振奋人心和积极的。

在冰块普及的同时,新一波鸡尾酒酒吧开始将冰块作为其产品的一个重要组成部分。在现代鸡尾酒文化的圣书:《液体智能》(Liquid Intelligence)中,戴夫·阿诺德(Dave Arnold)用了整整一章的篇幅来介绍这个主题,指导读者如何科学地制作和使用“机械制冷之前的标准”的高品质冰块。越来越多的酒吧将这种冰放在了最前线和中心位置:2011年,当The Aviary在芝加哥开业时,它的宣传视频展示了25种不同形状、大小和口味的冰块:从微小的珍珠到小球大小的冰壳(鸡尾酒被装在一个冰块里,饮酒者在餐桌上将其打碎)由专门的制冰工人在专门的制冰室里现场制作。这种新的“工艺冰”甚至看起来都不一样:晶莹剔透,在阿诺德的配方中是“透明”的,经过雕刻(在最豪华的酒吧里)或刨成精致的形状。

正如作者兼烈酒专家艾玛·斯托克斯(Emma Stokes )在电子邮件中告诉我的那样,鸡尾酒运动也有助于培养人们越来越多的意识,即“要想调出好的鸡尾酒,你需要适量的冰块”。在饮品中加的冰太少,冰块就会融化成水。但如果加入大量的冰块,则会发生相反的情况:饮料依然冰凉爽口。这些对于包装冰业务来说是令人鼓舞的迹象:如果冰块应该是丰富的,那么单一的家用冷冻盘或一体化冰箱制冰机已经无法满足需求。

在短短几年内,英国的冰块无论是数量还是质量都开始变得重要起来;人们甚至开始表现出对冰块势利的迹象。当然,在行业内,他们总是对劣质产品嗤之以鼻。Camper English,也许是著名的鸡尾酒冰块学者,他把“低劣的酒店冰块”与精良的手工冰块相提并论;在The Fine Art of Mixing Drinks一书中,David Embury警告说,不要在家里制冰,以免冰块沾上你的冰箱冷冻室中奶酪或剩余的西兰花 的味道。但The Ice Co在2014年委托进行的一项巨大的市场调查显示,普通消费者,也有自己的看法:越来越多的人想要不同种类的冰块,这取决于这些冰块的使用方式,是装进鸡尾酒调酒器,还是冰桶里冷藏,或者是在单一麦芽酒中装饰性地、不易察觉地融化。

几十年来,可以粗略地概括为“炎炎夏日的希望 ”的营销策略一直完美地服务于The Ice Co。但是,在一个消费者信息灵通、眼光敏锐的市场上,坐以待毙,依靠在全国范围内的分销策略,将装着相同方块的2公斤袋装冰块送到市场上更多的顾客面前,是远远不够的。

对The Ice Co来说,掌握市场的需求并不总是一件难事,正如Polly Metcalfe所承认的那样:“我们是一个相当年轻的团队,我们都喜欢喝酒。” 偶尔享受一杯带冰块的酒,流淌在The Ice Co的文化中。无限的免费冰块是授予所有员工的一项福利,它提醒着员工,提供充足的冰块。众所周知,员工们会询问调酒师他们的冰块是从哪里来的(“我们并没有要求员工这样做”,该公司的营销主管Ginny Woolhouse表示)。团队成员在度假时将他们的饮料照片发到WhatsApp群里,征求对冰块纯度、质量、大小的反馈意见,这并不罕见。

2010年代初,团队访问的大多数度假地的冰块看起来或多或少都像Ice Co的冰块:圆筒状,边缘有点锯齿状,中间有个洞。但西班牙的冰块却不同,“超大的冰块,真的很高级,我们以前从未见过”,Woolhouse回忆说。

大众市场上的包装冰(装入聚会冰袋中的东西)是在超冷圆柱体中形成的,然后被分解成更小的块状;这是一个高速、高产的过程,优先考虑数量而不是质量。但The Ice Co也已经拥有少量意大利制造的Scotsman机器,它的工作方式完全不同,通过向上喷水到一个倒置的模具中。在Scotsman机器中,重力保证了水中的任何沉淀物或杂质都会从成品冰块中掉落出来,从而使产品的质量明显提高。通过将纯净的泉水注入苏格兰人冰块,The Ice Co希望能够生产出与西班牙的冰块完全相同的产品。其结果是玻璃状、质地和密度。他们称它为超级立方体(Super Cube)。

超级立方体的名字很贴切:它是一个绝对的单位,比传统立方体至少大三倍。西班牙风格的杜松子酒,装在金鱼缸大小的科帕杯中,里面装满了冰块,这种热情洋溢的爆炸性增长代表了一个明显的机会。超级立方体是一个自然的伴侣,随着2010年海啸般的高级杜松子酒和汤力酒冲击市场的趋势成为一种热潮。如今,The Ice Co是The Gin to My Tonic(英国最大的以杜松子酒为中心的活动业务,每年在英国各城市举办几十个节日)和Craft Gin Club(英国第一杜松子酒订阅服务)的官方合作伙伴,该公司每月向其75000名会员寄送一瓶杜松子酒加补品、装饰品和小吃(冰块不包括在内,尽管Super Cube的独特外形在他们的网站上随处可见)。

在一个通常被认为几乎不可能进行有意义的创新的行业中,超级立方体的划时代意义不应该被忽视。正如过去几十年来瓶装水品牌的爆炸式增长所表明的那样,说服消费者购买他们可以很容易地从水龙头中获得的东西是可能的。但是,冰的主要工作是降温,在大多数应用中,独特的味道将是一个缺陷,因此,The Ice Co不得不比任何水品牌更努力地实现多样化。

来自零售商的压力是持续不断的,要求他们提出新的冰品。在The Ice Co,这导致了一些可能最好留在酒吧里的想法。有冰酒杯(由Jägerbomb引发的头脑风暴的产物;“非常,非常有噱头”,Metcalfe承认)。还有Ice & Easy品牌的冰沙鸡尾酒:玛格丽特、莫吉托、代基里酒、皮尼亚可乐–装在即冲即饮的冷冻袋里。还有Ice & Slice混合袋装的冰块和切片柠檬或青柠(Woolhouse承认,“推出得太早了”)。甚至还有人在谈论闪闪发光的冰块和冰饰品,尽管在写这篇文章的时候,这些产品都没有通过产品开发的分流过程。

无论The Ice Co在卖什么,都还有一个棘手的问题,那就是如何销售。在美国,营销包装冰的方法围绕着一个理念:恐惧。今天访问国际包装冰协会的网站,首页是同样的口号。“冰是食物!” 这个核心营销信息,即冰是一种 “被遗忘的食物”,就像肉类或新鲜蔬菜一样容易受到污染,它传达了包装冰的一个明显优势:制造商对其生产条件的控制。

The Ice Co的策略与众不同。不可否认,该产品是冷的,The Ice Co的工厂温度在4-5℃左右徘徊,在冷藏室里则骤然降至-20℃,但冰并非没有温暖的联想。冰意味着婚礼、派对和节日,甚至是在漫长的一天结束后的第一杯饮料,简单而又令人愉快。用Woolhouse的话说 “这不仅仅是冷冻水,你不是在买冰,你是在买那个场合。这就是你要买的东西,没有冰块的派对算什么派对?”

尽管这种情绪可能是令人感动的,但新冠疫情提出了一个不同的问题:如果没有派对,冰产业会怎么样?对The Ice Co来说,今年本应是辉煌的一年,但它却不得不重新聚焦,并找出如何最好地规划出一条通过一系列新障碍的道路。水的特点是,当它变成冰时就会膨胀,这意味着冰能够突破即使是最协调的尝试来限制它。2020年是否是冰块逃出“冰公司”掌控的一年?

冰不是一块巨石。它包含了所有的东西,从泰坦尼克号沉没的巨大冰山(正如作家 Mariana Gosnell 所观察到的 “世界历史上最著名的一块冰”),到你在池塘和水坑边缘发现的几毫米薄的东西,也被称为 “猫冰”薄到只能承受一只猫的重量。冰既是永久的代名词,又是我们如何使用它的关键所在。

看似简单的东西,却复杂得令人发指,和冰相关的一些科学很疯狂,其中有一些现象,如姆潘巴现象,即热水似乎比冷水结冰更快。事实上,冰是令人疯狂的;任何以卖冰为生的人都在不断地与热力学定律和基本常识进行斗争,在冬天装满他们的冰柜,然后在天气开始变热时将其清空。Elizabeth David写道,早期的进口商拼命向港口当局恳求,要求对体积明显缩小的货物征收多少关税。也许20世纪最成功的冰人 James Stuart ,在 Ian Parker在《纽约客》(New Yorker)上对他进行介绍后几个月,就因为不明的个人原因放弃了他的帝国。就连19世纪的波士顿冰王Frederic Tudor,也曾多次因痴迷而破产,在监狱中度过余生。对于冰来说,危机是永恒的,是每一个冰块固有的迫在眉睫的威胁和致命的缺陷。

因此,现在英国退出欧盟,对一家用温控卡车向欧洲大陆出口产品的企业来说是个坏消息,而疫情更是火上浇油。在疫情期间,冰公司一直在尝试保持高昂的士气,周五下午,在线酒吧The Ice-Olation Station的大门敞开着,但EPIA今年3月的通讯中的世界末日潜台词,承诺 “在即将到来的冰品销售旺季,包装冰销售肯定会大幅下降”。现在,包装冰行业面临的问题是在圣诞期间,将有更少的聚会,冰的需求也会减少。

但在更远的未来,制冰公司真正的算盘还在后面。Ice Co的管理团队用狂热的语气谈论着2018年漫长而炎热的夏天:那一年,冰块几乎耗尽,每隔30分钟就有满满一卡车冰块从工厂发出,昼夜不停,连续数周。然而在一个全球明显升温的世界里卖冰,既是一个机会,也是一个道德难题。从从冰川上砍下冰块的时代到现在,冰块一直是人类与环境的关系。即使这个行业不再是那么明显的采掘业,它仍然留下了相当大的碳足迹。

现在The Ice Co所有的冰块都是用绿色能源制造的,所有的包装都是100%可回收利用的,塑料的使用量在过去两年里减少了40%,如果说这是The Ice Co主动采取措施解决的问题,那么行业内的其他事件仍然是他们无法控制的。竞争对手对市场整合的尝试是一个持续的风险。2018年,由私人股权支持的Procubitos Europe集团由西班牙最大的两家包装冰制造商合并而成;在将意大利最大的玩家Polo Nord加入组合后,该集团现在在德国也拥有包装冰,就在The Ice Co的统治边缘。

消费者的口味依旧变幻莫测:继杜松子酒热潮之后,现在又出现了无酒精烈酒热潮、龙舌兰酒和苏打水的曙光、新兴的手工朗姆酒霸主地位的说法。这些趋势的具体内容是没有意义的,对制冰商来说,唯一重要的是如何供应这些饮料,以及需要冰块的人如何获得这些饮料。

在疫情引起的向网络零售转变的过程中,或许有理由保持谨慎的乐观态度(对于像包装冰一样笨重且难以携带的产品来说,这总是一种奖励),但像之前几代马尔斯人一样,Polly Metcalfe只能希望保持警惕,希望她和她的团队能够以市场决定的任何形式为市场提供冷冻水。她指出:“我们一直在寻找机会,我们不希望被抛在后面。”

不过,冰块就不同了。而The Ice Co不仅仅是制造冰块的公司,它还是被冰块塑造的公司。正如200年的现代冰雪贸易史告诉我们的那样,我们最好不要忽视那些表面上不值得我们关注的事情。冰块在杯子里融化的证据表明,是世界改变了冰,但冰也改变了世界。

(译者:蒂克伟)

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2020国剧翻车图鉴_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“娱乐硬糖”(ID:yuleyingtang),作者:顾韩,36氪经授权发布。

烂剧年年有,今年特别多。

受影视寒冬与疫情影响,今年国产剧大大减产,大批积压剧也终于喜迎清库存的机会。然而《锦衣之下》那样的遗珠终究是少数,大部分积压剧在播出来那一刻,人民群众就能秒get到它播不出来的理由。如果是主演艺人的粉丝,没准还想给它塞回去,永不见天日倒省得闹心。

这一派烂剧,硬糖君尊称它们为“古典主义”烂剧。它们是热钱时代的回响,早被总结批判了八百回,烂得明明白白。

然而今年也出现了一批新式翻车剧,在开播之前、开播之初,它们可能因为种种原因被寄予厚望,甚至在剧情前半段乃至中段,它们都能够表现上佳,然而越往后越是拉胯,令人骨鲠在喉,大呼上当,食之糟心,弃之可惜。

客观来说,这些剧不一定很烂,但是对于付出了时间与感情的观众杀伤力巨大,甚至胜于前者。可算作“改良失败”型烂剧,总让硬糖君忍不住在心里默念“先帝创业未半而中道崩殂”。

当我们谈论一部剧翻车的时候,究竟在谈论什么?漫天吐槽过后,又能留下些什么?

