B站看片,一样“阅完即走”

作者:刘谧、周丹,编辑:付晓玲,数据支持:洞见数据研究院,题图来自:视觉中国

从宣传片《后浪》“破圈”开始,B站似乎一直都在热点之中。Q3季度,由营销破圈,转变为自制长视频内容破圈,关注度再次升温。

根据财报,Q3B站MAU达到1.97亿,同比增长54.2%;实现总营收32.26亿,同比增长74%。

伴随着营收与月活跃用户数据的亮眼,B站的股价突破200亿市值。

Q3的成绩单似乎让资本市场对“小破站”重燃了希望,但质疑的声音也一样多:重金自制内容破圈的生态是否健康?有没有可持续性?

而这也是本文要探讨的方向,下面我们会从效果性经济性两个层面来加以分析:

  1. 效果层面:MAU增长,但往往“阅完即走”

  2. 经济层面:这是一个划算的生意吗?

一、MAU增长,但往往“阅完即走”

客观来说,在自制内容领域,B站既非先来者,也非强者。横在前面的优爱腾芒“四座大山”,不管是资金实力还是版权资源以及用户基数,都在B站之上。

目前,这些头部长视频平台已经形成相对完善的自制网综打造机制,有着稳定的节目输出能力。根据云合数据,2019 年国内网络综艺上新176 部,而腾爱芒三大平台的自制综艺数量均超过20部。

各方在自制电视剧领域的布局起步更早,爱奇艺凭《迷雾剧场》在悬疑领域逐步站稳脚跟,开始向喜剧等更多领域延伸;腾讯视频手握阅文、新丽,在影视剧IP资源上有着先天优势。

自制内容竞争如此白热化,B站为什么极力介入自己并不熟悉的赛道?

根据B站2020Q3电话会议:

OGV对于B站的价值是会员+广告+拉新。它对PUGV有一个生态的反哺。

以OGV拉动PUGV说白了就是从拉新到留存——以专业的长视频自制内容(OGV),把用户吸引到B站;后续用户在B站的行为是会持续去看他们感兴趣的PUGV内容。

那么,效果是否如预期的那样?

以自制综艺为例,B站推出的《说唱新世代》在2020年三季度综艺播映指数排行榜中排名第四位;豆瓣评分9.3分,高于排名第一的优酷综艺《这!就是街舞第三季》。

自制剧《风犬少年的天空》豆瓣评分8.1分,截止到目前,播放量达到3.8亿,位列B站电视剧播放量排行榜第一位。

从口碑到人气指数对比,B站的自制内容称得上是一次成功试探。反映在财报上,即是月活用户(MAU)同比增长54%,在Q3接近两亿。

拉新效果不错,说明用户是愿意为优质内容买单的。不过,用户是否会就此对平台买账呢?我们接着分析。

数据显示,相比MAUQ3环比Q2季度2360万的增量,B站Q3的DAU为5330万,环比Q2的5050万,仅新增280万,增长率不到5%。

结果就是,B站Q3实现留存率26.9%,对比Q2的29.7%留存率,不增反降。凸显出留存质量不足的问题。

然而这种情况并非B站独有,而可能是国内视频流媒体平台面临的共同问题。

比如腾讯视频,2019年12月~2020年1月,口碑剧《庆余年》播出期间,腾讯视频的MAU和DAU出现明显上升;2020年2月剧集播完,MAU与DAU开始回落。

而对比MAU和DAU趋势可以发现,MAU的上升与下落幅度都比DAU明显,用户留存有限(DAU/MAU)“用完即走”现象突出。

A:《陈情令》播出期间 ,B:《庆余年》播出期间。

根据腾讯视频内容播放和用户增长规律的发现:很多用户跟随优质内容而来,但“阅完即走”,对平台本身的忠诚度不高。大概率B站Q3的留存问题也是如此。

拉新效果亮眼,让投资者对B站多了一份期待。可用户留存不及预期,让B站凭借独特社区文化、内容矩阵打造的核心竞争力——用户粘性,在内容破圈时显得和营销破圈一样受挫。

但B站“出圈”仍是一个合理选择,因为即便不进一步扩大用户圈层,B站也会受到来自其他互联网巨头无休止的进攻。

入股欢喜传媒,围绕影视剧播出、影视IP衍生开发等,B站自制长视频之路还将持续下去。

不过,在远景蓝图勾勒出来之前,B站可能还要消解投资者的另一个担忧:这样的投入划算吗?

二、这是一个划算的生意吗?

众所周知,长视频领域是烧钱重灾区。前些年靠烧钱购买版权来实现内容输出的模式,优爱腾们不仅没有实现圈地跑马的愿望,还连年亏损,不堪重负。

近几年,各视频平台试图通过自制内容来压缩成本。但反应在财报上的数据依然是利润负增长。

插足这样的“赔钱”赛道,B站会是重蹈覆辙吗?接下来,我们从收入端和成本端的分析,来进行探究。

收入与MAU增长正相关?

B站自制长视频的收入来源分为两方面:1. 付费会员收入;2. 广告收入。

就付费会员(大会员)收入而言,《说唱新世代》开播的8月份,B站的月活跃用户达到Q3季度单月最高;同时根据YipitData预测数据,大会员人数比7月增加17万至1170万。

当然,8月MAU和会员增长可能有暑假,Z世代用户充值红利的影响,不能将这一结果完全与《说唱新世代》挂钩。

不过,9月《风犬少年的天空》接档《说唱新世代》,暑期效应褪去,B站在月活有所降低的前提下,付费会员人数反而出现了更大幅度的增长——从8月份的1170万人增长到1266万人。

我们还注意到,《风犬少年的天空》开播后,撞上了B站的年度活动“萌节四周年”(从2016起推出的年度大会员优惠活动)。承接Q3季度的活跃用户数增长,借机实现商业变现。

9月份,B站的ARPPU从8月份的13.91元下降到13.08。付费会员人数增长,人均付费金额下降,说明不少付费用户是受优惠活动吸引。

通过优质的内容吸引用户,然后优惠活动提升转化率与付费率,两相作用的推动下,B站Q3的会员付费率达到7.6%。

进一步反映在财报数据里,就是2020Q3季度B站的递延收入达到21.17亿,同比增长57%。

相比付费会员收入与内容的直接关联性,广告收入的影响因素显得比较复杂,拆解开来,包括月活跃用户(MAU)、FEED、广告单价(PRICE)、加载率(LOAD)

2020Q3,B站实现广告营收5.58亿,同比增长126%。

我们综合广告收入的影响因子,在2019Q3广告收入的基础上,推导出2020Q3MAU增长对广告收入增长的贡献率为65%,是带动广告收入的重要因素。

(2019Q3季度MAU为1.279亿,2020Q3广告收入5.58亿,MAU1.97亿,由此可推出2020Q3feed*load*price三个因子的整体数值为2.83,则MAU对收入的影响=127.9*2.83/558=65%)

Q3季度,B站通过优质长视频内容的输出,进行“破圈”拉新,对付费会员收入和广告收入的增长都起到了积极的推动作用。

但就像这部分开头说的,自制内容虽相对购买版权更经济一点,却并非免费,特别是对刚起步的平台来说,固定投入就是一大笔开支。如果B站自制内容付出的成本远大于对收入的正向促进作用,变现是补不上烧钱的“窟窿”的。

内容成本反弹迅猛,但并非无节制扩张

2020Q3,B站内容成本的同比增速,从Q2的48.95%上升到73.52%,出现了较大幅度的反弹。

成本上升如此迅猛,似乎正因了上述的担忧:B站的资金链会不会出现“并发症”?

但事实上,B站内容成本占总营收的比重并没有大幅上升。如下图所示,B站Q3内容成本占比总营收14%左右,基本与Q1、Q2季度占比持平。

说明,B站虽然加大了内容支出的投入力度,但并非毫无节制的成本扩张,在成本控制方面仍然拿捏着分寸。

就Q3季度而言,B站在自制长视频方面的投入,从会员跟广告上的回收略超预期。

根据2020Q3电话会议:

未来我们还是会以自制出品为核心。我们希望B站出品是优质跟精品化的代表。

目前中国观众的消费习惯是“为剧买单”,B站如果持续有自制爆款内容产出,或许会像爱奇艺一样走奈飞的模式。

但持续产出优质内容能力,现在对国内任何一家视频平台来说,都是难题。优爱腾深耕长视频行业多年,到目前仍然是举步维艰。

虽然B站Q3的短期回报实现了正循环,但长期来看,自制这条道路充满了不确定性,究竟能不能用这种模式带动破圈,仍是未知数。

小结

从营销推广到自制内容,围绕着破圈,B站做了诸多尝试。本季度,B站在直制长视频方面的拓展,取得了相应的可视化成绩。

但季度回报只是短期信号,不能就此判断这是不是合适B站的路。需要持续关注B站Q4以及更长期的财报表现。

而继续自制内容破圈,B站需要做好长期资金战,以及爆款的不断加持。这对目前的B站来说,难度不小。

花旦降级,时代的错?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“娱乐硬糖”(ID:yuleyingtang),作者:顾韩,编辑:李春晖,36氪经授权发布。

连续不断的迷惑行为、一周登上七八次热搜、被央视官微含蓄点名、与话题人物于正纠缠不断、甚至还有黑料爆出……今年势头最旺的95花——甜妹赵露思原本极佳的路人缘一夕垮塌,而这一事件也令许多人再次讨论起国内娱乐圈的流量小花格局。

85花腥风血雨,90花长在夹缝,95花被认为是获得了许多资源与营销的一代,但表现始终不尽如人意,反倒令吃瓜群众不断叹息内娱的花旦“降级”。

在大众层面缺少代表作,在粉丝层面也没几个人“永相随”,85花在这年纪都颇有一番作为了,95花却仍被视作贵圈新人,在一滩浑水里搅和。难道偌大中国,竟真没才貌双全的女演员了吗?还是说当前的产业机制和市场环境下,我们就只能得到这样的女演员?

95花比85花含金量下降这么多究竟为哪般,出路又在何方?

95花,构成属实复杂

过去几年,娱乐产业被互联网与资本快速催熟,影视公司也好,音乐公司也罢,布局越来越提前。许多新人还未升入中戏、北电等专业院校就已经有公司归属,偶像选秀的选手更是一年比一年小,20出头已要被人感慨再不出道就太晚。

可以说,到95后这一代,已很少再有野生素人一夜成名的情况。能被我们看到的人,背后都有着公司的企划与包装。

《演员请就位2》中,曹骏(1988年出生)的境遇令许多人唏嘘感叹。但他在那一代童星中并不是个例,许多80后童星长大后都出现了与时代审美脱节、以至于事业下滑的情况。

但不知各位注意到没有,95后、00后童星的境遇就好很多。

有专业团队早早介入管理形象,有互联网提供与粉丝维系感情的平台,他们成功度过了“长残”的关卡,开始挑战成年角色,并凭借相对突出的国民度成为95后、00后艺人中的中坚力量。关晓彤便是95花中童星转型类艺人的代表,张雪迎、宋祖儿、李兰迪也有各自的童星代表作。

除童星外,也有些新人是凭借电影或电影圈的高起点亮相的,如“星女郎”徐娇、林允,《悲伤逆流成河》中的光线两小花任敏、章若楠,《少年的你》中的“恶女”周也。99年的张婧仪在出演网剧《风犬少年的天空》之前,也早已凭借东申未来签约新人的身份得到关注。

电视观众接受新鲜面孔较慢,但面向网络年轻观众、试错成本较低的网剧、网大则给了新人一条快速出头的渠道。

甜宠剧演员不管业务能力与演出经验如何,只要形象契合、人设讨喜、发糖够猛,便有机会吸粉,赵露思、沈月都属此类。此外,凭借喜剧弯道超车的辣目洋子,靠平台背景稳扎稳打的肖燕,搭上优质制作公司的王楚然,也代表了其他一些上升路径。

过去,偶像转型演员是零零星星的个别情况(那会儿还叫“唱而优则演”)。但到了95后、00后一代,影视圈则开始批量接收再就业的男团女团成员们。

杨超越从火箭少女毕业,粉丝普天同庆妹妹从此可以不再唱跳、安心拍戏。THE9的虞书欣原本就是影视公司华策的艺人,出演过热剧《下一站是幸福》。类似的还有归国爱豆程潇、周洁琼,前JYP练习生宋妍霏等等。

从平台与片方的角度考虑,偶像演员自带一批训练有素的粉丝,有利于卖剧与宣发。但也正如李诚儒老师最近在采访中所说的,偶像批量流入影视圈,抢占科班演员的资源,也扰乱了行业秩序。

在接收端,观众对于偶像去影视中刷脸、演员在晚会上唱跳的情况也十分不解,抵触情绪日渐增长。

为什么女演员在降级?

常有人感叹内娱女演员降级。85花在电影圈屡战屡败,流量与实力不匹配已经是一大嘲点,没想到95花更加疲软。

究其原因,一方面,IP改编成为影视主流,但网络小说、漫画本就是高度类型化的内容,其改编影视也大多延续了这一特点。故事简单直给,人设鲜明粗暴,功能性远高于艺术性。长期在同质化的故事中担当“工具人”,并无助于演员能力与审美的增长,反而白白消耗灵气。

同时,这些新人小小年纪便进入艺人的生活状态,受名利包裹与团队保护,与现实世界隔绝开。可以说,她们可能压根不知普通人的生活与思考什么样。这在某种程度上也限制了其作为演员的成长,令她们无法理解和驾驭复杂的角色,银幕形象单薄,更容易被替换和洗刷。

截图来自综艺《演技派》

除此之外,95花的“疲软”还与产业及媒介环境的变动息息相关。2014年是一个非常关键的转折。

2013年,赵薇的《致青春》与郭敬明的《小时代》获得了商业上的巨大成功,导致“IP”自2014年起成为影视圈热词。2014年4月,广电总局出台了“一剧两星”政策,“4+X”的播出模式成为过去。同样是在2014年,爱奇艺、腾讯视频、搜狐视频等一线视频网站进行了自制长剧的试水,展现出更大的内容野心。

自此,网与台开始博弈,财大气粗的视频网站逐渐成为了国人追剧的主要阵地以及头部剧的采购主力。电视剧投资开始更多迎合网络平台、年轻观众,网络IP改编的偶像剧改换了正剧、家庭伦理剧以及中年实力演员的天地。

这也是为什么,在大家印象中85花都是兢兢业业演了许多年配角后才上位主角,如今的新人却可一步登天、上来就是演主角甚至大女主。

然而,果真是一步登天吗?其实这一机制的弊端也正在逐步显露。电视是大众传播,一剧两星之前的热剧可以是同个时段多个电视台播出。遥控器换来换去都是同样的面孔,演员积累下的国民度是实打实的。

网络则是分众传播,网站推送再猛也达不到电视的传播效应。往往网络热度是一回事,大众认知度又是另外一回事。新人有热播网剧作品,但一上星便“扛不起收视”的情况比比皆是。

简而言之,网剧造星快则快矣,水分也大。许多人爆红之后又昙花一现,只有少数能留下来或者凭作品翻盘。

特别是随着今年超前点播的大规模推行,剧集播放周期被切碎与压缩,艺人从走红发酵到热度消散的过程再次大大提速。支配全年的“顶流”肉眼可见的越来越少,“顶流”新人女演员就更少了。

就说开头提到的赵露思,上半年有《传闻中的陈芊芊》,暑期有《我喜欢你》,中间还官宣了《长歌行》,走势着实不错。可能也是因此没能抵御住诱惑,试图以炒作的方式稳固地位,向上攀升。

新人如何续航?

