客户成功,企业规模化增长的前提和基石_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“牛透社”(ID:Neuters),作者:蔡勇,整理:佳佳,编辑:小圆,36氪经授权发布。

文章整理自崔牛闭门会,由硅谷销售研究院创始人蔡勇带来的主题分享 “客户成功,企业规模化增长的前提和基石”。

文章主要内容:

1. CEO 如何思考客户成功

2. 客户成功=增长引擎

客户成功本身是一个 CEO 工程,它是一把手工程,需要有 CEO,需要整个公司的高管(参与),首先(他们)要有认知,然后能够调动整个公司的资源去做这件事情。

01 CEO 如何思考客户成功

一、客户成功需要全局观

从一个 CEO 角度来说,要全盘思考。国内的很多 CEO 认为客户成功是一个客服或服务的概念,老客户进来之后,为什么要投那么大的精力和资源去做维护呢?况且老客户的维护应该是很容易的事情,为什么还要投入?

简单算笔账,企业每年流失的客户里,中小企业客户的流失率为 50%~60%,中大型企业客户的流失率为 20%~30%,用客单价乘以流失的客户,可以计算出企业的流失率。所以,是投入资源留住老客户更划算,还是投入资源获取新客户划算,需要全盘计算和布局。

二、销售漏斗

从底层逻辑来说,就是 SaaS 思维,如何用方法论扩展 SaaS 的整个商业模式,也就是“蝴蝶结漏斗”。从认知上来说,销售漏斗就是让客户改变认知,改变了认知,客户才能对你说的事情感兴趣,对你的产品感兴趣。感兴趣之后才会考虑,考虑完之后他才有意向,有意向之后他要评估,最后才购买。

这样一个倒三角销售漏斗其实有很大的问题,最大的一个问题就是销售方、乙方的利益与甲方利益不一致。乙方最关注的是销售订单,甲方想要的是合同给他带来的一些产品、能力等结果。

所以,这样的漏斗虽然存在了一百多年,但事实上已经无法满足新一代市场和产品商业化的需求,因为客户想要的是关单之后的效果以及它的结果。

现代的销售组织如何思考销售漏斗?要做到以客户为中心。这其实是一个客户旅程,从认知出发,做一些改变,接受一些教育,或者根据你提供的某些内容,让他产生兴趣,进而愿意与销售谈合作,最后达到效果。

02 客户成功=增长引擎

客户成功,最重要的是效果和增购两个环节,现代的销售漏斗已经不是一个倒三角的销售漏斗,而是一个蝴蝶结的销售漏斗。

蝴蝶结的销售漏斗就是客户成功。老客户投入的东西、老客户的重要度、老客户产生收入的重要程度,对新进来的客户,收入的重要程度是一样的,甚至比老客户更高。

从 SaaS 来说,每年都是 100% 续费,每年开始的营收就是去年结束的营收,如果今年再叠加,那么 SaaS 的增长模型会有些惊人。

要做好 SaaS,就要做好 B2B。B2B 要照顾到老客户,越传统、存活越久的 B2B,越懂得照顾好自己的老客户,这就是蝴蝶结漏斗。围绕客户价值,每一步都有客户预期,交付一个预期价值的客户旅程。

有了蝴蝶结,把传统的销售思维放到蝴蝶结里,会发现,原来他们(销售)只关注新订单,市场只关注交付,也是无可厚非的。

因为,原来传统软件 75% 的收入在第一年就完成了,不用担心后面 18%~23% 的每年的收入,大头第一年收到了,所以他们会花很多精力去想第一年的新订单要如何进来。

但是只是对新订单感兴趣,忽略了对整个客户的体验,到最后是否交付了客户想要的东西,以及持续交付、长期交付,客户最终是否满意,并没有特别关注。这种只关注新订单的传统销售的思维模式,会更加重视新单。

事实上,一个客户在平台上持续 4 年使用了你的服务,对传统软件来说,第一年收到 75%,后面几年可能就收到 25%。

对于 SaaS 模型,越来越多传统 B2B 的模型也越来越往后靠,它希望做长久的生意。SaaS 第一年可能收到 29%,剩下的 71% 要到后面几年才能收回来。

因此,就变成:客户跟你越久,续签的次数越多,交付成本就会越低,挣的钱就会越多。从 SaaS 角度,有一句话这么说:“做SaaS,第一年不赔就可以了”,因为到后面若能成功续签,每一年都可以增加更多的利润。所以,如果思考客户成功,一定基于全流程的销售漏斗。

因此,产生了蝴蝶结的方法论。

要做的事情就是看,从全局思考,整个公司要做到多大的营收,把大的事情变成一个阶段一个阶段较小的事情。看转化率和转化的周期,是一个 To C 的思维。

但是,需要转换到 To B 层面来思考,在一个流程化(全流程跟进转化)的角度,可以借鉴一些 To C 的思路。

每一步都会涉及到转化率、周期,最后优化出业务或者营收的增长,是靠优化每一步,在优化当中要排优先级。每一个阶段的优化,效率的提升,需要注重:一是运营水平的提升,二是触客的质量

此外,还需要因人而异地制定客户成功方案。不同的公司有不同的客单价、不同的层级,在做不同的层级的时候,新订单漏斗做营销、做销售,客户成功的做法都不一样。

在这个案例里面,分三个客户的层级:大客户、中客户、小客户。大客户就是企业级的客户,行业的标杆,可能有政府、电信。中客户就是中型市场,小客户就是小微企业客户。

操作方法:

小客户——小微企业客户是通过平台,比如钉钉、企业微信来引流,有一个小客户的产品。产品里面有从免费转化成为收费的,有转化的途径,小客户进来后叫初级的 CSM(客户成功管理),初级的 CSM(客户成功管理) 很多是通过软件和自动化的环节去做的。

中型客户:比较简单也比较标准的做法是从市场到 SDR(销售开发代表) 专门有外呼团队,也有 MDR(市场开发代表),市场进来的线索,MDR(市场开发代表) 转化成为商机,商机通过销售、销售 AE(线上销售经理) 关单,关单后有标准的 CSM(客户成功管理),这个 CSM(客户成功管理) 在公司总部,通过打电话来维护,每个人管 QQ 群、微信群,可能一个人要管几百个客户,工作量较大。

大客户:大型客户很靠人脉,所以会有人脉经营,有专门做大客户外呼的人,有标准的帮助大客户获客的 SDR(销售开发代表) 团队,有企业级的销售经理也可以理解为 KA 客户(关键客户)。大客户的 CSM(客户成功管理) 是高级 CSM,就针对这一批的目标、标杆客户。

高级的 CSM(客户成功管理) 与一般的 CSM 的差异:

  • 初级 CSM 可能是机器人自动化,本身客单价比较小,不值得去放很多人在里面做服务或者做客户成功,正常的 CSM 就是公司总部远程的支持。

  • 高级 CSM(客户成功管理) 在区域里面,背景和角色不同。高级 CSM 有点像 PM (产品经理),因为大客户会有很多定制,其实是一个定制化的服务。客户想要什么,想做一些客户化定制的东西,这个实验室就帮他去做。

客服与 CSM(客户成功管理) 如何合作

客服、CSM(客户成功管理)以及交付人员,三者之间如何合作?不同的公司,其职责定位不一样。某些企业里的“客户成功”职位,实际上是“客户服务”。

能够把上线团队的 CSM(客户成功管理) 交付的,交付里面可能带着前面单子跟过来的售前要做的事情,很多不同的部门都有可能做客户成功 。客户成功其实就是一个工作,不一定是客户成功部门才能做客户成功的事情。

第一部分从蝴蝶结角度来说,公司全盘应该如何做,如何思考客户成功在里面扮演什么样的角色。

第二部分深入挖掘客户成功所谓的增长引擎。为什么说客户成功是增长引擎?因为传统软件可能每年收入 18% 到 28% 的维保,每年可重复的收入占比比较低。

SaaS 不一样,SaaS 几乎 100% 都有增长,它每年的基数就是去年的尾数。假设 100% 都能续签,续签率比较高,本身增长起来是非常可怕的一个增长的模型,但是事实上很多情况是做不到的。

优化每一个阶段,在做优化的时候不论是新单漏斗,还是客户成功漏斗,要成长,要把它分成一个一个阶段。

最好的流程是打通的阶段,上一个阶段的分子就是下一个阶段的分母,要不断优化每一个阶段,把结果乘在一起,会发现只需要练内功,不需要在前面投入非常多,只需要专注于提升效率,就会有很大的改善。

有一个比较直观的例子,假设是按照月来收费,第一年增速没有到第二年上半年那么高,第二年的下半年可能增速又变成第二年的上半年的两倍,可以从定价的角度来看客户成功这个事情。

客单价还有一个思路,就是从单个客户收到的钱能够涨上去,客户成功到最后做的事情就是让单位客户收过来的营收增加。客户成功到最后要做一个客单价,要做单个客户的平均营收。

要有完整的客户旅程,正常的客户旅程应该是从目标客户,变成一个对你有兴趣的客户开始,一直到最后客户要增购,每个蝴蝶结当中每个阶段都是客户旅程的一步。

这个客户预期的每个阶段都是不一样的,基于不同的预期要去做主动的管理,在客户成功角度,客户成功不同阶段有不同的定义:

最狭义的客户成功定义就是从上线开始一直到续签,再到增购。

更广义的客户成功是从下订单、赢单开始,把上线交付这个环节放进客户成功。

再广义的客户成功是从销售开始的。很多销售会有售前,销售有时候没有专门的售前,自己也要做一些售前的工作,这是在帮助客户怎么做一个对的选择,帮他去做客户成功。

最大的、最广泛的、最广义的客户成功,是整个公司都是客户成功。

上线成功之后,第一价值交付之后,上线和第一价值不是一件事情。

客户成功的两个核心指标:

第一是如何提升续费率,如何降低流失率,是一个硬币的两面;

第二是增购收入,就是老客户的收入。

比较推崇的是要有“第一价值”的定义。第一价值是交付、上线、结束的时候,客户得到了什么。老客户的收入要从两个方向来看,客户数的续费率和金额续费率。

为什么第一价值重要?因为它会产生一个初步的黏性,客户觉得你没有骗他,你的产品是好用的。如果进一步放大第一价值,第一价值做完之后,客户会发一个朋友圈,来帮助你宣传。

客户成功有很多事情做,也非常值得梳理。不管那些客户成功的同事是做客服,还是做客户成功,亦或是做交付、客户经理,他们每天工作的时候脑子里会有很多新的想法。

如果来梳理或者辅导,比较细的方法论就是帮他们把所有想做的东西按照优先级排序,最容易做且投入少产出多的事项,优先做。

作者简介

蔡勇(Patrick),硅谷销售研究院创始人,“硅谷蓝图”布道人;战略销售加速机构 Winning By Design 中国区董事总经理;前惠普中国区营销副总裁;腾讯 SaaS 加速器导师;36氪特约作者,人人都是产品经理、PMtalk 产品经理等社区平台的专栏作者。

客户成功,企业规模化增长的前提和基石_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“牛透社”(ID:Neuters),作者:蔡勇,整理:佳佳,编辑:小圆,36氪经授权发布。

文章整理自崔牛闭门会,由硅谷销售研究院创始人蔡勇带来的主题分享 “客户成功,企业规模化增长的前提和基石”。

文章主要内容:

1. CEO 如何思考客户成功

2. 客户成功=增长引擎

客户成功本身是一个 CEO 工程,它是一把手工程,需要有 CEO,需要整个公司的高管(参与),首先(他们)要有认知,然后能够调动整个公司的资源去做这件事情。

01 CEO 如何思考客户成功

一、客户成功需要全局观

从一个 CEO 角度来说,要全盘思考。国内的很多 CEO 认为客户成功是一个客服或服务的概念,老客户进来之后,为什么要投那么大的精力和资源去做维护呢?况且老客户的维护应该是很容易的事情,为什么还要投入?

