​公司越大越容易成功?SaaS可能是个例外

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂,题图来自:视觉中国

一、SaaS成功的唯一标准

互联网大厂的SaaS,主要集中于协作办公平台领域,比如,企业微信、钉钉、飞书、腾讯会议等。这些大厂以其强大的推广能力和巨大的流量优势,很容易就能拥有大量的用户。据称钉钉的用户数量已达3亿,企业微信的用户数也达到2.5亿。

然而,这能说明它们的SaaS成功了吗?

一般观点认为,大厂的SaaS当然算是成功了。从资本实力、人力资源、技术能力、产品体验和庞大的用户数来看,国内没有SaaS企业比它们更成功了。

不过,从商业观点看,它们目前并没有被证明是成功的。观点的不同,来自对“成功”的理解不一样。

这就有个问题,定义一家SaaS企业“成功”的充分必要的条件是什么?其实,SaaS商业上的成功标准,并不是资本、人才、技术和产品,也不是拥有多少亿的用户。

SaaS企业成功的唯一充分必要条件,必须是有足够多的付费客户。

这就是说,直到有企业愿意出钱购买你的SaaS时,才能算做成功。在此之前无论公司体量有多大、投入有多少、使用了什么技术,这一切都不算数。“没有成功的SaaS,只有成功的生意”,就是SaaS最基本的商业原则。生意和SaaS产品是两码事,因为只要SaaS卖不出去,那就根本没有商业可言。

所以,只有市场才是检验成功的终极标准。

但是,有付费客户并不意味着你经营的SaaS是一门好生意。要想实现SaaS可持续的盈利,就必须有足够数量的付费客户。

SaaS商业上的成功唯一标准,是有足够多的付费客户。所谓足够多,意味着能产生规模化的、持续的和高毛利的收入。

以这个SaaS的商业标准来衡量,目前大厂的SaaS还不能说是成功。

二、对SaaS成功的认知偏差

大部分人可能会认为,这个SaaS的成功标准是终极标准;现在操心大厂的收入问题纯属多余。以大厂的影响力,随着市场规模的扩张,终究会有足够的付费客户。

十年前我本人也是这样认为的,现在看来这个期望很难自然地实现。toC屡试不爽的互联网思维,恰好形成toB的两个认知陷阱。

第一个认知陷阱,我们将其称为“向所有人销售”,也就是“为所有客户开发产品,吃掉整个市场”,这往往是大公司难以克制的宏大战略。如果说在toC领域还有可能实现,在toB领域,做一个所有企业都需要的SaaS,基本等于对哪家企业都不是必需的。既然是非“刚需”,你要收费,企业就可能不用了,反正也没什么损失。

第二个认知陷阱是“在大市场里总能分得一大杯羹”,意思是没有去发掘新的市场,而是想在老的市场里占有一定份额,因为这个老市场太大了。比如,所有企业都需要协作办公,以大厂的体量,可以分得一大杯羹。

这两个逻辑表面上好像很有道理,实际上,你既无法向投资人证明,为什么企业会购买你的SaaS;也无法证明随着市场份额扩大,就一定能产生更多付费客户。

就是这样两个看似非常正确的互联网信条,让无数大大小小的公司投入其中。其实,这两个坑背后对应着同一个逻辑悖论:圈地运动和切入点市场。前者是一个市场行为,后者是一个商业概念,二者只能选其一。

三、SaaS需要切入点市场

做市场都知道要找切入点,可是一旦有了钱,就容易变成跑马圈地,大公司尤为如此。如果不这样做,似乎会浪费了资本和错过了机会。toC领域的共享单车、现在又是卖菜,走的都是这条路子。但是在toB领域,迄今还没有证明跑马圈地这条路能走通。

我们通过一个战争案例,解释切入点市场对于SaaS的必要性。

诺曼底登陆是二战史上最伟大的战役之一,盟军在这场战役中,投入的总兵力达300万人。人数虽多,却也无法一举攻克德军的海岸防守;于是,盟军采用了登陆的策略。这场战役的打法,是依靠17万士兵抢滩登陆成功,并建立滩头阵地,然后以此为基础逐渐扩大攻击范围。直到后续部队对德军发起攻击,解放了被德军占领的大片领土。可以说,如果没有成功的抢滩登陆,盟军的反攻根本就无法实现。

诺曼底登陆的成功案例,如果放在目前的SaaS领域,说明任何SaaS都必须找到切入点市场,从而实现快速突破。当然,这个切入点市场可能开始时很窄,但可以通过向相邻的市场扩展,最后进入整个目标市场。比如,从“初中语文”这个细分领域开始,最后进入初中教育市场。

我自己也有一个关于切入点市场的案例分享。若干年前,我们公司开发了一个称为“主线”的产品,我们认为它对所有的行业都有用。的确,使用过的用户都很喜欢这个产品;但是,产品出来之后的两年,始终是叫好不叫座。