江湖传言,张艺谋曾劝说“谋女郎”们千万不要接拍电视剧。然而近年来寒冬扫荡,市场萎缩,不下牌桌才是最重要的。许多艺人都在打破影视剧综的区隔,努力维持自己的曝光度。与此同时,国剧也在变得越来越精品化,网络平台更是大举投入电影质感的短剧,吸引了许多电影人加盟。

但成熟电影演员加盟电视剧,一方面双方表演风格、工作状态不容易兼容。另一方面,由于初期关注度就高,一旦效果不如人意,更容易遭到群嘲。

到95后一代,许多电影公司的新人则是从出道之初便影剧都在接触。如周也在电影《少年的你》之后接拍了腾讯影业剧集《我们的西南联大》以及古偶《天涯客》,光线的章若楠形象甜美,电影与电影之间还出演了几部甜宠剧。

综艺如果合适,也能给艺人带来助益。如李兰迪凭《你好旧时光》在网络平台有所积累后登上了卫视综艺《我就是演员》的舞台,进一步提高了自己的认知度。新一季的《演员请就位》也出现了光线小花任敏、孙千。还有先演剧、后选秀的虞书欣,真人秀放大了其本身大方又沙雕的特质,而这与她一直以来的甜宠戏路并不冲突。

其实对于新人来说,刷脸固然重要,更关键的是眼光放远,合理搭配。可能三部网剧女主角也比不上参加一个正规剧组、在大咖身边的学习机会。

如任敏在《悲伤逆流成河》之后的首部剧集作品是正午阳光的《清平乐》,戏份不多也并非一番女主,甚至这剧本身也不火。然而该角色十分关键,由书到剧的魔改令许多网友不满,任敏饰演的徽柔反而因此获得了更多怜惜与肯定。

同理还有徐静蕾旗下的00后新人李庚希,出道即在徐静蕾监制的网剧中担当女主。然而剧集毫无水花,在群像模式的家庭剧《小欢喜》中出演陶虹女儿才真正为其打开局面。相比之下,连续不断的同质化、快餐化的网剧女主,也算不上好资源。

总而言之,爆款热剧、顶流红人迭代的速度越来越快,作为演员最好的应对方式还是以不变应万变,靠作品说话。无意义的热搜再多,更新的热点也可以迅速覆盖掉。一个独特的角色再小,也能令观众记很久。

《唐探》网剧中的“牙套妹”陈雨锶,也是一名95后新人

花旦降级,时代的错?

本文来自微信公众号:娱乐硬糖(ID:yuleyingtang),作者:顾韩,题图来自:《少年的你》剧照

连续不断的迷惑行为、一周登上七八次热搜、被央视官微含蓄点名、与话题人物于正纠缠不断、甚至还有黑料爆出……今年势头最旺的95花——甜妹赵露思原本极佳的路人缘一夕垮塌,而这一事件也令许多人再次讨论起国内娱乐圈的流量小花格局。

85花腥风血雨,90花长在夹缝,95花被认为是获得了许多资源与营销的一代,但表现始终不尽如人意,反倒令吃瓜群众不断叹息内娱的花旦“降级”。

在大众层面缺少代表作,在粉丝层面也没几个人“永相随”,85花在这年纪都颇有一番作为了,95花却仍被视作贵圈新人,在一滩浑水里搅和。难道偌大中国,竟真没才貌双全的女演员了吗?还是说当前的产业机制和市场环境下,我们就只能得到这样的女演员?

95花比85花含金量下降这么多究竟为哪般,出路又在何方?

一、95花,构成属实复杂

过去几年,娱乐产业被互联网与资本快速催熟,影视公司也好,音乐公司也罢,布局越来越提前。许多新人还未升入中戏、北电等专业院校就已经有公司归属,偶像选秀的选手更是一年比一年小,20出头已要被人感慨再不出道就太晚。

可以说,到95后这一代,已很少再有野生素人一夜成名的情况。能被我们看到的人,背后都有着公司的企划与包装。

《演员请就位2》中,曹骏(1988年出生)的境遇令许多人唏嘘感叹。但他在那一代童星中并不是个例,许多80后童星长大后都出现了与时代审美脱节、以至于事业下滑的情况。

但不知各位注意到没有,95后、00后童星的境遇就好很多。

有专业团队早早介入管理形象,有互联网提供与粉丝维系感情的平台,他们成功度过了“长残”的关卡,开始挑战成年角色,并凭借相对突出的国民度成为95后、00后艺人中的中坚力量。关晓彤便是95花中童星转型类艺人的代表,张雪迎、宋祖儿、李兰迪也有各自的童星代表作。

除童星外,也有些新人是凭借电影或电影圈的高起点亮相的,如“星女郎”徐娇、林允,《悲伤逆流成河》中的光线两小花任敏、章若楠,《少年的你》中的“恶女”周也。99年的张婧仪在出演网剧《风犬少年的天空》之前,也早已凭借东申未来签约新人的身份得到关注。

电视观众接受新鲜面孔较慢,但面向网络年轻观众、试错成本较低的网剧、网大则给了新人一条快速出头的渠道。

甜宠剧演员不管业务能力与演出经验如何,只要形象契合、人设讨喜、发糖够猛,便有机会吸粉,赵露思、沈月都属此类。此外,凭借喜剧弯道超车的辣目洋子,靠平台背景稳扎稳打的肖燕,搭上优质制作公司的王楚然,也代表了其他一些上升路径。

过去,偶像转型演员是零零星星的个别情况(那会儿还叫“唱而优则演”)。但到了95后、00后一代,影视圈则开始批量接收再就业的男团女团成员们。

杨超越从火箭少女毕业,粉丝普天同庆妹妹从此可以不再唱跳、安心拍戏。THE9的虞书欣原本就是影视公司华策的艺人,出演过热剧《下一站是幸福》。类似的还有归国爱豆程潇、周洁琼,前JYP练习生宋妍霏等等。

从平台与片方的角度考虑,偶像演员自带一批训练有素的粉丝,有利于卖剧与宣发。但也正如李诚儒老师最近在采访中所说的,偶像批量流入影视圈,抢占科班演员的资源,也扰乱了行业秩序。

在接收端,观众对于偶像去影视中刷脸、演员在晚会上唱跳的情况也十分不解,抵触情绪日渐增长。

二、为什么女演员在降级?

常有人感叹内娱女演员降级。85花在电影圈屡战屡败,流量与实力不匹配已经是一大嘲点,没想到95花更加疲软。

究其原因,一方面,IP改编成为影视主流,但网络小说、漫画本就是高度类型化的内容,其改编影视也大多延续了这一特点。故事简单直给,人设鲜明粗暴,功能性远高于艺术性。长期在同质化的故事中担当“工具人”,并无助于演员能力与审美的增长,反而白白消耗灵气。

同时,这些新人小小年纪便进入艺人的生活状态,受名利包裹与团队保护,与现实世界隔绝开。可以说,她们可能压根不知普通人的生活与思考什么样。这在某种程度上也限制了其作为演员的成长,令她们无法理解和驾驭复杂的角色,银幕形象单薄,更容易被替换和洗刷。

截图来自综艺《演技派》

除此之外,95花的“疲软”还与产业及媒介环境的变动息息相关。2014年是一个非常关键的转折。

2013年,赵薇的《致青春》与郭敬明的《小时代》获得了商业上的巨大成功,导致“IP”自2014年起成为影视圈热词。2014年4月,广电总局出台了“一剧两星”政策,“4+X”的播出模式成为过去。同样是在2014年,爱奇艺、腾讯视频、搜狐视频等一线视频网站进行了自制长剧的试水,展现出更大的内容野心。

自此,网与台开始博弈,财大气粗的视频网站逐渐成为了国人追剧的主要阵地以及头部剧的采购主力。电视剧投资开始更多迎合网络平台、年轻观众,网络IP改编的偶像剧改换了正剧、家庭伦理剧以及中年实力演员的天地。

这也是为什么,在大家印象中85花都是兢兢业业演了许多年配角后才上位主角,如今的新人却可一步登天、上来就是演主角甚至大女主。

然而,果真是一步登天吗?其实这一机制的弊端也正在逐步显露。电视是大众传播,一剧两星之前的热剧可以是同个时段多个电视台播出。遥控器换来换去都是同样的面孔,演员积累下的国民度是实打实的。

网络则是分众传播,网站推送再猛也达不到电视的传播效应。往往网络热度是一回事,大众认知度又是另外一回事。新人有热播网剧作品,但一上星便“扛不起收视”的情况比比皆是。

简而言之,网剧造星快则快矣,水分也大。许多人爆红之后又昙花一现,只有少数能留下来或者凭作品翻盘。

特别是随着今年超前点播的大规模推行,剧集播放周期被切碎与压缩,艺人从走红发酵到热度消散的过程再次大大提速。支配全年的“顶流”肉眼可见的越来越少,“顶流”新人女演员就更少了。

就说开头提到的赵露思,上半年有《传闻中的陈芊芊》,暑期有《我喜欢你》,中间还官宣了《长歌行》,走势着实不错。可能也是因此没能抵御住诱惑,试图以炒作的方式稳固地位,向上攀升。

三、新人如何续航?

江湖传言,张艺谋曾劝说“谋女郎”们千万不要接拍电视剧。然而近年来寒冬扫荡,市场萎缩,不下牌桌才是最重要的。许多艺人都在打破影视剧综的区隔,努力维持自己的曝光度。与此同时,国剧也在变得越来越精品化,网络平台更是大举投入电影质感的短剧,吸引了许多电影人加盟。

但成熟电影演员加盟电视剧,一方面双方表演风格、工作状态不容易兼容。另一方面,由于初期关注度就高,一旦效果不如人意,更容易遭到群嘲。

到95后一代,许多电影公司的新人则是从出道之初便影剧都在接触。如周也在电影《少年的你》之后接拍了腾讯影业剧集《我们的西南联大》以及古偶《天涯客》,光线的章若楠形象甜美,电影与电影之间还出演了几部甜宠剧。

综艺如果合适,也能给艺人带来助益。如李兰迪凭《你好旧时光》在网络平台有所积累后登上了卫视综艺《我就是演员》的舞台,进一步提高了自己的认知度。新一季的《演员请就位》也出现了光线小花任敏、孙千。还有先演剧、后选秀的虞书欣,真人秀放大了其本身大方又沙雕的特质,而这与她一直以来的甜宠戏路并不冲突。

其实对于新人来说,刷脸固然重要,更关键的是眼光放远,合理搭配。可能三部网剧女主角也比不上参加一个正规剧组、在大咖身边的学习机会。

如任敏在《悲伤逆流成河》之后的首部剧集作品是正午阳光的《清平乐》,戏份不多也并非一番女主,甚至这剧本身也不火。然而该角色十分关键,由书到剧的魔改令许多网友不满,任敏饰演的徽柔反而因此获得了更多怜惜与肯定。

同理还有徐静蕾旗下的00后新人李庚希,出道即在徐静蕾监制的网剧中担当女主。然而剧集毫无水花,在群像模式的家庭剧《小欢喜》中出演陶虹女儿才真正为其打开局面。相比之下,连续不断的同质化、快餐化的网剧女主,也算不上好资源。

总而言之,爆款热剧、顶流红人迭代的速度越来越快,作为演员最好的应对方式还是以不变应万变,靠作品说话。无意义的热搜再多,更新的热点也可以迅速覆盖掉。一个独特的角色再小,也能令观众记很久。

本文来自微信公众号:娱乐硬糖(ID:yuleyingtang),作者:顾韩

白天打工人晚上尾款人,自嘲的年轻人有自信

来源:新京报

消费理性,并不只是微观层面对某个商品值不值、需不需要的认识,也是在宏观层面对人生曲线的评估与把握。

“晚安,尾款人。”11月1日凌晨,各大电商平台尾款支付开启,“尾款人”随后开始刷屏。所谓“尾款人”,就是付了一堆商品定金,欠了一屁股“尾款”的人。在朋友圈、社交平台,尾款人互相调侃,刷着表情包,网络上充满了快活的空气。

白天“打工人”,晚上“尾款人”,确认过眼神,应是一类人。

“打工人”对自己调侃,不外乎工作压力不小,但为了生活得更有质量,便在自嘲中乐观面对。其所处的社会位置,与“尾款人”也大致重叠:对生活有追求,控制不住向往更闪、更亮、更贵的物欲,但经济能力还做不到云淡风轻,于是精打细算,以做奥数题的勤奋钻研双十一套路。

“打工人”与“尾款人”,以年轻群体为主。而这一代年轻人的成长环境,是被市场经济深度雕刻过的,是“消费”被置于“GDP三驾马车之一”的语境里重新评估并得到肯定的。这一代青年的自我实现,已很难脱离消费这一维度了。事实上,美国波士顿咨询公司就曾预测,2020年的中国消费市场将达到6.5万亿美元规模,其中一半以上的消费额是95后创造的。

因此,当代青年无论经济状况、教育背景如何,总体上很难脱离消费的“裹挟”。消费,与其说是一种经济行为,倒不如说是现代人的一种“存在方式”,我消费故我在。对自己的认可与取悦,不知不觉落入了消费所塑造的认知框架里,哪怕“再买剁手”的誓言已经重复了千万遍,但“买买买”才是“真香”。

买了又痛、痛了又买,循环往复的心理过程,以及牢骚满腹又在工作群里秒回“收到”的心态,其实都潜藏着年轻人的一种评估:自己仍在上升期。虽然工作辛苦,但这是韬光养晦,等着厚积薄发;虽然尾款“惊人”,但仍有机会在做几个项目之后填上。

所以,才会有那么多“打工人”“尾款人”自嘲的段子,自嘲,本身也是自信的一种形态。而这种用自嘲方式表达出来的自信,其实是有着经济学上“理性人”支撑的。

比如,今年年初,国内某大型电商平台曾发布消费趋势分析称,95后人群对超前消费的接受度越来越高,已成线上消费分期付款核心人群,但他们同时也精明节俭,不仅喜欢多方比价、拼购,浏览-下单转化率也明显低于其他年龄段用户。而今年年中发布的一份《后疫情时代年轻人消费趋势报告》也显示,40.2%的人在疫情后倾向于“少买点,买好点”,39.6%的人认为“购买决定比之前更慎重”,还有25.5%的人“总担心(分期、信用卡)额度用得太多”。

因此,消费理性,并不只是微观层面对某个商品值不值、需不需要的认识,也是在宏观层面对人生曲线的评估与把握:此时此刻清空购物车,明天的我是能负担的。

这届年轻人当然知道过度消费一定会带来生活负担,现实也一定是最好的教育。如果面对现实,年轻人仍“屡教不改”,或许也是对忧心忡忡的人的一次反向教育:年轻人敢拼,也一定是因为他们相信,太阳照常升起,人生没有还不完的款。因此,也无需为他们过度焦虑,他们有这样的现实理性与底气,总归是乐观的信号。

□易之(媒体人)

领导者如何让战略执行不打折?稻盛和夫有话说

本文来自微信公众号:复旦管院(ID:fudanguanyuan),作者:曾成桦(复旦大学管理学院企业管理系副教授),头图来自:视觉中国

企业的战略管理分为战略制定和战略执行两个层面,由于战略目标与现实之间往往存在着巨大的落差,这就需要企业的经营管理者在执行层面努力把这个落差消灭掉,才能最终促成战略的落地。

明明战略规划已经一目了然,却为何一到执行层面就大打折扣?明明规章制度已经事无巨细,却为何仍旧难免人浮于事、浑水摸鱼?作为企业的决策者与管理者的我们,又该如何才能做好公司的战略管理,打造高效的战略执行力呢?