简单算笔账,企业每年流失的客户里,中小企业客户的流失率为 50%~60%,中大型企业客户的流失率为 20%~30%,用客单价乘以流失的客户,可以计算出企业的流失率。所以,是投入资源留住老客户更划算,还是投入资源获取新客户划算,需要全盘计算和布局。

二、销售漏斗

从底层逻辑来说,就是 SaaS 思维,如何用方法论扩展 SaaS 的整个商业模式,也就是“蝴蝶结漏斗”。从认知上来说,销售漏斗就是让客户改变认知,改变了认知,客户才能对你说的事情感兴趣,对你的产品感兴趣。感兴趣之后才会考虑,考虑完之后他才有意向,有意向之后他要评估,最后才购买。

这样一个倒三角销售漏斗其实有很大的问题,最大的一个问题就是销售方、乙方的利益与甲方利益不一致。乙方最关注的是销售订单,甲方想要的是合同给他带来的一些产品、能力等结果。

所以,这样的漏斗虽然存在了一百多年,但事实上已经无法满足新一代市场和产品商业化的需求,因为客户想要的是关单之后的效果以及它的结果。

现代的销售组织如何思考销售漏斗?要做到以客户为中心。这其实是一个客户旅程,从认知出发,做一些改变,接受一些教育,或者根据你提供的某些内容,让他产生兴趣,进而愿意与销售谈合作,最后达到效果。

02 客户成功=增长引擎

客户成功,最重要的是效果和增购两个环节,现代的销售漏斗已经不是一个倒三角的销售漏斗,而是一个蝴蝶结的销售漏斗。

蝴蝶结的销售漏斗就是客户成功。老客户投入的东西、老客户的重要度、老客户产生收入的重要程度,对新进来的客户,收入的重要程度是一样的,甚至比老客户更高。

从 SaaS 来说,每年都是 100% 续费,每年开始的营收就是去年结束的营收,如果今年再叠加,那么 SaaS 的增长模型会有些惊人。

要做好 SaaS,就要做好 B2B。B2B 要照顾到老客户,越传统、存活越久的 B2B,越懂得照顾好自己的老客户,这就是蝴蝶结漏斗。围绕客户价值,每一步都有客户预期,交付一个预期价值的客户旅程。

有了蝴蝶结,把传统的销售思维放到蝴蝶结里,会发现,原来他们(销售)只关注新订单,市场只关注交付,也是无可厚非的。

因为,原来传统软件 75% 的收入在第一年就完成了,不用担心后面 18%~23% 的每年的收入,大头第一年收到了,所以他们会花很多精力去想第一年的新订单要如何进来。

但是只是对新订单感兴趣,忽略了对整个客户的体验,到最后是否交付了客户想要的东西,以及持续交付、长期交付,客户最终是否满意,并没有特别关注。这种只关注新订单的传统销售的思维模式,会更加重视新单。

事实上,一个客户在平台上持续 4 年使用了你的服务,对传统软件来说,第一年收到 75%,后面几年可能就收到 25%。

对于 SaaS 模型,越来越多传统 B2B 的模型也越来越往后靠,它希望做长久的生意。SaaS 第一年可能收到 29%,剩下的 71% 要到后面几年才能收回来。

因此,就变成:客户跟你越久,续签的次数越多,交付成本就会越低,挣的钱就会越多。从 SaaS 角度,有一句话这么说:“做SaaS,第一年不赔就可以了”,因为到后面若能成功续签,每一年都可以增加更多的利润。所以,如果思考客户成功,一定基于全流程的销售漏斗。

因此,产生了蝴蝶结的方法论。

要做的事情就是看,从全局思考,整个公司要做到多大的营收,把大的事情变成一个阶段一个阶段较小的事情。看转化率和转化的周期,是一个 To C 的思维。

但是,需要转换到 To B 层面来思考,在一个流程化(全流程跟进转化)的角度,可以借鉴一些 To C 的思路。

每一步都会涉及到转化率、周期,最后优化出业务或者营收的增长,是靠优化每一步,在优化当中要排优先级。每一个阶段的优化,效率的提升,需要注重:一是运营水平的提升,二是触客的质量

此外,还需要因人而异地制定客户成功方案。不同的公司有不同的客单价、不同的层级,在做不同的层级的时候,新订单漏斗做营销、做销售,客户成功的做法都不一样。

在这个案例里面,分三个客户的层级:大客户、中客户、小客户。大客户就是企业级的客户,行业的标杆,可能有政府、电信。中客户就是中型市场,小客户就是小微企业客户。

操作方法:

小客户——小微企业客户是通过平台,比如钉钉、企业微信来引流,有一个小客户的产品。产品里面有从免费转化成为收费的,有转化的途径,小客户进来后叫初级的 CSM(客户成功管理),初级的 CSM(客户成功管理) 很多是通过软件和自动化的环节去做的。

中型客户:比较简单也比较标准的做法是从市场到 SDR(销售开发代表) 专门有外呼团队,也有 MDR(市场开发代表),市场进来的线索,MDR(市场开发代表) 转化成为商机,商机通过销售、销售 AE(线上销售经理) 关单,关单后有标准的 CSM(客户成功管理),这个 CSM(客户成功管理) 在公司总部,通过打电话来维护,每个人管 QQ 群、微信群,可能一个人要管几百个客户,工作量较大。

大客户:大型客户很靠人脉,所以会有人脉经营,有专门做大客户外呼的人,有标准的帮助大客户获客的 SDR(销售开发代表) 团队,有企业级的销售经理也可以理解为 KA 客户(关键客户)。大客户的 CSM(客户成功管理) 是高级 CSM,就针对这一批的目标、标杆客户。

高级的 CSM(客户成功管理) 与一般的 CSM 的差异:

  • 初级 CSM 可能是机器人自动化,本身客单价比较小,不值得去放很多人在里面做服务或者做客户成功,正常的 CSM 就是公司总部远程的支持。

  • 高级 CSM(客户成功管理) 在区域里面,背景和角色不同。高级 CSM 有点像 PM (产品经理),因为大客户会有很多定制,其实是一个定制化的服务。客户想要什么,想做一些客户化定制的东西,这个实验室就帮他去做。

客服与 CSM(客户成功管理) 如何合作

客服、CSM(客户成功管理)以及交付人员,三者之间如何合作?不同的公司,其职责定位不一样。某些企业里的“客户成功”职位,实际上是“客户服务”。

能够把上线团队的 CSM(客户成功管理) 交付的,交付里面可能带着前面单子跟过来的售前要做的事情,很多不同的部门都有可能做客户成功 。客户成功其实就是一个工作,不一定是客户成功部门才能做客户成功的事情。

第一部分从蝴蝶结角度来说,公司全盘应该如何做,如何思考客户成功在里面扮演什么样的角色。

第二部分深入挖掘客户成功所谓的增长引擎。为什么说客户成功是增长引擎?因为传统软件可能每年收入 18% 到 28% 的维保,每年可重复的收入占比比较低。

SaaS 不一样,SaaS 几乎 100% 都有增长,它每年的基数就是去年的尾数。假设 100% 都能续签,续签率比较高,本身增长起来是非常可怕的一个增长的模型,但是事实上很多情况是做不到的。

优化每一个阶段,在做优化的时候不论是新单漏斗,还是客户成功漏斗,要成长,要把它分成一个一个阶段。

最好的流程是打通的阶段,上一个阶段的分子就是下一个阶段的分母,要不断优化每一个阶段,把结果乘在一起,会发现只需要练内功,不需要在前面投入非常多,只需要专注于提升效率,就会有很大的改善。

有一个比较直观的例子,假设是按照月来收费,第一年增速没有到第二年上半年那么高,第二年的下半年可能增速又变成第二年的上半年的两倍,可以从定价的角度来看客户成功这个事情。

客单价还有一个思路,就是从单个客户收到的钱能够涨上去,客户成功到最后做的事情就是让单位客户收过来的营收增加。客户成功到最后要做一个客单价,要做单个客户的平均营收。

要有完整的客户旅程,正常的客户旅程应该是从目标客户,变成一个对你有兴趣的客户开始,一直到最后客户要增购,每个蝴蝶结当中每个阶段都是客户旅程的一步。

这个客户预期的每个阶段都是不一样的,基于不同的预期要去做主动的管理,在客户成功角度,客户成功不同阶段有不同的定义:

最狭义的客户成功定义就是从上线开始一直到续签,再到增购。

更广义的客户成功是从下订单、赢单开始,把上线交付这个环节放进客户成功。

再广义的客户成功是从销售开始的。很多销售会有售前,销售有时候没有专门的售前,自己也要做一些售前的工作,这是在帮助客户怎么做一个对的选择,帮他去做客户成功。

最大的、最广泛的、最广义的客户成功,是整个公司都是客户成功。

上线成功之后,第一价值交付之后,上线和第一价值不是一件事情。

客户成功的两个核心指标:

第一是如何提升续费率,如何降低流失率,是一个硬币的两面;

第二是增购收入,就是老客户的收入。

比较推崇的是要有“第一价值”的定义。第一价值是交付、上线、结束的时候,客户得到了什么。老客户的收入要从两个方向来看,客户数的续费率和金额续费率。

为什么第一价值重要?因为它会产生一个初步的黏性,客户觉得你没有骗他,你的产品是好用的。如果进一步放大第一价值,第一价值做完之后,客户会发一个朋友圈,来帮助你宣传。

客户成功有很多事情做,也非常值得梳理。不管那些客户成功的同事是做客服,还是做客户成功,亦或是做交付、客户经理,他们每天工作的时候脑子里会有很多新的想法。

如果来梳理或者辅导,比较细的方法论就是帮他们把所有想做的东西按照优先级排序,最容易做且投入少产出多的事项,优先做。

作者简介

蔡勇(Patrick),硅谷销售研究院创始人,“硅谷蓝图”布道人;战略销售加速机构 Winning By Design 中国区董事总经理;前惠普中国区营销副总裁;腾讯 SaaS 加速器导师;36氪特约作者,人人都是产品经理、PMtalk 产品经理等社区平台的专栏作者。

客户成功,企业规模化增长的前提和基石_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“牛透社”(ID:Neuters),作者:蔡勇,整理:佳佳,编辑:小圆,36氪经授权发布。

文章整理自崔牛闭门会,由硅谷销售研究院创始人蔡勇带来的主题分享 “客户成功,企业规模化增长的前提和基石”。

文章主要内容:

1. CEO 如何思考客户成功

2. 客户成功=增长引擎

客户成功本身是一个 CEO 工程,它是一把手工程,需要有 CEO,需要整个公司的高管(参与),首先(他们)要有认知,然后能够调动整个公司的资源去做这件事情。

01 CEO 如何思考客户成功

一、客户成功需要全局观

从一个 CEO 角度来说,要全盘思考。国内的很多 CEO 认为客户成功是一个客服或服务的概念,老客户进来之后,为什么要投那么大的精力和资源去做维护呢?况且老客户的维护应该是很容易的事情,为什么还要投入?