在一个偶然的机会,一家建筑施工行业的用户邀请我去他们公司交流。过程中发现,这个产品是施工管理业务领域的核心需求,而市场上还没有更适合的产品填补这一需求空缺。

很快我们就在这个行业领域打开了市场,后来通过选择其它的切入点市场,主线又进入了不少行业和细分领域。

很多人问我:诸如Slack和Zoom这些市值百亿美金公司的产品,技术实现也不难,为什么复制到国内没有成功呢?我的回答是:可能因为你没有复制它们的市场切入方法。

这说明规模化的裂变,是从最初的切入点市场开始,而不是跑马圈地的结果。

不过,对于互联网大厂来说,只要能看到的市场都想一把拿下;恰恰是小公司由于资金不足,反而会选择一个较窄的切入点市场。

四、可获得的目标客户

选择切入点市场的本质,就是选择一个可以快速获取的客户群体。我们以钓鱼为例,一个池塘中最好都是同一种鱼,比如说都是草鱼。这样的好处是,只需要拥有钓草鱼的经验,使用同一种诱饵,用同一种钓鱼技巧,钓鱼的效率肯定会高。

我们希望的切入点市场的客户特征与之类似:

1. 市场中的客户都购买类似的SaaS;而不是买什么的都有,或者根本不想买任何产品的人混杂其中。

2. 市场中的客户期望产品以相似的方式提供价值;这样销售就不用费力说服客户,可以用相同的方式向不同客户销售,而不会降低销售效率。

3. 因为圈子不大,市场中的客户容易形成口碑效应,比如转介绍。

4. 最关键的,这个切入点市场的客户,资金必须宽裕,否则就成了科技扶贫。

5. 深刻理解和熟悉目标客户的习性,创始团队对聚焦领域的经验丰富和充满热情。被公司安排去做一个产品,与出于热爱和喜欢的狂热创业者,结果完全不一样。

现在再以这个角度看大厂的SaaS,显然是没有定位到清晰的目标客户群体;潜在的客户再多,如果不能快速获得,也是等于零。就像是一个钓鱼新手,来到一个什么鱼都有的池塘;能否钓到鱼、能钓到多少鱼,基本凭运气。

假如大厂也按照切入点市场来做的话,那么100人的公司与1000人的公司,在取得成功的可能性上,并没有太大差别。也就是说,相对于小型SaaS公司,大厂并没有绝对优势。

从整个互联网领域来看,大厂确实更容易成功;但在SaaS领域,可能是个例外。

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂

​公司越大越容易成功?SaaS可能是个例外

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂,题图来自:视觉中国

一、SaaS成功的唯一标准

互联网大厂的SaaS,主要集中于协作办公平台领域,比如,企业微信、钉钉、飞书、腾讯会议等。这些大厂以其强大的推广能力和巨大的流量优势,很容易就能拥有大量的用户。据称钉钉的用户数量已达3亿,企业微信的用户数也达到2.5亿。

然而,这能说明它们的SaaS成功了吗?

一般观点认为,大厂的SaaS当然算是成功了。从资本实力、人力资源、技术能力、产品体验和庞大的用户数来看,国内没有SaaS企业比它们更成功了。

不过,从商业观点看,它们目前并没有被证明是成功的。观点的不同,来自对“成功”的理解不一样。

这就有个问题,定义一家SaaS企业“成功”的充分必要的条件是什么?其实,SaaS商业上的成功标准,并不是资本、人才、技术和产品,也不是拥有多少亿的用户。

SaaS企业成功的唯一充分必要条件,必须是有足够多的付费客户。

这就是说,直到有企业愿意出钱购买你的SaaS时,才能算做成功。在此之前无论公司体量有多大、投入有多少、使用了什么技术,这一切都不算数。“没有成功的SaaS,只有成功的生意”,就是SaaS最基本的商业原则。生意和SaaS产品是两码事,因为只要SaaS卖不出去,那就根本没有商业可言。

所以,只有市场才是检验成功的终极标准。

但是,有付费客户并不意味着你经营的SaaS是一门好生意。要想实现SaaS可持续的盈利,就必须有足够数量的付费客户。

SaaS商业上的成功唯一标准,是有足够多的付费客户。所谓足够多,意味着能产生规模化的、持续的和高毛利的收入。

以这个SaaS的商业标准来衡量,目前大厂的SaaS还不能说是成功。

二、对SaaS成功的认知偏差

大部分人可能会认为,这个SaaS的成功标准是终极标准;现在操心大厂的收入问题纯属多余。以大厂的影响力,随着市场规模的扩张,终究会有足够的付费客户。

十年前我本人也是这样认为的,现在看来这个期望很难自然地实现。toC屡试不爽的互联网思维,恰好形成toB的两个认知陷阱。

第一个认知陷阱,我们将其称为“向所有人销售”,也就是“为所有客户开发产品,吃掉整个市场”,这往往是大公司难以克制的宏大战略。如果说在toC领域还有可能实现,在toB领域,做一个所有企业都需要的SaaS,基本等于对哪家企业都不是必需的。既然是非“刚需”,你要收费,企业就可能不用了,反正也没什么损失。

第二个认知陷阱是“在大市场里总能分得一大杯羹”,意思是没有去发掘新的市场,而是想在老的市场里占有一定份额,因为这个老市场太大了。比如,所有企业都需要协作办公,以大厂的体量,可以分得一大杯羹。