不要小看手头工作:企业战略执行力低下的根本原因

在复旦大学管理学院任职的这十几年时间里,我跑遍了大江南北、国内国外,在与形形色色的企业主进行交流与合作的过程中发现,其实所有的经营管理者们都面临着一个共同的难题:

已经制定好的公司战略,却难免在具体执行层面问题重重,到底该如何妥善处理,才能保证企业高效的战略执行力,促成战略的最终落地呢?

其实,要解答这个问题并不难,首先我们一定要明白一个道理:企业的战略管理分为战略制定和战略执行两个层面,前者决定了企业做什么和不做什么,后者则涉及具体的工作分配与责任归属。

由于战略目标与现实之间往往存在着巨大的落差,这就需要企业的经营管理者在执行层面努力把这个落差消灭掉,才能最终促成战略的落地。

如今的企业,其内部的工作结构往往都是串联模式,即你的工作做好后交给下一个部门,下一个部门做好之后再交给下一个部门,彼此之间环环相扣,任何一个环节没有做好,都会直接影响到下一个环节的工作质量。

故此,当公司把战略计划制定好,然后把任务分解到各个分公司、分部门,所有层级的资源和技能都在一条线上向着战略目标使劲的时候,“每个人的工作都打一点折扣”和“每个人的工作都多努力一点”,长期积累下来的结果,往往是天壤之别。

我们可以用数学公式简单演算一下,一个人的工作如果打八折就是0.8,两个人相乘就是0.64,三个人就是0.51,四个人就只有0.41了;而反过来,一个人工作努力一点点就是1.01,两个人就是1.02,三个人是1.03。

依次类推下去,365个人就可以让数值快速飙升到37.38,而现实生活中的大型项目往往同时会有上千人参与,不同部门之间互相串联,由此得出的乘数显然更加是个天文数字。

所以说,千万不要小看手头的工作,如果你不在乎它,那么下一个人也会这么想,最后往往造成工作结果远远低于既定目标。反过来讲同理,千万不要小看每天的积累,当你每天坚持多努力进步一点点,日积月累之后就会变得非常厉害。

具体到执行层面,造成公司战略执行力低下的原因又有哪些呢?大致归纳下来主要有以下三大方面:

一、员工自身缺乏责任感。

有的人你让他往前走五步,他走到第三步就会停下来偷偷观察,如果发现作为主管的你并没有督促他继续往前走,公司制度里也没有相应的惩罚或者训诫,他就会想为什么要走五步,走三步也可以。

二、企业缺乏有效的激励约束机制。

如果你发现员工的执行力正在逐渐下降,千万不要一味地去责怪员工,而更应该反思是不是公司的激励约束机制出了问题。有些比较认真的员工,你让他往前走五步,他可能会走七步,但是如果多走的两步并没有得到上级夸奖也没有任何物质鼓励,那么他自然而然就会考虑下次也只走五步就好了。

而下次如果他只走五步,回头看却发现同事们实际上只走了三步,并且也没有得到什么惩罚,那么他下次也会跟着只走三步。

三、企业缺乏有效的执行力文化。

对于基层员工来说,中高层永远是他们的榜样,如果中高层做事情马马虎虎的话,下面的员工很快便会有样学样,久而久之,公司内部就会出现执行力不高的文化氛围。

所以,如果想让员工动起来,作为中高层的你一定要多多反思:自己在工作的时候是不是做到位了?有没有给下属们树立一个好的榜样?

权力·控制·需求:组织管理的三大框架理论

如果说公司出现战略执行力不到位,固然有些原因出自员工自己身上,但寻根究底,更多原因还是在于公司制度或者公司中高层本身。

所以接下来,我们就有必要从中高层、公司层、员工层三个方面逐一入手,通过引入组织内权力来源、组织内控制手段、马斯洛需求层次理论等三大框架理论,一起思考到底该从何处着手,才能真正提高公司的战略执行力?

一般来说,公司内部的权力来源有三点:法定权、专家权、表率权。

其中,法定权跟你的级别有关。职级越高,法定权越高,大家都得听你的。

专家权跟你的知识有关。当员工做项目遇到问题来请示你,如果你能妥善应对、详细解答,员工就会觉得你很厉害,进而愿意听命于你。

表率权跟你的人品有关。当在工作中你能够做到身先士卒、爱护下属,你的行为和思想足以成为他人的表率,那么员工自然就会效仿和服从。

如果说,法定权会让员工怕你,那么专家权会让员工佩服你,表率权会让员工喜欢你。作为公司的中高层,你必须把这三种权力来源都思考清楚,让员工有时候会怕你,有时候又会佩服你,有时候也喜欢你,这样才能在公司里面不断提高并发挥你的内部影响力。

而至于公司层面控制员工行为的手段,通常来讲可以分为官僚体制控制、市场控制、群体控制三个层面。官僚体制控制就是各种公司规章制度,它强调组织的权威,依靠阶级及行政体制,确保员工的行为适当且符合绩效标准。

市场控制就是利用外部市场机制来建立系统的标准,比如企业往往通过调整员工或者是部门的KPI让员工有意识地自行调整自己的行为。

群体控制就是借由共享的价值观、规范、传统、仪式、信念和其它组织文化来规范员工的行为。当公司内部已经形成一定的规范,资深老员工往往就会自发地对行为不当的员工进行纠偏。

官僚体制控制和市场控制早已是现代企业常用的内部管控手法,而群体控制的无形力量也越来越为企业管理者们所重视。当公司内部的文化价值观一旦形成,很多情况下根本不用管理者亲自出手,这些价值观就会自发约束员工的行为。

而至于员工层面本身,我们就有必要从马斯洛需求阶层理论入手了。该理论把人的需求从低到高分成了生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要五大类,人们从最底层需求开始满足,且自动逐级向上递增。企业如果想要充分调动员工的积极性,就一定不能忽视了员工的各项基本利益需求。

公司的工资有没有办法满足员工在城市的基本生活?员工在工作过程中有没有安全感?有没有对公司大家庭的归属感?日常互动交流中有没有得到尊重和认可?公司平台有没有帮助他不断成长进步、自我实现?这些都是值得每一位企业的领导者好好思考的问题。

稻盛和夫重整日航:战略执行力的经典案例

接下来,让我们通过稻盛和夫重整日航的传奇经历来一起看看三大框架理论到底是怎么起作用的。

稻盛和夫,1932年生人,曾一手创办KDDI和京瓷两个世界500强企业。在2010年日本航空公司宣布破产后,以78岁高龄临危受命重整日航,最终仅仅用了一年多的时间,便让这个负债累累的公司年获利超过120亿人民币。

通过一些历史影片,结合前面讲到的三大框架理论,我们或许可以窥见他力挽狂澜的秘密。

当稻盛和夫来到日航,首先干的第一件事便是跟干部们进行谈话,鼓励他们为了日航员工而努力,同时还和大家一一握手,让所有人都感受到了温暖。

我们讲马斯洛需求阶层理论从生理需求到自我实现需求可能有点过于抽象和空洞。简单来说,企业的领导者在企业中应该扮演什么角色?其实就是阳光、空气跟水的角色。

阳光就是要给员工温暖和希望;空气就是控制公司内部的氛围,欢乐亦或是恐怖;水就是把员工当成植物一样给他们不断浇水,满足员工的基本物质需求。所以稻盛和夫到了破产的日航,第一时间便给他们带来了阳光、空气和水,让员工需求得到了不同程度的满足。

稻盛和夫初来日航时还有一个有趣的细节,那就是所有的员工都非常激动,自发地拉起了横幅表示欢迎和感谢,有一位空乘直言:“稻盛和夫来的时候我们的心情很感谢,既感动又感激。”

这种对一线工作人员的强大感召力和影响力,等到后期业绩做起来之后,更是逐步渗透到中高层干部之中,进而巧妙地实现了群体控制。

可以说,稻盛和夫的出现让很多日航员工开始主动思考自己能够为公司做些什么,在公司内部控制层面,做到了之前的CEO所做不到的对员工行为的强大控制力。

而从法定权、专家权、表率权三大权利来源来看,稻盛和夫出任日航CEO,毫无疑问拥有绝对的法定权。

他创办的京瓷和KDDI虽然与航空业无关,但却本质上同属于商业服务业,所以在公司核心资源打造和终极价值体现上,他又有一定的专家权。

临危受命,却直接宣布不拿薪水。通过这件事,稻盛和夫感动了无数日航员工,也激发他们开始主动思考为公司做点什么,进而使得他的表率权也不断得到了提高。

而这,也正是稻盛和夫的高明之处。

最后,当大家在进行战略执行操作的过程中,也可以注意反复思考“平衡计分卡”的下面四个问题:

1. 我们要达成什么样的财务目标,才能满足股东以及员工的需求?

2. 我们要提供给顾客怎样的需求满足,方能达成财务目标?

3. 在满足顾客及股东方面,哪些营运流程必须完美执行?

4. 为了达成目标,我们的组织必须如何学习和创新?

这个由哈佛大学教授创立的新型绩效管理体系,直指财务、客户、内部运营、学习与成长四大核心构面,在结合企业实际的基础上多加思考,必将对如何将战略规划落实为可操作的衡量指标和目标值大有裨益。

本文来自微信公众号:复旦管院(ID:fudanguanyuan),作者:曾成桦(复旦大学管理学院企业管理系副教授)

谷歌:组织文化不能沦落为员工行为要求丨未来组织_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“12个德鲁客”(ID:peterdrucker12),作者:康至军,36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年,随着个体意识的崛起,随着Z时代进入职场,随着黑天鹅事件不断并高频发生,组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态,请跟随36氪最新栏目“未来组织”,共同探索和发现组织进化的方向和方法,打造面向未来的组织能力。

组织文化,顾名思义,是指“组织”层面的理念、假设和主张等等。组织文化的建设,也应当首先在“组织”层面下功夫:如何让理念渗透到管理流程、人力资源政策当中。

现实中,很多企业把“员工”层面的行为标准梳理、宣贯等作为组织文化建设的核心。这是一个巨大的误区。

在《重新定义团队》和《重新定义公司》当中,拉斯洛和施密特都花了很大的篇幅谈谷歌的企业文化,而且把它放在最优先的位置。拉斯洛引用了德鲁克的一句话:文化能把战略当早餐吃掉。在中国,也有一家互联网公司尤其重视企业文化,就是阿里巴巴。在这一讲当中,我来对比着分析一下这两家公司文化的相同和不同的地方,我相信你在这一讲结束的时候,会对企业文化有一些新的理解。

01 文化应该指向组织,而非个人行为。

谈到企业文化,你一定会想到愿景、使命、价值观。这三条的确已经变成了企业文化的标准配置。如果对企业文化比较重视的公司,还会模仿阿里等公司,把价值观细化成员工的行为标准,做成精美的企业文化手册进行宣传,也会把这些员工行为标准纳入到绩效考评当中。

总结一下,大部分企业在梳理企业文化的时候,要么注重最顶层的愿景、使命、价值观,要么注重最底层的员工价值观行为标准。

好,带着这个结论,咱们再来看一下谷歌文化的三大基石:有意义的使命,信息透明,员工的话语权。我再重复一遍,有意义的使命,信息透明,员工的话语权。对照上面总结的大部分提炼企业文化的做法,有没有感觉到明显的不同?

对的。这里头最明显的区别,就是谷歌的三大基石,并没有指向员工,没有对员工的行为提出要求,而是指向了组织的特征。换句话说,这三大基石是谷歌这个组织与其他组织不同的地方。

02 阻碍创新的,往往是人力资源政策。

下面我想通过一个例子,来试着让你对“组织”有更高的敏锐度。

哈佛大学顶尖的创新研究专家克里斯坦森,曾经花了很大力气研究一个问题:为什么实力雄厚的大企业,反而在创新方面表现不理想?他研究之后发现,大企业创新的障碍,在于它们的管理体系太成熟了。

我们来看一下在大企业中发动创新之后的情形:很显然,CEO是不能够自己亲自去干的,对吧?他会把创新项目分配给公司最能干的一些中层管理人员。这些人都是很聪明的人,他们会考虑一个问题。什么问题呢?他们会想,假如未来公司要从我们这些人当中提拔人才,肯定会评估我们承担的创新项目做的怎么样。如果我承担的创新项目失败了,我的竞争对手承担的创新项目成功了,公司会选拔谁呢?

按照正常的逻辑,公司肯定会优先提拔把创新项目做成功的人。这时候问题就来了。如果公司的考评和晋升政策是这样一个导向,那么这些承担创新项目的人他一定会想方设法把项目给做成。创新本身就意味着越是创新的项目,失败的风险就越高。因此呢,要把创新项目做成就有一个讨巧的做法,就是尽量去选那些创新成功概率比较高的项目。或者即使承担了一个高风险的项目,也可以通过重新定义这个项目,让成功概率变得更高一些。

这就能够解释,为什么很多企业都在大张旗鼓的搞创新,但是真正影响企业未来的成功创新项目寥寥无几。根子在于公司的考评和晋升的政策。所以,如果大企业看不到这一点,不能针对性地修订考评和晋升政策,它们就很难孵化出高价值的创新业务。这就是克里斯坦森发现的秘密。

所以对于大企业文化,如果要倡导创新文化,最关键的不是描述员工应当具备的创新行为,而是修订公司的人力资源政策,让它真正匹配业务创新的需要。

03 文化的首要载体,是组织的流程和机制。

举这个例子就是要提醒你,人的行为很多时候是环境的产物。如果不在组织环境层面下功夫,破除那些阻碍大家承担挑战性的目标、勇于创新的障碍,如果只是在员工层面下功夫,对员工提出各种目标和价值观行为的要求,是不可能打造出来强大而且美好的组织的。

所以呢,咱们再看谷歌文化的三大基石,你就可以发现,谷歌的文化中的信息透明和员工的话语权,更多是对组织的要求。实际上谷歌也是这么做的。比如信息透明,谷歌的员工跟咱们一样,也会经常怀疑,那些跟领导走得比较近的,经常跟领导在一个项目组工作的那些人,容易近水楼台先得月,晋升的机会就大大增加。

面对这个质疑,人力资源部门做了一件事儿。他们对晋升的人员做了一个分析,发现得到提名的人当中,跟领导在一起工作的人,获得晋升的比例是54%,那些没有机会跟领导一起工作的人,获得晋升的比例是51%,54对51是高那么一点点,但不是太突出的问题。通过这样一个数据信息的公布,践行了企业文化,也化解了很多员工对于公司晋升公平性的疑虑。

再比如说员工的话语权,上一讲我也谈到,在修订公司薪酬激励政策的时候,员工也能够充分参与,拥有话语权。

所以呢,总结一下,谷歌文化,谈的真的是谷歌这个组织的文化,而不是上来以后就把重心放在个体的行为上面。这也是我要特别提醒你注意的一点。因为这是中国很多企业做企业文化时普遍的一个短板所在,要么关注愿景使命价值观,要么就是关注员工所谓的行为标准。我们更应该关注的是什么?更应该关注的是在公司日常的管理规范、管理流程、管理的制度当中,让文化自然而然的能够体现出来,这才是突破的关键点。