简单算笔账,企业每年流失的客户里,中小企业客户的流失率为 50%~60%,中大型企业客户的流失率为 20%~30%,用客单价乘以流失的客户,可以计算出企业的流失率。所以,是投入资源留住老客户更划算,还是投入资源获取新客户划算,需要全盘计算和布局。

二、销售漏斗

从底层逻辑来说,就是 SaaS 思维,如何用方法论扩展 SaaS 的整个商业模式,也就是“蝴蝶结漏斗”。从认知上来说,销售漏斗就是让客户改变认知,改变了认知,客户才能对你说的事情感兴趣,对你的产品感兴趣。感兴趣之后才会考虑,考虑完之后他才有意向,有意向之后他要评估,最后才购买。

这样一个倒三角销售漏斗其实有很大的问题,最大的一个问题就是销售方、乙方的利益与甲方利益不一致。乙方最关注的是销售订单,甲方想要的是合同给他带来的一些产品、能力等结果。

所以,这样的漏斗虽然存在了一百多年,但事实上已经无法满足新一代市场和产品商业化的需求,因为客户想要的是关单之后的效果以及它的结果。

现代的销售组织如何思考销售漏斗?要做到以客户为中心。这其实是一个客户旅程,从认知出发,做一些改变,接受一些教育,或者根据你提供的某些内容,让他产生兴趣,进而愿意与销售谈合作,最后达到效果。

02 客户成功=增长引擎

客户成功,最重要的是效果和增购两个环节,现代的销售漏斗已经不是一个倒三角的销售漏斗,而是一个蝴蝶结的销售漏斗。

蝴蝶结的销售漏斗就是客户成功。老客户投入的东西、老客户的重要度、老客户产生收入的重要程度,对新进来的客户,收入的重要程度是一样的,甚至比老客户更高。

从 SaaS 来说,每年都是 100% 续费,每年开始的营收就是去年结束的营收,如果今年再叠加,那么 SaaS 的增长模型会有些惊人。

要做好 SaaS,就要做好 B2B。B2B 要照顾到老客户,越传统、存活越久的 B2B,越懂得照顾好自己的老客户,这就是蝴蝶结漏斗。围绕客户价值,每一步都有客户预期,交付一个预期价值的客户旅程。

有了蝴蝶结,把传统的销售思维放到蝴蝶结里,会发现,原来他们(销售)只关注新订单,市场只关注交付,也是无可厚非的。

因为,原来传统软件 75% 的收入在第一年就完成了,不用担心后面 18%~23% 的每年的收入,大头第一年收到了,所以他们会花很多精力去想第一年的新订单要如何进来。

但是只是对新订单感兴趣,忽略了对整个客户的体验,到最后是否交付了客户想要的东西,以及持续交付、长期交付,客户最终是否满意,并没有特别关注。这种只关注新订单的传统销售的思维模式,会更加重视新单。

事实上,一个客户在平台上持续 4 年使用了你的服务,对传统软件来说,第一年收到 75%,后面几年可能就收到 25%。

对于 SaaS 模型,越来越多传统 B2B 的模型也越来越往后靠,它希望做长久的生意。SaaS 第一年可能收到 29%,剩下的 71% 要到后面几年才能收回来。

因此,就变成:客户跟你越久,续签的次数越多,交付成本就会越低,挣的钱就会越多。从 SaaS 角度,有一句话这么说:“做SaaS,第一年不赔就可以了”,因为到后面若能成功续签,每一年都可以增加更多的利润。所以,如果思考客户成功,一定基于全流程的销售漏斗。

因此,产生了蝴蝶结的方法论。

要做的事情就是看,从全局思考,整个公司要做到多大的营收,把大的事情变成一个阶段一个阶段较小的事情。看转化率和转化的周期,是一个 To C 的思维。

但是,需要转换到 To B 层面来思考,在一个流程化(全流程跟进转化)的角度,可以借鉴一些 To C 的思路。

每一步都会涉及到转化率、周期,最后优化出业务或者营收的增长,是靠优化每一步,在优化当中要排优先级。每一个阶段的优化,效率的提升,需要注重:一是运营水平的提升,二是触客的质量

此外,还需要因人而异地制定客户成功方案。不同的公司有不同的客单价、不同的层级,在做不同的层级的时候,新订单漏斗做营销、做销售,客户成功的做法都不一样。

在这个案例里面,分三个客户的层级:大客户、中客户、小客户。大客户就是企业级的客户,行业的标杆,可能有政府、电信。中客户就是中型市场,小客户就是小微企业客户。

操作方法:

小客户——小微企业客户是通过平台,比如钉钉、企业微信来引流,有一个小客户的产品。产品里面有从免费转化成为收费的,有转化的途径,小客户进来后叫初级的 CSM(客户成功管理),初级的 CSM(客户成功管理) 很多是通过软件和自动化的环节去做的。

中型客户:比较简单也比较标准的做法是从市场到 SDR(销售开发代表) 专门有外呼团队,也有 MDR(市场开发代表),市场进来的线索,MDR(市场开发代表) 转化成为商机,商机通过销售、销售 AE(线上销售经理) 关单,关单后有标准的 CSM(客户成功管理),这个 CSM(客户成功管理) 在公司总部,通过打电话来维护,每个人管 QQ 群、微信群,可能一个人要管几百个客户,工作量较大。

大客户:大型客户很靠人脉,所以会有人脉经营,有专门做大客户外呼的人,有标准的帮助大客户获客的 SDR(销售开发代表) 团队,有企业级的销售经理也可以理解为 KA 客户(关键客户)。大客户的 CSM(客户成功管理) 是高级 CSM,就针对这一批的目标、标杆客户。

高级的 CSM(客户成功管理) 与一般的 CSM 的差异:

  • 初级 CSM 可能是机器人自动化,本身客单价比较小,不值得去放很多人在里面做服务或者做客户成功,正常的 CSM 就是公司总部远程的支持。

  • 高级 CSM(客户成功管理) 在区域里面,背景和角色不同。高级 CSM 有点像 PM (产品经理),因为大客户会有很多定制,其实是一个定制化的服务。客户想要什么,想做一些客户化定制的东西,这个实验室就帮他去做。

客服与 CSM(客户成功管理) 如何合作

客服、CSM(客户成功管理)以及交付人员,三者之间如何合作?不同的公司,其职责定位不一样。某些企业里的“客户成功”职位,实际上是“客户服务”。

能够把上线团队的 CSM(客户成功管理) 交付的,交付里面可能带着前面单子跟过来的售前要做的事情,很多不同的部门都有可能做客户成功 。客户成功其实就是一个工作,不一定是客户成功部门才能做客户成功的事情。

第一部分从蝴蝶结角度来说,公司全盘应该如何做,如何思考客户成功在里面扮演什么样的角色。

第二部分深入挖掘客户成功所谓的增长引擎。为什么说客户成功是增长引擎?因为传统软件可能每年收入 18% 到 28% 的维保,每年可重复的收入占比比较低。

SaaS 不一样,SaaS 几乎 100% 都有增长,它每年的基数就是去年的尾数。假设 100% 都能续签,续签率比较高,本身增长起来是非常可怕的一个增长的模型,但是事实上很多情况是做不到的。

优化每一个阶段,在做优化的时候不论是新单漏斗,还是客户成功漏斗,要成长,要把它分成一个一个阶段。

最好的流程是打通的阶段,上一个阶段的分子就是下一个阶段的分母,要不断优化每一个阶段,把结果乘在一起,会发现只需要练内功,不需要在前面投入非常多,只需要专注于提升效率,就会有很大的改善。

有一个比较直观的例子,假设是按照月来收费,第一年增速没有到第二年上半年那么高,第二年的下半年可能增速又变成第二年的上半年的两倍,可以从定价的角度来看客户成功这个事情。

客单价还有一个思路,就是从单个客户收到的钱能够涨上去,客户成功到最后做的事情就是让单位客户收过来的营收增加。客户成功到最后要做一个客单价,要做单个客户的平均营收。

要有完整的客户旅程,正常的客户旅程应该是从目标客户,变成一个对你有兴趣的客户开始,一直到最后客户要增购,每个蝴蝶结当中每个阶段都是客户旅程的一步。

这个客户预期的每个阶段都是不一样的,基于不同的预期要去做主动的管理,在客户成功角度,客户成功不同阶段有不同的定义:

最狭义的客户成功定义就是从上线开始一直到续签,再到增购。

更广义的客户成功是从下订单、赢单开始,把上线交付这个环节放进客户成功。

再广义的客户成功是从销售开始的。很多销售会有售前,销售有时候没有专门的售前,自己也要做一些售前的工作,这是在帮助客户怎么做一个对的选择,帮他去做客户成功。

最大的、最广泛的、最广义的客户成功,是整个公司都是客户成功。

上线成功之后,第一价值交付之后,上线和第一价值不是一件事情。

客户成功的两个核心指标:

第一是如何提升续费率,如何降低流失率,是一个硬币的两面;

第二是增购收入,就是老客户的收入。

比较推崇的是要有“第一价值”的定义。第一价值是交付、上线、结束的时候,客户得到了什么。老客户的收入要从两个方向来看,客户数的续费率和金额续费率。

为什么第一价值重要?因为它会产生一个初步的黏性,客户觉得你没有骗他,你的产品是好用的。如果进一步放大第一价值,第一价值做完之后,客户会发一个朋友圈,来帮助你宣传。

客户成功有很多事情做,也非常值得梳理。不管那些客户成功的同事是做客服,还是做客户成功,亦或是做交付、客户经理,他们每天工作的时候脑子里会有很多新的想法。

如果来梳理或者辅导,比较细的方法论就是帮他们把所有想做的东西按照优先级排序,最容易做且投入少产出多的事项,优先做。

作者简介

蔡勇(Patrick),硅谷销售研究院创始人,“硅谷蓝图”布道人;战略销售加速机构 Winning By Design 中国区董事总经理;前惠普中国区营销副总裁;腾讯 SaaS 加速器导师;36氪特约作者,人人都是产品经理、PMtalk 产品经理等社区平台的专栏作者。

国货巨头蓝月亮上市背后的隐与忧_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“谷仓爆品学院”(ID:gucangchanpinjia),作者:Leo,36氪经授权发布。

12月16日,国内清洁用品品牌蓝月亮成功在港交所挂牌上市,开盘大涨逾16%,盘中一度逼近900亿港元。收盘报14.880港元,收涨13.07%,总市值855.17亿港元(约合人民币720亿元)。

一家公司的成功IPO,就是一次造富的机会。蓝月亮成功上市,其创始人罗秋平、潘东夫妇身家将暴增数百亿元,有望跻身福布斯400中国富豪榜前70位。另一边,投资蓝月亮长达10年的高瓴资本将获得超20倍的收益。

同是从传统市场时期走过来的品牌,近年来可以看到,市场上有很多传统时期的大品牌一落千丈,快速没落,或者转型失败,且这些品牌中很多都是十几、二十几年的、有市场基础的。

蓝月亮说起来也有近30年的历史了,从时间线上来看,蓝月亮能够以单一品牌在国际巨头环伺、竞争激烈的日化用品领域成长至今,究竟是怎么做到的?上市的高光背后,又将面对什么?