这两个逻辑表面上好像很有道理,实际上,你既无法向投资人证明,为什么企业会购买你的SaaS;也无法证明随着市场份额扩大,就一定能产生更多付费客户。

就是这样两个看似非常正确的互联网信条,让无数大大小小的公司投入其中。其实,这两个坑背后对应着同一个逻辑悖论:圈地运动和切入点市场。前者是一个市场行为,后者是一个商业概念,二者只能选其一。

三、SaaS需要切入点市场

做市场都知道要找切入点,可是一旦有了钱,就容易变成跑马圈地,大公司尤为如此。如果不这样做,似乎会浪费了资本和错过了机会。toC领域的共享单车、现在又是卖菜,走的都是这条路子。但是在toB领域,迄今还没有证明跑马圈地这条路能走通。

我们通过一个战争案例,解释切入点市场对于SaaS的必要性。

诺曼底登陆是二战史上最伟大的战役之一,盟军在这场战役中,投入的总兵力达300万人。人数虽多,却也无法一举攻克德军的海岸防守;于是,盟军采用了登陆的策略。这场战役的打法,是依靠17万士兵抢滩登陆成功,并建立滩头阵地,然后以此为基础逐渐扩大攻击范围。直到后续部队对德军发起攻击,解放了被德军占领的大片领土。可以说,如果没有成功的抢滩登陆,盟军的反攻根本就无法实现。

诺曼底登陆的成功案例,如果放在目前的SaaS领域,说明任何SaaS都必须找到切入点市场,从而实现快速突破。当然,这个切入点市场可能开始时很窄,但可以通过向相邻的市场扩展,最后进入整个目标市场。比如,从“初中语文”这个细分领域开始,最后进入初中教育市场。

我自己也有一个关于切入点市场的案例分享。若干年前,我们公司开发了一个称为“主线”的产品,我们认为它对所有的行业都有用。的确,使用过的用户都很喜欢这个产品;但是,产品出来之后的两年,始终是叫好不叫座。

在一个偶然的机会,一家建筑施工行业的用户邀请我去他们公司交流。过程中发现,这个产品是施工管理业务领域的核心需求,而市场上还没有更适合的产品填补这一需求空缺。

很快我们就在这个行业领域打开了市场,后来通过选择其它的切入点市场,主线又进入了不少行业和细分领域。

很多人问我:诸如Slack和Zoom这些市值百亿美金公司的产品,技术实现也不难,为什么复制到国内没有成功呢?我的回答是:可能因为你没有复制它们的市场切入方法。

这说明规模化的裂变,是从最初的切入点市场开始,而不是跑马圈地的结果。

不过,对于互联网大厂来说,只要能看到的市场都想一把拿下;恰恰是小公司由于资金不足,反而会选择一个较窄的切入点市场。

四、可获得的目标客户

选择切入点市场的本质,就是选择一个可以快速获取的客户群体。我们以钓鱼为例,一个池塘中最好都是同一种鱼,比如说都是草鱼。这样的好处是,只需要拥有钓草鱼的经验,使用同一种诱饵,用同一种钓鱼技巧,钓鱼的效率肯定会高。

我们希望的切入点市场的客户特征与之类似:

1. 市场中的客户都购买类似的SaaS;而不是买什么的都有,或者根本不想买任何产品的人混杂其中。

2. 市场中的客户期望产品以相似的方式提供价值;这样销售就不用费力说服客户,可以用相同的方式向不同客户销售,而不会降低销售效率。

3. 因为圈子不大,市场中的客户容易形成口碑效应,比如转介绍。

4. 最关键的,这个切入点市场的客户,资金必须宽裕,否则就成了科技扶贫。

5. 深刻理解和熟悉目标客户的习性,创始团队对聚焦领域的经验丰富和充满热情。被公司安排去做一个产品,与出于热爱和喜欢的狂热创业者,结果完全不一样。

现在再以这个角度看大厂的SaaS,显然是没有定位到清晰的目标客户群体;潜在的客户再多,如果不能快速获得,也是等于零。就像是一个钓鱼新手,来到一个什么鱼都有的池塘;能否钓到鱼、能钓到多少鱼,基本凭运气。

假如大厂也按照切入点市场来做的话,那么100人的公司与1000人的公司,在取得成功的可能性上,并没有太大差别。也就是说,相对于小型SaaS公司,大厂并没有绝对优势。

从整个互联网领域来看,大厂确实更容易成功;但在SaaS领域,可能是个例外。

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂

​公司越大越容易成功?SaaS可能是个例外

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂,题图来自:视觉中国

一、SaaS成功的唯一标准

互联网大厂的SaaS,主要集中于协作办公平台领域,比如,企业微信、钉钉、飞书、腾讯会议等。这些大厂以其强大的推广能力和巨大的流量优势,很容易就能拥有大量的用户。据称钉钉的用户数量已达3亿,企业微信的用户数也达到2.5亿。

然而,这能说明它们的SaaS成功了吗?