IP改编,请摆正自己的位置

IP改编是一个讨论了多年的话题。每年最红的、最黑的、最有话题的,基本都是IP剧。一部成功的IP剧可以做到多方共赢,证明好内容能够带来多么巨大的产业效益。可惜的是,成功的IP剧只是少数,更多IP剧只是前赴后继地走在翻车的路上,翻得姿态百出。

大IP翻车,往往翻在模式。在那个热钱涌动的时代,许多大剧自以为有了大IP与流量主演作为保证,制作便敷衍到令人难以置信。同时,为了平掉天价片酬大量注水、拖长集数,导致剧集版权费也一路走高。最后的最后,再靠粉丝力量和播放造假营造出虚假繁荣,形成一个完美闭环。

原以为这一模式会随着影视寒冬而远去,没想到今年频频回魂。而且,原以为只有积压剧阵营中的《大主宰》、《太古神王》等如此,没想到拍摄于2019年的《有翡》和《新鹿鼎记》也呈现出这一特征。前者抠图磨皮,很有《孤芳不自赏》和《楚乔传》的遗风,《新鹿鼎记》则是在敷衍程度上空前绝后。

另一类改编翻车,则翻在没有找准定位。过去这一类中的典型操作是将男频的玄幻、武侠改成降智古偶,今年则恰好是反过来,在言情改编作品中疯狂给男性角色加戏,美其名曰拔高格局。典型代表为《孤城闭→清平乐》、《掌中之物→阳光之下》,双双痛失原名。

并不是说,女频小说中的武侠、权谋、悬疑戏份只能是言情的陪衬,单拎出来不够格。但是,从《孤城闭》到《清平乐》,被压迫者的控诉变成了对压迫者的维护;从《掌中之物》到《阳光之下》,大女主反杀施暴者的故事变成了男配的卧底成长记,对原著精神都是极大的背离,迟早会导致口碑崩盘。

此外,还有一种翻车,翻在IP与时代审美或审查标准的脱节。安妮宝贝的《彼岸花》、匪我思存的《爱情的开关》,真人版都有一种尬出天际的古早狗血味儿,人均法外狂徒。

经历过改档又改名的风波,终于露出庐山真面目的《情深缘起》(即《半生缘》)就像蒋欣版本的曼桢,过于健康向上。同理还有亦舒的《流金岁月》,拜金是不可能真拜金的,但人物难免失色不少。

时至今日,需要认清的一点是,再也没有什么“免死金牌”。大IP的情怀、主演主创的招牌、戏骨阵容与精致的服化摄影、符合政治正确的选材立意,乃至流量明星的反向吸引炮火,都曾成为烂剧本的遮羞布。然而如今这些招数已经越来越行不通了,好内容才是硬通货。

放弃恋爱脑吧,“群像”难道不香吗?

2020年也是现代剧大放异彩的一年,纵观许多口碑爆款以及跌下神坛的翻车案例,“群像”都是核心关键词:《以家人之名》——亲情群像,《三叉戟》——友情群像,《三十而已》——女性群像,《隐秘的角落》——家庭群像,《沉默的真相》——公检法群像,《棋魂》(同理《穿越火线》、《平凡的荣耀》、《鬓边不是海棠红》)——职业群像。

在倍速与“只看TA”功能十分便捷的当下,能被称上一句好的群像戏并不容易。它意味着剧集在剧情上做到了丰满,主线之外的支线剧情也引人入胜,不是为了注水捧人拖时长而存在冗余;意味着角色丰富多元,人设出彩,多种组合能有多种化学反应;意味着演员中没有特别明显的短板,基本都能做到来有往、彼此形成互动和火花。

群像鲜活,戏一般难看不到哪儿去,能够生发的话题点也很多,多组人物从多个侧面反映同一个主题,覆盖就比较全面,讨论也比较深入。

好群像的反面就是恋爱脑。角色不合时宜的恋爱脑发作,会使角色令人生厌;编剧不合时宜的恋爱脑上头,则容易毁掉一出好戏,导致主角崩坏、配角沦为工具人、剧情变得不可信。

半路家人靠亲情互相扶持它不香吗?为什么要搞骨科?(《以家人之名》)姐妹一起搞事业赚大钱它不香吗?为什么要谈恋爱?(《了不起的女孩》)化敌为友,联手追查真相就得了呗,为什么要滚床单?(《不完美的她》)大女主……好吧,挂大女主卖玛丽苏,那叫常见操作。

比恋爱脑更更可怕的是婚育脑,之前有《娘道》,今年有《生活像阳光一样灿烂》与《爱的厘米》,主题就是向丁克妻子催生、向大龄青年催婚,职业身份都形同虚设。

简而言之,随着中国现代化程度提高,结婚恋爱的成本越来越高,工作与兴趣在人们生活中扮演的角色却越来越重,能够让人投入深情经营、给人带来回馈滋养的人际关系远不止情侣一种。

千言万语汇成一句,国产剧的现代化,请从抛弃恋爱脑开始。

网与台、长与短,“好剧”“烂剧”由谁定义?

长视频平台最辉煌的几年,曾经是剧集的主要买家,给卫视造成相当大的压力,并通过投资与采购上的话语权主导着剧综的内容趋势。但随着长视频连年亏损不止,加上短视频、影视寒冬、疫情等变量的影响,2020年形势又发生了变化。

首先是大家逐渐认识到,网络点击与讨论热度比收视率还容易造假。或许网络平台更接近年轻人,但网络爆款与网台爆款确实不一样,IP与演员想要积攒国民度,终究离不开电视台的传播助力。上星剧与纯网剧的差距,粉丝们可能比艺人团队还要在意。

并且,在收视率造假多年、第三方网络榜单越加复杂的情况下,广电总局于2019年推出了号称海量数据收集、真实权威的“中国视听大数据”,力主建立一个以电视收视为基础的评估系统,也可视为一种对话语权的争夺。

更何况,许多电视台也没有放弃过年轻化,都是一起上网冲浪的,谁又比谁落后呢。从主持人相继网红化,到买下《流金岁月》、《理想之城》、《叛逆者》、《王牌部队》等流量明星主演的剧集,央视拉拢年轻人的努力有目共睹,并且因为其权威地位,进展十分顺利。反观长视频平台,因为超前点播、艺人或IP运营的缘故,在网友心中的风评越来越差。

短视频给长视频带来的冲击也越发明显,不仅仅体现在对于用户有限的时间与注意力的争夺,也体现在长视频在短视频面前容易陷入被动。比方说,许多人已经养成了微博追剧、抖音追剧的习惯,只看高能场面,而不一定会去长视频平台追看全片。

又比如,短视频的影评剧评,左右着观众对于长视频内容的观影选择。托今年不少好剧、烂剧、好的烂尾剧的福,B站影视区今年十分活跃,能人新人辈出,UP主测评对剧集早期口碑的影响越来越大(参见《有翡》引发的“影视区团建”事件),不输影视公号或豆瓣评分。

总而言之,媒介环境复杂化的当下,剧集既要做到定位精准、类型鲜明,又不能像以前一样只以长视频平台定义的用户喜好为准。而面对电视台的复兴、短视频的围剿,长视频究竟拿出什么样的内容才是无可替代、不可撼动的,才能让用户甘愿付费,也值得深思,单靠卖腐、卖姬、卖概念肯定是不够的。

平心而论,2020年的互联网娱乐行业是存在疫情红利的。这个红利短视频吃到了、直播吃到了、游戏吃到了,但长视频好像错过了。没有足够的优质内容,让长视频没能承接住这波流量。

好消息是,人们并不是抛弃长视频了。他们只是抱着长视频翻了半天,也没找到可看的东西,就像硬糖君每天做的一样。这就还有戏,2021加油吧。

只有0.01%的企业能做生态,其他企业该如何生存

本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),采访:叶丽雅,受访:施炜(北京华夏基石管理咨询集团领衔专家、北京可思企业管理顾问有限公司董事长),题图来自:视觉中国

“幸福的企业都是相似的,战略清晰,组织能力强;不幸的企业各有各的不幸。”——施炜

在大家普遍关注腾讯、阿里等超级生态型企业的时候,绝大多数处于长尾的、“被生态”的企业们,各有各的活法。它们在自己的领域内或成长、或收缩、或停滞,基于自身文化和能力基础,企业家们在做各自的选择。

这些“被生态”的企业,很多是中国第一批成长起来的企业,它们已经完成了原始积累,选定了企业的赛道,但在移动互联网、新生代崛起、技术变革等场景下,它们面临新的选择。

对于那些选择了不断前进,乃至希望基业长青、成为“百年老店”的企业,它们应该选择什么样的成长路径?如何变革自身走向百年?组织应该作出哪些变革?管理学博士施炜在他的新书《企业进化:长期战略地图 》中提出了企业进化算法和企业长期战略地图。近期,《中欧商业评论》对他进行专访,就这几个话题进行了探讨。

一、无论起点高低,企业进化关键要“动”起来

中欧商业评论(以下简称CBR)中国企业为什么需要一套进化算法?进化算法能给他们带来什么样的价值?

施炜:中国企业和环境的关系比较紧张。目前主要有四大环境变化。一是技术发展以及与之相关的产业革命。很多中国企业过去技术基础相对较弱。这些企业最大的担心在于它有可能搭不上高科技这趟车;或者搭上了,却又被甩下来。

二是“逆全球化”带来的全球供应链变化。对中国企业冲击比较大的是纯粹劳动密集型产业和高科技产业。中国人口红利在减少,劳动力成本上升,有些产业会转移到印度、越南这些地方;高科技涉及到国与国之间的竞争,抑制与反抑制斗争会越来越强。

但是中国还有一类产业比较安全,它们有一定技术含量,但不是是最尖端技术,也不是劳动密集型。这些产业虽然没有特别高的科技含量,但需要工程师和管理。东南亚国家在这些领域没有竞争优势,美国也缺乏大量的工程师供给。所以,中间型产业如家电、家具、小型机电包括一些装备行业,情况都还不错。

三是中国经济正在从规模经济进入到质量经济时代。市场增量越来越少,存量市场竞争非常激烈,这就是我们今天看到的家具、建材、家电市场的状况。双循环之下,广东很多出口型家具转国内市场,市场供给增加,竞争进一步加剧。

四是企业与顾客的连接机制发生了变化。年轻消费者的需求理念和消费理念与他们的父兄极不相同。多种场景相融合,渠道、传媒碎片化,企业营销难度越来越大,很难高效率地获取顾客流量。目前只有极少数企业适应了这个变化。

产业和市场变化带给企业家三大痛点。一是战略之痛,就是未来的发展方向在哪里,成长路径怎么安排,战略和企业能力之间如何匹配?这意味着企业需要从过去的机会型成长向能力型成长过渡,这是一个时代话题。

二是学习之痛。坦率地说,今天商学院里真正能给企业家提供有效方法的老师和课程非常稀少。学校外有一些江湖派,讲一堆不好操作的时髦理念,甚至还有只讲点子不讲方法的。企业家找好的学习产品是相当难的。

还有一类管理概念,本身没有问题,但可能只适合于极少数企业,比如现在流行的生态战略。在产业里能做生态的企业可能只有0.01%,余下的99.99%的企业是“被生态”企业,它们如何生存,才是关键问题。

三是心力之痛,就是心力不足,驱动力不够。过去很多民营企业家,尤其是50后、60后、70后企业家,他们中大部分人都有很深刻的贫困和饥饿记忆,有很强的财富冲动,这是他们创业时的基本动力。

当财富问题基本解决后,企业家需从财富驱动转向使命驱动。但是,一则前路风险更大、投入更大、不确定性更高;二则不少企业家也是平常人,也喜欢轻松舒适的生活。因此企业家群体中,缺乏使命驱动的人数比例也不算低。

思考、解析这些背景,我梳理并构思了企业进化算法(图1)和长期战略地图(图2),试图为这些企业提供一个全局视野和系统思维。这套算法和地图适用于三大类企业:已经完成原始积累、超越创业期、找到自己主赛道的企业;技术追赶型的企业,它们有向能力型企业转型的驱动力;以及有长期战略意图、有产业思维的企业。

CBR:“进化”是针对生物、有机体的,而企业则是一个机构,为什么引入这个概念,对理解长期战略地图有什么价值?

施炜:我认为企业也是生命体。进化视角的主要思想之一是重视种群和外部环境的关系,适者生存。“适”就是适应环境,而现在环境不确定,如何适应环境是非常重要的战略课题。

作为一个复杂的生命体,企业需要在适应环境、与环境互动的过程中不断发展结构、机能,改进企业发展模式,延续企业组织的生命。进化是需要干预的,即需要战略调整、管理改进。进化不可能一蹴而就,它是从量变到质变,再量变再质变,反反复复、起起伏伏的长期过程(图3)

进化开始时起点高低不是问题,关键是要动起来,走上进化之旅。中国企业,尤其是很多民营企业起点低、基础差、没有技术含量、附加值低。但是这些企业一旦走上迭代之路,实际上就开始进化和成长了。

需要说明的是,成长、迭代、进化,不一定是颠覆性创新,99%的企业进化都不是从颠覆性创新开始的。对于大多数企业来说,颠覆性创新遥不可及,就像智人不是一天进化为人的。

二、数字化不是企业进化的决定性变量

CBR:企业进化模型应该包括哪些变量?既然是算法模型,那么该如何开始呢?

施炜:企业进化算法包括顾客价值进化、生存及发展模式进化和组织机能进化这三个层次;包含增量、迭代、战法、资源密度、能力和活力六大变量,以资源密度(主要指劳动密度)为枢纽,贯通战略和组织两个层面。

一个企业选择业务领域、确定商业模式之后,它的进化从哪里开始?我的回答是顾客价值增量。增量就是变化,既包括新一代产品和服务的差异化创新,也包括顾客代价降低的部分。

有时候顾客价值一小步意味着技术创新一大步。举个工业品的例子,台积电的晶圆制程从7纳米进步至5纳米,马上要做3纳米、2纳米,每一次看似微小的变化,都会引发设备、工艺的重大创新。

顾客价值增量源于顾客需求变化,抓住这个变量就基本处理好了与环境的关系。

顾客价值增量的实现意味着顾客价值迭代。迭代很困难,以华为手机为例,头几年进展并不顺利。小米手机崛起对华为有很大冲击,小米把华为的血性激发出来了。华为手机终于进入进化轨道,例如Mate10,Mate20、Mate30,Mate40……一代比一代好。这就是迭代。增量和迭代是企业业务进化的基本方式。

CBR:中国企业从机会型成长转向能力型成长时,哪些能力最为关键?