04 阿里和谷歌:两家优秀企业的对比。

好了,在解读了谷歌文化之后,咱们来看一下阿里的企业文化。先说说这两家公司相同的地方,就是有意义的使命。阿里的使命是,让天下没有难做的生意。这个使命跟谷歌的使命很有相通之处,就是浓厚的理想主义色彩,都富有感召力。

下面咱们重点来说一说它们不同的地方。阿里文化中最让人熟知的是六脉神剑。具体是什么内容呢?是员工的六项核心价值观。客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。前阵子阿里对文化做了更新,形成了新六脉神剑。新六脉神剑是六句话,好像都是马云讲话中摘取出来的,分别是:客户第一,员工第二,股东第三;因为信任,所以简单;唯一不变的是变化;今天最好的表现是明天最低的要求;此时此刻,非我莫属;认真生活,快乐工作。

这六句都很有阿里味儿,一听就知道是阿里的文化。另外阿里文化还有一句:一群有情有义的人,在一起做有价值有意义的事。也是非常有情感色彩和感召力。

如果认真琢磨一下阿里的文化,可以总结出这么两个特点:

第一,阿里的文化,尤其是新六脉神剑,都来自马老师的讲话,有一种校长谆谆教导学生的感觉。

第二,阿里的文化,有组织层面的内容,比如客户第一员工第二股东第三,但也有很多,比如此时此刻非我莫属等,是针对员工层面的行为或精神气质的描述。

关于这个方面呢,的确可以看到两家公司文化在理念表述中的关键不同。比如,这两家公司都非常关注员工的工作幸福感。谷歌的理念是,让工作成为员工满足感和成就的源泉;阿里的理念是,认真生活快乐工作。都非常棒。

但如果仔细分析你会发现,阿里的这句认真生活快乐工作,是直接对员工的劝勉;谷歌的理念则是从工作和工作设计入手。着眼点还是明显不一样。

好了,咱们对两家公司文化的对比分析,就先做这么多。最后我要说明一下,这两个公司都是非常优秀的公司。这些对比并不是为了分一个优劣高下,而是为了让你对企业文化这个事儿能够有不同角度的理解。

对该话题感兴趣的话可以添加微信Julia_zsn,期待交流~

芯片突围指望BAT,能成吗?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“智能相对论”(ID:aixdlun),作者 魏启扬,36氪经授权发布。

本文核心要点:

  • BAT在芯片产业上都有哪些布局,收获了一些什么成果。

  • BAT布局芯片的逻辑有哪些。

  • 为什么说芯片突围不只指望BAT。

在“芯片突围”这件事情上,很多人认为国内的科技企业应该承担起这个重任,特别是BAT这三家公司更是被寄予了厚望,他们理由如下。

在业务层面,BAT三家在芯片上均有布局,且都还取得了一些小成绩;在资金层面,这三家都有比较充足的现金流,具备长期投入的能力;在技术层面,BAT的研发方向虽然各有侧重,但综合实力有目共睹。

可是,“互联网造芯”靠谱吗,“芯片突围”靠BAT能行吗?

BAT布局芯片始于设计,止于设计

早在2016年,阿里和腾讯就联手领投了可编程芯片公司Barefoot Networks 2300万美元C轮融资。

2018年“中兴事件”发生后不久,阿里宣布全资收购号称中国大陆唯一的自主嵌入式CPU IP Core公司——中天微系统,在此之前还投资了寒武纪、深鉴科技、耐能(Kneron)、翱捷科技(ASR)等一批独角兽芯片公司。

除了广撒网投资之外,阿里还在2018年整合了达摩院和中天微的资源之后,成立了专门的芯片研发公司——平头哥(上海)半导体有限公司,并在一年后陆续发布了“含光800”和“玄铁910”两款芯片。

其中含光800在业界标准的ResNet-50测试中,推理性能达到78563 IPS,比目前业界最好的AI芯片性能高4倍;能效比500 IPS/W,是第二名的3.3倍;玄铁910的各项参数显示,其性能为业界最强的一款RISC-V处理器。

和阿里一样,百度除了有一些投资布局外,在2018年的第二届百度AI开发者大会上还发布了百度首款自研的“昆仑”AI芯片,这也是中国首款云端全功能AI芯片,分为训练型“昆仑818-300”、推理型“昆仑818-100”两款。

昆仑芯片基于百度自研的XPU神经处理器架构,其内存带宽可达512GB/S,运算性能高达260 Tops(每秒260万亿次操作),为业内设计算力最高的AI芯片。

腾讯虽然暂时还没有芯片产品落地,在投资上除了上文提到和阿里联手投了Barefoot Networks之外,比特大陆是腾讯在芯片产业比较有分量的一起投资布局。

今年3月19日,腾讯成立了一家新公司,注册资本为2000万人民币的深圳宝安腾讯云计算有限公司,在新公司长长的业务范围列表中,集成电路设计研发赫然在列,这也意味着腾讯亲自下场参与芯片行业竞争已成事实,产品落地不过时间问题。

纵观BAT三家在芯片行业中的布局可以发现,无论是投资还是自研,其落地的方向都是基于自身对芯片产品的理解在设计层面发力,同时也止步于设计,并没有涉足中国最需要补齐短板的芯片制造领域。

布局芯片,BAT各有各的算盘

从明面上来看,BAT布局芯片的逻辑不难推测,即减少对国外芯片的依赖,更好的促进自身业务的发展。

我们先来看看阿里,含光800超强的算力主要用在云端视觉场景,且只能通过阿里云对外输出服务,而云计算业务又是阿里的核心业务之一。

根据IDC数据显示,阿里云是中国最大的公共云服务商,已经连续四个季度实现市场份额增长。阿里最新公布的2021财年第一季度财报显示,2020年上半年,阿里云总计实现245.62亿元营收,相比去年同期155.13亿元呈显著增长。在全球云计算3A(亚马逊AWS、微软Azure和阿里云)阵营中,阿里云增长持续领跑。

很明显,研发与云计算业务相关联的AI芯片,通过软硬件的协同,不但可以提升运算效率、降低成本,还能开拓更多的应用场景,让自己在云计算领域的优势得到进一步强化。

腾讯通过芯片与云计算业务协同的意图更为明显,其芯片业务就直接放在深圳宝安腾讯云计算有限公司内,说到底,芯片业务并不是C位主角,而是为云计算业务服务的。

这与腾讯投资比特大陆的逻辑是一致的,腾讯看中的是比特大陆智能视频分析服务器算丰SS1在图像、视频识别算法方面的能力,这与腾讯云的业务扩展有着非常强的关联性。

同样百度推出“昆仑”芯片,是在硬件能力快被被榨干的背景下,通过自研芯片在算力上提升,从而获取AI研发上的突破,进一步巩固自己在AI领域的优势。特别是百度推出的DuerOS和Apollo两大人工智能平台,也要求百度必然加码芯片,夯实这两个平台的底层基础,实现软硬件的协同融合,这样才能构建起这两项业务的护城河。

BAT布局芯片的B面逻辑藏在暗处,我们可以将其理解为为物联网时代寻找新智能硬件/产品的机会。

除了手机之外,目前已经冒头且已经呈现出较大发展潜能的是智能音箱,根据前瞻产业研究院的数据显示,自2014年起各大厂商相继推出智能音箱,至2019年,全年全球智能音箱出货量达1.47亿台,同比增长69.83%。

国内市场,阿里的天猫精灵和百度的小度音箱联手占据了半壁江山,二者处于领跑的位置,很明显,随着智能音箱普及率越来越高以及AI芯片布局的成熟,智能音箱在智能家居和物联网等场景中的地位也将越来越重要,将百度和阿里在智能音箱与AI芯片上的布局说的悲观些,即为试错类的投资,说的乐观些,亦是具有前瞻性的占坑。

在另外一些场景中,比如阿里官方对玄铁910应用场景的描述,其中包括5G、人工智能、网络通信、自动驾驶等多个领域,DuerOS和Apollo这两个平台也包括了上述场景,众多可以踏入的赛道,只要有一条跑通了,都将重塑BAT的核心业务。

BAT入局芯片,容易被人理解的A面是与当前业务协同,服务当前业务;隐藏在暗的B面则是为未来投资。

芯片突围,为什么不能指望BAT?

那么在芯片突围这件事情上,BAT能成为主力吗?

回答这个问题,我们先来看看和BAT性质相当的华为,华为海思的芯片设计能力可以跻身世界一流,但美国一实行技术封锁后,华为海思空有一身武艺无法施展,最主要的原因在于生产环节的落后,而我们中国芯片产业的突破主要指的是生产制造技术的突破。

BAT布局芯片与华为一样,无论是投资布局还是自研布局,都是集中在芯片设计领域,不是说这一方面没有价值和意义,只是说与芯片生产制造关联不大,无法起到我们想要的那种“突围”的效果。

其次,在研发方向的驱动力上,上文提到BAT布局芯片的原始驱动力就是为了与现有业务产生协同,更加突出自己的业务长板,说到底就是以市场/用户需求为导向的,即市场/用户需要怎样的东西,我们就研发和生产怎样的产品,可像芯片这种高端制造领域,研发完全依靠市场驱动的结果就是永远无法成为行业领导者。

台积电的成功就是一个非常明显的例子,目前市场的主流需求是7nm制程工艺,“全村的希望”中芯国际要追赶的目标也是7nm技术,但台积电并没有止步于市场的主流需求,其5nm技术即将量产,3nm技术也在同期紧锣密鼓的铺展。

我们可以从中看出,台积电能够保持领先,并不完全是在“市场导向”下进行技术研发,而是通过自己的技术能力推动市场/用户进行技术与产品的迭代,领导市场的发展。这也是说BAT必须在产业思维上作出转变,才有可能在行业中发出声量。

而BAT的现实难题是,大象难转身,要想改变自成立以来就形成的“市场导向”思维并不是一件容易的事情,特别是芯片这种投入高、回报慢的资金密集型产业,动辄上百亿美元的投资起步额,作为上市公司的BAT如何保持定力?当项目长时间没有产生回报,股价因项目拖累,高管们又能不能承受来自资本市场和股东们的压力?

综上而言,BAT入局芯片对中国产业有促进,毕竟众人拾柴火焰高,更何况还是在世界范围内都举足轻重的巨头,但将希望寄托在他们身上不切实际,芯片突围还得依靠国家力量。

站在基因疗法的风口上_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“峰瑞资本”(ID:freesvc),作者:王一恺,36氪经授权发布。

2018 年底闹得沸沸扬扬的「贺建奎事件」把基因编辑(基因疗法的策略之一)带入了公众的视野。

自从 1953 年发现了 DNA 的双螺旋结构,我们对遗传学的认识达到了分子的层面。从基因层面治疗疾病,一直是科学家们的梦想。经历了上个世纪 90 年代的狂热和低谷,人类终于在 2012 年迎来了第一个获批上市的基因疗法药物 Glybera。从此,人类打开了基因疗法的大门。

从小分子、蛋白药物、核酸类药物再到基因疗法,各类药物是如何发挥作用的?他们有什么区别和特点?

为什么基因疗法如此强大却又充满争议?人类第一次有能力改写遗传密码,这是阿拉丁神灯,还是潘多拉魔盒?

本篇文章中,我们从药物发展简史和各类药物与人体的相互作用出发,去理解基因疗法的基础、现状与未来。

本文将就如下问题逐一展开:

1 药物发展简史:从小分子到基因疗法

1.1 各类药物以相应学科为基础

1.2 不同药物的尺寸和复杂性

2 各类药物的作用机制

2.1 「中心法则」和两大生物学过程

2.2 不同的药物作用在不同的「靶点」上

3 基因疗法有多强大?

3.1 SMA——群雄逐鹿,各显神通

3.2 从罕见病到常见病、从治疗到预防、从健康到增强

一样,进入正文前,分享三个结论:

  • 药物研发经历了从小分子、蛋白药物到核酸类药物,到今天已经开启了基因疗法时代。

  • 小分子和短肽、抗体类药物作用的「靶点」是蛋白质,调节蛋白的功能;核酸类药物作用的「靶点」是mRNA,调节蛋白的表达;基因疗法药物作用的「靶点」是DNA,不仅可以改变蛋白的表达,甚至还能够可遗传地修改蛋白的编码序列。

  • 基因疗法从因果关系强的罕见病做起,将会逐步拓展到多因素常见病的治疗和管理中。

希望能提供新的思考角度。峰瑞资本在持续关注基因治疗领域的创新,期待与创业团队、从业者与行业专家交流探讨。欢迎联系王一恺,他的邮箱是yikai@freesvc.com。

1、生命科学的探索与生物技术的发展,使得开发越来越复杂的药物成为现实

▍化学、分子生物学、遗传学的发展,与各种药物的相继登场

  • 化学和小分子药

2019 年 6 月份,考古人员在帕米尔高原(Pamir Mountain)一处距今 2500 多年的古墓遺址中发现高浓度四氢大麻酚残留物。四氢大麻酚是大麻中最主要的精神活性物质,可以让人产生愉悦感和忘记痛苦,这是人类最早吸食大麻的直接证据。

除了大麻,在几千年漫长的与疾病抗争的过程中,人们发现许多植物都具有某些特定的功效,比如金鸡纳树皮可以治疗疟疾,柳树皮可以治疗感冒发烧。这些都是「小」分子药的雏形。随着自然科学的兴起,18 世纪末,人们已经可以把树皮中的一些成分分离出来,起到更好的效果。直到 19 世纪初,人们对物质的认识发展到分子和原子层面,于是化学这门学科就诞生了,也开启了小分子药物时代。

  • 分子生物学和大分子药(抗体)、核酸类药物

18 世纪末,爱德华·琴纳给儿童接种牛痘预防天花,免疫学作为一个学科正式诞生。1890 年,Behring 和北里用白喉外毒素免疫动物时发现了抗体。1953 年 DNA 双螺旋结构让人们对生命的理解达到分子层面。直到 20 世纪 70 年代,随着电子显微镜和基因重组技术的成熟,分子生物学获得了极大的促进和发展。1975 年,Kohler 和 Milstein 发明了杂交瘤技术,使得治疗性单克隆抗体的发现规模化,到 1997 年第一个单克隆抗体获批,大分子药(抗体)时代随之到来。随着反义寡核苷酸和 RNA 干扰技术的诞生,核酸类药物也登上了历史舞台。

  • 遗传学和基因疗法

从 1868 年瑞士医生米歇尔首先发现核酸,到 20 世纪 50 年代初威尔金斯和富兰克林采用 X-射线衍射技术分析 DNA 晶体,以及沃森和克里克发现了 DNA 双螺旋结构并提出分子生物学「中心法则」,再到 20 世纪七八十年代基因重组工程技术得到发展和病毒载体出现,人类对基因的认识和研究不断加深,基因治疗的技术体系初步具备。

1972 年,美国著名生物学家西奥多·弗里德曼等人在《科学》杂志上发表了一篇具有划时代意义的前瞻性评论《基因治疗能否用于人类遗传病?》,提出了基因治疗是否可以用于人类疾病治疗的问题。

从 1990 年首例基因疗法的临床试验治疗重症联合免疫缺陷病(SCID)开始,到 1999 年 18 岁美国男孩杰西·格尔辛格参与美国宾夕法尼亚大学基因治疗项目因多器官衰竭死亡,基因治疗的「希望肥皂泡」破裂,从此进入最黑暗和最艰难的一段时期。