一般观点认为,大厂的SaaS当然算是成功了。从资本实力、人力资源、技术能力、产品体验和庞大的用户数来看,国内没有SaaS企业比它们更成功了。

不过,从商业观点看,它们目前并没有被证明是成功的。观点的不同,来自对“成功”的理解不一样。

这就有个问题,定义一家SaaS企业“成功”的充分必要的条件是什么?其实,SaaS商业上的成功标准,并不是资本、人才、技术和产品,也不是拥有多少亿的用户。

SaaS企业成功的唯一充分必要条件,必须是有足够多的付费客户。

这就是说,直到有企业愿意出钱购买你的SaaS时,才能算做成功。在此之前无论公司体量有多大、投入有多少、使用了什么技术,这一切都不算数。“没有成功的SaaS,只有成功的生意”,就是SaaS最基本的商业原则。生意和SaaS产品是两码事,因为只要SaaS卖不出去,那就根本没有商业可言。

所以,只有市场才是检验成功的终极标准。

但是,有付费客户并不意味着你经营的SaaS是一门好生意。要想实现SaaS可持续的盈利,就必须有足够数量的付费客户。

SaaS商业上的成功唯一标准,是有足够多的付费客户。所谓足够多,意味着能产生规模化的、持续的和高毛利的收入。

以这个SaaS的商业标准来衡量,目前大厂的SaaS还不能说是成功。

二、对SaaS成功的认知偏差

大部分人可能会认为,这个SaaS的成功标准是终极标准;现在操心大厂的收入问题纯属多余。以大厂的影响力,随着市场规模的扩张,终究会有足够的付费客户。

十年前我本人也是这样认为的,现在看来这个期望很难自然地实现。toC屡试不爽的互联网思维,恰好形成toB的两个认知陷阱。

第一个认知陷阱,我们将其称为“向所有人销售”,也就是“为所有客户开发产品,吃掉整个市场”,这往往是大公司难以克制的宏大战略。如果说在toC领域还有可能实现,在toB领域,做一个所有企业都需要的SaaS,基本等于对哪家企业都不是必需的。既然是非“刚需”,你要收费,企业就可能不用了,反正也没什么损失。

第二个认知陷阱是“在大市场里总能分得一大杯羹”,意思是没有去发掘新的市场,而是想在老的市场里占有一定份额,因为这个老市场太大了。比如,所有企业都需要协作办公,以大厂的体量,可以分得一大杯羹。

这两个逻辑表面上好像很有道理,实际上,你既无法向投资人证明,为什么企业会购买你的SaaS;也无法证明随着市场份额扩大,就一定能产生更多付费客户。

就是这样两个看似非常正确的互联网信条,让无数大大小小的公司投入其中。其实,这两个坑背后对应着同一个逻辑悖论:圈地运动和切入点市场。前者是一个市场行为,后者是一个商业概念,二者只能选其一。

三、SaaS需要切入点市场

做市场都知道要找切入点,可是一旦有了钱,就容易变成跑马圈地,大公司尤为如此。如果不这样做,似乎会浪费了资本和错过了机会。toC领域的共享单车、现在又是卖菜,走的都是这条路子。但是在toB领域,迄今还没有证明跑马圈地这条路能走通。

我们通过一个战争案例,解释切入点市场对于SaaS的必要性。

诺曼底登陆是二战史上最伟大的战役之一,盟军在这场战役中,投入的总兵力达300万人。人数虽多,却也无法一举攻克德军的海岸防守;于是,盟军采用了登陆的策略。这场战役的打法,是依靠17万士兵抢滩登陆成功,并建立滩头阵地,然后以此为基础逐渐扩大攻击范围。直到后续部队对德军发起攻击,解放了被德军占领的大片领土。可以说,如果没有成功的抢滩登陆,盟军的反攻根本就无法实现。

诺曼底登陆的成功案例,如果放在目前的SaaS领域,说明任何SaaS都必须找到切入点市场,从而实现快速突破。当然,这个切入点市场可能开始时很窄,但可以通过向相邻的市场扩展,最后进入整个目标市场。比如,从“初中语文”这个细分领域开始,最后进入初中教育市场。

我自己也有一个关于切入点市场的案例分享。若干年前,我们公司开发了一个称为“主线”的产品,我们认为它对所有的行业都有用。的确,使用过的用户都很喜欢这个产品;但是,产品出来之后的两年,始终是叫好不叫座。

在一个偶然的机会,一家建筑施工行业的用户邀请我去他们公司交流。过程中发现,这个产品是施工管理业务领域的核心需求,而市场上还没有更适合的产品填补这一需求空缺。

很快我们就在这个行业领域打开了市场,后来通过选择其它的切入点市场,主线又进入了不少行业和细分领域。

很多人问我:诸如Slack和Zoom这些市值百亿美金公司的产品,技术实现也不难,为什么复制到国内没有成功呢?我的回答是:可能因为你没有复制它们的市场切入方法。

这说明规模化的裂变,是从最初的切入点市场开始,而不是跑马圈地的结果。

不过,对于互联网大厂来说,只要能看到的市场都想一把拿下;恰恰是小公司由于资金不足,反而会选择一个较窄的切入点市场。

四、可获得的目标客户

选择切入点市场的本质,就是选择一个可以快速获取的客户群体。我们以钓鱼为例,一个池塘中最好都是同一种鱼,比如说都是草鱼。这样的好处是,只需要拥有钓草鱼的经验,使用同一种诱饵,用同一种钓鱼技巧,钓鱼的效率肯定会高。