施炜:说到企业能力,我提出了一个与之相关的新概念,叫做资源密度,它是整个算法的枢纽概念。资源密度包括资金、技术、数据、人力资源密度等,其中最重要的是人力资源密度,就是单位产品中劳动的投入量,也叫劳动密度。

劳动密度取决于劳动人数、劳动时间、劳动形态、劳动强度等。知识经济时代,技术追赶型企业的劳动密度主要与劳动强度有关。而劳动强度可分解为认知密度和行为密度。

认知密度就是思考问题的深度和精准、细致程度。想得深细透,所有事情的认知密度都超越别人,企业肯定成功,所以企业的进化要落实到认知层面。行为密度是行动的力度、动作的频次,意味着执行到位。提高组织认知密度和行动密度呢要靠人力资源开发和有效的组织学习。它们是提升组织能力的主要途径。

组织机能里包括组织能力和组织活力。能力+活力=生命力,即动态竞争力。能力是企业本身具有的素质。比方说,拉美排球运动员跳得高,扣球很厉害,能力特别好。活力是能力和资源被激发出来的状态。中国女排好几次获胜,尤其陈忠和时代两次得冠军,主要靠队伍的活力。能力没法弥补,但活力可以调整。活力是企业内在的力量,组织架构、运行流程、企业文化都与活力相关。

中国企业大都属于技术缺乏型,我们的优势是人口红利、工程师红利,所以我们用劳动密度,尤其是高级劳动、知识性劳动的密度,来解释中国企业未来成长的要素和发展奥秘。

CBR:近两年企业界比较高频提到数字化转型,您认为数字化应该在进化算法的哪个环节,属于哪个变量呢?

施炜:数字化是企业成长进化的一种手段。数字化是当今时代企业进化的重要内容和形态,在顾客价值、经营方式和组织机能三个层面都有体现。数字化非常重要,但还不是企业进化的决定性变量。

有些企业家在激发人方面往往缺少一些方法和耐心,所以总感觉人不行,总希望有一种技术能包治百病,在数字化方面也有这种倾向。但是,没有认知密度、行为密度,数据有什么用?某些电信巨头有海量大数据,但进化最快的行业和企业里都没有它们。所以,数据重要,但不能迷信数据。

CBR:整体来看,企业进化算法更适合传统企业,对互联网企业适用么?

施炜:互联网企业现在多数还处于资本助力阶段,有强大的资本红利或资本市场估值红利。从长期角度看,它们需要进一步构建顾客价值优势。比方说拼多多的顾客价值是便宜,但便宜是因为有巨额补贴。资本红利耗尽之时,它能否构建起有竞争力的供应链,能否持续以较低的价格满足顾客需求,那就要靠它的组织能力和活力了。

总体而言,这个模型更适合传统的实体经济,而不直接针对虚拟经济。

三、核心人才的边界就是企业发展的边界

CBR:现在在数字化转型中的企业,属于您定义的传统企业,还是虚拟经济的一部分?

施炜:在可预见的时间里,大部分企业不可能变为虚拟经济。阿里、腾讯都是超级大的平台型企业,但平台本身不是没有边界的,也不可能把所有企业形态都纳入到平台之中。这就意味着,大部分企业实际上还是处于产业生态背景下相对独立的生存发展状态。

但是,不是所有做不了生态、成不了平台的企业就要被生态、被平台,企业可以形成自己的小生态,横向以顾客资源、技术为基础,长出几块业务;纵向以产业上下游为基础,也可以长出几块业务。这样就能形成纵横交错、相对关联的团簇式的业务结构。我把这种业务拓展模式概括为生态化扩张。

比如深圳的立讯精密,连接器、光学模组、声学模组都是纵向一体化的业务,同时将它们从电脑延伸至手机、可穿戴设备、汽车等领域。很多产品都是以顾客资源和精密制造为基础,繁衍发展起来的。

CBR:团簇式发展是个有趣的概念,但团簇式发展的边界在哪里?哪些企业该自己做,哪些该和产业链上下游合作?包括华为芯片被“卡脖子”的事件,真正前沿的技术,是否必须自己投资?

施炜:华为是个例,不具有代表性。正常国际秩序下,电子及芯片产业企业之间是要进行水平分工的。上下游那么多环节,企业不可能全部都自己做。而且芯片本身是个超级大产业,垂直整合往往超出了企业的能力范围。

团簇式生长的限制,主要来自于核心人才。所谓核心人才主要指能独当一面的经营领军人才。发达国家人才比较社会化。例如,亚马逊需要的核心人才,在社会上有可能找得到。但在中国,这类人才很稀缺,遇到、找到以及内部培养都很有难度。并不是所有企业都能发现和培育核心人才,而这些人是企业发展的边界所在。

比如小米采用了与外部成熟企业家合作的生态化扩张模式。小米团簇式发展有一个重要条件,就是主业足够突出,手机市场表现好,小米的品牌就有价值,其他企业家或创业者就有意愿加入小米生态。此外,雷军本身有影响力,企业内部有强大的赋能能力。

CBR:企业领导者在企业进化算法中处于什么样的位置?

施炜:领导者是企业进化的关键变量。我提出进化型领导的概念。进化型领导一是要有使命和追求;二是要有长期目标和战略;三是要有实践智慧,也就是把事情做成的能力——进化中会遇到很多困难,要带领团队打胜仗;四是要有平常人格;不是平常人就不能理解平常人的喜怒哀乐,与团队就会有隔阂,就不可能形成高度融合的团队。

很多企业家具有英雄人格,老做英雄状,那企业离出事就不远了。我们看到很多著名企业领导人,都是很普通的人,但长期坚持上面所说的“四有”,做出了不平凡的业绩。

本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),采访:叶丽雅,受访:施炜(北京华夏基石管理咨询集团领衔专家、北京可思企业管理顾问有限公司董事长)

只有0.01%的企业能做生态,其他企业该如何生存

本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),采访:叶丽雅,受访:施炜(北京华夏基石管理咨询集团领衔专家、北京可思企业管理顾问有限公司董事长),题图来自:视觉中国

“幸福的企业都是相似的,战略清晰,组织能力强;不幸的企业各有各的不幸。”——施炜

在大家普遍关注腾讯、阿里等超级生态型企业的时候,绝大多数处于长尾的、“被生态”的企业们,各有各的活法。它们在自己的领域内或成长、或收缩、或停滞,基于自身文化和能力基础,企业家们在做各自的选择。

这些“被生态”的企业,很多是中国第一批成长起来的企业,它们已经完成了原始积累,选定了企业的赛道,但在移动互联网、新生代崛起、技术变革等场景下,它们面临新的选择。

对于那些选择了不断前进,乃至希望基业长青、成为“百年老店”的企业,它们应该选择什么样的成长路径?如何变革自身走向百年?组织应该作出哪些变革?管理学博士施炜在他的新书《企业进化:长期战略地图 》中提出了企业进化算法和企业长期战略地图。近期,《中欧商业评论》对他进行专访,就这几个话题进行了探讨。

一、无论起点高低,企业进化关键要“动”起来

中欧商业评论(以下简称CBR)中国企业为什么需要一套进化算法?进化算法能给他们带来什么样的价值?

施炜:中国企业和环境的关系比较紧张。目前主要有四大环境变化。一是技术发展以及与之相关的产业革命。很多中国企业过去技术基础相对较弱。这些企业最大的担心在于它有可能搭不上高科技这趟车;或者搭上了,却又被甩下来。

二是“逆全球化”带来的全球供应链变化。对中国企业冲击比较大的是纯粹劳动密集型产业和高科技产业。中国人口红利在减少,劳动力成本上升,有些产业会转移到印度、越南这些地方;高科技涉及到国与国之间的竞争,抑制与反抑制斗争会越来越强。

但是中国还有一类产业比较安全,它们有一定技术含量,但不是是最尖端技术,也不是劳动密集型。这些产业虽然没有特别高的科技含量,但需要工程师和管理。东南亚国家在这些领域没有竞争优势,美国也缺乏大量的工程师供给。所以,中间型产业如家电、家具、小型机电包括一些装备行业,情况都还不错。

三是中国经济正在从规模经济进入到质量经济时代。市场增量越来越少,存量市场竞争非常激烈,这就是我们今天看到的家具、建材、家电市场的状况。双循环之下,广东很多出口型家具转国内市场,市场供给增加,竞争进一步加剧。

四是企业与顾客的连接机制发生了变化。年轻消费者的需求理念和消费理念与他们的父兄极不相同。多种场景相融合,渠道、传媒碎片化,企业营销难度越来越大,很难高效率地获取顾客流量。目前只有极少数企业适应了这个变化。

产业和市场变化带给企业家三大痛点。一是战略之痛,就是未来的发展方向在哪里,成长路径怎么安排,战略和企业能力之间如何匹配?这意味着企业需要从过去的机会型成长向能力型成长过渡,这是一个时代话题。

二是学习之痛。坦率地说,今天商学院里真正能给企业家提供有效方法的老师和课程非常稀少。学校外有一些江湖派,讲一堆不好操作的时髦理念,甚至还有只讲点子不讲方法的。企业家找好的学习产品是相当难的。

还有一类管理概念,本身没有问题,但可能只适合于极少数企业,比如现在流行的生态战略。在产业里能做生态的企业可能只有0.01%,余下的99.99%的企业是“被生态”企业,它们如何生存,才是关键问题。

三是心力之痛,就是心力不足,驱动力不够。过去很多民营企业家,尤其是50后、60后、70后企业家,他们中大部分人都有很深刻的贫困和饥饿记忆,有很强的财富冲动,这是他们创业时的基本动力。

当财富问题基本解决后,企业家需从财富驱动转向使命驱动。但是,一则前路风险更大、投入更大、不确定性更高;二则不少企业家也是平常人,也喜欢轻松舒适的生活。因此企业家群体中,缺乏使命驱动的人数比例也不算低。

思考、解析这些背景,我梳理并构思了企业进化算法(图1)和长期战略地图(图2),试图为这些企业提供一个全局视野和系统思维。这套算法和地图适用于三大类企业:已经完成原始积累、超越创业期、找到自己主赛道的企业;技术追赶型的企业,它们有向能力型企业转型的驱动力;以及有长期战略意图、有产业思维的企业。

CBR:“进化”是针对生物、有机体的,而企业则是一个机构,为什么引入这个概念,对理解长期战略地图有什么价值?

施炜:我认为企业也是生命体。进化视角的主要思想之一是重视种群和外部环境的关系,适者生存。“适”就是适应环境,而现在环境不确定,如何适应环境是非常重要的战略课题。

作为一个复杂的生命体,企业需要在适应环境、与环境互动的过程中不断发展结构、机能,改进企业发展模式,延续企业组织的生命。进化是需要干预的,即需要战略调整、管理改进。进化不可能一蹴而就,它是从量变到质变,再量变再质变,反反复复、起起伏伏的长期过程(图3)

进化开始时起点高低不是问题,关键是要动起来,走上进化之旅。中国企业,尤其是很多民营企业起点低、基础差、没有技术含量、附加值低。但是这些企业一旦走上迭代之路,实际上就开始进化和成长了。

需要说明的是,成长、迭代、进化,不一定是颠覆性创新,99%的企业进化都不是从颠覆性创新开始的。对于大多数企业来说,颠覆性创新遥不可及,就像智人不是一天进化为人的。

二、数字化不是企业进化的决定性变量

CBR:企业进化模型应该包括哪些变量?既然是算法模型,那么该如何开始呢?

施炜:企业进化算法包括顾客价值进化、生存及发展模式进化和组织机能进化这三个层次;包含增量、迭代、战法、资源密度、能力和活力六大变量,以资源密度(主要指劳动密度)为枢纽,贯通战略和组织两个层面。

一个企业选择业务领域、确定商业模式之后,它的进化从哪里开始?我的回答是顾客价值增量。增量就是变化,既包括新一代产品和服务的差异化创新,也包括顾客代价降低的部分。

有时候顾客价值一小步意味着技术创新一大步。举个工业品的例子,台积电的晶圆制程从7纳米进步至5纳米,马上要做3纳米、2纳米,每一次看似微小的变化,都会引发设备、工艺的重大创新。

顾客价值增量源于顾客需求变化,抓住这个变量就基本处理好了与环境的关系。

顾客价值增量的实现意味着顾客价值迭代。迭代很困难,以华为手机为例,头几年进展并不顺利。小米手机崛起对华为有很大冲击,小米把华为的血性激发出来了。华为手机终于进入进化轨道,例如Mate10,Mate20、Mate30,Mate40……一代比一代好。这就是迭代。增量和迭代是企业业务进化的基本方式。

CBR:中国企业从机会型成长转向能力型成长时,哪些能力最为关键?