经过 20 多年的不断探索,基因治疗终于迎来了第二个春天。2012 年,荷兰UniQure 公司的Glybera由欧盟审批通过,采用腺相关病毒(AAV)作为载体治疗脂蛋白脂肪酶缺乏引起的严重肌肉疾病。作为第一个正式获批的基因治疗药物,Glybera 的成功开启了基因治疗的新时代。

▍不同药物的尺寸和复杂性——与交通工具的类比

把分子到细胞按照尺寸大小排个序,最左边的是小分子,大概在几个纳米这个范围。大分子药物的尺寸比小分子大了 1-2 个数量级,达到 20 纳米左右。基因疗法目前使用最广泛的是腺相关病毒,大概和抗体的尺寸相当。其他类型的病毒载体一般都会更大一些,达到 100 纳米左右。跟我们人体的真核细胞相比,还是小 2-3 个数量级。这还都是在微观层面,需要借助显微镜才能观察和研究。而到了肉眼可见的层面,比如我们能看到的一个点,就已经比细胞大了约 100 倍。

让我们再用交通工具来作类比,试着理解不同药物的特点。小分子药就像自行车,它的制造和生产是最容易的。短肽类和和小核酸类药物就像汽车,重量增加了不少,也复杂了不少。大分子药(抗体)就像飞机,基因疗法使用的病毒载体就像火箭。

一般来说,越小的东西,它本身的复杂程度越低,这个容易理解。但在作用机制上和功能上,却会有不同的情况。

首先,每一种药物都有自己的适用场景,继续拿交通工具举例子,比如我们要去亲戚家串个门,骑个自行车估计是最方便快捷的,当然开车也行如果停车不是很麻烦的话,但是不可能坐飞机火箭吧。

其次,各类药物的作用机制不同,灵活性也不一样。比如,我们骑个自行车出去办事儿,可能有好几个目的地,可以很灵活的安排调整,真不想去了或者突然下雨了,回家就是了。但飞机、火箭目的地非常明确,一旦出发不能改变,除非返航迫降,那都是很大的事件了。

最后,结构上相对简单的小分子,安全性上却比不上抗体和基因疗法。比如我们都觉得坐飞机飞在天上不安全,实际上事故率飞机是最低的,是最安全的,自行车反倒可能是最不安全的。

做这个类比是想说,每种药物都有自己的特点和用武之地,不会因为出现了大分子抗体药和现在的基因疗法,小分子药就没有价值了或者可以被取代了。基因疗法虽然很热,但也无法取代抗体药或小分子药,只是作为一种新的治疗手段,确实可以解决小分子和抗体药物都很难解决的问题,就像只有火箭能把我们送出地球,去探索更为广阔的宇宙空间。这也是我们下面要讨论的问题。

2、从「中心法则」和生命两大过程来理解不同药物的作用机制

▍「中心法则」和两大生物学过程

要理解这个问题,我们先来重温一下现代生物学基础——「中心法则」。「中心法则」是佛朗西斯·克里克 1958 年时就提出的,1970 年他写了一篇文章,发表在《自然》杂志上。这个文章的核心就是一句话,「分子生物学的中心法则旨在详细说明连串信息的逐字传送。它指出遗传信息不能由蛋白质转移到蛋白质或核酸之中。」这句话非常拗口,其实就是在回答遗传信息是如何传递的这个问题。

克里克解释说,对于生物体中三类主要生物大分子:DNA、RNA 和蛋白质,有 9 种可能的传递顺序。法则将这些顺序分为三类,3 个一般性的传递(通常发生在大多数细胞中),3 个特殊传递(会发生,但只在一些特定条件下发生),3 个未知传递(可能不会发生)。

把这些复杂的关系,总结成下面的图,就是现在我们都很熟悉的中心法则。它诠释了生命的基础特征之一——遗传。这是生命能够稳定存在的基础。

生命实际上是非常复杂的。遗传信息经过翻译和修饰支撑起了生命体内形形色色的生物学过程,这里我们重点介绍其中两个重要的过程:信号转导和新陈代谢。

信号转导要解决生命与外界、生命自身的信号调控问题。从受精卵开始那一刻起,它怎么分化,怎么发育,如何感知和应对外界刺激、如何自我保护,以及到高等动物中出现了记忆、情感,再到衰老,都涉及到信号转导和调节。经过几亿年的进化,自然界创造出相当复杂却又十分精准的调控体系,让生命得以呈现出今天的状态、让人类得以成为一个物种。

代谢解决的是生命体与环境之间的物质和能量交换问题。生命是一个开放体系,它要维持正常运转,就需要不断地摄取物质、排出废物,就需要解决能量的产生、存储和使用等问题。

大家可能看到了一些比较简单的结构或者节点,它们都是小分子。因为我们生命的物质基础就是小分子,包括最简单的氧气、二氧化碳再到糖类、氨基酸和脂类。这些物质之间的转化,涉及到大量的酶(一类能催化化学反应的蛋白质)。这些酶和小分子之间的作用机制,就是我们平常说的生物化学的主要研究内容。

▍不同的药物作用在不同的「靶点」上

第一个问题,疾病的产生。有些疾病的原因是相对单一的,比如单基因遗传病;有些疾病的原因是相对复杂的,比如肿瘤或者代谢类疾病。

第二个问题,药物的目的就是来修正这些问题和缺陷,前提是对正常生命活动的干扰尽量小,否则可能出现副作用。如果药物带来的收益,抵不上它引起的副作用,专业领域我们会说它的治疗窗口不够,通俗一点可以认为这个药物得不偿失、没有太多价值。

  • 以蛋白质为「靶点」的小分子、短肽和大分子抗体药

小分子、短肽和大分子抗体药一般情况下,都是通过蛋白质起作用的。于是我们说,这类药物的「靶点」是蛋白质。前面提到的信号转导和代谢这两大功能,主要是由蛋白质主导完成的。所以可以概括地说,小分子、短肽和大分子抗体药是通过影响蛋白质的功能,去干预信号转导或者代谢等过程,从而实现治疗疾病的目的。我们习惯上把这些统称为靶向药。

虽然都是以蛋白质为靶点,那小分子和短肽/抗体药有什么区别呢?

第一、由于小分子可以自由穿过细胞膜这个特点,小分子作用的靶点可以在细胞内,但是抗体和短肽主要作用在细胞膜上的蛋白或者细胞外蛋白。

第二、小分子的作用靶点主要是蛋白,这些蛋白在正常生命活动中,通常也会涉及到跟体内天然存在的小分子之间的相互作用,比如代谢相关蛋白和小分子代谢物、GPCR 和小分子信号分子、激酶和小分子辅因子等。而抗体的作用靶点,通常涉及到配体-受体相互作用,也就是大家常听到的蛋白-蛋白相互作用。

从这两类药物的起源来考虑,就不难理解它们之间的差异了。最早有药物活性的小分子,比如前面提到的四氢大麻酚、奎宁、阿司匹林,本来就是一些物种的代谢产物。这些分子由蛋白质合成出来,去结合其他蛋白(可以是其他物种的)而起作用,使得该物种在进化上获得了一些优势。只是恰好在人体内,我们发现了它们的一些治疗作用和治疗窗口,因而被发展成药物。

前面提到抗体是人体免疫系统抵抗外来侵犯的武器,也是身体自我检查和纠错的机制。因为蛋白是暴露在细胞表面(包括细菌和病毒表面),最能够区分敌我和正常/异常的标志,所以就被免疫系统使用,通过抗体来识别和区分自体的、正常的蛋白,和那些入侵的、异常的蛋白,区分「自我」和「非我」。所以,抗体药物的主要靶点是膜蛋白和细胞外蛋白,主要识别模式是所谓的蛋白蛋白相互作用,又称为「表位识别」。这是整个免疫学的基础,也是抗体药的基础。

人体内,大概一共 1 万 9 千多种蛋白,目前发现大约 5000 多种蛋白(约占1/4)跟疾病相关。这其中目前已经获批的药物针对的靶点大概有近 700 种,潜在的可成药靶点大概有 1200 多种,另外还有 3 千多种疾病相关蛋白被称为「不可成药」。

这些蛋白主要是在细胞内,无法用抗体去作用;也没有已知的天然存在小分子跟它们有相互作用,这使得小分子药的开发也变得很困难。当然,「不可成药」这个定义加了引号,也就意味着只能说现在还有成药。随着小分子和抗体领域技术手段的提升,我们有越来越多的手段和工具去干预这些靶点,希望这个定义被推翻,或者至少定义下靶点数量越来越少。

  • 以 RNA 为靶点的核酸类药物

让我们回到这个「中心法则」,前面讨论的小分子和抗体类药物的作用靶点是蛋白质,那么针对 RNA 的药物我们把它称为核酸类药物。这类药物之所以成为可能,是因为两个底层技术的突破,一个是 1978 年 Zamecnik 和 Stephenson 发现了寡义核苷酸,另一个是 1998 年 Fire 和 Mello 发现了所谓的 RNA 干扰。

有趣的是,ASO 第一篇文章发表 20 年之后,1998 年,第一个 ASO 药物获批;同样,RNA 干扰技术发现 20 年之后的 2018 年,第一个 RNAi 药物获批。大概经过 20 年时间,一个技术从发现到成功应用于临床,使得我们第一次能够把对生命的调节系统化扩展到 RNA 这个层面。

我们说小分子和抗体药物跟蛋白质结合以后,会影响蛋白的某些功能,比如信号转导或者催化活性,从而起到治疗作用。但是,这种功能上的调节,通常不会直接引起蛋白本身浓度的变化(实际情况复杂且存在特例,这里高度概括),而 RNA 药物的作用机制恰恰就是蛋白的表达量(或表达形式)本身。

简单来说,无论是单链的DNA或RNA(ASO),还是双链的dsRNA(RNAi),它们与靶向的 mRNA 结合之后,将 mRNA 直接降解掉,或者阻碍其翻译成蛋白,或者影响其拼接而表达不同形式的蛋白。无论如何,蛋白的表达量(或者表达形式)被改变了,这就是核酸类药物的作用机制。

从核酸类药物的发展史来看,两家代表性公司都在这个领域经历了多次起起伏伏,可以说经历了至少两轮 Hype Cycle。

第一次是 RNA 靶向技术本身在人体内的验证,第二次是递送手段的突破,使得临床上找到了更好的治疗窗口。特别是最近几个重量级药物获批,使基于这类平台技术的新药开发公司受到产业和投资界的追捧。有兴趣的读者可以去阅读相关报道和综述文章。

这里,我们还是回到各种药物手段的特点和区别,通过对比来理解核酸类药物的前景和局限。

前面说过,第一个 ASO 药物,是 1998 年获批的 Fomiversen,作为巨细胞病毒(CMV)视网膜炎的二线治疗药物。但由于高活性抗逆转录病毒疗法的发展,巨细胞病毒病例数量急剧下降,该药物在欧洲及美国分别于 2002 年及 2006 年退市。

这样的结果并不奇怪,因为本来抗病毒就是小分子最擅长的领域。但这并不妨碍核酸类药物在抗病毒领域的持续探索,无论是在 2003 年的非典,还是这次新冠,都有科学家在研究通过这项技术抑制病毒,这是后话。

另一个有名的 RNAi 药物,Bevasiranib,靶向 VEGF 的 mRNA,用于治疗老年性黄斑变性(AMD)。2008 年完成了三期临床试验,却在 2009 年停止开发。

为什么会这样?因为 VEGF 是个生长因子,它和受体 VEGFR 结合促进血管生成,而阻断这个作用最适合的药物手段是抗体。2006 年,Genentech 的 Lucentis 成功获批,迅速成为金标准,Bevasiranib 只能黯然离场。

2018 年对于核酸类药物都是极其重要的一年,FDA 先后批准了两款针对遗传性转甲状腺素蛋白淀粉样变性(hATTR)的核酸类药物。一个是 Ionis 公司开发的 ASO 药物 Tegsedi,另一个是 Alnylam 公司研制的 Onpattro,而后者是获批上市的第一款 RNAi 药物。

hATTR 是一种罕见的进展性、系统性、致死性遗传性神经疾病,是由于 TTR 淀粉样蛋白异常形成和聚集并沉积在全身多个器官和组织所导致的。

Tegsedi 和 Onpattro 的治疗都可以大大降低 TTR 蛋白水平,并使患者在神经病变和生活质量方面获得实质性改善。预期这两款药物会在定价、使用便利性、真实世界疗效和包括营销方面激烈对决,但无论结果如何,它们的成功获批无疑给行业带来了巨大的热情和希望,因为这才是核酸类药物最擅长的应用场景。

从能解决的问题上来说,核酸类药物有着不同于小分子和抗体药物的特长。但是从药物研发的角度来说,核酸类药物要冲破重重阻碍,才能真正发挥作用,这比小分子和抗体要复杂很多。

首先,不像小分子和抗体,核酸类药物在血液中不仅稳定性很差,还有免疫原性等问题。

其次,核酸类药物表面带有许多负电荷,没有穿过细胞膜的能力,但它的作用靶点是 mRNA,也就是必须要进入细胞质内才能发挥作用。因此,核酸类药物的细胞内递送是个巨大挑战。

最后,核酸类药物的大规模生产和质控比抗体药物复杂,比小分子药物复杂得多,这也限制了其大规模研发和探索。这也就解释了为什么核酸类药物的发展,经历了多次 Hype Cycle,才达到今天这样的水平。

  • 以 mRNA 为药物的新风口

经历了这次新冠疫情,想必大家都对 mRNA 疫苗和 Moderna 公司不再陌生。作为美国生物医药领域 IPO 市值最高的独角兽公司,Moderna 公司的发迹史充满传奇,非常有趣,建议大家去读一读。前面提到的开发核酸类药物的公司,以 mRNA 作为靶点,然而近些年涌现出来的包括 Moderna 在内的一些公司,选择把 mRNA 本身作为药物来治疗疾病。

Moderna 公司其实已经在开发针对 CMV 和流感病毒的 mRNA 疫苗,只是这次突如其来的疫情,引发了人们对这个方向的极大关注,尽管其实到目前为止还没有一款 mRNA 疫苗真正获批用于传染病预防。针对此次新冠,Moderna 公司更是跳过了临床前的动物实验验证,直接开始将疫苗应用于人体。我们暂且不评论这么做的伦理问题和疫苗最终是否有效,对于 Moderna 公司来说,这是一次商业上的成功,对整个 mRNA 领域来说,这也是一次难得的促进和宣传。

关于 Moderna 公司产品管线,这里我们多说两句。请看这张图,来自于公司去年的一次投资人关系会议上的宣讲材料。这个产品管线布局的策略和思路非常有意思,值得所有新型治疗手段的研发者参考。

坐标系的纵轴叫「生物学上的风险」,横轴是「技术的风险」。用通俗的话来说,纵轴越靠上,意味着生物学上的因果关系越不确定,也就是到底能不能治疗疾病不好说,当然风险越大。横轴越靠右,意味着技术上实现起来越困难,要解决的问题越多,挑战越大,当然风险也越高。

Moderna 公司自己的产品管线怎么布局呢?