我们希望的切入点市场的客户特征与之类似:

1. 市场中的客户都购买类似的SaaS;而不是买什么的都有,或者根本不想买任何产品的人混杂其中。

2. 市场中的客户期望产品以相似的方式提供价值;这样销售就不用费力说服客户,可以用相同的方式向不同客户销售,而不会降低销售效率。

3. 因为圈子不大,市场中的客户容易形成口碑效应,比如转介绍。

4. 最关键的,这个切入点市场的客户,资金必须宽裕,否则就成了科技扶贫。

5. 深刻理解和熟悉目标客户的习性,创始团队对聚焦领域的经验丰富和充满热情。被公司安排去做一个产品,与出于热爱和喜欢的狂热创业者,结果完全不一样。

现在再以这个角度看大厂的SaaS,显然是没有定位到清晰的目标客户群体;潜在的客户再多,如果不能快速获得,也是等于零。就像是一个钓鱼新手,来到一个什么鱼都有的池塘;能否钓到鱼、能钓到多少鱼,基本凭运气。

假如大厂也按照切入点市场来做的话,那么100人的公司与1000人的公司,在取得成功的可能性上,并没有太大差别。也就是说,相对于小型SaaS公司,大厂并没有绝对优势。

从整个互联网领域来看,大厂确实更容易成功;但在SaaS领域,可能是个例外。

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂

​公司越大越容易成功?SaaS可能是个例外

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂,题图来自:视觉中国

一、SaaS成功的唯一标准

互联网大厂的SaaS,主要集中于协作办公平台领域,比如,企业微信、钉钉、飞书、腾讯会议等。这些大厂以其强大的推广能力和巨大的流量优势,很容易就能拥有大量的用户。据称钉钉的用户数量已达3亿,企业微信的用户数也达到2.5亿。

然而,这能说明它们的SaaS成功了吗?

一般观点认为,大厂的SaaS当然算是成功了。从资本实力、人力资源、技术能力、产品体验和庞大的用户数来看,国内没有SaaS企业比它们更成功了。

不过,从商业观点看,它们目前并没有被证明是成功的。观点的不同,来自对“成功”的理解不一样。

这就有个问题,定义一家SaaS企业“成功”的充分必要的条件是什么?其实,SaaS商业上的成功标准,并不是资本、人才、技术和产品,也不是拥有多少亿的用户。

SaaS企业成功的唯一充分必要条件,必须是有足够多的付费客户。

这就是说,直到有企业愿意出钱购买你的SaaS时,才能算做成功。在此之前无论公司体量有多大、投入有多少、使用了什么技术,这一切都不算数。“没有成功的SaaS,只有成功的生意”,就是SaaS最基本的商业原则。生意和SaaS产品是两码事,因为只要SaaS卖不出去,那就根本没有商业可言。

所以,只有市场才是检验成功的终极标准。

但是,有付费客户并不意味着你经营的SaaS是一门好生意。要想实现SaaS可持续的盈利,就必须有足够数量的付费客户。

SaaS商业上的成功唯一标准,是有足够多的付费客户。所谓足够多,意味着能产生规模化的、持续的和高毛利的收入。

以这个SaaS的商业标准来衡量,目前大厂的SaaS还不能说是成功。

二、对SaaS成功的认知偏差

大部分人可能会认为,这个SaaS的成功标准是终极标准;现在操心大厂的收入问题纯属多余。以大厂的影响力,随着市场规模的扩张,终究会有足够的付费客户。

十年前我本人也是这样认为的,现在看来这个期望很难自然地实现。toC屡试不爽的互联网思维,恰好形成toB的两个认知陷阱。

第一个认知陷阱,我们将其称为“向所有人销售”,也就是“为所有客户开发产品,吃掉整个市场”,这往往是大公司难以克制的宏大战略。如果说在toC领域还有可能实现,在toB领域,做一个所有企业都需要的SaaS,基本等于对哪家企业都不是必需的。既然是非“刚需”,你要收费,企业就可能不用了,反正也没什么损失。

第二个认知陷阱是“在大市场里总能分得一大杯羹”,意思是没有去发掘新的市场,而是想在老的市场里占有一定份额,因为这个老市场太大了。比如,所有企业都需要协作办公,以大厂的体量,可以分得一大杯羹。

这两个逻辑表面上好像很有道理,实际上,你既无法向投资人证明,为什么企业会购买你的SaaS;也无法证明随着市场份额扩大,就一定能产生更多付费客户。

就是这样两个看似非常正确的互联网信条,让无数大大小小的公司投入其中。其实,这两个坑背后对应着同一个逻辑悖论:圈地运动和切入点市场。前者是一个市场行为,后者是一个商业概念,二者只能选其一。

三、SaaS需要切入点市场

做市场都知道要找切入点,可是一旦有了钱,就容易变成跑马圈地,大公司尤为如此。如果不这样做,似乎会浪费了资本和错过了机会。toC领域的共享单车、现在又是卖菜,走的都是这条路子。但是在toB领域,迄今还没有证明跑马圈地这条路能走通。