施炜:说到企业能力,我提出了一个与之相关的新概念,叫做资源密度,它是整个算法的枢纽概念。资源密度包括资金、技术、数据、人力资源密度等,其中最重要的是人力资源密度,就是单位产品中劳动的投入量,也叫劳动密度。

劳动密度取决于劳动人数、劳动时间、劳动形态、劳动强度等。知识经济时代,技术追赶型企业的劳动密度主要与劳动强度有关。而劳动强度可分解为认知密度和行为密度。

认知密度就是思考问题的深度和精准、细致程度。想得深细透,所有事情的认知密度都超越别人,企业肯定成功,所以企业的进化要落实到认知层面。行为密度是行动的力度、动作的频次,意味着执行到位。提高组织认知密度和行动密度呢要靠人力资源开发和有效的组织学习。它们是提升组织能力的主要途径。

组织机能里包括组织能力和组织活力。能力+活力=生命力,即动态竞争力。能力是企业本身具有的素质。比方说,拉美排球运动员跳得高,扣球很厉害,能力特别好。活力是能力和资源被激发出来的状态。中国女排好几次获胜,尤其陈忠和时代两次得冠军,主要靠队伍的活力。能力没法弥补,但活力可以调整。活力是企业内在的力量,组织架构、运行流程、企业文化都与活力相关。

中国企业大都属于技术缺乏型,我们的优势是人口红利、工程师红利,所以我们用劳动密度,尤其是高级劳动、知识性劳动的密度,来解释中国企业未来成长的要素和发展奥秘。

CBR:近两年企业界比较高频提到数字化转型,您认为数字化应该在进化算法的哪个环节,属于哪个变量呢?

施炜:数字化是企业成长进化的一种手段。数字化是当今时代企业进化的重要内容和形态,在顾客价值、经营方式和组织机能三个层面都有体现。数字化非常重要,但还不是企业进化的决定性变量。

有些企业家在激发人方面往往缺少一些方法和耐心,所以总感觉人不行,总希望有一种技术能包治百病,在数字化方面也有这种倾向。但是,没有认知密度、行为密度,数据有什么用?某些电信巨头有海量大数据,但进化最快的行业和企业里都没有它们。所以,数据重要,但不能迷信数据。

CBR:整体来看,企业进化算法更适合传统企业,对互联网企业适用么?

施炜:互联网企业现在多数还处于资本助力阶段,有强大的资本红利或资本市场估值红利。从长期角度看,它们需要进一步构建顾客价值优势。比方说拼多多的顾客价值是便宜,但便宜是因为有巨额补贴。资本红利耗尽之时,它能否构建起有竞争力的供应链,能否持续以较低的价格满足顾客需求,那就要靠它的组织能力和活力了。

总体而言,这个模型更适合传统的实体经济,而不直接针对虚拟经济。

三、核心人才的边界就是企业发展的边界

CBR:现在在数字化转型中的企业,属于您定义的传统企业,还是虚拟经济的一部分?

施炜:在可预见的时间里,大部分企业不可能变为虚拟经济。阿里、腾讯都是超级大的平台型企业,但平台本身不是没有边界的,也不可能把所有企业形态都纳入到平台之中。这就意味着,大部分企业实际上还是处于产业生态背景下相对独立的生存发展状态。

但是,不是所有做不了生态、成不了平台的企业就要被生态、被平台,企业可以形成自己的小生态,横向以顾客资源、技术为基础,长出几块业务;纵向以产业上下游为基础,也可以长出几块业务。这样就能形成纵横交错、相对关联的团簇式的业务结构。我把这种业务拓展模式概括为生态化扩张。

比如深圳的立讯精密,连接器、光学模组、声学模组都是纵向一体化的业务,同时将它们从电脑延伸至手机、可穿戴设备、汽车等领域。很多产品都是以顾客资源和精密制造为基础,繁衍发展起来的。

CBR:团簇式发展是个有趣的概念,但团簇式发展的边界在哪里?哪些企业该自己做,哪些该和产业链上下游合作?包括华为芯片被“卡脖子”的事件,真正前沿的技术,是否必须自己投资?

施炜:华为是个例,不具有代表性。正常国际秩序下,电子及芯片产业企业之间是要进行水平分工的。上下游那么多环节,企业不可能全部都自己做。而且芯片本身是个超级大产业,垂直整合往往超出了企业的能力范围。

团簇式生长的限制,主要来自于核心人才。所谓核心人才主要指能独当一面的经营领军人才。发达国家人才比较社会化。例如,亚马逊需要的核心人才,在社会上有可能找得到。但在中国,这类人才很稀缺,遇到、找到以及内部培养都很有难度。并不是所有企业都能发现和培育核心人才,而这些人是企业发展的边界所在。

比如小米采用了与外部成熟企业家合作的生态化扩张模式。小米团簇式发展有一个重要条件,就是主业足够突出,手机市场表现好,小米的品牌就有价值,其他企业家或创业者就有意愿加入小米生态。此外,雷军本身有影响力,企业内部有强大的赋能能力。

CBR:企业领导者在企业进化算法中处于什么样的位置?

施炜:领导者是企业进化的关键变量。我提出进化型领导的概念。进化型领导一是要有使命和追求;二是要有长期目标和战略;三是要有实践智慧,也就是把事情做成的能力——进化中会遇到很多困难,要带领团队打胜仗;四是要有平常人格;不是平常人就不能理解平常人的喜怒哀乐,与团队就会有隔阂,就不可能形成高度融合的团队。

很多企业家具有英雄人格,老做英雄状,那企业离出事就不远了。我们看到很多著名企业领导人,都是很普通的人,但长期坚持上面所说的“四有”,做出了不平凡的业绩。

本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),采访:叶丽雅,受访:施炜(北京华夏基石管理咨询集团领衔专家、北京可思企业管理顾问有限公司董事长)

只有0.01%的企业能做生态,其他企业该如何生存

本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),采访:叶丽雅,受访:施炜(北京华夏基石管理咨询集团领衔专家、北京可思企业管理顾问有限公司董事长),题图来自:视觉中国

“幸福的企业都是相似的,战略清晰,组织能力强;不幸的企业各有各的不幸。”——施炜

在大家普遍关注腾讯、阿里等超级生态型企业的时候,绝大多数处于长尾的、“被生态”的企业们,各有各的活法。它们在自己的领域内或成长、或收缩、或停滞,基于自身文化和能力基础,企业家们在做各自的选择。

这些“被生态”的企业,很多是中国第一批成长起来的企业,它们已经完成了原始积累,选定了企业的赛道,但在移动互联网、新生代崛起、技术变革等场景下,它们面临新的选择。

对于那些选择了不断前进,乃至希望基业长青、成为“百年老店”的企业,它们应该选择什么样的成长路径?如何变革自身走向百年?组织应该作出哪些变革?管理学博士施炜在他的新书《企业进化:长期战略地图 》中提出了企业进化算法和企业长期战略地图。近期,《中欧商业评论》对他进行专访,就这几个话题进行了探讨。

一、无论起点高低,企业进化关键要“动”起来

中欧商业评论(以下简称CBR)中国企业为什么需要一套进化算法?进化算法能给他们带来什么样的价值?

施炜:中国企业和环境的关系比较紧张。目前主要有四大环境变化。一是技术发展以及与之相关的产业革命。很多中国企业过去技术基础相对较弱。这些企业最大的担心在于它有可能搭不上高科技这趟车;或者搭上了,却又被甩下来。

二是“逆全球化”带来的全球供应链变化。对中国企业冲击比较大的是纯粹劳动密集型产业和高科技产业。中国人口红利在减少,劳动力成本上升,有些产业会转移到印度、越南这些地方;高科技涉及到国与国之间的竞争,抑制与反抑制斗争会越来越强。

但是中国还有一类产业比较安全,它们有一定技术含量,但不是是最尖端技术,也不是劳动密集型。这些产业虽然没有特别高的科技含量,但需要工程师和管理。东南亚国家在这些领域没有竞争优势,美国也缺乏大量的工程师供给。所以,中间型产业如家电、家具、小型机电包括一些装备行业,情况都还不错。

三是中国经济正在从规模经济进入到质量经济时代。市场增量越来越少,存量市场竞争非常激烈,这就是我们今天看到的家具、建材、家电市场的状况。双循环之下,广东很多出口型家具转国内市场,市场供给增加,竞争进一步加剧。

四是企业与顾客的连接机制发生了变化。年轻消费者的需求理念和消费理念与他们的父兄极不相同。多种场景相融合,渠道、传媒碎片化,企业营销难度越来越大,很难高效率地获取顾客流量。目前只有极少数企业适应了这个变化。

产业和市场变化带给企业家三大痛点。一是战略之痛,就是未来的发展方向在哪里,成长路径怎么安排,战略和企业能力之间如何匹配?这意味着企业需要从过去的机会型成长向能力型成长过渡,这是一个时代话题。

二是学习之痛。坦率地说,今天商学院里真正能给企业家提供有效方法的老师和课程非常稀少。学校外有一些江湖派,讲一堆不好操作的时髦理念,甚至还有只讲点子不讲方法的。企业家找好的学习产品是相当难的。

还有一类管理概念,本身没有问题,但可能只适合于极少数企业,比如现在流行的生态战略。在产业里能做生态的企业可能只有0.01%,余下的99.99%的企业是“被生态”企业,它们如何生存,才是关键问题。

三是心力之痛,就是心力不足,驱动力不够。过去很多民营企业家,尤其是50后、60后、70后企业家,他们中大部分人都有很深刻的贫困和饥饿记忆,有很强的财富冲动,这是他们创业时的基本动力。

当财富问题基本解决后,企业家需从财富驱动转向使命驱动。但是,一则前路风险更大、投入更大、不确定性更高;二则不少企业家也是平常人,也喜欢轻松舒适的生活。因此企业家群体中,缺乏使命驱动的人数比例也不算低。

思考、解析这些背景,我梳理并构思了企业进化算法(图1)和长期战略地图(图2),试图为这些企业提供一个全局视野和系统思维。这套算法和地图适用于三大类企业:已经完成原始积累、超越创业期、找到自己主赛道的企业;技术追赶型的企业,它们有向能力型企业转型的驱动力;以及有长期战略意图、有产业思维的企业。

CBR:“进化”是针对生物、有机体的,而企业则是一个机构,为什么引入这个概念,对理解长期战略地图有什么价值?

施炜:我认为企业也是生命体。进化视角的主要思想之一是重视种群和外部环境的关系,适者生存。“适”就是适应环境,而现在环境不确定,如何适应环境是非常重要的战略课题。

作为一个复杂的生命体,企业需要在适应环境、与环境互动的过程中不断发展结构、机能,改进企业发展模式,延续企业组织的生命。进化是需要干预的,即需要战略调整、管理改进。进化不可能一蹴而就,它是从量变到质变,再量变再质变,反反复复、起起伏伏的长期过程(图3)

进化开始时起点高低不是问题,关键是要动起来,走上进化之旅。中国企业,尤其是很多民营企业起点低、基础差、没有技术含量、附加值低。但是这些企业一旦走上迭代之路,实际上就开始进化和成长了。

需要说明的是,成长、迭代、进化,不一定是颠覆性创新,99%的企业进化都不是从颠覆性创新开始的。对于大多数企业来说,颠覆性创新遥不可及,就像智人不是一天进化为人的。

二、数字化不是企业进化的决定性变量

CBR:企业进化模型应该包括哪些变量?既然是算法模型,那么该如何开始呢?

施炜:企业进化算法包括顾客价值进化、生存及发展模式进化和组织机能进化这三个层次;包含增量、迭代、战法、资源密度、能力和活力六大变量,以资源密度(主要指劳动密度)为枢纽,贯通战略和组织两个层面。

一个企业选择业务领域、确定商业模式之后,它的进化从哪里开始?我的回答是顾客价值增量。增量就是变化,既包括新一代产品和服务的差异化创新,也包括顾客代价降低的部分。

有时候顾客价值一小步意味着技术创新一大步。举个工业品的例子,台积电的晶圆制程从7纳米进步至5纳米,马上要做3纳米、2纳米,每一次看似微小的变化,都会引发设备、工艺的重大创新。

顾客价值增量源于顾客需求变化,抓住这个变量就基本处理好了与环境的关系。

顾客价值增量的实现意味着顾客价值迭代。迭代很困难,以华为手机为例,头几年进展并不顺利。小米手机崛起对华为有很大冲击,小米把华为的血性激发出来了。华为手机终于进入进化轨道,例如Mate10,Mate20、Mate30,Mate40……一代比一代好。这就是迭代。增量和迭代是企业业务进化的基本方式。

CBR:中国企业从机会型成长转向能力型成长时,哪些能力最为关键?

施炜:说到企业能力,我提出了一个与之相关的新概念,叫做资源密度,它是整个算法的枢纽概念。资源密度包括资金、技术、数据、人力资源密度等,其中最重要的是人力资源密度,就是单位产品中劳动的投入量,也叫劳动密度。

劳动密度取决于劳动人数、劳动时间、劳动形态、劳动强度等。知识经济时代,技术追赶型企业的劳动密度主要与劳动强度有关。而劳动强度可分解为认知密度和行为密度。

认知密度就是思考问题的深度和精准、细致程度。想得深细透,所有事情的认知密度都超越别人,企业肯定成功,所以企业的进化要落实到认知层面。行为密度是行动的力度、动作的频次,意味着执行到位。提高组织认知密度和行动密度呢要靠人力资源开发和有效的组织学习。它们是提升组织能力的主要途径。

组织机能里包括组织能力和组织活力。能力+活力=生命力,即动态竞争力。能力是企业本身具有的素质。比方说,拉美排球运动员跳得高,扣球很厉害,能力特别好。活力是能力和资源被激发出来的状态。中国女排好几次获胜,尤其陈忠和时代两次得冠军,主要靠队伍的活力。能力没法弥补,但活力可以调整。活力是企业内在的力量,组织架构、运行流程、企业文化都与活力相关。

中国企业大都属于技术缺乏型,我们的优势是人口红利、工程师红利,所以我们用劳动密度,尤其是高级劳动、知识性劳动的密度,来解释中国企业未来成长的要素和发展奥秘。

CBR:近两年企业界比较高频提到数字化转型,您认为数字化应该在进化算法的哪个环节,属于哪个变量呢?