首先,肯定是选择生物学和技术上风险都小的方向,这就是针对 CMV、流感和新馆的预防性疫苗。

其次,它选择了技术上有挑战但是生物上因果关系强的遗传病。可以这么理解,由于生物层面的因果关系比较明确,如果临床结果不好,只要去解决技术问题就可以了,而技术问题是相对容易解释和改进提升的。

最后,当然是那些技术上风险较大(虽然可能不是最大),但生物上不确定性特别强的方向,比如肿瘤疫苗以及和肿瘤免疫相关的细胞因子疗法。

与之前提到的那些治疗领域相比,这些方向如果取得突破,有着巨大的市场和丰厚的回报,但面临着两方面的不确定性和风险,所以选择和大公司共同开发,风险共担、收益共享。Moderna 之所以能成为史上最成功独角兽,从技术壁垒到战略方向,还是有不少值得学习的地方。

这里引出了的两个概念,即「生物上的风险」和「技术上的风险」,为我们下面要讨论的基因疗法提供了一个非常重要的分析框架。

  • 以DNA为「靶点」的基因疗法

让我们再回到「中心法则」。自从发现了 DNA 是我们的遗传信息的核心载体,改变 DNA 的尝试就从来没有停止过。

说起基因疗法,不能不提起James Wilson。1999年9月17日,Jesse Gelsinger 在宾夕法尼亚大学 James Wilson 实验室接受了大剂量携带校正基因的腺病毒(Ad),以治疗罕见的代谢性肝病——鸟氨酸转氨甲酰酶缺乏症。治疗 4 天后,Jesse 由于强烈的免疫反应导致多器官衰竭和大脑死亡。James 被剥夺了头衔,他领导的基因治疗中心被解散,他被禁止在 2010 年之前进行任何临床试验。

James 缩小了实验室的规模,把精力放在寻找更安全的病毒上。他们的工作促使了新型腺相关病毒(AAV)的发现和传播,包括最近批准的基因疗法 Zolgensma 中使用的 AAV9。

2015 年 9 月 17 日,杰西去世 16 周年纪念日,基于新的 AAV 载体创办的生物技术公司 Regenxbio 在纳斯达克上市。根据宾大的最新统计,约有 42 家公司正在使用属于威尔逊专利的 AAV,涵盖近 100 个药物开发项目。基因治疗从低谷走向巅峰,而 James 见证了这一切。

回到前面的分析框架,基因疗法从技术上说最大的风险在于药物的递送。比核酸类药物的要求更高,基因治疗药物需要在细胞核内才能发挥作用,因为基因本身是在细胞核内的。所以,早期和目前流行的基因治疗药物,都选择用病毒作为药物递送的载体。99 年发生在 Jesse 身上的悲剧,跟使用了腺病毒这个病毒载体直接相关。前面分析过,核酸类药物的递送、生产都已经是挺大挑战了,更不要说使用活的有感染能力的活病毒作为载体。

幸运的是,人们很快发现了腺相关病毒(AAV)可以作为这样的递送载体,将药物高效递送进入细胞核发挥作用,同时安全可控,对人体带来的风险和副作用较小。截至 2018 年底,约有 145 项使用 AAV 进行基因治疗的临床实验,针对的器官主要是眼睛、肌肉、肝脏和神经系统。当然绝大部分适应症都是单基因异常造成的遗传性疾病或者罕见疾病。但随着技术上的风险和不确定性被逐渐降低,基因疗法会很快拓展到像 AMD、帕金森氏症等常见疾病中。

基因疗法大体上可以分为四个方向,分别是基因替代、基因添加、基因沉默、基因编辑。

1)基因替代(gene replacement)

该策略旨在提供基因产物以补偿功能丧失突变。基因替代适用于治疗隐性单基因疾病,并且已经获得了最大的临床成功,如已上市的 Glybera 和 Luxturna。

2)基因添加(gene addition)

除了单基因疾病外,rAAV 介导的基因治疗还有可能通过基因添加,来解决复杂的遗传疾病和后天性疾病,如心力衰竭和传染病。此外,还可通过 rAAV 递送抗体,比如肌肉细胞被转导后,可以转化为生物工厂,产生治疗性抗体并分泌到血流中。

3)基因沉默(gene silencing)

与基因替代相反,基因沉默主要解决由毒性增加的突变引起的单基因疾病。目前是用 rAAV 递送 RNAi 的策略实现基因沉默。然而,与核酸类药物(siRNA和ASO)相比,基于 rAAV 的 RNAi 疗法大多处于临床前开发阶段。近日,uniQure 公司针对亨廷顿病的 AMT-031 IND 申请获 FDA 批准。

4)基因编辑(gene editing)

rAAV 可以用来递送 CRISPR 相关(Cas)蛋白,直接修复人类疾病的相关突变。

关于基因疗法的具体进展,有兴趣的读者可以去阅读相关报道或者综述。我们这里还是通过两个例子,来理解基因疗法的特点、局限和前景,以及为什么基因疗法引起了全社会如此规模的关注和探讨。

3、基因疗法有多强大?手握「上 帝的手术刀」,我们可以干预遗传这一自然法则了吗?

▍SMA——群雄逐鹿,各显神通

SMA 是一种罕见的遗传性神经肌肉疾病,由于缺乏功能性 SMN1 基因,SMA导致运动神经元的快速和不可逆丧失,影响肌肉功能,包括呼吸、吞咽和基本运动。SMA 是 2 岁以下婴幼儿群体中的头号遗传病杀手,其中 1 型 SMA 是最常见的类型,约占所有病例的 60%。如果不进行治疗,90% 以上的患者在 2 岁时会死亡或需要永久性通气。

2016 年底,FDA 批准了 Ionis 公司开发的第一款 SMA 治疗药物 Spinraza。Spinraza 是一种反义寡核苷酸(ASO),通过鞘内注射(intrathecal injection)给药,将药物直接递送至脊髓周围的脑脊液(CSF)中。Spinraza 旨在改变 SMN2 前信使 RNA(pre-mRNA)的剪接,以增加全功能性 SMN 蛋白的生产,在 SMA 患者中,SMN 蛋白水平不足导致脊髓运动神经元功能退化。在临床研究中,Spinraza 治疗显著提高了 SMA 患者的运动机能。

2019 年 5 月,以 James Wilson 组开发的 AAV9 作为载体的 Zolgensma,获得美国 FDA 批准上市,成为全球首个治疗 SMA 的基因疗法。该药是一种一次性基因疗法,旨在通过替代缺失或不起作用的 SMN1 基因的功能,来解决SMA 疾病的基因根源。在单次静脉输注(IV)给药后,Zolgensma 将 SMN 基因的一个功能拷贝导入患者的细胞,持续表达 SMN 蛋白来阻止疾病进程,从而长期改善患者生存质量。

同时,罗氏公司正在开发一款口服小分子药物 Risdiplam,这是一种运动神经元生存基因 2(SMN2)剪接修饰剂,开发用于所有类型 SMA 的治疗。目前,该药正在接受美国 FDA 的优先审查,预计近期会获得审查结果。如果获得批准,Risdiplam 将成为治疗所有 3 种类型 SMA 的首个口服药物。

一个适应症,三种药物,核酸类 Spinraza、基因疗法 Zolgensma 和小分子Risdiplam。

从疗效上看,目前公布的临床结果,生存率上基因疗法看起来是最好的,95%都能存活;从患儿翻、坐和站的改善情况来看,小分子和基因疗法差不多,都比 Spinraza 数据要好。

从使用方便来看,Spinraza 需要做骨髓穿刺,确定是 1 型基因突变才能使用;使用 Zolgensma 不需要骨髓穿刺,但必须抗 AAV9 抗体为阴性;Risdiplam 不需要穿刺确定基因型,对三种基因型都适用,对患者有什么限制目前还不确定。

从定价来看,Spinraza 第一年 75 万美金,以后每年 37.5 万;Zolgensma 只需要静脉给药一次,药价达到了史上最贵的 210 万美金,分五年付清;Risdiplam 需要长期服用,目前定价未知。

对于同一种适应症,同时有了三种完全不同的疗法,这在人类疾病的治疗史上是不多见的。同样出乎意料的是,本来是基因疗法最擅长的领域,没想到竟然出现了来自小分子的竞争。无论这几种药物的市场和销售前景如何,对于 SMA 患儿来说都是最大的福音。

可以毫不夸张的说,基因疗法为我们打开了一扇新的大门,我们对疾病的干预手段更加丰富,对健康的认知和理解也会发生颠覆性的变化。同时,我们也面临着一系列伦理和道德的挑战。

▍从罕见病到常见病、从治疗到预防、从健康到增强——我们会走向何方?

CCR5 是一个 GPCR,在 T 细胞上。HIV 病毒要想感染 T 细胞,需要结合这个受体。最开始发现这个基因跟 HIV 有关,是来自于一项流行病学研究。这项研究发现一小部分高风险人群对 HIV 病毒不易感,而该人群中编码 CCR5 的基因发生突变。随后在大规模人群基因测序中发现,在白种人中,大概有 10-20% 的人这个基因缺失了一半;大概有 1-2% 的人群这个基因彻底缺失,而这部分人几乎完全抵抗 HIV 感染。科学家随后发现了 CCR5 的功能和在 HIV 感染细胞中的关键作用。

CCR5 是一个膜蛋白,既可以用小分子,也可以用抗体来阻断,都可以阻止HIV 病毒的感染。2007 年,辉瑞公司开发的小分子 CCR5 拮抗剂 Maraviroc 获批上市。预计今年,CytoDyn 公司开发的抗体药物 leronlimab 可以获得 FDA 的批准。

在进行药物研发的同时,医学界一直有一个大胆的想法,能不能给艾滋病患者移植 CCR5 缺失的供体血液,从而达到治愈 HIV 的目的。这就要说到第一个和第二个「柏林病人」。由于第一位患者是匿名而且信息不全,我们主要来看看第二位。

2006 年,一名 40 岁的德国白人男性患者 Timothy Brown 住进了当地的一家医院,被诊断为急性粒细胞白血病。同时,这名患者在 10 年前已经确诊被艾滋病毒感染,一直在使用抗病毒疗法。他的医生 Gero Hütter,安排他接受来自于 CCR5 缺失的捐献者捐赠的骨髓进行移植。这样骨髓移植成功后,这个艾滋病毒感染患者体内的T细胞上的 CCR5 也会缺失,是不是就可以抵抗艾滋病毒了呢?

非常幸运,这样的供体被找到了,Timothy 先后接受了两次骨髓移植,2007 年一次,2008 年一次。Timothy 在第一次移植的那天就停止服用抗逆转录病毒药物。第一次骨髓移植后三个月,体内 HIV 迅速下降至无法检测的水平,而他的 CD4-T 细胞计数却增加了。截至 2011 年,布朗仍未恢复抗逆转录病毒疗法。尽管有争议,Timothy 被认为是第一位实现了功能性治愈的艾滋病人。

当我们有了基因疗法这个全新工具,人们便开始希望复制「柏林病人」的成功。如果把艾滋病人的T细胞进行改造,把 CCR5 这个靶点给沉默掉,是不是就可以治愈 HIV 了呢?一家叫 American Gene Technologies 的公司,开发了一款基因疗法 AGT103。原理是把病人的T细胞分离出来,用 AGT103 把CCR5 这个基因沉默掉,体外培养后再回输病人体内。这样病人的T细胞表面就不再有 CCR5 这个受体,也就不会再被 HIV 感染。和「柏林病人」一样, 这样就可以实现真正的治愈。目前,这个药物正在开展临床实验。

既然有这样大胆的想法,就难免会出现更疯狂的事情。这就是 2018 年底闹得沸沸扬扬的「贺建奎事件」,即直接在胚胎层面做了编辑,把 CCR5 这个基因敲掉,希望从此这个胎儿再没有被 HIV 感染的风险。当然,这个事件在全世界范围内引发了巨大的伦理挑战。

浙江大学生命科学研究院王立铭教授,把基因编辑比作「上 帝的手术刀」。最近恰好重温了 1997 年的好莱坞影片,Gattaca(千钧一发),讲的是一个没有做过基因改造的「自然」人文森特,借助基因优秀却意外瘫痪的杰罗姆的身份,实现自己漫游太空梦想过程中的一系列遭遇。

如果,「贺建奎事件」只是一个开始,在我们拥有了「上 帝的手术刀」以后,可以许个愿,让我们自己和我们的后代变得更美丽、更聪明、更长寿,这对人类这个物种来说,到底是拥有了梦想成真的阿拉丁神灯,还是打开了无法控制的潘多拉魔盒?

本篇总结

1,药物研发经历了从小分子、蛋白药物到核酸类药物,到今天已经开启了基因疗法时代。

2,小分子和短肽、抗体类药物作用的「靶点」是蛋白质,调节蛋白的功能;核酸类药物作用的「靶点」是mRNA,调节蛋白的表达;基因疗法药物作用的「靶点」是DNA,不仅可以改变蛋白的表达,甚至还能够可遗传地修改蛋白的编码序列。

3,基因疗法从因果关系强的罕见病做起,将会逐步拓展到多因素常见病的治疗和管理中。

互动思考

Q:在基因疗法领域,平台型公司还是产品管线公司会有更好的发展前景?

欢迎在文末点个「在看」,并在微信公众号后台回复「基因」了解我们的初步答案。

美国人也开始存钱了

Photo by Sharon McCutcheon on Unsplash,本文来自微信公众号:非凡油条(ID:ffyoutiao),作者:老油条,编辑:养乐多

美国疫情到现在也还没摁住,每日新增人数眼看着稍微下来了点,但一个不小心还是会超过2万。如果说是世界上有什么国家是真的被新冠病毒困得缠绵病榻,那非美国莫属。

这必然会导致经济运行模式产生变化。宏观层面的变化我们已经看到了,无限量QE和失业/中小微企业扶助这一类权变的政策上得很快;在微观层面,则是美国人的消费明显降低,已欠账款的坏账率提升,居民个人储蓄率也逐步上升了。

这是一个异常现象。毕竟在我们这代人的认识里,美国人就是不愿意存款的,提前消费才是美式生活方式的精髓,而傻乎乎地存款似乎是一种神秘的东方宗教仪式。

这还要拜我们这代人在《政治与经济》中学课本上看到的那个中美老太太对比的故事所赐。故事里的中国老太太存了一辈子钱终于买上了自己的新房,而美国老太太还是个大姑娘的时候就已经住进了大house,临死前把贷款还清,享了一辈子福。

后来这个寓言还有了衍生的叛逆版本,说每一个享福的美国老太太背后都有一个认真存款的中国老太太维系着银行系统的收支平衡。仿佛爱存款的中国人民已经成为了全世界消费主义的坚强后盾,让不少一个月只能存500的人体验到了当救世主的快乐。

现在我们都知道了,这两个故事都是编的。但也不能说故事就一点影儿都没有。

在1980年代以后的几十年里,如果只看美国的个人储蓄率这一项,你的确会发现这个国家好像没有存款的意识。

举个不近不远的例子,2017年美国劳工统计局年报显示,当年美国家庭户均收入(税前)为73573美元,户均消费60060美元,两相一减为13513美元。这还是税前的节余,把个税交了,再做点慈善(北美慈善业很下沉),一年多不下几个钱,储蓄率自然高不了。

但再使劲想想你会发现这事有点不合逻辑。

美国在发达经济体里是一个典型的低福利国家,在教育医疗社会保障等领域,比起欧日都要逊色许多(非要拿国内跟美国比较的请慢走不送)。别的不说,美国大学生上学是要付学费的,只是比外国学生便宜点,但一年也要一万美元出头,这教育负担其实比中国大学生都重。

国家管的事不多,老百姓真就放心一个个经济裸奔?