我们通过一个战争案例,解释切入点市场对于SaaS的必要性。

诺曼底登陆是二战史上最伟大的战役之一,盟军在这场战役中,投入的总兵力达300万人。人数虽多,却也无法一举攻克德军的海岸防守;于是,盟军采用了登陆的策略。这场战役的打法,是依靠17万士兵抢滩登陆成功,并建立滩头阵地,然后以此为基础逐渐扩大攻击范围。直到后续部队对德军发起攻击,解放了被德军占领的大片领土。可以说,如果没有成功的抢滩登陆,盟军的反攻根本就无法实现。

诺曼底登陆的成功案例,如果放在目前的SaaS领域,说明任何SaaS都必须找到切入点市场,从而实现快速突破。当然,这个切入点市场可能开始时很窄,但可以通过向相邻的市场扩展,最后进入整个目标市场。比如,从“初中语文”这个细分领域开始,最后进入初中教育市场。

我自己也有一个关于切入点市场的案例分享。若干年前,我们公司开发了一个称为“主线”的产品,我们认为它对所有的行业都有用。的确,使用过的用户都很喜欢这个产品;但是,产品出来之后的两年,始终是叫好不叫座。

在一个偶然的机会,一家建筑施工行业的用户邀请我去他们公司交流。过程中发现,这个产品是施工管理业务领域的核心需求,而市场上还没有更适合的产品填补这一需求空缺。

很快我们就在这个行业领域打开了市场,后来通过选择其它的切入点市场,主线又进入了不少行业和细分领域。

很多人问我:诸如Slack和Zoom这些市值百亿美金公司的产品,技术实现也不难,为什么复制到国内没有成功呢?我的回答是:可能因为你没有复制它们的市场切入方法。

这说明规模化的裂变,是从最初的切入点市场开始,而不是跑马圈地的结果。

不过,对于互联网大厂来说,只要能看到的市场都想一把拿下;恰恰是小公司由于资金不足,反而会选择一个较窄的切入点市场。

四、可获得的目标客户

选择切入点市场的本质,就是选择一个可以快速获取的客户群体。我们以钓鱼为例,一个池塘中最好都是同一种鱼,比如说都是草鱼。这样的好处是,只需要拥有钓草鱼的经验,使用同一种诱饵,用同一种钓鱼技巧,钓鱼的效率肯定会高。

我们希望的切入点市场的客户特征与之类似:

1. 市场中的客户都购买类似的SaaS;而不是买什么的都有,或者根本不想买任何产品的人混杂其中。

2. 市场中的客户期望产品以相似的方式提供价值;这样销售就不用费力说服客户,可以用相同的方式向不同客户销售,而不会降低销售效率。

3. 因为圈子不大,市场中的客户容易形成口碑效应,比如转介绍。

4. 最关键的,这个切入点市场的客户,资金必须宽裕,否则就成了科技扶贫。

5. 深刻理解和熟悉目标客户的习性,创始团队对聚焦领域的经验丰富和充满热情。被公司安排去做一个产品,与出于热爱和喜欢的狂热创业者,结果完全不一样。

现在再以这个角度看大厂的SaaS,显然是没有定位到清晰的目标客户群体;潜在的客户再多,如果不能快速获得,也是等于零。就像是一个钓鱼新手,来到一个什么鱼都有的池塘;能否钓到鱼、能钓到多少鱼,基本凭运气。

假如大厂也按照切入点市场来做的话,那么100人的公司与1000人的公司,在取得成功的可能性上,并没有太大差别。也就是说,相对于小型SaaS公司,大厂并没有绝对优势。

从整个互联网领域来看,大厂确实更容易成功;但在SaaS领域,可能是个例外。

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂

​公司越大越容易成功?SaaS可能是个例外

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂,题图来自:视觉中国

一、SaaS成功的唯一标准

互联网大厂的SaaS,主要集中于协作办公平台领域,比如,企业微信、钉钉、飞书、腾讯会议等。这些大厂以其强大的推广能力和巨大的流量优势,很容易就能拥有大量的用户。据称钉钉的用户数量已达3亿,企业微信的用户数也达到2.5亿。

然而,这能说明它们的SaaS成功了吗?

一般观点认为,大厂的SaaS当然算是成功了。从资本实力、人力资源、技术能力、产品体验和庞大的用户数来看,国内没有SaaS企业比它们更成功了。

不过,从商业观点看,它们目前并没有被证明是成功的。观点的不同,来自对“成功”的理解不一样。

这就有个问题,定义一家SaaS企业“成功”的充分必要的条件是什么?其实,SaaS商业上的成功标准,并不是资本、人才、技术和产品,也不是拥有多少亿的用户。

SaaS企业成功的唯一充分必要条件,必须是有足够多的付费客户。

这就是说,直到有企业愿意出钱购买你的SaaS时,才能算做成功。在此之前无论公司体量有多大、投入有多少、使用了什么技术,这一切都不算数。“没有成功的SaaS,只有成功的生意”,就是SaaS最基本的商业原则。生意和SaaS产品是两码事,因为只要SaaS卖不出去,那就根本没有商业可言。

