雷军“患”上了人才焦虑症

作者|周超臣

头图|雷军微博

10年前,彭志斌加入碧桂园时,碧桂园创始人杨国强问过他一个问题:“你能不能帮我搞一个盒子,把一个人装进去,然后按钮一按,出来就可以知道这人行还是不行,是60分还是70分?”

现在或许雷军对彭志斌有同样的问题和更高的要求。

今天(9月7日)下午,小米公司发布公告称,为加强公司人力资源体系建设、加大人才引入和培养力度,经集团管理层研究决定,任命彭志斌为小米集团副总裁、首席人才官(CHO),负责集团人力资源战略规划及制定、人力资源管理体系建设等工作,向CEO雷军和集团总裁王翔双线汇报。 

上个月,彭志斌刚从碧桂园离职,离职前任碧桂园集团副总裁、兰州区域总裁,此前还曾长期担任碧桂园人力资源管理中心总经理。

为什么是彭志斌?

据公开资料显示,彭志斌1996年毕业于合肥工业大学,获土木工程学士学位;2003年毕业于及武汉大学,获工商管理硕士学位,雷军本科毕业于武汉大学,跟彭志斌还有一层校友关系;2014年毕业于中欧国际工商管理学院,获EMBA学位;后来又攻读香港理工大学管理学博士学位。

除了碧桂园的10年履历外,他还曾在中铁任职过,也曾在中兴、中粮地产等公司供职期间担任人力资源相关工作。在碧桂园的大部分时间里,他主要担任人力资源中心总经理。所以他不算是一个纯粹的地产人,现在属于重回科技领域。

雷军说:“彭总在人力资源管理领域有十多年的经验,是知名的人力资源专家。他的加入,有助于提升小米的人力资源体系建设,帮助小米吸纳更多优秀人才。”

雷军8月11日在小米10周年主题演讲上表示,小米要“重新创业”,并将人才战略放在了重中之重。亦可见,雷军现在对人才有多饥渴。

小米在一份新闻稿中表示,彭志斌在高端人才项目和应届生培养体系建树尤为突出,这两点也正是当下小米人力资源着力投入的重点。

时代财经报道,在彭志斌加入碧桂园的那一年,杨国强招募了一批职业经理人,开始采用现代管理制度、淡化家族管理色彩。2013年,受美国通用电气公司的全球人才招揽计划启发,彭志斌拟定了“全球30%硕士、70%博士”的新招聘计划,即“未来领袖计划”,在全球广招名校博士,并许以高薪和高职业前景。至2018年,碧桂园博士学历人员已逾千人,成为拥有最多博士的地产商。

另据乐居财经2018年8月3日报道,彭志斌对来碧桂园参访的媒体们表示,碧桂园建设了一整套覆盖各层级、各专业条线的人才培养体系,通过涅槃计划、领翔计划和“未来领袖”计划等,持续打造区域总裁、区域执行总裁、执行副总裁、项目总经理、未来领袖和超级“碧业生”等六支人才队伍。其中未来领袖都是博士,他们的人才选拔率26 : 1。已有1122名博士在职,产生了16名区域总裁。超级“碧业生”已到岗1025人,硕士占比80%,学生会主席/副主席占比40%。为了满足人才成长的能量所需,让员工从被动培训走向主动学习,碧桂园开设了2121门认证课程,2380认证讲师和8000门内部视频课程,中高端管理岗位里,70%来源于符合岗位胜任要求的内部人才。

彭志斌因为在人力资源战略规划、组织变革、人才培养体系、国际人力资源管理等方面实施了一系列创新性的解决方案,取得了卓越的成效,于2017年被中国人民大学评为2017年“中国人力资源管理年度人物”。

或许,这就是雷军想要的“伯乐”和“人才挖掘机”。或许,雷军也尝到了空降高管的甜头。

外来的和尚好念经

此前在一张广为流传的“小米复仇者联盟”的梗图里,曾经小米竞争对手的前高管一个个被雷军收至麾下,譬如卢伟冰、常程、杨柘等人,而华为BG CEO余承东则是那个灭霸。

雷军曾在微博上透露过小米公司的干部选拔三原则:

1)内部提拔为主,至少占80%;

2)同等情况下,优先提拔内部同事,优先提拔年轻人;

3)要强化外部引进,只有源源不断引进外部人才,才能使小米团队充满活力。

他还表示,自小米上市以来,内部提拔了三位集团副总裁颜克胜、崔宝秋和高自光,三十多位事业部总经理和职能部门总经理等。


但从外界的报道和关注度上却给人一种感觉,既在小米,外来的和尚好念经。我们先来看一下,自小米2018年9月上市以来,小米空降的副总裁级别的“外来的和尚”——

卢伟冰:金立集团前总裁,2019年1月2日加入小米,现任小米集团副总裁,中国区总裁,红米Redmi品牌总经理,小米新晋联合创始人。

常程:联想集团前副总裁、人间“万瓷王”,2020年1月2日加入小米,现任小米集团副总裁;

王晓雁:小辣椒创始人,2020年1月4日宣布加入小米,现任小米中国区副总裁兼销售二部总经理;

杨柘:原华为BG副总裁及中国区首席营销官、原TCL通讯中国区担任首席运营官与中国区总裁、原魅族科技高级副总裁兼魅族公司总参谋,2020年6月2日加入小米,现任小米集团副总裁、中国区首席营销官(CMO);

曾学忠:前中兴通讯执行副总裁、中兴手机CEO,2020年7月29日加入小米,任小米集团副总裁兼手机部总裁。

次一级的小米“复仇者联盟”成员主要是各事业部总经理或总监,包括原暴风TV CEO刘耀平,任小米电视总经理;OPPO Find系列前产品总监王腾,现任红米产品总监;联发科前COO朱尚祖,现担任小米产业投资部合伙人;努比亚副总裁苗雷,现任小米相机部总监……

小米在宣布刘耀平加入的同时,雷军发微博说:“此次任命再次彰显了小米海纳百川的人才战略,同时表明小米将全面强化AIoT战略的执行能力,巩固并继续扩大电视领先优势,发力大家电业务,打响彻底奠定AIoT胜势之战。”与此同时,他还把年轻有为的80后、原小米电视部总经理李肖爽调整为了小米大家电部总经理,显然是为刘耀平腾地儿,也凸显了电视业务在小米内部的重要地位。

最能体现在小米“外来的和尚好念经”的无疑是最新增补的小米合伙人,这是小米权力的金字塔。8月16日,雷军发布内部信宣布,王翔、周受资、张峰和卢伟冰等四位高管成为小米合伙人,也是小米下一个十年“联合创始人”。

与此同时,雷军还宣布了小米新十年创业者计划,“正在选拔百位优秀人才”。这或许也解释了挖彭志斌担任CHO的价值所在。

新晋升为合伙人的四位,除了卢伟冰是“复仇者联盟”成员外,其他三位都是小米曾经的合作伙伴、投资人和生态链伙伴——

王翔:小米集团总裁、代理CFO,于2015年7月加入小米,加入小米前担任美国高通公司前全球高级副总裁,高通是小米的手机芯片供应商;

周受资:小米集团高级副总裁、国际部总裁,于2015年7月1日加入小米,加入小米前担任DST中国区合伙人,任职期间DST投资了小米;

张峰:小米集团副总裁、集团参谋长、集团采购委员会主席,于2016年9月1日加入小米,此前他是小米生态链企业紫米创始人。雷军说“9月1日是个特别的日子。四年前今天,小米在最困难的时刻,张峰接受邀请加入小米。两年前今天,我和卢伟冰喝酒,成功说服他加入小米”;