施炜:数字化是企业成长进化的一种手段。数字化是当今时代企业进化的重要内容和形态,在顾客价值、经营方式和组织机能三个层面都有体现。数字化非常重要,但还不是企业进化的决定性变量。

有些企业家在激发人方面往往缺少一些方法和耐心,所以总感觉人不行,总希望有一种技术能包治百病,在数字化方面也有这种倾向。但是,没有认知密度、行为密度,数据有什么用?某些电信巨头有海量大数据,但进化最快的行业和企业里都没有它们。所以,数据重要,但不能迷信数据。

CBR:整体来看,企业进化算法更适合传统企业,对互联网企业适用么?

施炜:互联网企业现在多数还处于资本助力阶段,有强大的资本红利或资本市场估值红利。从长期角度看,它们需要进一步构建顾客价值优势。比方说拼多多的顾客价值是便宜,但便宜是因为有巨额补贴。资本红利耗尽之时,它能否构建起有竞争力的供应链,能否持续以较低的价格满足顾客需求,那就要靠它的组织能力和活力了。

总体而言,这个模型更适合传统的实体经济,而不直接针对虚拟经济。

三、核心人才的边界就是企业发展的边界

CBR:现在在数字化转型中的企业,属于您定义的传统企业,还是虚拟经济的一部分?

施炜:在可预见的时间里,大部分企业不可能变为虚拟经济。阿里、腾讯都是超级大的平台型企业,但平台本身不是没有边界的,也不可能把所有企业形态都纳入到平台之中。这就意味着,大部分企业实际上还是处于产业生态背景下相对独立的生存发展状态。

但是,不是所有做不了生态、成不了平台的企业就要被生态、被平台,企业可以形成自己的小生态,横向以顾客资源、技术为基础,长出几块业务;纵向以产业上下游为基础,也可以长出几块业务。这样就能形成纵横交错、相对关联的团簇式的业务结构。我把这种业务拓展模式概括为生态化扩张。

比如深圳的立讯精密,连接器、光学模组、声学模组都是纵向一体化的业务,同时将它们从电脑延伸至手机、可穿戴设备、汽车等领域。很多产品都是以顾客资源和精密制造为基础,繁衍发展起来的。

CBR:团簇式发展是个有趣的概念,但团簇式发展的边界在哪里?哪些企业该自己做,哪些该和产业链上下游合作?包括华为芯片被“卡脖子”的事件,真正前沿的技术,是否必须自己投资?

施炜:华为是个例,不具有代表性。正常国际秩序下,电子及芯片产业企业之间是要进行水平分工的。上下游那么多环节,企业不可能全部都自己做。而且芯片本身是个超级大产业,垂直整合往往超出了企业的能力范围。

团簇式生长的限制,主要来自于核心人才。所谓核心人才主要指能独当一面的经营领军人才。发达国家人才比较社会化。例如,亚马逊需要的核心人才,在社会上有可能找得到。但在中国,这类人才很稀缺,遇到、找到以及内部培养都很有难度。并不是所有企业都能发现和培育核心人才,而这些人是企业发展的边界所在。

比如小米采用了与外部成熟企业家合作的生态化扩张模式。小米团簇式发展有一个重要条件,就是主业足够突出,手机市场表现好,小米的品牌就有价值,其他企业家或创业者就有意愿加入小米生态。此外,雷军本身有影响力,企业内部有强大的赋能能力。

CBR:企业领导者在企业进化算法中处于什么样的位置?

施炜:领导者是企业进化的关键变量。我提出进化型领导的概念。进化型领导一是要有使命和追求;二是要有长期目标和战略;三是要有实践智慧,也就是把事情做成的能力——进化中会遇到很多困难,要带领团队打胜仗;四是要有平常人格;不是平常人就不能理解平常人的喜怒哀乐,与团队就会有隔阂,就不可能形成高度融合的团队。

很多企业家具有英雄人格,老做英雄状,那企业离出事就不远了。我们看到很多著名企业领导人,都是很普通的人,但长期坚持上面所说的“四有”,做出了不平凡的业绩。

本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),采访:叶丽雅,受访:施炜(北京华夏基石管理咨询集团领衔专家、北京可思企业管理顾问有限公司董事长)

只有0.01%的企业能做生态,其他企业该如何生存

本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),采访:叶丽雅,受访:施炜(北京华夏基石管理咨询集团领衔专家、北京可思企业管理顾问有限公司董事长),题图来自:视觉中国

“幸福的企业都是相似的,战略清晰,组织能力强;不幸的企业各有各的不幸。”——施炜

在大家普遍关注腾讯、阿里等超级生态型企业的时候,绝大多数处于长尾的、“被生态”的企业们,各有各的活法。它们在自己的领域内或成长、或收缩、或停滞,基于自身文化和能力基础,企业家们在做各自的选择。

这些“被生态”的企业,很多是中国第一批成长起来的企业,它们已经完成了原始积累,选定了企业的赛道,但在移动互联网、新生代崛起、技术变革等场景下,它们面临新的选择。

对于那些选择了不断前进,乃至希望基业长青、成为“百年老店”的企业,它们应该选择什么样的成长路径?如何变革自身走向百年?组织应该作出哪些变革?管理学博士施炜在他的新书《企业进化:长期战略地图 》中提出了企业进化算法和企业长期战略地图。近期,《中欧商业评论》对他进行专访,就这几个话题进行了探讨。

一、无论起点高低,企业进化关键要“动”起来

中欧商业评论(以下简称CBR)中国企业为什么需要一套进化算法?进化算法能给他们带来什么样的价值?

施炜:中国企业和环境的关系比较紧张。目前主要有四大环境变化。一是技术发展以及与之相关的产业革命。很多中国企业过去技术基础相对较弱。这些企业最大的担心在于它有可能搭不上高科技这趟车;或者搭上了,却又被甩下来。

二是“逆全球化”带来的全球供应链变化。对中国企业冲击比较大的是纯粹劳动密集型产业和高科技产业。中国人口红利在减少,劳动力成本上升,有些产业会转移到印度、越南这些地方;高科技涉及到国与国之间的竞争,抑制与反抑制斗争会越来越强。

但是中国还有一类产业比较安全,它们有一定技术含量,但不是是最尖端技术,也不是劳动密集型。这些产业虽然没有特别高的科技含量,但需要工程师和管理。东南亚国家在这些领域没有竞争优势,美国也缺乏大量的工程师供给。所以,中间型产业如家电、家具、小型机电包括一些装备行业,情况都还不错。

三是中国经济正在从规模经济进入到质量经济时代。市场增量越来越少,存量市场竞争非常激烈,这就是我们今天看到的家具、建材、家电市场的状况。双循环之下,广东很多出口型家具转国内市场,市场供给增加,竞争进一步加剧。

四是企业与顾客的连接机制发生了变化。年轻消费者的需求理念和消费理念与他们的父兄极不相同。多种场景相融合,渠道、传媒碎片化,企业营销难度越来越大,很难高效率地获取顾客流量。目前只有极少数企业适应了这个变化。

产业和市场变化带给企业家三大痛点。一是战略之痛,就是未来的发展方向在哪里,成长路径怎么安排,战略和企业能力之间如何匹配?这意味着企业需要从过去的机会型成长向能力型成长过渡,这是一个时代话题。

二是学习之痛。坦率地说,今天商学院里真正能给企业家提供有效方法的老师和课程非常稀少。学校外有一些江湖派,讲一堆不好操作的时髦理念,甚至还有只讲点子不讲方法的。企业家找好的学习产品是相当难的。

还有一类管理概念,本身没有问题,但可能只适合于极少数企业,比如现在流行的生态战略。在产业里能做生态的企业可能只有0.01%,余下的99.99%的企业是“被生态”企业,它们如何生存,才是关键问题。

三是心力之痛,就是心力不足,驱动力不够。过去很多民营企业家,尤其是50后、60后、70后企业家,他们中大部分人都有很深刻的贫困和饥饿记忆,有很强的财富冲动,这是他们创业时的基本动力。

当财富问题基本解决后,企业家需从财富驱动转向使命驱动。但是,一则前路风险更大、投入更大、不确定性更高;二则不少企业家也是平常人,也喜欢轻松舒适的生活。因此企业家群体中,缺乏使命驱动的人数比例也不算低。

思考、解析这些背景,我梳理并构思了企业进化算法(图1)和长期战略地图(图2),试图为这些企业提供一个全局视野和系统思维。这套算法和地图适用于三大类企业:已经完成原始积累、超越创业期、找到自己主赛道的企业;技术追赶型的企业,它们有向能力型企业转型的驱动力;以及有长期战略意图、有产业思维的企业。

CBR:“进化”是针对生物、有机体的,而企业则是一个机构,为什么引入这个概念,对理解长期战略地图有什么价值?

施炜:我认为企业也是生命体。进化视角的主要思想之一是重视种群和外部环境的关系,适者生存。“适”就是适应环境,而现在环境不确定,如何适应环境是非常重要的战略课题。

作为一个复杂的生命体,企业需要在适应环境、与环境互动的过程中不断发展结构、机能,改进企业发展模式,延续企业组织的生命。进化是需要干预的,即需要战略调整、管理改进。进化不可能一蹴而就,它是从量变到质变,再量变再质变,反反复复、起起伏伏的长期过程(图3)

进化开始时起点高低不是问题,关键是要动起来,走上进化之旅。中国企业,尤其是很多民营企业起点低、基础差、没有技术含量、附加值低。但是这些企业一旦走上迭代之路,实际上就开始进化和成长了。

需要说明的是,成长、迭代、进化,不一定是颠覆性创新,99%的企业进化都不是从颠覆性创新开始的。对于大多数企业来说,颠覆性创新遥不可及,就像智人不是一天进化为人的。

二、数字化不是企业进化的决定性变量

CBR:企业进化模型应该包括哪些变量?既然是算法模型,那么该如何开始呢?

施炜:企业进化算法包括顾客价值进化、生存及发展模式进化和组织机能进化这三个层次;包含增量、迭代、战法、资源密度、能力和活力六大变量,以资源密度(主要指劳动密度)为枢纽,贯通战略和组织两个层面。

一个企业选择业务领域、确定商业模式之后,它的进化从哪里开始?我的回答是顾客价值增量。增量就是变化,既包括新一代产品和服务的差异化创新,也包括顾客代价降低的部分。

有时候顾客价值一小步意味着技术创新一大步。举个工业品的例子,台积电的晶圆制程从7纳米进步至5纳米,马上要做3纳米、2纳米,每一次看似微小的变化,都会引发设备、工艺的重大创新。

顾客价值增量源于顾客需求变化,抓住这个变量就基本处理好了与环境的关系。

顾客价值增量的实现意味着顾客价值迭代。迭代很困难,以华为手机为例,头几年进展并不顺利。小米手机崛起对华为有很大冲击,小米把华为的血性激发出来了。华为手机终于进入进化轨道,例如Mate10,Mate20、Mate30,Mate40……一代比一代好。这就是迭代。增量和迭代是企业业务进化的基本方式。

CBR:中国企业从机会型成长转向能力型成长时,哪些能力最为关键?

施炜:说到企业能力,我提出了一个与之相关的新概念,叫做资源密度,它是整个算法的枢纽概念。资源密度包括资金、技术、数据、人力资源密度等,其中最重要的是人力资源密度,就是单位产品中劳动的投入量,也叫劳动密度。

劳动密度取决于劳动人数、劳动时间、劳动形态、劳动强度等。知识经济时代,技术追赶型企业的劳动密度主要与劳动强度有关。而劳动强度可分解为认知密度和行为密度。

认知密度就是思考问题的深度和精准、细致程度。想得深细透,所有事情的认知密度都超越别人,企业肯定成功,所以企业的进化要落实到认知层面。行为密度是行动的力度、动作的频次,意味着执行到位。提高组织认知密度和行动密度呢要靠人力资源开发和有效的组织学习。它们是提升组织能力的主要途径。

组织机能里包括组织能力和组织活力。能力+活力=生命力,即动态竞争力。能力是企业本身具有的素质。比方说,拉美排球运动员跳得高,扣球很厉害,能力特别好。活力是能力和资源被激发出来的状态。中国女排好几次获胜,尤其陈忠和时代两次得冠军,主要靠队伍的活力。能力没法弥补,但活力可以调整。活力是企业内在的力量,组织架构、运行流程、企业文化都与活力相关。

中国企业大都属于技术缺乏型,我们的优势是人口红利、工程师红利,所以我们用劳动密度,尤其是高级劳动、知识性劳动的密度,来解释中国企业未来成长的要素和发展奥秘。

CBR:近两年企业界比较高频提到数字化转型,您认为数字化应该在进化算法的哪个环节,属于哪个变量呢?

施炜:数字化是企业成长进化的一种手段。数字化是当今时代企业进化的重要内容和形态,在顾客价值、经营方式和组织机能三个层面都有体现。数字化非常重要,但还不是企业进化的决定性变量。

有些企业家在激发人方面往往缺少一些方法和耐心,所以总感觉人不行,总希望有一种技术能包治百病,在数字化方面也有这种倾向。但是,没有认知密度、行为密度,数据有什么用?某些电信巨头有海量大数据,但进化最快的行业和企业里都没有它们。所以,数据重要,但不能迷信数据。

CBR:整体来看,企业进化算法更适合传统企业,对互联网企业适用么?

施炜:互联网企业现在多数还处于资本助力阶段,有强大的资本红利或资本市场估值红利。从长期角度看,它们需要进一步构建顾客价值优势。比方说拼多多的顾客价值是便宜,但便宜是因为有巨额补贴。资本红利耗尽之时,它能否构建起有竞争力的供应链,能否持续以较低的价格满足顾客需求,那就要靠它的组织能力和活力了。

总体而言,这个模型更适合传统的实体经济,而不直接针对虚拟经济。

三、核心人才的边界就是企业发展的边界

CBR:现在在数字化转型中的企业,属于您定义的传统企业,还是虚拟经济的一部分?