所以,只有市场才是检验成功的终极标准。

但是,有付费客户并不意味着你经营的SaaS是一门好生意。要想实现SaaS可持续的盈利,就必须有足够数量的付费客户。

SaaS商业上的成功唯一标准,是有足够多的付费客户。所谓足够多,意味着能产生规模化的、持续的和高毛利的收入。

以这个SaaS的商业标准来衡量,目前大厂的SaaS还不能说是成功。

二、对SaaS成功的认知偏差

大部分人可能会认为,这个SaaS的成功标准是终极标准;现在操心大厂的收入问题纯属多余。以大厂的影响力,随着市场规模的扩张,终究会有足够的付费客户。

十年前我本人也是这样认为的,现在看来这个期望很难自然地实现。toC屡试不爽的互联网思维,恰好形成toB的两个认知陷阱。

第一个认知陷阱,我们将其称为“向所有人销售”,也就是“为所有客户开发产品,吃掉整个市场”,这往往是大公司难以克制的宏大战略。如果说在toC领域还有可能实现,在toB领域,做一个所有企业都需要的SaaS,基本等于对哪家企业都不是必需的。既然是非“刚需”,你要收费,企业就可能不用了,反正也没什么损失。

第二个认知陷阱是“在大市场里总能分得一大杯羹”,意思是没有去发掘新的市场,而是想在老的市场里占有一定份额,因为这个老市场太大了。比如,所有企业都需要协作办公,以大厂的体量,可以分得一大杯羹。

这两个逻辑表面上好像很有道理,实际上,你既无法向投资人证明,为什么企业会购买你的SaaS;也无法证明随着市场份额扩大,就一定能产生更多付费客户。

就是这样两个看似非常正确的互联网信条,让无数大大小小的公司投入其中。其实,这两个坑背后对应着同一个逻辑悖论:圈地运动和切入点市场。前者是一个市场行为,后者是一个商业概念,二者只能选其一。

三、SaaS需要切入点市场

做市场都知道要找切入点,可是一旦有了钱,就容易变成跑马圈地,大公司尤为如此。如果不这样做,似乎会浪费了资本和错过了机会。toC领域的共享单车、现在又是卖菜,走的都是这条路子。但是在toB领域,迄今还没有证明跑马圈地这条路能走通。

我们通过一个战争案例,解释切入点市场对于SaaS的必要性。

诺曼底登陆是二战史上最伟大的战役之一,盟军在这场战役中,投入的总兵力达300万人。人数虽多,却也无法一举攻克德军的海岸防守;于是,盟军采用了登陆的策略。这场战役的打法,是依靠17万士兵抢滩登陆成功,并建立滩头阵地,然后以此为基础逐渐扩大攻击范围。直到后续部队对德军发起攻击,解放了被德军占领的大片领土。可以说,如果没有成功的抢滩登陆,盟军的反攻根本就无法实现。

诺曼底登陆的成功案例,如果放在目前的SaaS领域,说明任何SaaS都必须找到切入点市场,从而实现快速突破。当然,这个切入点市场可能开始时很窄,但可以通过向相邻的市场扩展,最后进入整个目标市场。比如,从“初中语文”这个细分领域开始,最后进入初中教育市场。

我自己也有一个关于切入点市场的案例分享。若干年前,我们公司开发了一个称为“主线”的产品,我们认为它对所有的行业都有用。的确,使用过的用户都很喜欢这个产品;但是,产品出来之后的两年,始终是叫好不叫座。

在一个偶然的机会,一家建筑施工行业的用户邀请我去他们公司交流。过程中发现,这个产品是施工管理业务领域的核心需求,而市场上还没有更适合的产品填补这一需求空缺。

很快我们就在这个行业领域打开了市场,后来通过选择其它的切入点市场,主线又进入了不少行业和细分领域。

很多人问我:诸如Slack和Zoom这些市值百亿美金公司的产品,技术实现也不难,为什么复制到国内没有成功呢?我的回答是:可能因为你没有复制它们的市场切入方法。

这说明规模化的裂变,是从最初的切入点市场开始,而不是跑马圈地的结果。

不过,对于互联网大厂来说,只要能看到的市场都想一把拿下;恰恰是小公司由于资金不足,反而会选择一个较窄的切入点市场。

四、可获得的目标客户

选择切入点市场的本质,就是选择一个可以快速获取的客户群体。我们以钓鱼为例,一个池塘中最好都是同一种鱼,比如说都是草鱼。这样的好处是,只需要拥有钓草鱼的经验,使用同一种诱饵,用同一种钓鱼技巧,钓鱼的效率肯定会高。

我们希望的切入点市场的客户特征与之类似:

1. 市场中的客户都购买类似的SaaS;而不是买什么的都有,或者根本不想买任何产品的人混杂其中。

2. 市场中的客户期望产品以相似的方式提供价值;这样销售就不用费力说服客户,可以用相同的方式向不同客户销售,而不会降低销售效率。

3. 因为圈子不大,市场中的客户容易形成口碑效应,比如转介绍。

4. 最关键的,这个切入点市场的客户,资金必须宽裕,否则就成了科技扶贫。

5. 深刻理解和熟悉目标客户的习性,创始团队对聚焦领域的经验丰富和充满热情。被公司安排去做一个产品,与出于热爱和喜欢的狂热创业者,结果完全不一样。

现在再以这个角度看大厂的SaaS,显然是没有定位到清晰的目标客户群体;潜在的客户再多,如果不能快速获得,也是等于零。就像是一个钓鱼新手,来到一个什么鱼都有的池塘;能否钓到鱼、能钓到多少鱼,基本凭运气。