1、连续11年品类第一,3年从净利不足1亿到10亿

1992年,“蓝月亮”品牌诞生,是国内最早一批从事家庭清洁剂生产的专业品牌之一。当时,清洁产品在工商注册中还没有一个明确分类。

蓝月亮的第一款产品,是一款主打去除厨房污渍的强力型油污的产品,后又相继推出了包括丝毛净、柔顺剂、洁厕剂等在内的一系列洗涤产品,广受市场欢迎。

经过近30年的发展,蓝月亮现在的产品涵盖衣物清洁护理、个人清洁护理、家居清洁护理三大品类,最常见的洗衣液、洗手液产品,蓝月亮已经成为很多家庭的选择。

从2008年首次推出洗衣液产品,短短两年销售额就达到20亿元,拿下中国洗衣液市场44%的市场份额,一举成为中国洗衣液市场的“一哥”。至今,蓝月亮在中国洗衣液市场的份额已经连续11年(2009年至2019年)位居第一,在洗手液市场的份额也已经连续8年(2012年至2019年)位居第一。

同时,蓝月亮也打破了中国清洁市场被宝洁、联合利华等外资企业垄断的局面。

根据招股书显示,2019年蓝月亮总收入为70.49亿元,在中国洗衣液整体市场的份额为24.4%,在洗手液市场的份额为17.4%。其毛利润了在过去几年年更是连续上升,2017年53.2%,2018年57.4%,2019年达到64.15%,比农夫山泉的毛利润还高,其增速令很多互联网、科技企业望尘莫及。

同期,净利润率也在持续上升。数据显示,2017、2018、2019年,蓝月亮的净利润分别为8616万港元、5.54亿港元和10.80亿港元,净利润年化复合增长率达到254%;报告期内,净利润率分别为1.5%、8.2%、15.3%。

虽然在一个很传统的行业做着很传统的产品,但确实像有人评论的那样,传统产品做到极致,也是妥妥的印钞机。

2、“一哥”的成长逻辑,先踩风口,再基于用户做创新

如果仔细回顾一下蓝月亮几十年的发展历程,其实不难看出,蓝月亮之所以能够在洗衣液品类和洗手液品类成为品类第一,并且击败了外资品牌,可以从两个层面来剖析背后的原因。

首先从市场层面来看,蓝月亮踩中了市场风口。

先说洗手液,早在2000年蓝月亮就已经在行业中率先推出了抑菌洗手液,当时在市场上很畅销。

但蓝月亮洗手液真正实现爆发是从2003年开始,非典疫情是关键转折点。因为疫情防护需要,人们对于个人清洁的重视度极大提升,洗手方式发生改变,人们所选择的清洁用品也随之变化,压泵式瓶装洗手液成为了首选,需求激增。

当时洗手液是蓝月亮的主打产品,同时通过公益捐赠和线下推广,蓝月亮在这股洗手液风潮中成为了中国人家喻户晓的家用清洁品牌。

洗衣液,蓝月亮是2008年在高瓴资本张磊的建议之下开始做的,因为他认为洗手液市场毕竟体量较小,衣物洗护才是大市场。彼时,中国洗涤市场仍然主要以洗衣粉和肥皂为主,洗衣液的市场占有率不到4%,而在西方国家,洗衣液的市场份额已经超过了洗衣粉,占比达到80%以上。

2008年是北京奥运会,蓝月亮推出洗衣液产品,请奥运冠军郭晶晶做代言,并且针对肥皂、洗衣粉洗涤产品会给令使用者手部皮肤不适、衣物板结等痛点,打出“深层洁净,更全面呵护您的手部、衣物和肌肤”的广告语。其后,杨澜也成为蓝月亮的代言人。

蓝月亮打开了洗衣液市场,产品一经上市就迅速占据了市场,品牌影响力随着市场份额的扩大也日益放大。

一边是明显的市场风口,一边是潜在的巨大市场需求,从洗手液到洗衣液,蓝月亮是适时进行了品类的横向外延,顺势打开了一个全新的市场。但随着市场的打开,同行对手也在快速加码,外资品牌凭借资源、渠道、品牌等优势,一度打起价格战。

从用户需求层面来看,是基于用户需求洞察的产品创新。

在被对手环伺的市场环境下,蓝月亮的选择在已有品类上纵向做深,进行产品创新。

比如洗手液,最初蓝月亮做的是芦荟抑菌洗手液,主打天然芦荟提取成分库拉索芦荟精华和有效抑菌成分,其性能点是能够杀死杀死金黄色葡萄球菌和大肠杆菌等常见细菌。之后又针对不同的用户需求点,相继推出厨房洗手用野菊花清爽洗手液、儿童洗手液等洗手产品。2019年,还顺应消费升级趋势,推出了强调护肤功能的氨基酸洗手露。

洗衣液方面,率先推出针对用户不同洗涤方式和习惯以及不同使用场景的洗衣液产品,如机洗专用洗衣液、手洗专用洗衣液,旅行专用洗衣液等。2015年,还推出了国内首款采用泵头计量式包装的机洗“浓缩”洗衣液。

作为一个在传统行业里深耕近30年的企业,蓝月亮的成长路径,从风口品类的选择,到针对用户需求的洞察进行产品创新,都非常符合爆品模式中关于赛道选择和产品定义的逻辑,针对不同使用场景推出的产品也进一步教育了市场“专品专用”的消费理念。

不过,作为中国清洁洗涤类品牌的“一哥”,上市其实是让蓝月亮从资本市场的维度坐稳了“一哥”这个宝座,更应该看到的是,在中国千亿级液体洗涤剂市场中,蓝月亮的地位其实随时都有可能被取代。

3、两大隐忧暴露,上市之后蓝月亮该如何破局?

投资蓝月亮长达10年的高瓴资本确实赚到了,但是资本市场对于蓝月亮并不是那么的看好。

此时IPO,蓝月亮只是占了国内同行尚未上市的先发优势,立白、纳爱斯都还未上市,而联合利华和宝洁这些国外品牌则是已经在资本市场盘踞多年。

同时,蓝月亮的市场占有率虽然常年领先,但优势已不明显。比如在洗衣液市场,蓝月亮的市场份额为24.4%,第二名的市场份额也已经达到23.5%,差距很小。

在浓缩洗衣液市场,蓝月亮占27.9%,而第二名和第三名的市场份额也已经达到26.8%和23.3%。

尽管在线上渠道方面,蓝月亮洗衣液的份额达到33.6%,是第二名的两倍以上,但从整体上看,只要对手抓住机会,蓝月亮就会被迅速超越。

蓝月亮面临着两大隐忧:

首先,无论是产品还是品类,这是一个缺少护城河的行业。蓝月亮固然是凭借自身的技术实力打下的江山,但目前不得不面对几乎所有传统行业都在苦苦寻求破解之法的问题,即产品同质化严重,不可替代性太低。而好巧不巧,蓝月亮的主打产品就深陷其中。

第二,相比联合利华、宝洁这样的企业,蓝月亮存在品牌单一的限制,致使其无法覆盖更多细分市场,进而无法进一步提升市场份额,抗风险能力较差。对手中,无论是外资的联合利华、宝洁,还是中国品牌立白、纳爱斯,都针对不同的细分领域用品牌进行产品划分,比如联合利华旗下有奥妙、金纺,立白除了有立白品牌,还有好爸爸,能够更好地应对市场占有率下滑风险。

虽然互联网企业的打法中,与传统企业最明显的区别之一就是,不会大面积进行品类覆盖,但基本路径是先从一个品类入局站稳市场,逐渐扩充关联品类,并且在每一个品类上都做到足够深,形成一定的竞争壁垒。

蓝月亮作为一家几十年的企业,主打产品结构过于单一且已无绝对优势,就会变成市场竞争中的短板。

近年来蓝月亮也曾做过各种基于互联网的尝试,如当年从商超渠道大举转向线上渠道,以及自建集集销售、配送、服务于一体的“O2O+直销”的渠道尝试“月亮小屋”,但都没有从根本上为蓝月亮打开新局面,且两次踩坑让蓝月亮失去了不少东西,比如当初放弃商超渠道转战线上,不但没有有效地打开线上市场,反倒把最好的商超渠道资源拱手让给了对手,只能重建商超渠道,“月亮小屋”也无疾而终。

所幸的是,两次失败的尝试之后,蓝月亮确实做到了及时止损,也收回了部分失地。

但上市之后,蓝月亮将要面临双重压力,一边是给蓝月亮带来资金来源的资本市场,另一边则是同行对手。

千亿级体量的市场,随时有可能被对手赶超的风险,同质化严重的产品,接下来蓝月亮的市场地位还能维持多久?产品该怎么做?渠道怎样搭建?用户如何维护?这些,都将是最值得深入研究与探讨的战略级问题,也值得所有传统企业思考。

参考资料:

《“中国版宝洁”蓝月亮来了,高瓴资本10年押注或暴赚20倍》新浪财经

《“洗衣液之王”蓝月亮拟赴港上市,高瓴资本10年守得云开见月明》红星新闻

《提防价值陷阱,蓝月亮颓势初露》搜狐专栏:港股解码

《一“液”成名后,蓝月亮如何圆好IPO新故事?》港股研究社

《最前线|开盘市值超870亿港元,“中国版宝洁”蓝月亮港交所上市》36氪

《血战30年,蓝月亮终于上市!一瓶洗衣液缔造市值600亿快消帝国》O2O商学院

国货巨头蓝月亮上市背后的隐与忧_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“谷仓爆品学院”(ID:gucangchanpinjia),作者:Leo,36氪经授权发布。

12月16日,国内清洁用品品牌蓝月亮成功在港交所挂牌上市,开盘大涨逾16%,盘中一度逼近900亿港元。收盘报14.880港元,收涨13.07%,总市值855.17亿港元(约合人民币720亿元)。

一家公司的成功IPO,就是一次造富的机会。蓝月亮成功上市,其创始人罗秋平、潘东夫妇身家将暴增数百亿元,有望跻身福布斯400中国富豪榜前70位。另一边,投资蓝月亮长达10年的高瓴资本将获得超20倍的收益。

同是从传统市场时期走过来的品牌,近年来可以看到,市场上有很多传统时期的大品牌一落千丈,快速没落,或者转型失败,且这些品牌中很多都是十几、二十几年的、有市场基础的。

蓝月亮说起来也有近30年的历史了,从时间线上来看,蓝月亮能够以单一品牌在国际巨头环伺、竞争激烈的日化用品领域成长至今,究竟是怎么做到的?上市的高光背后,又将面对什么?