当然不是这样的,美国人虽然心大,但基本的求生欲还是有的。自从08年次贷危机以后,美国的储蓄高峰期就来了,2012年居民个人储蓄率一度高达9%,后来略有回调但也没有跌太多,始终在8%左右。可见危机确实会让人产生存款的欲望,美国人也不是当年吴下阿蒙,而变得会存钱了。

另外,美国还有一种隐形储蓄,是中国人所不熟悉的,也就是商业养老保险。这一项的正式名称叫做个人储蓄养老保险,在美国人正式退休之前以支出的形式存在,但它事实上也是一种储蓄,面向所有70岁一下有收入人群开放,70岁以上的老人就可以开始取钱了。

两项加总,在疫情开始之前美国的居民个人储蓄率至少在10~12%。

那么“爱存钱”的中国人会比老美好很多吗?这完全取决于你选择了什么样的口径。

目前统计居民储蓄率一共有三种口径:

第一种是国民储蓄率,包括了居民储蓄、企业储蓄和政府储蓄,在中国这个数字是45%+;

第二种口径是居民储蓄增加额/可支配收入总额,也就是全国人民今年存了多少钱除以全国人民的年收入,在中国这个数字是12%+;

第三种口径是居民储蓄增加额/GDP,也就是全国人民今年存了多少钱除以今年的国内生产总值,会比口径2更低,在中国这个数字是5~6%。

我不知道你是怎么想的,反正我认为只有口径二是唯一能真实反应居民储蓄率当下情况的数字,和美国人统计居民储蓄率的口径也统一。而拿口径二的结论和美国相比,中国人并没有显得更“爱储蓄”。

至于口径一,是很多自嗨学者喜欢用的数字。但把企业和政府储蓄都算上,到底能反映出什么居民储蓄来?国民储蓄卷包会一起和其他国家的居民个人储蓄比,这不是欺负人么?

如果你承认中国的居民储蓄习惯好,那么也得承认美国人现在也是一个擅长储蓄的民族。至少从数字上看,美国的居民储蓄并不是很多媒体所描写得那么糟糕,他们不爱储蓄的刻板印象可以消除了。

但正如中国有自己的国际一线都市和连片贫困区,国情不可一概而论一样,美国见高的国民储蓄也不是平等的。目前美国经济学界的主流观点是,这种高储蓄率(相对90年代3%的低点来说)是财富集中的副产品,而不是国民收入普涨的结果。

这也很好理解,对于那些站在财富顶端的超级富人来说,赚钱总是比花钱快,优质的投资项目也总是不够用的,多出来的钱就只好存起来。而一个富豪存1000万,就能与1000个零存款的流浪汉“平均”出一万的存款来,居民总储蓄率就这么被拉高了。

真实的情况是,富豪在一千万一千万地存,20%的赤贫家庭连400美元的救命钱都攒不出来。

造成这种现象的原因有很多,但这更多是属于福利经济学和资本主义批判的内容,我们这里就不多展开了。

总之一个老生常谈的论点是,人类获取能量和信息的方式都没有质变的情况下,劳动回报率会逐步低于资本回报率,资本之间又会相互兼并,连减税都变成了劫贫济富人,马太效应越来越明显。最终结果就是中产阶级一撕两瓣,贫富对峙格局形成,所有统计口径中的算数平均数都变成了笑话。

先别急着笑。美国的贫富分化对美国和世界都不是个好消息,它其实是一头已经狂奔了至少20年的灰犀牛,疫情只不过是推了这头犀牛一把,让它直接骑了所有人的脸。

如果我们把一个社会中的人群按照财富占有值分成富、中、贫三个档次,你认为他们中对消费环节拉动最大的是谁?

答案是中产阶级。富裕人群可能会买一辆保时捷,但这辆跑车对汽车产业链的拉动价值远远不如100个中产家庭各买一辆别克。当然这里的中产定义其实很宽泛,不一定要是广告里那种油头粉面的成功人士,能在县城里开个生意兴隆的理发店,也就算是中产了。至于穷人,出门靠电三蹦子,贡献也比较有限。

以上是汽车领域,但几乎在任何一个消费领域中,中产阶级对产业链的贡献都是最大的。他们的收入足够负担试验性的产品,又对价格比较敏感度,能促进技术改革和产能换代。这也是为什么几乎所有的消费品都在设法做中产的生意,豪华品牌要下沉,低端草根想做高形象,背后的瞄准的都是中产钱包。

可以说,一个消费主义社会的闭环,靠的就是足够规模的中产。

这群人在美国经济里扮演的角色尤为重要,因为美国就是一个靠消费拉动的国家,三驾马车里“消费”一项对其国民经济的拉动贡献达到了6成。美国中产阶级近年来一直都在慢性死亡,这也意味着“消费”马车减速。

疫情之下,中产的消费信心则受到了进一步的打击:

今年3月的数据,美国居民储蓄率已经达到了13.1%,是自80年代以来的新高。4月数据还没有出来,但人们普遍认为随着疫情延续,储蓄率还会不断攀升。

与之匹配的,是消费严重萎缩。信用支付巨头VISA在美国4月的支付量暴跌31%;纽约联储也报告了前所未见的高坏账预期,4月错过最低债务偿还的概率飙升到16.2%。居民的个人消费在疫情重压下的经济停摆、高失业率中,已经濒临崩溃了,只能诉诸储蓄以求自保。

这储蓄率一上去,再想下来可就难了。以美国对疫情的控制能力来看,可能一直到疫苗出现之前,消费都不会显得太积极。而在美国这样一个消费强国,所有个人部门的消费降级,最终都会明显对国家经济账面造成影响,恶性循环的巨轮开启。

本文来自微信公众号:非凡油条(ID:ffyoutiao),作者:老油条,编辑:养乐多

为什么套用成功模式,仍解释不了业务增长的困境?

本文来自微信公众号:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx),作者:夏惊鸣(文章根据华夏基石双子星管理大讲堂讲课内容整理而成),原文标题:《为什么那些成长理论与模型,解释不了业务增长的困境?这里有8个常识误区》,文字整理/编辑: 张晓倩,头图来自:视觉中国

今天的主题是“成熟企业进入新业务的常见误区”。在我们的咨询实践当中,很多体量做到很大的企业,很成功的企业,或是已经做起来开始顺风顺水的企业,都有一些进入新业务但是经常不成功的现象。这个现象背后的原因是什么?我思考了常见的两个方面八个误区。其中,1~4是战略层面容易出现的误区,5~8是管理层面容易出现的误区。

一、战略层面的误区

1. 成功经验模式化

既然是成熟型企业,过去已经取得了成功,一般会把过去的成功经验总结成为一个模式。但是这个模式被泛化了,实际上没有找到过去成功的真正的底层规律。它是总结了一些成功的东西,然后四处复制,自然是容易出问题。

2. 成功经验惯性化

这个问题和第一个问题看起来类似,但是不完全相同。

最近这几年,中国整个产业背景发生了一个转折。以前是风口期,现在是存量期。风口期和存量期,企业进入新业务的决策方式是完全不一样的。

在风口期,你就是要快,要有洞察力、决断力、魄力,赶紧进去抢机会,而且那时机会几乎就在眼前摆着。只要你看到了一个新的机会,只要你进去了,立竿见影就能赚钱。那个机会是浮在上面的,是吹开一层落叶马上就能看到的机会。

现在是存量期,你的决策方式应该是找更多的时间去研究,然后慎重地做决策。因为现在的机会是在地下,在“地下三公里”,你要在深入研究客户的基础上去创新。很多成功的企业,尤其是第1代成功创业的企业家,往往这个时候犯了一个毛病,把过去在风口期的那种决策习惯,带到了存量期。

从而一味的相信自己过去的成功经验——我过去靠的是洞察力,是魄力,就是决策快。一听别人讲,感觉是个机会,啪,就决策去干。机会根本没有研究清楚,客户没有研究清楚,竞争也没有研究清楚,一去干就发现是个坑、是个陷阱。

以前我也有客户存在这方面问题。当有人讲某某新业务的时候,他一听这个模式挺好,马上武断决策,好,就这么干。但是,他忘了现在这个时代变了,决策要慢一点。因为机会不是那么直接了。过去什么都缺,建一个发电厂,只要上网马上就能赚钱;建一个钢铁厂,产品马上就能卖出去,供不应求;房地产只要拿到了地,就起来了,就意味着成功。

现在浮在地表层的机会,没有了,你是要掘地三尺找机会。所以决策的方式必须不一样,要从凭感觉,到凭感觉+研究。

3. 多元化与伪多元化

这么讲不是在绕口令,因为中国有很多多元化发展的集团,我认为其实是“伪多元化”。他们不是多元化发展,而是一直在寻找主业。为什么这么讲?很多企业的多元化,是因为没有找到主业,都是投机,做机会,看似是多元化的过程,走进了很多扇门,仿佛路路通,但是却始终没有一个能够形成强竞争力的主业,没有一个是在整个产业能够做到数一数二,或者是做到在全球有能见度的。

他的问题出在哪里呢?是投机思维形成了惯性。尽管他在寻找主业,但还是投机思维,要么是没有对产业进行认真的分析,要么是抓到机会时,却把所有业务当成一堆锅,柴火分开烧,都烧了个温吞水,没有一锅水是烧开的。其实只要他抓到机会,认认真真做,努力深耕,是能够做出竞争力的。

在三四线城市的一些多元化集团当中,这类问题不在少数。其背后最核心的问题,是以投机思维,而不是产业经营的思维去做企业。所以企业以赚钱为大,而不是有把一个产业做到有竞争地位这种远大的追求。

4. 状态/模式与动态/客户价值(现实机会)

这个问题我在第一讲(新业务的成功的四大规律)就提及了。就是说企业经常从模式出发,而不是从客户价值出发;从一个成型的状态——系统的模式去做,而不是充分掌握动态,先发现一个突破口,取得成功,然后一步一步地走,从而走出更大的成功。

很多企业搞一个听着很绚丽的模式出来,然后按模式去干。这就有两个问题存在:

一是简单从模式出发,但是客户是谁?为客户带来什么价值?客户愿不愿意买单?这些东西都没有细致地去研究。他把这个模式勾勒出来,自己很兴奋,就开始按照这个模式去布局去干,然后就发现,资源不够,始终没有突破,没法以成功支撑成功。

二是他讲的模式有可能是对的,但是他不知道模式是一个最终的状态,所有的模式都是脚踏实地、稳扎稳打、一步一步走出来的。现在成功的小米的模式、阿里的模式、百果园的模式、绝味的模式,都是一步一步走出来的。

一步一步,以成功支撑成功,形成生态链。

以小米为例。小米的生态链是怎么形成的?先是米UI开发,然后变成做手机,雷军的互联网思维在其中居功至伟,第1年300万,第2年700万,手机一下就做起来,小米品牌就形成了。小米原来也不是干这一行的,如果线下去做渠道,投入很大,而且也没有经验,所以通过互联网销售。由小米电商这个互联网入口、互联网渠道,再进一步延伸做小米生态链,做的是什么产品呢?是插线板、加湿器、空气净化器等。

这些东西,为什么能够卖得好?按照我们常规的想法来看,这样做要成功是很难的,为什么小米生态链就容易成功?对比传统的产品营销来看。一个新玩家、一个新产品要成功,最核心的瓶颈是两个。

第1个是品牌。你得让别人知道你,相信你。比如做插线板,你凭什么让顾客买你的而不买公牛的?你要把大家的心智扭转过来,要全国人民来认同你的品牌,按传统思维就是得做广告,就得投入巨大的资源。

第2个瓶颈是渠道。你的品牌有了知名度,要卖出去,要让别人买得到,那就要铺渠道。按传统的做法,你就要在全国开分公司或者办事处,然后去找经销商、代理商,还要去铺货。大家想一下,突破品牌和渠道两个瓶颈,需要的费用有多大?

但是小米生态链就解决了这两个问题。第一,品牌背书了。米字牌,米字牌在大家心目中一定代表着极致性价比、用户体验为中心,米字牌已经在消费者的心智当中形成了这样的地位。第二,渠道赋能。小米已经形成电商渠道,根本不用担心渠道了。

赚钱的不是模式,而是基于现实机会,实现客户价值。

假设企业的模式是正确的,也是一步一步走出来的,这其中第一步的很核心的问题,一定是现实的机会。你要很明确地看到有客户愿意买单,或者是用互联网的思维来讲,他愿意成为你的流量。小米是怎么起步的?米UI是一个前提,把操作系统做出来了,但变现不了,最终变成了小米手机。很明确的指向就是极致性价比,卖给价格敏感型的这些客户。如果小米从生态链开始做,再到米UI,然后手机,铺开模式去做,一定成不了。至少我到现在为止还没见到过用这种方式做成的。

从模式出发,这个误区是我看到企业出现最多的一种。实际上,不是模式让你赚钱,而是客户价值让你赚钱。我米UI成功了,我开始做手机也成功了,我的品牌渠道起来了,然后我以此支撑去做小米生态链,这其中是有节奏的,从0到1,再延伸到2、3。节奏也是一种战略。

从领先的主业向产业内延伸。

再讲一下工业型企业歌尔声学。它是从做手机的耳麦开始,做到全球领先的地位之后,就形成了产业资源,因为耳麦的下游供应商都是手机产业的。歌尔声学紧接着延伸到声、光、电组合,声电器件、光电器件、电子配件及整机类电子产品等的研发、生产与销售,都做起来了。它的产品应用在智能手机、平板电脑、可穿戴设备等等领域,但如果前期它不把耳麦做到领先地位,那么它就没办法形成整个品牌产业里的客户资源。

又如美国江森自控(Johnson Controls),一家做汽车座椅的企业,最早是做座椅的零部件——海绵、支架之类,然后延伸做整个座椅的零部件,如滑轨等等,然后再延伸做整个车内空间。当然这个过程和企业所处的历史背景是有关系的。

二、管理层面的误区

1. 孵化蛋与下蛋鸡

接下来要谈的是成功企业进入新业务,管理层面容易出现的误区。第一个是进入新业务的时候,企业安排业务单元或者事业部时,我们经常看到的问题。

孵化的蛋与下单的鸡是什么意思?孵化的蛋就是你商业逻辑还没走通的新业务。下蛋的鸡是你原来的老业务,是你的现金流。企业要活着,要靠这老业务获取现金流。

过去,我们经常看到企业把新业务和老业务放在一个事业部里面。比如有的企业做电能表,主业一年几十个亿,他后面进入的软件,也放在这个公司,由同一个人来负责。再如,一个零售连锁企业,在互联网出现了以后,做互联网,做电商,但是他把电商也和原有的业务放到一起,由同一个人负责来做。

我问一下大家,如果我们把原有的主业——现金流方面的下蛋鸡,和一个孵化蛋的新业务放一起会产生什么样的情况?