施炜:在可预见的时间里,大部分企业不可能变为虚拟经济。阿里、腾讯都是超级大的平台型企业,但平台本身不是没有边界的,也不可能把所有企业形态都纳入到平台之中。这就意味着,大部分企业实际上还是处于产业生态背景下相对独立的生存发展状态。

但是,不是所有做不了生态、成不了平台的企业就要被生态、被平台,企业可以形成自己的小生态,横向以顾客资源、技术为基础,长出几块业务;纵向以产业上下游为基础,也可以长出几块业务。这样就能形成纵横交错、相对关联的团簇式的业务结构。我把这种业务拓展模式概括为生态化扩张。

比如深圳的立讯精密,连接器、光学模组、声学模组都是纵向一体化的业务,同时将它们从电脑延伸至手机、可穿戴设备、汽车等领域。很多产品都是以顾客资源和精密制造为基础,繁衍发展起来的。

CBR:团簇式发展是个有趣的概念,但团簇式发展的边界在哪里?哪些企业该自己做,哪些该和产业链上下游合作?包括华为芯片被“卡脖子”的事件,真正前沿的技术,是否必须自己投资?

施炜:华为是个例,不具有代表性。正常国际秩序下,电子及芯片产业企业之间是要进行水平分工的。上下游那么多环节,企业不可能全部都自己做。而且芯片本身是个超级大产业,垂直整合往往超出了企业的能力范围。

团簇式生长的限制,主要来自于核心人才。所谓核心人才主要指能独当一面的经营领军人才。发达国家人才比较社会化。例如,亚马逊需要的核心人才,在社会上有可能找得到。但在中国,这类人才很稀缺,遇到、找到以及内部培养都很有难度。并不是所有企业都能发现和培育核心人才,而这些人是企业发展的边界所在。

比如小米采用了与外部成熟企业家合作的生态化扩张模式。小米团簇式发展有一个重要条件,就是主业足够突出,手机市场表现好,小米的品牌就有价值,其他企业家或创业者就有意愿加入小米生态。此外,雷军本身有影响力,企业内部有强大的赋能能力。

CBR:企业领导者在企业进化算法中处于什么样的位置?

施炜:领导者是企业进化的关键变量。我提出进化型领导的概念。进化型领导一是要有使命和追求;二是要有长期目标和战略;三是要有实践智慧,也就是把事情做成的能力——进化中会遇到很多困难,要带领团队打胜仗;四是要有平常人格;不是平常人就不能理解平常人的喜怒哀乐,与团队就会有隔阂,就不可能形成高度融合的团队。

很多企业家具有英雄人格,老做英雄状,那企业离出事就不远了。我们看到很多著名企业领导人,都是很普通的人,但长期坚持上面所说的“四有”,做出了不平凡的业绩。

本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),采访:叶丽雅,受访:施炜(北京华夏基石管理咨询集团领衔专家、北京可思企业管理顾问有限公司董事长)

只有0.01%的企业能做生态,其他企业该如何生存

本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),采访:叶丽雅,受访:施炜(北京华夏基石管理咨询集团领衔专家、北京可思企业管理顾问有限公司董事长),题图来自:视觉中国

“幸福的企业都是相似的,战略清晰,组织能力强;不幸的企业各有各的不幸。”——施炜

在大家普遍关注腾讯、阿里等超级生态型企业的时候,绝大多数处于长尾的、“被生态”的企业们,各有各的活法。它们在自己的领域内或成长、或收缩、或停滞,基于自身文化和能力基础,企业家们在做各自的选择。

这些“被生态”的企业,很多是中国第一批成长起来的企业,它们已经完成了原始积累,选定了企业的赛道,但在移动互联网、新生代崛起、技术变革等场景下,它们面临新的选择。

对于那些选择了不断前进,乃至希望基业长青、成为“百年老店”的企业,它们应该选择什么样的成长路径?如何变革自身走向百年?组织应该作出哪些变革?管理学博士施炜在他的新书《企业进化:长期战略地图 》中提出了企业进化算法和企业长期战略地图。近期,《中欧商业评论》对他进行专访,就这几个话题进行了探讨。

一、无论起点高低,企业进化关键要“动”起来

中欧商业评论(以下简称CBR)中国企业为什么需要一套进化算法?进化算法能给他们带来什么样的价值?

施炜:中国企业和环境的关系比较紧张。目前主要有四大环境变化。一是技术发展以及与之相关的产业革命。很多中国企业过去技术基础相对较弱。这些企业最大的担心在于它有可能搭不上高科技这趟车;或者搭上了,却又被甩下来。

二是“逆全球化”带来的全球供应链变化。对中国企业冲击比较大的是纯粹劳动密集型产业和高科技产业。中国人口红利在减少,劳动力成本上升,有些产业会转移到印度、越南这些地方;高科技涉及到国与国之间的竞争,抑制与反抑制斗争会越来越强。

但是中国还有一类产业比较安全,它们有一定技术含量,但不是是最尖端技术,也不是劳动密集型。这些产业虽然没有特别高的科技含量,但需要工程师和管理。东南亚国家在这些领域没有竞争优势,美国也缺乏大量的工程师供给。所以,中间型产业如家电、家具、小型机电包括一些装备行业,情况都还不错。

三是中国经济正在从规模经济进入到质量经济时代。市场增量越来越少,存量市场竞争非常激烈,这就是我们今天看到的家具、建材、家电市场的状况。双循环之下,广东很多出口型家具转国内市场,市场供给增加,竞争进一步加剧。

四是企业与顾客的连接机制发生了变化。年轻消费者的需求理念和消费理念与他们的父兄极不相同。多种场景相融合,渠道、传媒碎片化,企业营销难度越来越大,很难高效率地获取顾客流量。目前只有极少数企业适应了这个变化。

产业和市场变化带给企业家三大痛点。一是战略之痛,就是未来的发展方向在哪里,成长路径怎么安排,战略和企业能力之间如何匹配?这意味着企业需要从过去的机会型成长向能力型成长过渡,这是一个时代话题。

二是学习之痛。坦率地说,今天商学院里真正能给企业家提供有效方法的老师和课程非常稀少。学校外有一些江湖派,讲一堆不好操作的时髦理念,甚至还有只讲点子不讲方法的。企业家找好的学习产品是相当难的。

还有一类管理概念,本身没有问题,但可能只适合于极少数企业,比如现在流行的生态战略。在产业里能做生态的企业可能只有0.01%,余下的99.99%的企业是“被生态”企业,它们如何生存,才是关键问题。

三是心力之痛,就是心力不足,驱动力不够。过去很多民营企业家,尤其是50后、60后、70后企业家,他们中大部分人都有很深刻的贫困和饥饿记忆,有很强的财富冲动,这是他们创业时的基本动力。

当财富问题基本解决后,企业家需从财富驱动转向使命驱动。但是,一则前路风险更大、投入更大、不确定性更高;二则不少企业家也是平常人,也喜欢轻松舒适的生活。因此企业家群体中,缺乏使命驱动的人数比例也不算低。

思考、解析这些背景,我梳理并构思了企业进化算法(图1)和长期战略地图(图2),试图为这些企业提供一个全局视野和系统思维。这套算法和地图适用于三大类企业:已经完成原始积累、超越创业期、找到自己主赛道的企业;技术追赶型的企业,它们有向能力型企业转型的驱动力;以及有长期战略意图、有产业思维的企业。

CBR:“进化”是针对生物、有机体的,而企业则是一个机构,为什么引入这个概念,对理解长期战略地图有什么价值?

施炜:我认为企业也是生命体。进化视角的主要思想之一是重视种群和外部环境的关系,适者生存。“适”就是适应环境,而现在环境不确定,如何适应环境是非常重要的战略课题。

作为一个复杂的生命体,企业需要在适应环境、与环境互动的过程中不断发展结构、机能,改进企业发展模式,延续企业组织的生命。进化是需要干预的,即需要战略调整、管理改进。进化不可能一蹴而就,它是从量变到质变,再量变再质变,反反复复、起起伏伏的长期过程(图3)

进化开始时起点高低不是问题,关键是要动起来,走上进化之旅。中国企业,尤其是很多民营企业起点低、基础差、没有技术含量、附加值低。但是这些企业一旦走上迭代之路,实际上就开始进化和成长了。

需要说明的是,成长、迭代、进化,不一定是颠覆性创新,99%的企业进化都不是从颠覆性创新开始的。对于大多数企业来说,颠覆性创新遥不可及,就像智人不是一天进化为人的。

二、数字化不是企业进化的决定性变量

CBR:企业进化模型应该包括哪些变量?既然是算法模型,那么该如何开始呢?

施炜:企业进化算法包括顾客价值进化、生存及发展模式进化和组织机能进化这三个层次;包含增量、迭代、战法、资源密度、能力和活力六大变量,以资源密度(主要指劳动密度)为枢纽,贯通战略和组织两个层面。

一个企业选择业务领域、确定商业模式之后,它的进化从哪里开始?我的回答是顾客价值增量。增量就是变化,既包括新一代产品和服务的差异化创新,也包括顾客代价降低的部分。

有时候顾客价值一小步意味着技术创新一大步。举个工业品的例子,台积电的晶圆制程从7纳米进步至5纳米,马上要做3纳米、2纳米,每一次看似微小的变化,都会引发设备、工艺的重大创新。

顾客价值增量源于顾客需求变化,抓住这个变量就基本处理好了与环境的关系。

顾客价值增量的实现意味着顾客价值迭代。迭代很困难,以华为手机为例,头几年进展并不顺利。小米手机崛起对华为有很大冲击,小米把华为的血性激发出来了。华为手机终于进入进化轨道,例如Mate10,Mate20、Mate30,Mate40……一代比一代好。这就是迭代。增量和迭代是企业业务进化的基本方式。

CBR:中国企业从机会型成长转向能力型成长时,哪些能力最为关键?

施炜:说到企业能力,我提出了一个与之相关的新概念,叫做资源密度,它是整个算法的枢纽概念。资源密度包括资金、技术、数据、人力资源密度等,其中最重要的是人力资源密度,就是单位产品中劳动的投入量,也叫劳动密度。

劳动密度取决于劳动人数、劳动时间、劳动形态、劳动强度等。知识经济时代,技术追赶型企业的劳动密度主要与劳动强度有关。而劳动强度可分解为认知密度和行为密度。

认知密度就是思考问题的深度和精准、细致程度。想得深细透,所有事情的认知密度都超越别人,企业肯定成功,所以企业的进化要落实到认知层面。行为密度是行动的力度、动作的频次,意味着执行到位。提高组织认知密度和行动密度呢要靠人力资源开发和有效的组织学习。它们是提升组织能力的主要途径。

组织机能里包括组织能力和组织活力。能力+活力=生命力,即动态竞争力。能力是企业本身具有的素质。比方说,拉美排球运动员跳得高,扣球很厉害,能力特别好。活力是能力和资源被激发出来的状态。中国女排好几次获胜,尤其陈忠和时代两次得冠军,主要靠队伍的活力。能力没法弥补,但活力可以调整。活力是企业内在的力量,组织架构、运行流程、企业文化都与活力相关。

中国企业大都属于技术缺乏型,我们的优势是人口红利、工程师红利,所以我们用劳动密度,尤其是高级劳动、知识性劳动的密度,来解释中国企业未来成长的要素和发展奥秘。

CBR:近两年企业界比较高频提到数字化转型,您认为数字化应该在进化算法的哪个环节,属于哪个变量呢?

施炜:数字化是企业成长进化的一种手段。数字化是当今时代企业进化的重要内容和形态,在顾客价值、经营方式和组织机能三个层面都有体现。数字化非常重要,但还不是企业进化的决定性变量。

有些企业家在激发人方面往往缺少一些方法和耐心,所以总感觉人不行,总希望有一种技术能包治百病,在数字化方面也有这种倾向。但是,没有认知密度、行为密度,数据有什么用?某些电信巨头有海量大数据,但进化最快的行业和企业里都没有它们。所以,数据重要,但不能迷信数据。

CBR:整体来看,企业进化算法更适合传统企业,对互联网企业适用么?

施炜:互联网企业现在多数还处于资本助力阶段,有强大的资本红利或资本市场估值红利。从长期角度看,它们需要进一步构建顾客价值优势。比方说拼多多的顾客价值是便宜,但便宜是因为有巨额补贴。资本红利耗尽之时,它能否构建起有竞争力的供应链,能否持续以较低的价格满足顾客需求,那就要靠它的组织能力和活力了。

总体而言,这个模型更适合传统的实体经济,而不直接针对虚拟经济。

三、核心人才的边界就是企业发展的边界

CBR:现在在数字化转型中的企业,属于您定义的传统企业,还是虚拟经济的一部分?

施炜:在可预见的时间里,大部分企业不可能变为虚拟经济。阿里、腾讯都是超级大的平台型企业,但平台本身不是没有边界的,也不可能把所有企业形态都纳入到平台之中。这就意味着,大部分企业实际上还是处于产业生态背景下相对独立的生存发展状态。

但是,不是所有做不了生态、成不了平台的企业就要被生态、被平台,企业可以形成自己的小生态,横向以顾客资源、技术为基础,长出几块业务;纵向以产业上下游为基础,也可以长出几块业务。这样就能形成纵横交错、相对关联的团簇式的业务结构。我把这种业务拓展模式概括为生态化扩张。

比如深圳的立讯精密,连接器、光学模组、声学模组都是纵向一体化的业务,同时将它们从电脑延伸至手机、可穿戴设备、汽车等领域。很多产品都是以顾客资源和精密制造为基础,繁衍发展起来的。

CBR:团簇式发展是个有趣的概念,但团簇式发展的边界在哪里?哪些企业该自己做,哪些该和产业链上下游合作?包括华为芯片被“卡脖子”的事件,真正前沿的技术,是否必须自己投资?