1、连续11年品类第一,3年从净利不足1亿到10亿

1992年,“蓝月亮”品牌诞生,是国内最早一批从事家庭清洁剂生产的专业品牌之一。当时,清洁产品在工商注册中还没有一个明确分类。

蓝月亮的第一款产品,是一款主打去除厨房污渍的强力型油污的产品,后又相继推出了包括丝毛净、柔顺剂、洁厕剂等在内的一系列洗涤产品,广受市场欢迎。

经过近30年的发展,蓝月亮现在的产品涵盖衣物清洁护理、个人清洁护理、家居清洁护理三大品类,最常见的洗衣液、洗手液产品,蓝月亮已经成为很多家庭的选择。

从2008年首次推出洗衣液产品,短短两年销售额就达到20亿元,拿下中国洗衣液市场44%的市场份额,一举成为中国洗衣液市场的“一哥”。至今,蓝月亮在中国洗衣液市场的份额已经连续11年(2009年至2019年)位居第一,在洗手液市场的份额也已经连续8年(2012年至2019年)位居第一。

同时,蓝月亮也打破了中国清洁市场被宝洁、联合利华等外资企业垄断的局面。

根据招股书显示,2019年蓝月亮总收入为70.49亿元,在中国洗衣液整体市场的份额为24.4%,在洗手液市场的份额为17.4%。其毛利润了在过去几年年更是连续上升,2017年53.2%,2018年57.4%,2019年达到64.15%,比农夫山泉的毛利润还高,其增速令很多互联网、科技企业望尘莫及。

同期,净利润率也在持续上升。数据显示,2017、2018、2019年,蓝月亮的净利润分别为8616万港元、5.54亿港元和10.80亿港元,净利润年化复合增长率达到254%;报告期内,净利润率分别为1.5%、8.2%、15.3%。

虽然在一个很传统的行业做着很传统的产品,但确实像有人评论的那样,传统产品做到极致,也是妥妥的印钞机。

2、“一哥”的成长逻辑,先踩风口,再基于用户做创新

如果仔细回顾一下蓝月亮几十年的发展历程,其实不难看出,蓝月亮之所以能够在洗衣液品类和洗手液品类成为品类第一,并且击败了外资品牌,可以从两个层面来剖析背后的原因。

首先从市场层面来看,蓝月亮踩中了市场风口。

先说洗手液,早在2000年蓝月亮就已经在行业中率先推出了抑菌洗手液,当时在市场上很畅销。

但蓝月亮洗手液真正实现爆发是从2003年开始,非典疫情是关键转折点。因为疫情防护需要,人们对于个人清洁的重视度极大提升,洗手方式发生改变,人们所选择的清洁用品也随之变化,压泵式瓶装洗手液成为了首选,需求激增。

当时洗手液是蓝月亮的主打产品,同时通过公益捐赠和线下推广,蓝月亮在这股洗手液风潮中成为了中国人家喻户晓的家用清洁品牌。

洗衣液,蓝月亮是2008年在高瓴资本张磊的建议之下开始做的,因为他认为洗手液市场毕竟体量较小,衣物洗护才是大市场。彼时,中国洗涤市场仍然主要以洗衣粉和肥皂为主,洗衣液的市场占有率不到4%,而在西方国家,洗衣液的市场份额已经超过了洗衣粉,占比达到80%以上。

2008年是北京奥运会,蓝月亮推出洗衣液产品,请奥运冠军郭晶晶做代言,并且针对肥皂、洗衣粉洗涤产品会给令使用者手部皮肤不适、衣物板结等痛点,打出“深层洁净,更全面呵护您的手部、衣物和肌肤”的广告语。其后,杨澜也成为蓝月亮的代言人。

蓝月亮打开了洗衣液市场,产品一经上市就迅速占据了市场,品牌影响力随着市场份额的扩大也日益放大。

一边是明显的市场风口,一边是潜在的巨大市场需求,从洗手液到洗衣液,蓝月亮是适时进行了品类的横向外延,顺势打开了一个全新的市场。但随着市场的打开,同行对手也在快速加码,外资品牌凭借资源、渠道、品牌等优势,一度打起价格战。

从用户需求层面来看,是基于用户需求洞察的产品创新。

在被对手环伺的市场环境下,蓝月亮的选择在已有品类上纵向做深,进行产品创新。

比如洗手液,最初蓝月亮做的是芦荟抑菌洗手液,主打天然芦荟提取成分库拉索芦荟精华和有效抑菌成分,其性能点是能够杀死杀死金黄色葡萄球菌和大肠杆菌等常见细菌。之后又针对不同的用户需求点,相继推出厨房洗手用野菊花清爽洗手液、儿童洗手液等洗手产品。2019年,还顺应消费升级趋势,推出了强调护肤功能的氨基酸洗手露。

洗衣液方面,率先推出针对用户不同洗涤方式和习惯以及不同使用场景的洗衣液产品,如机洗专用洗衣液、手洗专用洗衣液,旅行专用洗衣液等。2015年,还推出了国内首款采用泵头计量式包装的机洗“浓缩”洗衣液。

作为一个在传统行业里深耕近30年的企业,蓝月亮的成长路径,从风口品类的选择,到针对用户需求的洞察进行产品创新,都非常符合爆品模式中关于赛道选择和产品定义的逻辑,针对不同使用场景推出的产品也进一步教育了市场“专品专用”的消费理念。

不过,作为中国清洁洗涤类品牌的“一哥”,上市其实是让蓝月亮从资本市场的维度坐稳了“一哥”这个宝座,更应该看到的是,在中国千亿级液体洗涤剂市场中,蓝月亮的地位其实随时都有可能被取代。

3、两大隐忧暴露,上市之后蓝月亮该如何破局?

投资蓝月亮长达10年的高瓴资本确实赚到了,但是资本市场对于蓝月亮并不是那么的看好。

此时IPO,蓝月亮只是占了国内同行尚未上市的先发优势,立白、纳爱斯都还未上市,而联合利华和宝洁这些国外品牌则是已经在资本市场盘踞多年。

同时,蓝月亮的市场占有率虽然常年领先,但优势已不明显。比如在洗衣液市场,蓝月亮的市场份额为24.4%,第二名的市场份额也已经达到23.5%,差距很小。

在浓缩洗衣液市场,蓝月亮占27.9%,而第二名和第三名的市场份额也已经达到26.8%和23.3%。

尽管在线上渠道方面,蓝月亮洗衣液的份额达到33.6%,是第二名的两倍以上,但从整体上看,只要对手抓住机会,蓝月亮就会被迅速超越。

蓝月亮面临着两大隐忧:

首先,无论是产品还是品类,这是一个缺少护城河的行业。蓝月亮固然是凭借自身的技术实力打下的江山,但目前不得不面对几乎所有传统行业都在苦苦寻求破解之法的问题,即产品同质化严重,不可替代性太低。而好巧不巧,蓝月亮的主打产品就深陷其中。

第二,相比联合利华、宝洁这样的企业,蓝月亮存在品牌单一的限制,致使其无法覆盖更多细分市场,进而无法进一步提升市场份额,抗风险能力较差。对手中,无论是外资的联合利华、宝洁,还是中国品牌立白、纳爱斯,都针对不同的细分领域用品牌进行产品划分,比如联合利华旗下有奥妙、金纺,立白除了有立白品牌,还有好爸爸,能够更好地应对市场占有率下滑风险。

虽然互联网企业的打法中,与传统企业最明显的区别之一就是,不会大面积进行品类覆盖,但基本路径是先从一个品类入局站稳市场,逐渐扩充关联品类,并且在每一个品类上都做到足够深,形成一定的竞争壁垒。

蓝月亮作为一家几十年的企业,主打产品结构过于单一且已无绝对优势,就会变成市场竞争中的短板。

近年来蓝月亮也曾做过各种基于互联网的尝试,如当年从商超渠道大举转向线上渠道,以及自建集集销售、配送、服务于一体的“O2O+直销”的渠道尝试“月亮小屋”,但都没有从根本上为蓝月亮打开新局面,且两次踩坑让蓝月亮失去了不少东西,比如当初放弃商超渠道转战线上,不但没有有效地打开线上市场,反倒把最好的商超渠道资源拱手让给了对手,只能重建商超渠道,“月亮小屋”也无疾而终。

所幸的是,两次失败的尝试之后,蓝月亮确实做到了及时止损,也收回了部分失地。

但上市之后,蓝月亮将要面临双重压力,一边是给蓝月亮带来资金来源的资本市场,另一边则是同行对手。

千亿级体量的市场,随时有可能被对手赶超的风险,同质化严重的产品,接下来蓝月亮的市场地位还能维持多久?产品该怎么做?渠道怎样搭建?用户如何维护?这些,都将是最值得深入研究与探讨的战略级问题,也值得所有传统企业思考。

参考资料:

《“中国版宝洁”蓝月亮来了,高瓴资本10年押注或暴赚20倍》新浪财经

《“洗衣液之王”蓝月亮拟赴港上市,高瓴资本10年守得云开见月明》红星新闻

《提防价值陷阱,蓝月亮颓势初露》搜狐专栏:港股解码

《一“液”成名后,蓝月亮如何圆好IPO新故事?》港股研究社

《最前线|开盘市值超870亿港元,“中国版宝洁”蓝月亮港交所上市》36氪

《血战30年,蓝月亮终于上市!一瓶洗衣液缔造市值600亿快消帝国》O2O商学院

​公司越大越容易成功?SaaS可能是个例外

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂,题图来自:视觉中国

一、SaaS成功的唯一标准

互联网大厂的SaaS,主要集中于协作办公平台领域,比如,企业微信、钉钉、飞书、腾讯会议等。这些大厂以其强大的推广能力和巨大的流量优势,很容易就能拥有大量的用户。据称钉钉的用户数量已达3亿,企业微信的用户数也达到2.5亿。

然而,这能说明它们的SaaS成功了吗?

一般观点认为,大厂的SaaS当然算是成功了。从资本实力、人力资源、技术能力、产品体验和庞大的用户数来看,国内没有SaaS企业比它们更成功了。

不过,从商业观点看,它们目前并没有被证明是成功的。观点的不同,来自对“成功”的理解不一样。

这就有个问题,定义一家SaaS企业“成功”的充分必要的条件是什么?其实,SaaS商业上的成功标准,并不是资本、人才、技术和产品,也不是拥有多少亿的用户。

SaaS企业成功的唯一充分必要条件,必须是有足够多的付费客户。

这就是说,直到有企业愿意出钱购买你的SaaS时,才能算做成功。在此之前无论公司体量有多大、投入有多少、使用了什么技术,这一切都不算数。“没有成功的SaaS,只有成功的生意”,就是SaaS最基本的商业原则。生意和SaaS产品是两码事,因为只要SaaS卖不出去,那就根本没有商业可言。

所以,只有市场才是检验成功的终极标准。

但是,有付费客户并不意味着你经营的SaaS是一门好生意。要想实现SaaS可持续的盈利,就必须有足够数量的付费客户。

SaaS商业上的成功唯一标准,是有足够多的付费客户。所谓足够多,意味着能产生规模化的、持续的和高毛利的收入。

以这个SaaS的商业标准来衡量,目前大厂的SaaS还不能说是成功。

二、对SaaS成功的认知偏差

大部分人可能会认为,这个SaaS的成功标准是终极标准;现在操心大厂的收入问题纯属多余。以大厂的影响力,随着市场规模的扩张,终究会有足够的付费客户。

十年前我本人也是这样认为的,现在看来这个期望很难自然地实现。toC屡试不爽的互联网思维,恰好形成toB的两个认知陷阱。

第一个认知陷阱,我们将其称为“向所有人销售”,也就是“为所有客户开发产品,吃掉整个市场”,这往往是大公司难以克制的宏大战略。如果说在toC领域还有可能实现,在toB领域,做一个所有企业都需要的SaaS,基本等于对哪家企业都不是必需的。既然是非“刚需”,你要收费,企业就可能不用了,反正也没什么损失。