卢伟冰介绍过了,此处掠过不表,不过他只花了1年半的时间就从一个空降兵升格为小米合伙人的速度让人叹为观止。

在雷军晒的一张图片中,五位在任的合伙人雷军、林斌、洪锋、刘德和王川坐在前排,新晋的四位合伙人王翔、周受资、张峰和卢伟冰站在后排。

大概雷军是想九龙治水吧。

雷军看上了一位地产人力掌门人

虎嗅注:刚刚,小米集团官宣,前碧桂园副总裁彭志斌加入小米,担任小米集团副总裁、首席人才官(CHO)。此前,业内已传出风声。下文发表于8.21,为我们解读地产和互联网行业的人力资源人才困局。本文来自微信公众号: 一勺言(ID:yishaoyan2014),作者:董大小姐

一波互联网公司正在向地产公司的管理层抛出橄榄枝。

两个气质完全不同的行业,首先在人力资源的赛道相遇了。

前几天,碧桂园前人力总彭志斌离职了。 

董小姐独家了解到,到8月底,不出意外的话,彭志斌将有很大概率到任小米的人力资源负责人。

不过,因为还没报到,不能百分百排除变数。董小姐向彭志斌求证了这次小米行,彭志斌说,还没有确定,先休息一下,考虑好了再出发。

除了彭志斌,董小姐听说,另一位地产公司人力总,最近也接到了一大波互联网公司的岗位需求,并挑中了一个,摩拳擦掌,去意已决。

“在地产圈,但凡有行业迁移能力的人,都会有跳出去的倾向。”一位地产人力资源VP说。

小米想从地产公司找人力负责人,本身是一个好玩的信号。

早年,小米不太重视人力资源。小米的人力总更偏行政导向。

很长一段时间,小米真正的人力负责人就是雷军自己。小米最核心的部位,就是雷军和他身边的核心团队。

雷军早期一直在强调去中心化,去层级,倡导扁平化组织。

对于一个150人以下的创业公司来说,上层级和绩效这样的管理方式,反而会有负面效果。

小米本质上是一家产业互联网企业。不是没有管理体系,而是互联网公司长期奉行扁平化管理,在单一业务情况下,人力管理体系相对粗糙。

但是,当公司超过1500人的时候,小公司变成巨无霸,没有层级,不上绩效,不用人力资源专业管理,效率就会大幅度下降。

没有专业的HR,连预算都很难闭环,也没有抓手。

谷歌的CEO拉里·佩奇最开始也反对层级,他取消了中间所有的管理层。当几百名工程师一起向他汇报工作的时候,他很快就意识到自己在HR领域犯了一个重要的错误,重新恢复了层级。