第1个情况,新业务99%做不成。为什么这种情况下新业务不容易做成?当我们把产生现金流的主业和待孵化的新业务,让同一个负责人管,他一定是习惯于做确定性的擅长的事情。

原来的主业,因为商业逻辑已经走通了,每年的销售收入、利润、现金流,都是从主业来的,这是确定性的。新业务还没有实现0~1的突破,未来能不能有收入、有利润,他是不知道的,而且还不断地投钱进去。那么负责人一定倾向于做熟悉的业务,做看得见的业务,看得见有收入增长,有利润回来,有现金流回来。他的精力一定不会放在不确定性的新业务上。

第2个情况,年底了你还不好追究责任。到年底,新业务没做起来,他说老业务我要花精力;老业务在下滑,他会说新业务占了我的精力;都没做好的,他说我分心,一心不能二用。总之怎么讲都有理由的,你就不好追究他的责任。

所以一定要把下蛋的鸡和孵化的蛋分开。新业务一定要变成独立经营单元,千万不要和老业务放到一起。

但是为什么经常有很多企业要把这两个放到一起?无非是这几个原因。第1个原因是认为老业务可以赋能新业务。但是赋能不是这种赋法。第2个原因是共享资源,降低成本。比如说总部不需要招人了,人力资源不用招人了,财务也不用招了。看起来节约了其实最后算总账是亏的,而且可能会失掉重要的市场先机。第3个很核心的原因是,没有领头人,那么原来这个业务老总水平还不错,就让他一起来负责。没有领头人,宁可先不做新业务。

2. 长期投资与短期业绩

管理层面上,需要处理好集团与事业部之间的关系,或者说,一定要搞清楚长期投资与短期业绩的关系。

我就举一个例子,索尼。索尼公司前常务董事天外伺郎,写了一篇文章,名为《绩效主义毁了索尼》,认为导致索尼竞争力下降的主要原因,是自1995年开始推行的绩效主义主导下的业绩考核。当时索尼的CEO是一个美国人,实施了美国绩效导向的考核。正好那一段时间,三星后来居上超越了索尼。美国来的CEO搞了绩效导向,搞了考核,因此毁了索尼,真的是这个原因吗?

这个说法是不对的,或者说是没有点出本质。众所周知,很多时候我们讲管理,绩效考核是很重要的内容,会讲怎样把绩效管理做起来,把考核做起来。我看了那篇文章,也做了相关的研究,发觉真正的问题不是在这儿,而是组织的角色定位出了问题。

索尼集团下面有各个事业部,各个业务单元,但是长期的投资和短期的业绩全部压给事业部了。如果说把长期的技术、共性的技术,放到事业部来做,把有收入和利润的业务,也放到事业部来做。事业部会怎么做?他一定把精力倾注在应用层面,倾注在能够直接在市场转化收入的这些产品方面,他的资源、他的精力,一定不会放在对未来的投入、对长期的投入、对核心技术的投入。因为不确定性太大了,看不出来未来能不能形成销售收入,他本人的业绩也看不出来。

正确的做法是,集团应该负责前沿的研究、公共的平台、核心的技术,直白地说,就是看不到业绩回来的,有可能投了好几年根本上不了市。事业部承担的是应用型的,能够直接转化到市场去打仗,能够变成业绩的业务。当事业部把主要资源、精力配置在短期业绩上,这个时候就牺牲了未来。

索尼的问题就在这里,不是考核毁了索尼,本质原因是管理层面上组织的角色定位不对。长期投资与短期业绩都压给了事业部,然后再考核事业部的收入和利润,只顾眼前牺牲未来,时间一长,索尼在技术上落后了,三星就赶超了索尼。

3. 职业经理人与准企业家

企业在选人做新业务的时候,一定要选准企业家,而不是选一个职业经理人,哪怕他运营做得好,管理做得好,或者说他过去在大企业干过,资历好。我不是反对这种运营做得好的人,或者在大企业做过的人,我也不是说这样的人一定不适合做新业务。只是新业务往往面临着非常大的不确定性,而习惯于成功的人,却很难面对新业务的失败,甚至再失败。

我要说的是,给新业务选人,出发点不是看经验看资历,而一定是选准企业家。职业经理人是靠业绩、靠资历吃饭,准企业家靠的是格局、认知力、担当、勤奋、必达目标这些特质。

关于准企业家的格局,上一讲已经讲过,就不再赘述了。准企业家还有一个重要特质是认知力。管理是四分专业六分艺术,要做好需要有悟性,认知力就是一种悟性。这样的人有发现本质、洞察本质的能力,能够一切从目的出发,从实际出发,有经营意识,能够找出真正的问题,能够发现规律、总结规律、穿透本质、抓住关键。准企业家一定是敢于担当,而且勤奋的人,具有必达目标的激情。像华为的余承东,非常有激情,敢于担当。另外,准企业家有战略性经营能力,而不仅仅是目标管理能力。

以上是新业务选人用人的时候,应首要看重的最底层的核心的素质。此外还要看的是他有正儿八经打过仗的经历。这两个很重要。关于“打过仗”,可能有人会提霍去病,很厉害,一出征就建功立业,以为不需要打过仗也可以这样。汉武帝选霍去病作为卫青之后的大将,很年轻,17岁就挂帅了。他看重了霍去病的素质,不是说没打过仗也行的。霍去病在自己带兵出征之前,已经跟舅舅卫青出征过两次,也就是说,实战他也历练过,不然再聪明,没有场景感,在实战当中也不知怎么玩。另外汉武帝也非常赏识他,和卫青他们讨论很多重大决策的时候,霍去病是在旁边参与的角色之一。

4. 侦查兵与阵地战

进入新业务之后,如果要把商业逻辑走通,实现0~1的突破,那么在走通之前,一般是要用侦察兵的模式来做。

你不要搞大部队,因为逻辑还没走通,主战场还不清晰,一群人在那儿无仗可打,闲着无聊。有些企业在这方面也犯毛病,新业务0~1还没突破,就开始招一大堆的人。部门设置齐全,业务还没做到,官僚就开始出现。

这个阶段要人员精干,而且安排人的时候要聚焦在业务层面,包括研发、市场、营销,或者更简单,只要研发和营销。其他的可以共用总部资源。

只有把逻辑走通了,或者一开始你就想透了,主战场很清晰,这个时候采用大部队的做法,招大量的人,然后到全国去开始布局、去扩张。

三、小结

综上小结一下,一个成熟的公司进入新业务,需要预防战略层面的失误和管理层面的失误。

战略层面:

  • 一要避免成功经验模式化,不要以为一个模式一招鲜,可以天下无敌,实际上是没有找到或没有总结到真正的规律,或者没有明白是有适用条件的。

  • 二要避免成功经验惯性化,时代变了,角色风格必须要发生改变,过去是那种大开大合,靠魄力决策,现在一定要充分论证。

  • 三要克服投机思维,避免业务很多,却没有一个是主业。

  • 四要避免只看模式的表层或者最终状态,要能抓住客户价值所在,脚踏实地,动态调整,一步一步以成功支撑成功。

管理层面:

  • 一要避免把下蛋鸡和孵化蛋混杂。新业务一定要变成独立经营单元,避免和老业务混杂不清,贻误市场先机。

  • 二要避免组织角色定位不准。要把长期投资与短期业绩分别压给正确的角色,既要眼前发展,更要未来长远。

  • 三要避免的是,给新业务选人只看资历、看经验、看有没有大企业干过的经历。我们要用准企业家型人才。有的企业甚至安排一些新人,一些所谓需要安排的人,想着反正新业务还没做起来,让他们去搞一搞,能够闯出来就好,闯不出来算了。这是绝对错误的,你何必这么干,不是浪费钱吗?

  • 第四是在团队的配置当中,如果0~1还没形成,一定用侦察兵,要人员精干,重在聚焦于核心的业务层面。

这一讲的分享到此结束。

 

问答环节

问题1:很多新业务从老业务里面孵化出来了,什么时候可以切分?

答:如果新业务还是在老业务里面,说明它还刚开始,还不是个业务,可能相对原有的业务它是一个新功能。所以我不叫它新业务,而且你也不会考核它的收入。

举个例子。有些企业有物流,原来就是个职能部门,配合原来的业务。像美的家电,它的物流原来就是家电大业务上的一个职能部门。如果你决定要把物流变成一个独立业务,甚至一开始就只是内部进行独立核算,这个时候这个业务就独立了。你要考核它的收入,考核它的利润。如果它要面向社会去经营,你还要考核它在公司以外的收入的增长。这个时候你再把它和老业务放到一起,反而会出问题了。

所以新业务还在原有业务当中,那它还只是一个职能。一旦你决定要把新业务当作是一个业务的话,是要尽量独立运营核算。

问题2:新业务,何谓新?

答:新业务的“新”是相对于原来的业务来讲的。比如刚才举到的美的,原来就是做家电的,物流量很大,我把物流独立成为一个物流公司。又比如原业务中有些零部件,我延伸出来做个零部件的公司。新业务是相对于原业务延伸到新的领域,不一定需要新技术。

问题3:新业务或者新业务中的某一个产品线,在推进过程中难免犯错或是偏离既定轨道,怎样止损?或者说决定取舍的核心指标是什么?

答:这个问题用我在第一讲提的三个概念就能解决。第一,战略方向;第二,战略逻辑,或者叫商业逻辑;第三,战略行动。在一个业务的试错过程中,你一定要复盘。做得效果不理想,或者是假设可以做得更快,或者出现错误和偏离轨道的这种情况,怎么去判断?就用这三个概念来判断。

首先判断方向对不对,也就是判断增长点。比如方向是不是高速增长的?判断出是风口期,行业高速增长,我们一定要做这个方向。又比如这个行业有很大的痛点,只有把痛点解决了才会有机会,或者是说没有其他路可走,我们一定要沿着这个方向,做到足够的优势,足够的亮点。判断方向是对的,就不要去怀疑,一定要躬下身子干。

再判断商业逻辑、战略行动的问题。增长点明确了,商业逻辑就是想明白如何实现增长。这两者我们要结合起来考虑,到底是商业逻辑有问题,还是战略行动有问题。如果战略行动没问题,大家都很有执行力,在执行既定的策略,都做得很好,但是没有效果,这个时候就要反思商业逻辑:对客户有没有研究透?对竞争有没有研究透?定位对不对?价值主张对不对?独特点对不对?策略对不对?这就是商业逻辑。如果战略行动有问题,大家没执行,那么我们复盘最主要是解决战略行动的问题。比如要不要换人、怎样明确纠正行动的策略等。

我们对新业务做判断的时候,这三个概念非常重要。我为什么区分这几个概念,因为现实当中,很多企业在犯这个毛病,不会找问题。一出问题,就说是执行力的问题;或者马上怀疑是方向有问题;或者是方向没有问题,行动也没问题,就迷茫了,实际上是商业逻辑没想透。但是找问题的过程大家又要相互扯皮。所以用战略方向、战略逻辑(商业逻辑)和战略行动,去区分去复盘,会找到真的问题。

简单来说,如果战略上觉得有成功的可能,就要饱和攻击,一定把它做成。如果成功的条件不具备,比如缺个企业家,老板又没时间,甚至老板去做也不行,或者是做法错了,你们自己就要判断这个事能不能做成。如果是一个鸡肋,做不成,我认为你就果断地该砍就砍,哪怕是壮士断腕,也还是要砍掉,就像炒股,该斩仓的时候要斩仓。如果方向没问题,增长也可以,那就要结合具体的业务来判断。

问题4:阿里的“小前台,大中台,强后台”怎么解释?

答:坦率讲,我还没有细致去研究过。但是现在有很多这种生态型组织、平台型组织,包括事业合伙人机制。对此我们要从本质上去理解它。

去年TCL跟我讲,他们要做平台型组织,觉得新模式新概念代表前沿。我当时就讲你们不需要做平台型组织。他们问我:为什么美的可以做,我们就不能做了?我又反问,你们的组织和美的的组织到底有什么区别?从本质讲是没有区别的,所以该怎么做还是怎么做,只不过用了平台的概念而已。美的所谓789,只是用了概念,更为精炼,更为上口。

当然平台型组织是有的。一种是我经常用蜂窝型来讲的,比如前面有一堆小前端的连锁型企业,像中环互联,线下有许多门店,后面有个大平台,做营销的支撑、IT系统的支撑、人力资源的支撑。

还有一种平台型的,像小米、百果园,我称之为“制高点+分布式终端”。比如小米,占据产业的制高点——品牌和渠道,形成绝对的优势,然后做生态链的时候,对生态链的企业进行赋能:品牌赋能+渠道赋能。再比如百果园,是通过终端——4000多家线下门店和5000万的会员,对上游赋能,上游的果品通过这些终端就能够很快地卖出去。

百果园发展了两大品牌,一个是渠道品牌,一个是产品品类品牌。它通过参股,有了自己品牌的水果,包括苹果、西瓜、李子,等等。百果园另外一个制高点,是整个供应链。它通过参股控股,渠道已经拓展出去,形成了品类品牌+仓储配送这个体系和制高点,赋能它的渠道。

所谓中台,是数字化系统,是从阿里开始做的。我对百果园比较熟悉,就以它为例。百果园的中台是个什么概念呢?如果每一个前端有很多种应用,每个应用开发一次,就很麻烦。所以在中台就有很多工具软件,比如收银软件,无论你在门店还是其他地方收银,都是用这个工具。中台把通用的工具变成一个工具包,然后根据前端应用,在工具包帮你选组合,从而提升开发软件的效率,解决整个系统的问题。

总而言之,平台也好,中台也好,我们还是要追问它的本质。理解了它是在解决什么问题,才能够理解所谓的前台、中台和后台。

问题5:新业务只是借助于某种外部因素,没有真正的核心竞争力,还是投机性的,属于公司内部人员不和才单独出来,所以人员分工就特别杂,目标不是很明确,该怎么办?

答:首先要判断它是不是你们的战略性业务。所有的核心竞争力都是做出来的,你不能说做个新业务一定要具备核心竞争力。也需要判断未来的增长空间,以及容不容易成功。

听你所说的情况,应该只是一种人事的安排。如果是这样,最好的做法是,公司一定要限制资源的投入,然后出来负责的人,可以利用原有的主业,也可以给他一些生意。然后公司也可以投一点启动资金,让这帮人作为股东,甚至让他们占大股。新业务做不好,让他们自己真正去负责。

切忌让这个单独的新业务演变成一个黑洞,不断往里面砸钱,招人又干不成。

我所说的,仅供参考。

问题6:新、老业务是共同市场,我们是否可以用高级别经理重点关注新业务并加大考核权重?

答:我建议不要这么做。可能你们有现实的情况,比如确实缺人,没有一个有企业家担当的人。如果你一定要放在一起,那就稍稍过渡一下,真正要做还是得把它分出来。

过渡期间,责任一定要明确,主管领导可以协同,但一定要有人对新业务承担整体责任。另外,既然是共同的市场,这其中一定会存在交叉销售的问题,类似于我负责我的业务,但是我可以为你带来业务,那么针对性的激励机制要设计好。

这种情况,一定要选对人,要花时间去选将军来负责新业务,同时也要相信年轻人。最核心的是要有一个将军对新业务负整体责任,如果人不对,你怎么考核也没用,怎么激励用处也不大。

问题7:怎么衡量新业务走通了,什么时候开始着手投入更多的资源?

答:一个新业务,首先要判断它的趋势。我经常问客户,你们这个业务,整个市场空间有多大?未来是个什么趋势?比如说每年都会有5000亿,而且每年都有20%的增长;或者是今年5000亿,明年1亿,会增长10年。这是对趋势的判断。

一个新业务走通,有三个特点。一是一定要产生收入,而且收入在不断地增长,就是说,确确实实有客户愿意为它买单。第二,这个业务的客户量的空间还很大。第三,具有可持续性。

根据产品或者是服务的定位,有人愿意买单,业务突破了,收入在快速增长,这就说明它已经走通了,我们可以开始复制,加强力量,投入更多资源。举个例子,我在某一家企业讨论并且形成一个新的业务的商业逻辑,它可以每一个省都做,但是我会建议它先在本地省去做,大家愿意买单,同时在做的过程当中,它业务运营的这种流程也形成了,可以去复制了。我觉得这就叫做通了。

本文来自微信公众号:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx),作者:夏惊鸣(文章根据华夏基石双子星管理大讲堂讲课内容整理而成),文字整理/编辑: 张晓倩