第二个认知陷阱是“在大市场里总能分得一大杯羹”,意思是没有去发掘新的市场,而是想在老的市场里占有一定份额,因为这个老市场太大了。比如,所有企业都需要协作办公,以大厂的体量,可以分得一大杯羹。

这两个逻辑表面上好像很有道理,实际上,你既无法向投资人证明,为什么企业会购买你的SaaS;也无法证明随着市场份额扩大,就一定能产生更多付费客户。

就是这样两个看似非常正确的互联网信条,让无数大大小小的公司投入其中。其实,这两个坑背后对应着同一个逻辑悖论:圈地运动和切入点市场。前者是一个市场行为,后者是一个商业概念,二者只能选其一。

三、SaaS需要切入点市场

做市场都知道要找切入点,可是一旦有了钱,就容易变成跑马圈地,大公司尤为如此。如果不这样做,似乎会浪费了资本和错过了机会。toC领域的共享单车、现在又是卖菜,走的都是这条路子。但是在toB领域,迄今还没有证明跑马圈地这条路能走通。

我们通过一个战争案例,解释切入点市场对于SaaS的必要性。

诺曼底登陆是二战史上最伟大的战役之一,盟军在这场战役中,投入的总兵力达300万人。人数虽多,却也无法一举攻克德军的海岸防守;于是,盟军采用了登陆的策略。这场战役的打法,是依靠17万士兵抢滩登陆成功,并建立滩头阵地,然后以此为基础逐渐扩大攻击范围。直到后续部队对德军发起攻击,解放了被德军占领的大片领土。可以说,如果没有成功的抢滩登陆,盟军的反攻根本就无法实现。

诺曼底登陆的成功案例,如果放在目前的SaaS领域,说明任何SaaS都必须找到切入点市场,从而实现快速突破。当然,这个切入点市场可能开始时很窄,但可以通过向相邻的市场扩展,最后进入整个目标市场。比如,从“初中语文”这个细分领域开始,最后进入初中教育市场。

我自己也有一个关于切入点市场的案例分享。若干年前,我们公司开发了一个称为“主线”的产品,我们认为它对所有的行业都有用。的确,使用过的用户都很喜欢这个产品;但是,产品出来之后的两年,始终是叫好不叫座。

在一个偶然的机会,一家建筑施工行业的用户邀请我去他们公司交流。过程中发现,这个产品是施工管理业务领域的核心需求,而市场上还没有更适合的产品填补这一需求空缺。

很快我们就在这个行业领域打开了市场,后来通过选择其它的切入点市场,主线又进入了不少行业和细分领域。

很多人问我:诸如Slack和Zoom这些市值百亿美金公司的产品,技术实现也不难,为什么复制到国内没有成功呢?我的回答是:可能因为你没有复制它们的市场切入方法。

这说明规模化的裂变,是从最初的切入点市场开始,而不是跑马圈地的结果。

不过,对于互联网大厂来说,只要能看到的市场都想一把拿下;恰恰是小公司由于资金不足,反而会选择一个较窄的切入点市场。

四、可获得的目标客户

选择切入点市场的本质,就是选择一个可以快速获取的客户群体。我们以钓鱼为例,一个池塘中最好都是同一种鱼,比如说都是草鱼。这样的好处是,只需要拥有钓草鱼的经验,使用同一种诱饵,用同一种钓鱼技巧,钓鱼的效率肯定会高。

我们希望的切入点市场的客户特征与之类似:

1. 市场中的客户都购买类似的SaaS;而不是买什么的都有,或者根本不想买任何产品的人混杂其中。

2. 市场中的客户期望产品以相似的方式提供价值;这样销售就不用费力说服客户,可以用相同的方式向不同客户销售,而不会降低销售效率。

3. 因为圈子不大,市场中的客户容易形成口碑效应,比如转介绍。

4. 最关键的,这个切入点市场的客户,资金必须宽裕,否则就成了科技扶贫。

5. 深刻理解和熟悉目标客户的习性,创始团队对聚焦领域的经验丰富和充满热情。被公司安排去做一个产品,与出于热爱和喜欢的狂热创业者,结果完全不一样。

现在再以这个角度看大厂的SaaS,显然是没有定位到清晰的目标客户群体;潜在的客户再多,如果不能快速获得,也是等于零。就像是一个钓鱼新手,来到一个什么鱼都有的池塘;能否钓到鱼、能钓到多少鱼,基本凭运气。

假如大厂也按照切入点市场来做的话,那么100人的公司与1000人的公司,在取得成功的可能性上,并没有太大差别。也就是说,相对于小型SaaS公司,大厂并没有绝对优势。

从整个互联网领域来看,大厂确实更容易成功;但在SaaS领域,可能是个例外。

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂

​公司越大越容易成功?SaaS可能是个例外

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂,题图来自:视觉中国

一、SaaS成功的唯一标准

互联网大厂的SaaS,主要集中于协作办公平台领域,比如,企业微信、钉钉、飞书、腾讯会议等。这些大厂以其强大的推广能力和巨大的流量优势,很容易就能拥有大量的用户。据称钉钉的用户数量已达3亿,企业微信的用户数也达到2.5亿。

然而,这能说明它们的SaaS成功了吗?

一般观点认为,大厂的SaaS当然算是成功了。从资本实力、人力资源、技术能力、产品体验和庞大的用户数来看,国内没有SaaS企业比它们更成功了。

不过,从商业观点看,它们目前并没有被证明是成功的。观点的不同,来自对“成功”的理解不一样。

这就有个问题,定义一家SaaS企业“成功”的充分必要的条件是什么?其实,SaaS商业上的成功标准,并不是资本、人才、技术和产品,也不是拥有多少亿的用户。

SaaS企业成功的唯一充分必要条件,必须是有足够多的付费客户。

这就是说,直到有企业愿意出钱购买你的SaaS时,才能算做成功。在此之前无论公司体量有多大、投入有多少、使用了什么技术,这一切都不算数。“没有成功的SaaS,只有成功的生意”,就是SaaS最基本的商业原则。生意和SaaS产品是两码事,因为只要SaaS卖不出去,那就根本没有商业可言。

所以,只有市场才是检验成功的终极标准。

但是,有付费客户并不意味着你经营的SaaS是一门好生意。要想实现SaaS可持续的盈利,就必须有足够数量的付费客户。

SaaS商业上的成功唯一标准,是有足够多的付费客户。所谓足够多,意味着能产生规模化的、持续的和高毛利的收入。

以这个SaaS的商业标准来衡量,目前大厂的SaaS还不能说是成功。

二、对SaaS成功的认知偏差

大部分人可能会认为,这个SaaS的成功标准是终极标准;现在操心大厂的收入问题纯属多余。以大厂的影响力,随着市场规模的扩张,终究会有足够的付费客户。

十年前我本人也是这样认为的,现在看来这个期望很难自然地实现。toC屡试不爽的互联网思维,恰好形成toB的两个认知陷阱。

第一个认知陷阱,我们将其称为“向所有人销售”,也就是“为所有客户开发产品,吃掉整个市场”,这往往是大公司难以克制的宏大战略。如果说在toC领域还有可能实现,在toB领域,做一个所有企业都需要的SaaS,基本等于对哪家企业都不是必需的。既然是非“刚需”,你要收费,企业就可能不用了,反正也没什么损失。

第二个认知陷阱是“在大市场里总能分得一大杯羹”,意思是没有去发掘新的市场,而是想在老的市场里占有一定份额,因为这个老市场太大了。比如,所有企业都需要协作办公,以大厂的体量,可以分得一大杯羹。

这两个逻辑表面上好像很有道理,实际上,你既无法向投资人证明,为什么企业会购买你的SaaS;也无法证明随着市场份额扩大,就一定能产生更多付费客户。

就是这样两个看似非常正确的互联网信条,让无数大大小小的公司投入其中。其实,这两个坑背后对应着同一个逻辑悖论:圈地运动和切入点市场。前者是一个市场行为,后者是一个商业概念,二者只能选其一。

三、SaaS需要切入点市场

做市场都知道要找切入点,可是一旦有了钱,就容易变成跑马圈地,大公司尤为如此。如果不这样做,似乎会浪费了资本和错过了机会。toC领域的共享单车、现在又是卖菜,走的都是这条路子。但是在toB领域,迄今还没有证明跑马圈地这条路能走通。

我们通过一个战争案例,解释切入点市场对于SaaS的必要性。

诺曼底登陆是二战史上最伟大的战役之一,盟军在这场战役中,投入的总兵力达300万人。人数虽多,却也无法一举攻克德军的海岸防守;于是,盟军采用了登陆的策略。这场战役的打法,是依靠17万士兵抢滩登陆成功,并建立滩头阵地,然后以此为基础逐渐扩大攻击范围。直到后续部队对德军发起攻击,解放了被德军占领的大片领土。可以说,如果没有成功的抢滩登陆,盟军的反攻根本就无法实现。

诺曼底登陆的成功案例,如果放在目前的SaaS领域,说明任何SaaS都必须找到切入点市场,从而实现快速突破。当然,这个切入点市场可能开始时很窄,但可以通过向相邻的市场扩展,最后进入整个目标市场。比如,从“初中语文”这个细分领域开始,最后进入初中教育市场。

我自己也有一个关于切入点市场的案例分享。若干年前,我们公司开发了一个称为“主线”的产品,我们认为它对所有的行业都有用。的确,使用过的用户都很喜欢这个产品;但是,产品出来之后的两年,始终是叫好不叫座。

在一个偶然的机会,一家建筑施工行业的用户邀请我去他们公司交流。过程中发现,这个产品是施工管理业务领域的核心需求,而市场上还没有更适合的产品填补这一需求空缺。

很快我们就在这个行业领域打开了市场,后来通过选择其它的切入点市场,主线又进入了不少行业和细分领域。

很多人问我:诸如Slack和Zoom这些市值百亿美金公司的产品,技术实现也不难,为什么复制到国内没有成功呢?我的回答是:可能因为你没有复制它们的市场切入方法。

这说明规模化的裂变,是从最初的切入点市场开始,而不是跑马圈地的结果。

不过,对于互联网大厂来说,只要能看到的市场都想一把拿下;恰恰是小公司由于资金不足,反而会选择一个较窄的切入点市场。

四、可获得的目标客户

选择切入点市场的本质,就是选择一个可以快速获取的客户群体。我们以钓鱼为例,一个池塘中最好都是同一种鱼,比如说都是草鱼。这样的好处是,只需要拥有钓草鱼的经验,使用同一种诱饵,用同一种钓鱼技巧,钓鱼的效率肯定会高。

我们希望的切入点市场的客户特征与之类似:

1. 市场中的客户都购买类似的SaaS;而不是买什么的都有,或者根本不想买任何产品的人混杂其中。

2. 市场中的客户期望产品以相似的方式提供价值;这样销售就不用费力说服客户,可以用相同的方式向不同客户销售,而不会降低销售效率。

3. 因为圈子不大,市场中的客户容易形成口碑效应,比如转介绍。

4. 最关键的,这个切入点市场的客户,资金必须宽裕,否则就成了科技扶贫。

5. 深刻理解和熟悉目标客户的习性,创始团队对聚焦领域的经验丰富和充满热情。被公司安排去做一个产品,与出于热爱和喜欢的狂热创业者,结果完全不一样。

现在再以这个角度看大厂的SaaS,显然是没有定位到清晰的目标客户群体;潜在的客户再多,如果不能快速获得,也是等于零。就像是一个钓鱼新手,来到一个什么鱼都有的池塘;能否钓到鱼、能钓到多少鱼,基本凭运气。

假如大厂也按照切入点市场来做的话,那么100人的公司与1000人的公司,在取得成功的可能性上,并没有太大差别。也就是说,相对于小型SaaS公司,大厂并没有绝对优势。

从整个互联网领域来看,大厂确实更容易成功;但在SaaS领域,可能是个例外。

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂

​公司越大越容易成功?SaaS可能是个例外

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂,题图来自:视觉中国

一、SaaS成功的唯一标准

互联网大厂的SaaS,主要集中于协作办公平台领域,比如,企业微信、钉钉、飞书、腾讯会议等。这些大厂以其强大的推广能力和巨大的流量优势,很容易就能拥有大量的用户。据称钉钉的用户数量已达3亿,企业微信的用户数也达到2.5亿。

然而,这能说明它们的SaaS成功了吗?