施炜:华为是个例,不具有代表性。正常国际秩序下,电子及芯片产业企业之间是要进行水平分工的。上下游那么多环节,企业不可能全部都自己做。而且芯片本身是个超级大产业,垂直整合往往超出了企业的能力范围。

团簇式生长的限制,主要来自于核心人才。所谓核心人才主要指能独当一面的经营领军人才。发达国家人才比较社会化。例如,亚马逊需要的核心人才,在社会上有可能找得到。但在中国,这类人才很稀缺,遇到、找到以及内部培养都很有难度。并不是所有企业都能发现和培育核心人才,而这些人是企业发展的边界所在。

比如小米采用了与外部成熟企业家合作的生态化扩张模式。小米团簇式发展有一个重要条件,就是主业足够突出,手机市场表现好,小米的品牌就有价值,其他企业家或创业者就有意愿加入小米生态。此外,雷军本身有影响力,企业内部有强大的赋能能力。

CBR:企业领导者在企业进化算法中处于什么样的位置?

施炜:领导者是企业进化的关键变量。我提出进化型领导的概念。进化型领导一是要有使命和追求;二是要有长期目标和战略;三是要有实践智慧,也就是把事情做成的能力——进化中会遇到很多困难,要带领团队打胜仗;四是要有平常人格;不是平常人就不能理解平常人的喜怒哀乐,与团队就会有隔阂,就不可能形成高度融合的团队。

很多企业家具有英雄人格,老做英雄状,那企业离出事就不远了。我们看到很多著名企业领导人,都是很普通的人,但长期坚持上面所说的“四有”,做出了不平凡的业绩。

本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),采访:叶丽雅,受访:施炜(北京华夏基石管理咨询集团领衔专家、北京可思企业管理顾问有限公司董事长)

只有0.01%的企业能做生态,其他企业该如何生存

本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),采访:叶丽雅,受访:施炜(北京华夏基石管理咨询集团领衔专家、北京可思企业管理顾问有限公司董事长),题图来自:视觉中国

“幸福的企业都是相似的,战略清晰,组织能力强;不幸的企业各有各的不幸。”——施炜

在大家普遍关注腾讯、阿里等超级生态型企业的时候,绝大多数处于长尾的、“被生态”的企业们,各有各的活法。它们在自己的领域内或成长、或收缩、或停滞,基于自身文化和能力基础,企业家们在做各自的选择。

这些“被生态”的企业,很多是中国第一批成长起来的企业,它们已经完成了原始积累,选定了企业的赛道,但在移动互联网、新生代崛起、技术变革等场景下,它们面临新的选择。

对于那些选择了不断前进,乃至希望基业长青、成为“百年老店”的企业,它们应该选择什么样的成长路径?如何变革自身走向百年?组织应该作出哪些变革?管理学博士施炜在他的新书《企业进化:长期战略地图 》中提出了企业进化算法和企业长期战略地图。近期,《中欧商业评论》对他进行专访,就这几个话题进行了探讨。

一、无论起点高低,企业进化关键要“动”起来

中欧商业评论(以下简称CBR)中国企业为什么需要一套进化算法?进化算法能给他们带来什么样的价值?

施炜:中国企业和环境的关系比较紧张。目前主要有四大环境变化。一是技术发展以及与之相关的产业革命。很多中国企业过去技术基础相对较弱。这些企业最大的担心在于它有可能搭不上高科技这趟车;或者搭上了,却又被甩下来。

二是“逆全球化”带来的全球供应链变化。对中国企业冲击比较大的是纯粹劳动密集型产业和高科技产业。中国人口红利在减少,劳动力成本上升,有些产业会转移到印度、越南这些地方;高科技涉及到国与国之间的竞争,抑制与反抑制斗争会越来越强。

但是中国还有一类产业比较安全,它们有一定技术含量,但不是是最尖端技术,也不是劳动密集型。这些产业虽然没有特别高的科技含量,但需要工程师和管理。东南亚国家在这些领域没有竞争优势,美国也缺乏大量的工程师供给。所以,中间型产业如家电、家具、小型机电包括一些装备行业,情况都还不错。

三是中国经济正在从规模经济进入到质量经济时代。市场增量越来越少,存量市场竞争非常激烈,这就是我们今天看到的家具、建材、家电市场的状况。双循环之下,广东很多出口型家具转国内市场,市场供给增加,竞争进一步加剧。

四是企业与顾客的连接机制发生了变化。年轻消费者的需求理念和消费理念与他们的父兄极不相同。多种场景相融合,渠道、传媒碎片化,企业营销难度越来越大,很难高效率地获取顾客流量。目前只有极少数企业适应了这个变化。

产业和市场变化带给企业家三大痛点。一是战略之痛,就是未来的发展方向在哪里,成长路径怎么安排,战略和企业能力之间如何匹配?这意味着企业需要从过去的机会型成长向能力型成长过渡,这是一个时代话题。

二是学习之痛。坦率地说,今天商学院里真正能给企业家提供有效方法的老师和课程非常稀少。学校外有一些江湖派,讲一堆不好操作的时髦理念,甚至还有只讲点子不讲方法的。企业家找好的学习产品是相当难的。

还有一类管理概念,本身没有问题,但可能只适合于极少数企业,比如现在流行的生态战略。在产业里能做生态的企业可能只有0.01%,余下的99.99%的企业是“被生态”企业,它们如何生存,才是关键问题。

三是心力之痛,就是心力不足,驱动力不够。过去很多民营企业家,尤其是50后、60后、70后企业家,他们中大部分人都有很深刻的贫困和饥饿记忆,有很强的财富冲动,这是他们创业时的基本动力。

当财富问题基本解决后,企业家需从财富驱动转向使命驱动。但是,一则前路风险更大、投入更大、不确定性更高;二则不少企业家也是平常人,也喜欢轻松舒适的生活。因此企业家群体中,缺乏使命驱动的人数比例也不算低。

思考、解析这些背景,我梳理并构思了企业进化算法(图1)和长期战略地图(图2),试图为这些企业提供一个全局视野和系统思维。这套算法和地图适用于三大类企业:已经完成原始积累、超越创业期、找到自己主赛道的企业;技术追赶型的企业,它们有向能力型企业转型的驱动力;以及有长期战略意图、有产业思维的企业。

CBR:“进化”是针对生物、有机体的,而企业则是一个机构,为什么引入这个概念,对理解长期战略地图有什么价值?

施炜:我认为企业也是生命体。进化视角的主要思想之一是重视种群和外部环境的关系,适者生存。“适”就是适应环境,而现在环境不确定,如何适应环境是非常重要的战略课题。

作为一个复杂的生命体,企业需要在适应环境、与环境互动的过程中不断发展结构、机能,改进企业发展模式,延续企业组织的生命。进化是需要干预的,即需要战略调整、管理改进。进化不可能一蹴而就,它是从量变到质变,再量变再质变,反反复复、起起伏伏的长期过程(图3)

进化开始时起点高低不是问题,关键是要动起来,走上进化之旅。中国企业,尤其是很多民营企业起点低、基础差、没有技术含量、附加值低。但是这些企业一旦走上迭代之路,实际上就开始进化和成长了。

需要说明的是,成长、迭代、进化,不一定是颠覆性创新,99%的企业进化都不是从颠覆性创新开始的。对于大多数企业来说,颠覆性创新遥不可及,就像智人不是一天进化为人的。

二、数字化不是企业进化的决定性变量

CBR:企业进化模型应该包括哪些变量?既然是算法模型,那么该如何开始呢?

施炜:企业进化算法包括顾客价值进化、生存及发展模式进化和组织机能进化这三个层次;包含增量、迭代、战法、资源密度、能力和活力六大变量,以资源密度(主要指劳动密度)为枢纽,贯通战略和组织两个层面。

一个企业选择业务领域、确定商业模式之后,它的进化从哪里开始?我的回答是顾客价值增量。增量就是变化,既包括新一代产品和服务的差异化创新,也包括顾客代价降低的部分。

有时候顾客价值一小步意味着技术创新一大步。举个工业品的例子,台积电的晶圆制程从7纳米进步至5纳米,马上要做3纳米、2纳米,每一次看似微小的变化,都会引发设备、工艺的重大创新。

顾客价值增量源于顾客需求变化,抓住这个变量就基本处理好了与环境的关系。

顾客价值增量的实现意味着顾客价值迭代。迭代很困难,以华为手机为例,头几年进展并不顺利。小米手机崛起对华为有很大冲击,小米把华为的血性激发出来了。华为手机终于进入进化轨道,例如Mate10,Mate20、Mate30,Mate40……一代比一代好。这就是迭代。增量和迭代是企业业务进化的基本方式。

CBR:中国企业从机会型成长转向能力型成长时,哪些能力最为关键?

施炜:说到企业能力,我提出了一个与之相关的新概念,叫做资源密度,它是整个算法的枢纽概念。资源密度包括资金、技术、数据、人力资源密度等,其中最重要的是人力资源密度,就是单位产品中劳动的投入量,也叫劳动密度。

劳动密度取决于劳动人数、劳动时间、劳动形态、劳动强度等。知识经济时代,技术追赶型企业的劳动密度主要与劳动强度有关。而劳动强度可分解为认知密度和行为密度。

认知密度就是思考问题的深度和精准、细致程度。想得深细透,所有事情的认知密度都超越别人,企业肯定成功,所以企业的进化要落实到认知层面。行为密度是行动的力度、动作的频次,意味着执行到位。提高组织认知密度和行动密度呢要靠人力资源开发和有效的组织学习。它们是提升组织能力的主要途径。

组织机能里包括组织能力和组织活力。能力+活力=生命力,即动态竞争力。能力是企业本身具有的素质。比方说,拉美排球运动员跳得高,扣球很厉害,能力特别好。活力是能力和资源被激发出来的状态。中国女排好几次获胜,尤其陈忠和时代两次得冠军,主要靠队伍的活力。能力没法弥补,但活力可以调整。活力是企业内在的力量,组织架构、运行流程、企业文化都与活力相关。

中国企业大都属于技术缺乏型,我们的优势是人口红利、工程师红利,所以我们用劳动密度,尤其是高级劳动、知识性劳动的密度,来解释中国企业未来成长的要素和发展奥秘。

CBR:近两年企业界比较高频提到数字化转型,您认为数字化应该在进化算法的哪个环节,属于哪个变量呢?

施炜:数字化是企业成长进化的一种手段。数字化是当今时代企业进化的重要内容和形态,在顾客价值、经营方式和组织机能三个层面都有体现。数字化非常重要,但还不是企业进化的决定性变量。

有些企业家在激发人方面往往缺少一些方法和耐心,所以总感觉人不行,总希望有一种技术能包治百病,在数字化方面也有这种倾向。但是,没有认知密度、行为密度,数据有什么用?某些电信巨头有海量大数据,但进化最快的行业和企业里都没有它们。所以,数据重要,但不能迷信数据。

CBR:整体来看,企业进化算法更适合传统企业,对互联网企业适用么?

施炜:互联网企业现在多数还处于资本助力阶段,有强大的资本红利或资本市场估值红利。从长期角度看,它们需要进一步构建顾客价值优势。比方说拼多多的顾客价值是便宜,但便宜是因为有巨额补贴。资本红利耗尽之时,它能否构建起有竞争力的供应链,能否持续以较低的价格满足顾客需求,那就要靠它的组织能力和活力了。

总体而言,这个模型更适合传统的实体经济,而不直接针对虚拟经济。

三、核心人才的边界就是企业发展的边界

CBR:现在在数字化转型中的企业,属于您定义的传统企业,还是虚拟经济的一部分?

施炜:在可预见的时间里,大部分企业不可能变为虚拟经济。阿里、腾讯都是超级大的平台型企业,但平台本身不是没有边界的,也不可能把所有企业形态都纳入到平台之中。这就意味着,大部分企业实际上还是处于产业生态背景下相对独立的生存发展状态。

但是,不是所有做不了生态、成不了平台的企业就要被生态、被平台,企业可以形成自己的小生态,横向以顾客资源、技术为基础,长出几块业务;纵向以产业上下游为基础,也可以长出几块业务。这样就能形成纵横交错、相对关联的团簇式的业务结构。我把这种业务拓展模式概括为生态化扩张。

比如深圳的立讯精密,连接器、光学模组、声学模组都是纵向一体化的业务,同时将它们从电脑延伸至手机、可穿戴设备、汽车等领域。很多产品都是以顾客资源和精密制造为基础,繁衍发展起来的。

CBR:团簇式发展是个有趣的概念,但团簇式发展的边界在哪里?哪些企业该自己做,哪些该和产业链上下游合作?包括华为芯片被“卡脖子”的事件,真正前沿的技术,是否必须自己投资?

施炜:华为是个例,不具有代表性。正常国际秩序下,电子及芯片产业企业之间是要进行水平分工的。上下游那么多环节,企业不可能全部都自己做。而且芯片本身是个超级大产业,垂直整合往往超出了企业的能力范围。

团簇式生长的限制,主要来自于核心人才。所谓核心人才主要指能独当一面的经营领军人才。发达国家人才比较社会化。例如,亚马逊需要的核心人才,在社会上有可能找得到。但在中国,这类人才很稀缺,遇到、找到以及内部培养都很有难度。并不是所有企业都能发现和培育核心人才,而这些人是企业发展的边界所在。

比如小米采用了与外部成熟企业家合作的生态化扩张模式。小米团簇式发展有一个重要条件,就是主业足够突出,手机市场表现好,小米的品牌就有价值,其他企业家或创业者就有意愿加入小米生态。此外,雷军本身有影响力,企业内部有强大的赋能能力。

CBR:企业领导者在企业进化算法中处于什么样的位置?