小米寻找HR的故事,正是中国互联网公司此刻遭遇的情形——规模野蛮生长之后,人力资源,逐渐从公司的角落被拎到镁光灯下。

这或许是小米考虑从外部引入人力官的第一个背景。

一些互联网公司在今天后知后觉,肉眼可见的另一个背景是,消费互联网行业,渐渐发展平稳、降速,从旧大陆进入了新大陆。

没有比现在这个时刻,更需要组织稳定,更需要构建系统管理体系的时候了。

小米这类公司对HR的重视,归根结底,意味着一批互联网公司结束了他们的青春期。

过去,互联网公司不重视人力,跟商业模式有关系。

一般的互联网公司,初期都是通过一个产品爆发,打开了市场,最后形成大公司。

互联网产品的核心是一套算法+商业模式,是少数几个合伙人研究出来的,其他人都是完善他们代码的人。

这些“其他人”本质上被认为没那么重要,只是完善核心团队的模式,而不是创造模式。

但是,当公司做大了,行业趋缓,核心团队的创新天花板在下降,需要找到新的增长点,去引入外部人才,去发动中层骨干创新。

这种时候,就需要人力资源专家进来,优化系统化管理体系。

和地产公司不一样,互联网公司最主要的成本就是人力成本。

地产公司人力成本占比2%左右,而互联网公司能占到70%左右。

很多互联网公司的组织规模已经非常庞大,达到大几万人,这类公司的组织架构、人才模型、预算管理、绩效考核都变得非常复杂。

每一个主管进来,都会从以前的公司带来自己的工作方式。如果没有一个统一的人力管理规则,这家公司就很容易乱成一锅粥,大大杀伤人员效能。

从小米的人力官缺口中,董小姐看到,小米当务之急是提高组织效能。

找一个专业选手,去做好事业部闭环、预算闭环、人才模型、绩效激励与价值观驱动等等一系列事情。

我想,这些可能也是小米新人力总的主要工作。

小米在地产行业看过、谈过一些人。我的感觉是,接下来,彭志斌如果去小米报到,显然要比他在其他任何一家地产公司做人力总,更有想象空间。

因为,前东家碧桂园之大,几乎是一个人力负责人能够遭遇的最典型、也最复杂的管理情形了。

当然,小米的管理局面不是没有挑战,和地产公司也不在一条赛道上。

好玩的是,房地产与互联网,经历了过去15年的兴衰更替之后,在HR领域迎面相撞。

之前,很多互联网公司采取的是人力短期兑现模式,甚至有公司会要求超过35岁就干掉,不考虑长期用人。

人力短期兑现模式最鲜明的标志就是赛马机制。

腾讯与阿里都跑赛马机制。几个小组同时开发一样的产品,干出来的留下,升职加薪;没干出来的就被打散,要么干掉,要么编入其他小组。

赛马机制会激发出互联网人疯狂的“996”。

但是,随着公司进入正规阶段,组织越来越大,就需要更多横向协调。

后来,阿里巴巴设置了HRBP,核心其实是——人力要做战略型辅助,人力要懂业务。

阿里巴巴几乎是互联网行业里,最早重视人力资源的公司。

2010~2015年,阿里巴巴从万科挖走一批又一批人力。后来,万科前人力资源官陈玮去了滴滴,也有万科HR去了字节跳动,去了美团。现在,腾讯也吸纳了不少专业人力资源人才。

很长时间里,地产公司恰好站在互联网公司的对立面。

互联网公司层级少,地产公司之前苦恼的是机构臃肿庞杂,层级太多,反应慢,所以希望能学习互联网公司的扁平化。

地产公司还希望学习赛马机制,事实上,他们只是学到了一些工具方法论,一些皮毛,并没有特别成功的。

高速增长、极致爆发的行业,都不太重视人力资源。

在地产行业,早年重视人力资源的公司,也没有几家。

但是,这些年,排除掉个别极端的公司案例,大部分地产公司的人力资源,已经在往相对健全、规范的水平走。

各路专业人马,从能源、快消、咨询公司等大举迁徙,帮地产行业完成了一次人力专业升级。

这意味着,当一些CHO从地产公司离开,去往互联网公司,他们本身就带着很大的势能差。

很多公司的失误或失败,与人力资源战略的溃败不无关系。

董小姐在地产圈,听过很多这样的故事。

有一家大公司,本来有机会招到这个行业里的上流人才。但当它招来了一位中流人才,并让其担任业务一把手位置之后,其他上流人才都对这家公司关上了择业的大门。

还有一家公司,老板因为不够信任职业经理人,导致这家公司的人力策略一直比较短期,因为没有真正将专业之事交给专业之人去做,最后杀伤了公司的根基。

HR本身门槛并不高,好多人都觉得自己懂人力。认为HR不过是做好普通的招聘、培训和考核,这是一个主管就会做的事。

但是,当一家公司有成千上万的人,有大量的招聘、培训和考核的时候,想要做好专业管理是非常难的。

更何况,隔行如隔山,很多公司创始人连期权的授予、归属、行权、兑现都不清楚,更不用说怎么设计长期激励了。

人力资源的外延和内涵,远比我们以为的要复杂。

“做HR,最怕的就是不懂装懂的人。很多人不重视人力,是不知道自己不知道。”一位人力资源前辈说,他见过很多企业家,还有投资人,他们最苦恼的问题,都是组织的问题。

在大组织面前,人力资源是一个不可避免的系统性课题。

希望雷军找到他满意的人力官,董小姐很期待看到地产与互联网行业再一次在HR领域,发生化学反应。

本文来自微信公众号: 一勺言(ID:yishaoyan2014),作者:董大小姐