一般观点认为,大厂的SaaS当然算是成功了。从资本实力、人力资源、技术能力、产品体验和庞大的用户数来看,国内没有SaaS企业比它们更成功了。

不过,从商业观点看,它们目前并没有被证明是成功的。观点的不同,来自对“成功”的理解不一样。

这就有个问题,定义一家SaaS企业“成功”的充分必要的条件是什么?其实,SaaS商业上的成功标准,并不是资本、人才、技术和产品,也不是拥有多少亿的用户。

SaaS企业成功的唯一充分必要条件,必须是有足够多的付费客户。

这就是说,直到有企业愿意出钱购买你的SaaS时,才能算做成功。在此之前无论公司体量有多大、投入有多少、使用了什么技术,这一切都不算数。“没有成功的SaaS,只有成功的生意”,就是SaaS最基本的商业原则。生意和SaaS产品是两码事,因为只要SaaS卖不出去,那就根本没有商业可言。

所以,只有市场才是检验成功的终极标准。

但是,有付费客户并不意味着你经营的SaaS是一门好生意。要想实现SaaS可持续的盈利,就必须有足够数量的付费客户。

SaaS商业上的成功唯一标准,是有足够多的付费客户。所谓足够多,意味着能产生规模化的、持续的和高毛利的收入。

以这个SaaS的商业标准来衡量,目前大厂的SaaS还不能说是成功。

二、对SaaS成功的认知偏差

大部分人可能会认为,这个SaaS的成功标准是终极标准;现在操心大厂的收入问题纯属多余。以大厂的影响力,随着市场规模的扩张,终究会有足够的付费客户。

十年前我本人也是这样认为的,现在看来这个期望很难自然地实现。toC屡试不爽的互联网思维,恰好形成toB的两个认知陷阱。

第一个认知陷阱,我们将其称为“向所有人销售”,也就是“为所有客户开发产品,吃掉整个市场”,这往往是大公司难以克制的宏大战略。如果说在toC领域还有可能实现,在toB领域,做一个所有企业都需要的SaaS,基本等于对哪家企业都不是必需的。既然是非“刚需”,你要收费,企业就可能不用了,反正也没什么损失。

第二个认知陷阱是“在大市场里总能分得一大杯羹”,意思是没有去发掘新的市场,而是想在老的市场里占有一定份额,因为这个老市场太大了。比如,所有企业都需要协作办公,以大厂的体量,可以分得一大杯羹。

这两个逻辑表面上好像很有道理,实际上,你既无法向投资人证明,为什么企业会购买你的SaaS;也无法证明随着市场份额扩大,就一定能产生更多付费客户。

就是这样两个看似非常正确的互联网信条,让无数大大小小的公司投入其中。其实,这两个坑背后对应着同一个逻辑悖论:圈地运动和切入点市场。前者是一个市场行为,后者是一个商业概念,二者只能选其一。

三、SaaS需要切入点市场

做市场都知道要找切入点,可是一旦有了钱,就容易变成跑马圈地,大公司尤为如此。如果不这样做,似乎会浪费了资本和错过了机会。toC领域的共享单车、现在又是卖菜,走的都是这条路子。但是在toB领域,迄今还没有证明跑马圈地这条路能走通。

我们通过一个战争案例,解释切入点市场对于SaaS的必要性。

诺曼底登陆是二战史上最伟大的战役之一,盟军在这场战役中,投入的总兵力达300万人。人数虽多,却也无法一举攻克德军的海岸防守;于是,盟军采用了登陆的策略。这场战役的打法,是依靠17万士兵抢滩登陆成功,并建立滩头阵地,然后以此为基础逐渐扩大攻击范围。直到后续部队对德军发起攻击,解放了被德军占领的大片领土。可以说,如果没有成功的抢滩登陆,盟军的反攻根本就无法实现。

诺曼底登陆的成功案例,如果放在目前的SaaS领域,说明任何SaaS都必须找到切入点市场,从而实现快速突破。当然,这个切入点市场可能开始时很窄,但可以通过向相邻的市场扩展,最后进入整个目标市场。比如,从“初中语文”这个细分领域开始,最后进入初中教育市场。

我自己也有一个关于切入点市场的案例分享。若干年前,我们公司开发了一个称为“主线”的产品,我们认为它对所有的行业都有用。的确,使用过的用户都很喜欢这个产品;但是,产品出来之后的两年,始终是叫好不叫座。

在一个偶然的机会,一家建筑施工行业的用户邀请我去他们公司交流。过程中发现,这个产品是施工管理业务领域的核心需求,而市场上还没有更适合的产品填补这一需求空缺。

很快我们就在这个行业领域打开了市场,后来通过选择其它的切入点市场,主线又进入了不少行业和细分领域。

很多人问我:诸如Slack和Zoom这些市值百亿美金公司的产品,技术实现也不难,为什么复制到国内没有成功呢?我的回答是:可能因为你没有复制它们的市场切入方法。

这说明规模化的裂变,是从最初的切入点市场开始,而不是跑马圈地的结果。

不过,对于互联网大厂来说,只要能看到的市场都想一把拿下;恰恰是小公司由于资金不足,反而会选择一个较窄的切入点市场。

四、可获得的目标客户

选择切入点市场的本质,就是选择一个可以快速获取的客户群体。我们以钓鱼为例,一个池塘中最好都是同一种鱼,比如说都是草鱼。这样的好处是,只需要拥有钓草鱼的经验,使用同一种诱饵,用同一种钓鱼技巧,钓鱼的效率肯定会高。

我们希望的切入点市场的客户特征与之类似:

1. 市场中的客户都购买类似的SaaS;而不是买什么的都有,或者根本不想买任何产品的人混杂其中。

2. 市场中的客户期望产品以相似的方式提供价值;这样销售就不用费力说服客户,可以用相同的方式向不同客户销售,而不会降低销售效率。

3. 因为圈子不大,市场中的客户容易形成口碑效应,比如转介绍。

4. 最关键的,这个切入点市场的客户,资金必须宽裕,否则就成了科技扶贫。

5. 深刻理解和熟悉目标客户的习性,创始团队对聚焦领域的经验丰富和充满热情。被公司安排去做一个产品,与出于热爱和喜欢的狂热创业者,结果完全不一样。

现在再以这个角度看大厂的SaaS,显然是没有定位到清晰的目标客户群体;潜在的客户再多,如果不能快速获得,也是等于零。就像是一个钓鱼新手,来到一个什么鱼都有的池塘;能否钓到鱼、能钓到多少鱼,基本凭运气。

假如大厂也按照切入点市场来做的话,那么100人的公司与1000人的公司,在取得成功的可能性上,并没有太大差别。也就是说,相对于小型SaaS公司,大厂并没有绝对优势。

从整个互联网领域来看,大厂确实更容易成功;但在SaaS领域,可能是个例外。

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂

​公司越大越容易成功?SaaS可能是个例外

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂,题图来自:视觉中国

一、SaaS成功的唯一标准

互联网大厂的SaaS,主要集中于协作办公平台领域,比如,企业微信、钉钉、飞书、腾讯会议等。这些大厂以其强大的推广能力和巨大的流量优势,很容易就能拥有大量的用户。据称钉钉的用户数量已达3亿,企业微信的用户数也达到2.5亿。

然而,这能说明它们的SaaS成功了吗?

一般观点认为,大厂的SaaS当然算是成功了。从资本实力、人力资源、技术能力、产品体验和庞大的用户数来看,国内没有SaaS企业比它们更成功了。

不过,从商业观点看,它们目前并没有被证明是成功的。观点的不同,来自对“成功”的理解不一样。

这就有个问题,定义一家SaaS企业“成功”的充分必要的条件是什么?其实,SaaS商业上的成功标准,并不是资本、人才、技术和产品,也不是拥有多少亿的用户。

SaaS企业成功的唯一充分必要条件,必须是有足够多的付费客户。

这就是说,直到有企业愿意出钱购买你的SaaS时,才能算做成功。在此之前无论公司体量有多大、投入有多少、使用了什么技术,这一切都不算数。“没有成功的SaaS,只有成功的生意”,就是SaaS最基本的商业原则。生意和SaaS产品是两码事,因为只要SaaS卖不出去,那就根本没有商业可言。

所以,只有市场才是检验成功的终极标准。

但是,有付费客户并不意味着你经营的SaaS是一门好生意。要想实现SaaS可持续的盈利,就必须有足够数量的付费客户。

SaaS商业上的成功唯一标准,是有足够多的付费客户。所谓足够多,意味着能产生规模化的、持续的和高毛利的收入。

以这个SaaS的商业标准来衡量,目前大厂的SaaS还不能说是成功。

二、对SaaS成功的认知偏差

大部分人可能会认为,这个SaaS的成功标准是终极标准;现在操心大厂的收入问题纯属多余。以大厂的影响力,随着市场规模的扩张,终究会有足够的付费客户。

十年前我本人也是这样认为的,现在看来这个期望很难自然地实现。toC屡试不爽的互联网思维,恰好形成toB的两个认知陷阱。

第一个认知陷阱,我们将其称为“向所有人销售”,也就是“为所有客户开发产品,吃掉整个市场”,这往往是大公司难以克制的宏大战略。如果说在toC领域还有可能实现,在toB领域,做一个所有企业都需要的SaaS,基本等于对哪家企业都不是必需的。既然是非“刚需”,你要收费,企业就可能不用了,反正也没什么损失。

第二个认知陷阱是“在大市场里总能分得一大杯羹”,意思是没有去发掘新的市场,而是想在老的市场里占有一定份额,因为这个老市场太大了。比如,所有企业都需要协作办公,以大厂的体量,可以分得一大杯羹。

这两个逻辑表面上好像很有道理,实际上,你既无法向投资人证明,为什么企业会购买你的SaaS;也无法证明随着市场份额扩大,就一定能产生更多付费客户。

就是这样两个看似非常正确的互联网信条,让无数大大小小的公司投入其中。其实,这两个坑背后对应着同一个逻辑悖论:圈地运动和切入点市场。前者是一个市场行为,后者是一个商业概念,二者只能选其一。