施炜:领导者是企业进化的关键变量。我提出进化型领导的概念。进化型领导一是要有使命和追求;二是要有长期目标和战略;三是要有实践智慧,也就是把事情做成的能力——进化中会遇到很多困难,要带领团队打胜仗;四是要有平常人格;不是平常人就不能理解平常人的喜怒哀乐,与团队就会有隔阂,就不可能形成高度融合的团队。

很多企业家具有英雄人格,老做英雄状,那企业离出事就不远了。我们看到很多著名企业领导人,都是很普通的人,但长期坚持上面所说的“四有”,做出了不平凡的业绩。

本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),采访:叶丽雅,受访:施炜(北京华夏基石管理咨询集团领衔专家、北京可思企业管理顾问有限公司董事长)

只有0.01%的企业能做生态,其他企业该如何生存

本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),采访:叶丽雅,受访:施炜(北京华夏基石管理咨询集团领衔专家、北京可思企业管理顾问有限公司董事长),题图来自:视觉中国

“幸福的企业都是相似的,战略清晰,组织能力强;不幸的企业各有各的不幸。”——施炜

在大家普遍关注腾讯、阿里等超级生态型企业的时候,绝大多数处于长尾的、“被生态”的企业们,各有各的活法。它们在自己的领域内或成长、或收缩、或停滞,基于自身文化和能力基础,企业家们在做各自的选择。

这些“被生态”的企业,很多是中国第一批成长起来的企业,它们已经完成了原始积累,选定了企业的赛道,但在移动互联网、新生代崛起、技术变革等场景下,它们面临新的选择。

对于那些选择了不断前进,乃至希望基业长青、成为“百年老店”的企业,它们应该选择什么样的成长路径?如何变革自身走向百年?组织应该作出哪些变革?管理学博士施炜在他的新书《企业进化:长期战略地图 》中提出了企业进化算法和企业长期战略地图。近期,《中欧商业评论》对他进行专访,就这几个话题进行了探讨。

一、无论起点高低,企业进化关键要“动”起来

中欧商业评论(以下简称CBR)中国企业为什么需要一套进化算法?进化算法能给他们带来什么样的价值?

施炜:中国企业和环境的关系比较紧张。目前主要有四大环境变化。一是技术发展以及与之相关的产业革命。很多中国企业过去技术基础相对较弱。这些企业最大的担心在于它有可能搭不上高科技这趟车;或者搭上了,却又被甩下来。

二是“逆全球化”带来的全球供应链变化。对中国企业冲击比较大的是纯粹劳动密集型产业和高科技产业。中国人口红利在减少,劳动力成本上升,有些产业会转移到印度、越南这些地方;高科技涉及到国与国之间的竞争,抑制与反抑制斗争会越来越强。

但是中国还有一类产业比较安全,它们有一定技术含量,但不是是最尖端技术,也不是劳动密集型。这些产业虽然没有特别高的科技含量,但需要工程师和管理。东南亚国家在这些领域没有竞争优势,美国也缺乏大量的工程师供给。所以,中间型产业如家电、家具、小型机电包括一些装备行业,情况都还不错。

三是中国经济正在从规模经济进入到质量经济时代。市场增量越来越少,存量市场竞争非常激烈,这就是我们今天看到的家具、建材、家电市场的状况。双循环之下,广东很多出口型家具转国内市场,市场供给增加,竞争进一步加剧。

四是企业与顾客的连接机制发生了变化。年轻消费者的需求理念和消费理念与他们的父兄极不相同。多种场景相融合,渠道、传媒碎片化,企业营销难度越来越大,很难高效率地获取顾客流量。目前只有极少数企业适应了这个变化。

产业和市场变化带给企业家三大痛点。一是战略之痛,就是未来的发展方向在哪里,成长路径怎么安排,战略和企业能力之间如何匹配?这意味着企业需要从过去的机会型成长向能力型成长过渡,这是一个时代话题。

二是学习之痛。坦率地说,今天商学院里真正能给企业家提供有效方法的老师和课程非常稀少。学校外有一些江湖派,讲一堆不好操作的时髦理念,甚至还有只讲点子不讲方法的。企业家找好的学习产品是相当难的。

还有一类管理概念,本身没有问题,但可能只适合于极少数企业,比如现在流行的生态战略。在产业里能做生态的企业可能只有0.01%,余下的99.99%的企业是“被生态”企业,它们如何生存,才是关键问题。

三是心力之痛,就是心力不足,驱动力不够。过去很多民营企业家,尤其是50后、60后、70后企业家,他们中大部分人都有很深刻的贫困和饥饿记忆,有很强的财富冲动,这是他们创业时的基本动力。

当财富问题基本解决后,企业家需从财富驱动转向使命驱动。但是,一则前路风险更大、投入更大、不确定性更高;二则不少企业家也是平常人,也喜欢轻松舒适的生活。因此企业家群体中,缺乏使命驱动的人数比例也不算低。

思考、解析这些背景,我梳理并构思了企业进化算法(图1)和长期战略地图(图2),试图为这些企业提供一个全局视野和系统思维。这套算法和地图适用于三大类企业:已经完成原始积累、超越创业期、找到自己主赛道的企业;技术追赶型的企业,它们有向能力型企业转型的驱动力;以及有长期战略意图、有产业思维的企业。

CBR:“进化”是针对生物、有机体的,而企业则是一个机构,为什么引入这个概念,对理解长期战略地图有什么价值?

施炜:我认为企业也是生命体。进化视角的主要思想之一是重视种群和外部环境的关系,适者生存。“适”就是适应环境,而现在环境不确定,如何适应环境是非常重要的战略课题。

作为一个复杂的生命体,企业需要在适应环境、与环境互动的过程中不断发展结构、机能,改进企业发展模式,延续企业组织的生命。进化是需要干预的,即需要战略调整、管理改进。进化不可能一蹴而就,它是从量变到质变,再量变再质变,反反复复、起起伏伏的长期过程(图3)

进化开始时起点高低不是问题,关键是要动起来,走上进化之旅。中国企业,尤其是很多民营企业起点低、基础差、没有技术含量、附加值低。但是这些企业一旦走上迭代之路,实际上就开始进化和成长了。

需要说明的是,成长、迭代、进化,不一定是颠覆性创新,99%的企业进化都不是从颠覆性创新开始的。对于大多数企业来说,颠覆性创新遥不可及,就像智人不是一天进化为人的。

二、数字化不是企业进化的决定性变量

CBR:企业进化模型应该包括哪些变量?既然是算法模型,那么该如何开始呢?

施炜:企业进化算法包括顾客价值进化、生存及发展模式进化和组织机能进化这三个层次;包含增量、迭代、战法、资源密度、能力和活力六大变量,以资源密度(主要指劳动密度)为枢纽,贯通战略和组织两个层面。

一个企业选择业务领域、确定商业模式之后,它的进化从哪里开始?我的回答是顾客价值增量。增量就是变化,既包括新一代产品和服务的差异化创新,也包括顾客代价降低的部分。

有时候顾客价值一小步意味着技术创新一大步。举个工业品的例子,台积电的晶圆制程从7纳米进步至5纳米,马上要做3纳米、2纳米,每一次看似微小的变化,都会引发设备、工艺的重大创新。

顾客价值增量源于顾客需求变化,抓住这个变量就基本处理好了与环境的关系。

顾客价值增量的实现意味着顾客价值迭代。迭代很困难,以华为手机为例,头几年进展并不顺利。小米手机崛起对华为有很大冲击,小米把华为的血性激发出来了。华为手机终于进入进化轨道,例如Mate10,Mate20、Mate30,Mate40……一代比一代好。这就是迭代。增量和迭代是企业业务进化的基本方式。

CBR:中国企业从机会型成长转向能力型成长时,哪些能力最为关键?

施炜:说到企业能力,我提出了一个与之相关的新概念,叫做资源密度,它是整个算法的枢纽概念。资源密度包括资金、技术、数据、人力资源密度等,其中最重要的是人力资源密度,就是单位产品中劳动的投入量,也叫劳动密度。

劳动密度取决于劳动人数、劳动时间、劳动形态、劳动强度等。知识经济时代,技术追赶型企业的劳动密度主要与劳动强度有关。而劳动强度可分解为认知密度和行为密度。

认知密度就是思考问题的深度和精准、细致程度。想得深细透,所有事情的认知密度都超越别人,企业肯定成功,所以企业的进化要落实到认知层面。行为密度是行动的力度、动作的频次,意味着执行到位。提高组织认知密度和行动密度呢要靠人力资源开发和有效的组织学习。它们是提升组织能力的主要途径。

组织机能里包括组织能力和组织活力。能力+活力=生命力,即动态竞争力。能力是企业本身具有的素质。比方说,拉美排球运动员跳得高,扣球很厉害,能力特别好。活力是能力和资源被激发出来的状态。中国女排好几次获胜,尤其陈忠和时代两次得冠军,主要靠队伍的活力。能力没法弥补,但活力可以调整。活力是企业内在的力量,组织架构、运行流程、企业文化都与活力相关。

中国企业大都属于技术缺乏型,我们的优势是人口红利、工程师红利,所以我们用劳动密度,尤其是高级劳动、知识性劳动的密度,来解释中国企业未来成长的要素和发展奥秘。

CBR:近两年企业界比较高频提到数字化转型,您认为数字化应该在进化算法的哪个环节,属于哪个变量呢?

施炜:数字化是企业成长进化的一种手段。数字化是当今时代企业进化的重要内容和形态,在顾客价值、经营方式和组织机能三个层面都有体现。数字化非常重要,但还不是企业进化的决定性变量。

有些企业家在激发人方面往往缺少一些方法和耐心,所以总感觉人不行,总希望有一种技术能包治百病,在数字化方面也有这种倾向。但是,没有认知密度、行为密度,数据有什么用?某些电信巨头有海量大数据,但进化最快的行业和企业里都没有它们。所以,数据重要,但不能迷信数据。

CBR:整体来看,企业进化算法更适合传统企业,对互联网企业适用么?

施炜:互联网企业现在多数还处于资本助力阶段,有强大的资本红利或资本市场估值红利。从长期角度看,它们需要进一步构建顾客价值优势。比方说拼多多的顾客价值是便宜,但便宜是因为有巨额补贴。资本红利耗尽之时,它能否构建起有竞争力的供应链,能否持续以较低的价格满足顾客需求,那就要靠它的组织能力和活力了。

总体而言,这个模型更适合传统的实体经济,而不直接针对虚拟经济。

三、核心人才的边界就是企业发展的边界

CBR:现在在数字化转型中的企业,属于您定义的传统企业,还是虚拟经济的一部分?

施炜:在可预见的时间里,大部分企业不可能变为虚拟经济。阿里、腾讯都是超级大的平台型企业,但平台本身不是没有边界的,也不可能把所有企业形态都纳入到平台之中。这就意味着,大部分企业实际上还是处于产业生态背景下相对独立的生存发展状态。

但是,不是所有做不了生态、成不了平台的企业就要被生态、被平台,企业可以形成自己的小生态,横向以顾客资源、技术为基础,长出几块业务;纵向以产业上下游为基础,也可以长出几块业务。这样就能形成纵横交错、相对关联的团簇式的业务结构。我把这种业务拓展模式概括为生态化扩张。

比如深圳的立讯精密,连接器、光学模组、声学模组都是纵向一体化的业务,同时将它们从电脑延伸至手机、可穿戴设备、汽车等领域。很多产品都是以顾客资源和精密制造为基础,繁衍发展起来的。

CBR:团簇式发展是个有趣的概念,但团簇式发展的边界在哪里?哪些企业该自己做,哪些该和产业链上下游合作?包括华为芯片被“卡脖子”的事件,真正前沿的技术,是否必须自己投资?

施炜:华为是个例,不具有代表性。正常国际秩序下,电子及芯片产业企业之间是要进行水平分工的。上下游那么多环节,企业不可能全部都自己做。而且芯片本身是个超级大产业,垂直整合往往超出了企业的能力范围。

团簇式生长的限制,主要来自于核心人才。所谓核心人才主要指能独当一面的经营领军人才。发达国家人才比较社会化。例如,亚马逊需要的核心人才,在社会上有可能找得到。但在中国,这类人才很稀缺,遇到、找到以及内部培养都很有难度。并不是所有企业都能发现和培育核心人才,而这些人是企业发展的边界所在。

比如小米采用了与外部成熟企业家合作的生态化扩张模式。小米团簇式发展有一个重要条件,就是主业足够突出,手机市场表现好,小米的品牌就有价值,其他企业家或创业者就有意愿加入小米生态。此外,雷军本身有影响力,企业内部有强大的赋能能力。

CBR:企业领导者在企业进化算法中处于什么样的位置?

施炜:领导者是企业进化的关键变量。我提出进化型领导的概念。进化型领导一是要有使命和追求;二是要有长期目标和战略;三是要有实践智慧,也就是把事情做成的能力——进化中会遇到很多困难,要带领团队打胜仗;四是要有平常人格;不是平常人就不能理解平常人的喜怒哀乐,与团队就会有隔阂,就不可能形成高度融合的团队。

很多企业家具有英雄人格,老做英雄状,那企业离出事就不远了。我们看到很多著名企业领导人,都是很普通的人,但长期坚持上面所说的“四有”,做出了不平凡的业绩。

本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),采访:叶丽雅,受访:施炜(北京华夏基石管理咨询集团领衔专家、北京可思企业管理顾问有限公司董事长)