三、SaaS需要切入点市场

做市场都知道要找切入点,可是一旦有了钱,就容易变成跑马圈地,大公司尤为如此。如果不这样做,似乎会浪费了资本和错过了机会。toC领域的共享单车、现在又是卖菜,走的都是这条路子。但是在toB领域,迄今还没有证明跑马圈地这条路能走通。

我们通过一个战争案例,解释切入点市场对于SaaS的必要性。

诺曼底登陆是二战史上最伟大的战役之一,盟军在这场战役中,投入的总兵力达300万人。人数虽多,却也无法一举攻克德军的海岸防守;于是,盟军采用了登陆的策略。这场战役的打法,是依靠17万士兵抢滩登陆成功,并建立滩头阵地,然后以此为基础逐渐扩大攻击范围。直到后续部队对德军发起攻击,解放了被德军占领的大片领土。可以说,如果没有成功的抢滩登陆,盟军的反攻根本就无法实现。

诺曼底登陆的成功案例,如果放在目前的SaaS领域,说明任何SaaS都必须找到切入点市场,从而实现快速突破。当然,这个切入点市场可能开始时很窄,但可以通过向相邻的市场扩展,最后进入整个目标市场。比如,从“初中语文”这个细分领域开始,最后进入初中教育市场。

我自己也有一个关于切入点市场的案例分享。若干年前,我们公司开发了一个称为“主线”的产品,我们认为它对所有的行业都有用。的确,使用过的用户都很喜欢这个产品;但是,产品出来之后的两年,始终是叫好不叫座。

在一个偶然的机会,一家建筑施工行业的用户邀请我去他们公司交流。过程中发现,这个产品是施工管理业务领域的核心需求,而市场上还没有更适合的产品填补这一需求空缺。

很快我们就在这个行业领域打开了市场,后来通过选择其它的切入点市场,主线又进入了不少行业和细分领域。

很多人问我:诸如Slack和Zoom这些市值百亿美金公司的产品,技术实现也不难,为什么复制到国内没有成功呢?我的回答是:可能因为你没有复制它们的市场切入方法。

这说明规模化的裂变,是从最初的切入点市场开始,而不是跑马圈地的结果。

不过,对于互联网大厂来说,只要能看到的市场都想一把拿下;恰恰是小公司由于资金不足,反而会选择一个较窄的切入点市场。

四、可获得的目标客户

选择切入点市场的本质,就是选择一个可以快速获取的客户群体。我们以钓鱼为例,一个池塘中最好都是同一种鱼,比如说都是草鱼。这样的好处是,只需要拥有钓草鱼的经验,使用同一种诱饵,用同一种钓鱼技巧,钓鱼的效率肯定会高。

我们希望的切入点市场的客户特征与之类似:

1. 市场中的客户都购买类似的SaaS;而不是买什么的都有,或者根本不想买任何产品的人混杂其中。

2. 市场中的客户期望产品以相似的方式提供价值;这样销售就不用费力说服客户,可以用相同的方式向不同客户销售,而不会降低销售效率。

3. 因为圈子不大,市场中的客户容易形成口碑效应,比如转介绍。

4. 最关键的,这个切入点市场的客户,资金必须宽裕,否则就成了科技扶贫。

5. 深刻理解和熟悉目标客户的习性,创始团队对聚焦领域的经验丰富和充满热情。被公司安排去做一个产品,与出于热爱和喜欢的狂热创业者,结果完全不一样。

现在再以这个角度看大厂的SaaS,显然是没有定位到清晰的目标客户群体;潜在的客户再多,如果不能快速获得,也是等于零。就像是一个钓鱼新手,来到一个什么鱼都有的池塘;能否钓到鱼、能钓到多少鱼,基本凭运气。

假如大厂也按照切入点市场来做的话,那么100人的公司与1000人的公司,在取得成功的可能性上,并没有太大差别。也就是说,相对于小型SaaS公司,大厂并没有绝对优势。

从整个互联网领域来看,大厂确实更容易成功;但在SaaS领域,可能是个例外。

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂

​公司越大越容易成功?SaaS可能是个例外

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂,题图来自:视觉中国

一、SaaS成功的唯一标准

互联网大厂的SaaS,主要集中于协作办公平台领域,比如,企业微信、钉钉、飞书、腾讯会议等。这些大厂以其强大的推广能力和巨大的流量优势,很容易就能拥有大量的用户。据称钉钉的用户数量已达3亿,企业微信的用户数也达到2.5亿。

然而,这能说明它们的SaaS成功了吗?

一般观点认为,大厂的SaaS当然算是成功了。从资本实力、人力资源、技术能力、产品体验和庞大的用户数来看,国内没有SaaS企业比它们更成功了。

不过,从商业观点看,它们目前并没有被证明是成功的。观点的不同,来自对“成功”的理解不一样。

这就有个问题,定义一家SaaS企业“成功”的充分必要的条件是什么?其实,SaaS商业上的成功标准,并不是资本、人才、技术和产品,也不是拥有多少亿的用户。

SaaS企业成功的唯一充分必要条件,必须是有足够多的付费客户。

这就是说,直到有企业愿意出钱购买你的SaaS时,才能算做成功。在此之前无论公司体量有多大、投入有多少、使用了什么技术,这一切都不算数。“没有成功的SaaS,只有成功的生意”,就是SaaS最基本的商业原则。生意和SaaS产品是两码事,因为只要SaaS卖不出去,那就根本没有商业可言。

所以,只有市场才是检验成功的终极标准。

但是,有付费客户并不意味着你经营的SaaS是一门好生意。要想实现SaaS可持续的盈利,就必须有足够数量的付费客户。

SaaS商业上的成功唯一标准,是有足够多的付费客户。所谓足够多,意味着能产生规模化的、持续的和高毛利的收入。

以这个SaaS的商业标准来衡量,目前大厂的SaaS还不能说是成功。

二、对SaaS成功的认知偏差

大部分人可能会认为,这个SaaS的成功标准是终极标准;现在操心大厂的收入问题纯属多余。以大厂的影响力,随着市场规模的扩张,终究会有足够的付费客户。

十年前我本人也是这样认为的,现在看来这个期望很难自然地实现。toC屡试不爽的互联网思维,恰好形成toB的两个认知陷阱。

第一个认知陷阱,我们将其称为“向所有人销售”,也就是“为所有客户开发产品,吃掉整个市场”,这往往是大公司难以克制的宏大战略。如果说在toC领域还有可能实现,在toB领域,做一个所有企业都需要的SaaS,基本等于对哪家企业都不是必需的。既然是非“刚需”,你要收费,企业就可能不用了,反正也没什么损失。

第二个认知陷阱是“在大市场里总能分得一大杯羹”,意思是没有去发掘新的市场,而是想在老的市场里占有一定份额,因为这个老市场太大了。比如,所有企业都需要协作办公,以大厂的体量,可以分得一大杯羹。

这两个逻辑表面上好像很有道理,实际上,你既无法向投资人证明,为什么企业会购买你的SaaS;也无法证明随着市场份额扩大,就一定能产生更多付费客户。

就是这样两个看似非常正确的互联网信条,让无数大大小小的公司投入其中。其实,这两个坑背后对应着同一个逻辑悖论:圈地运动和切入点市场。前者是一个市场行为,后者是一个商业概念,二者只能选其一。

三、SaaS需要切入点市场

做市场都知道要找切入点,可是一旦有了钱,就容易变成跑马圈地,大公司尤为如此。如果不这样做,似乎会浪费了资本和错过了机会。toC领域的共享单车、现在又是卖菜,走的都是这条路子。但是在toB领域,迄今还没有证明跑马圈地这条路能走通。

我们通过一个战争案例,解释切入点市场对于SaaS的必要性。

诺曼底登陆是二战史上最伟大的战役之一,盟军在这场战役中,投入的总兵力达300万人。人数虽多,却也无法一举攻克德军的海岸防守;于是,盟军采用了登陆的策略。这场战役的打法,是依靠17万士兵抢滩登陆成功,并建立滩头阵地,然后以此为基础逐渐扩大攻击范围。直到后续部队对德军发起攻击,解放了被德军占领的大片领土。可以说,如果没有成功的抢滩登陆,盟军的反攻根本就无法实现。

诺曼底登陆的成功案例,如果放在目前的SaaS领域,说明任何SaaS都必须找到切入点市场,从而实现快速突破。当然,这个切入点市场可能开始时很窄,但可以通过向相邻的市场扩展,最后进入整个目标市场。比如,从“初中语文”这个细分领域开始,最后进入初中教育市场。

我自己也有一个关于切入点市场的案例分享。若干年前,我们公司开发了一个称为“主线”的产品,我们认为它对所有的行业都有用。的确,使用过的用户都很喜欢这个产品;但是,产品出来之后的两年,始终是叫好不叫座。

在一个偶然的机会,一家建筑施工行业的用户邀请我去他们公司交流。过程中发现,这个产品是施工管理业务领域的核心需求,而市场上还没有更适合的产品填补这一需求空缺。

很快我们就在这个行业领域打开了市场,后来通过选择其它的切入点市场,主线又进入了不少行业和细分领域。

很多人问我:诸如Slack和Zoom这些市值百亿美金公司的产品,技术实现也不难,为什么复制到国内没有成功呢?我的回答是:可能因为你没有复制它们的市场切入方法。

这说明规模化的裂变,是从最初的切入点市场开始,而不是跑马圈地的结果。

不过,对于互联网大厂来说,只要能看到的市场都想一把拿下;恰恰是小公司由于资金不足,反而会选择一个较窄的切入点市场。

四、可获得的目标客户

选择切入点市场的本质,就是选择一个可以快速获取的客户群体。我们以钓鱼为例,一个池塘中最好都是同一种鱼,比如说都是草鱼。这样的好处是,只需要拥有钓草鱼的经验,使用同一种诱饵,用同一种钓鱼技巧,钓鱼的效率肯定会高。

我们希望的切入点市场的客户特征与之类似:

1. 市场中的客户都购买类似的SaaS;而不是买什么的都有,或者根本不想买任何产品的人混杂其中。

2. 市场中的客户期望产品以相似的方式提供价值;这样销售就不用费力说服客户,可以用相同的方式向不同客户销售,而不会降低销售效率。

3. 因为圈子不大,市场中的客户容易形成口碑效应,比如转介绍。

4. 最关键的,这个切入点市场的客户,资金必须宽裕,否则就成了科技扶贫。

5. 深刻理解和熟悉目标客户的习性,创始团队对聚焦领域的经验丰富和充满热情。被公司安排去做一个产品,与出于热爱和喜欢的狂热创业者,结果完全不一样。

现在再以这个角度看大厂的SaaS,显然是没有定位到清晰的目标客户群体;潜在的客户再多,如果不能快速获得,也是等于零。就像是一个钓鱼新手,来到一个什么鱼都有的池塘;能否钓到鱼、能钓到多少鱼,基本凭运气。

假如大厂也按照切入点市场来做的话,那么100人的公司与1000人的公司,在取得成功的可能性上,并没有太大差别。也就是说,相对于小型SaaS公司,大厂并没有绝对优势。

从整个互联网领域来看,大厂确实更容易成功;但在SaaS领域,可能是个例外。

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