假如大厂也按照切入点市场来做的话,那么100人的公司与1000人的公司,在取得成功的可能性上,并没有太大差别。也就是说,相对于小型SaaS公司,大厂并没有绝对优势。

从整个互联网领域来看,大厂确实更容易成功;但在SaaS领域,可能是个例外。

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂

​公司越大越容易成功?SaaS可能是个例外

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂,题图来自:视觉中国

一、SaaS成功的唯一标准

互联网大厂的SaaS,主要集中于协作办公平台领域,比如,企业微信、钉钉、飞书、腾讯会议等。这些大厂以其强大的推广能力和巨大的流量优势,很容易就能拥有大量的用户。据称钉钉的用户数量已达3亿,企业微信的用户数也达到2.5亿。

然而,这能说明它们的SaaS成功了吗?

一般观点认为,大厂的SaaS当然算是成功了。从资本实力、人力资源、技术能力、产品体验和庞大的用户数来看,国内没有SaaS企业比它们更成功了。

不过,从商业观点看,它们目前并没有被证明是成功的。观点的不同,来自对“成功”的理解不一样。

这就有个问题,定义一家SaaS企业“成功”的充分必要的条件是什么?其实,SaaS商业上的成功标准,并不是资本、人才、技术和产品,也不是拥有多少亿的用户。

SaaS企业成功的唯一充分必要条件,必须是有足够多的付费客户。

这就是说,直到有企业愿意出钱购买你的SaaS时,才能算做成功。在此之前无论公司体量有多大、投入有多少、使用了什么技术,这一切都不算数。“没有成功的SaaS,只有成功的生意”,就是SaaS最基本的商业原则。生意和SaaS产品是两码事,因为只要SaaS卖不出去,那就根本没有商业可言。

所以,只有市场才是检验成功的终极标准。

但是,有付费客户并不意味着你经营的SaaS是一门好生意。要想实现SaaS可持续的盈利,就必须有足够数量的付费客户。

SaaS商业上的成功唯一标准,是有足够多的付费客户。所谓足够多,意味着能产生规模化的、持续的和高毛利的收入。

以这个SaaS的商业标准来衡量,目前大厂的SaaS还不能说是成功。

二、对SaaS成功的认知偏差

大部分人可能会认为,这个SaaS的成功标准是终极标准;现在操心大厂的收入问题纯属多余。以大厂的影响力,随着市场规模的扩张,终究会有足够的付费客户。

十年前我本人也是这样认为的,现在看来这个期望很难自然地实现。toC屡试不爽的互联网思维,恰好形成toB的两个认知陷阱。

第一个认知陷阱,我们将其称为“向所有人销售”,也就是“为所有客户开发产品,吃掉整个市场”,这往往是大公司难以克制的宏大战略。如果说在toC领域还有可能实现,在toB领域,做一个所有企业都需要的SaaS,基本等于对哪家企业都不是必需的。既然是非“刚需”,你要收费,企业就可能不用了,反正也没什么损失。

第二个认知陷阱是“在大市场里总能分得一大杯羹”,意思是没有去发掘新的市场,而是想在老的市场里占有一定份额,因为这个老市场太大了。比如,所有企业都需要协作办公,以大厂的体量,可以分得一大杯羹。

这两个逻辑表面上好像很有道理,实际上,你既无法向投资人证明,为什么企业会购买你的SaaS;也无法证明随着市场份额扩大,就一定能产生更多付费客户。

就是这样两个看似非常正确的互联网信条,让无数大大小小的公司投入其中。其实,这两个坑背后对应着同一个逻辑悖论:圈地运动和切入点市场。前者是一个市场行为,后者是一个商业概念,二者只能选其一。

三、SaaS需要切入点市场

做市场都知道要找切入点,可是一旦有了钱,就容易变成跑马圈地,大公司尤为如此。如果不这样做,似乎会浪费了资本和错过了机会。toC领域的共享单车、现在又是卖菜,走的都是这条路子。但是在toB领域,迄今还没有证明跑马圈地这条路能走通。

我们通过一个战争案例,解释切入点市场对于SaaS的必要性。

诺曼底登陆是二战史上最伟大的战役之一,盟军在这场战役中,投入的总兵力达300万人。人数虽多,却也无法一举攻克德军的海岸防守;于是,盟军采用了登陆的策略。这场战役的打法,是依靠17万士兵抢滩登陆成功,并建立滩头阵地,然后以此为基础逐渐扩大攻击范围。直到后续部队对德军发起攻击,解放了被德军占领的大片领土。可以说,如果没有成功的抢滩登陆,盟军的反攻根本就无法实现。

诺曼底登陆的成功案例,如果放在目前的SaaS领域,说明任何SaaS都必须找到切入点市场,从而实现快速突破。当然,这个切入点市场可能开始时很窄,但可以通过向相邻的市场扩展,最后进入整个目标市场。比如,从“初中语文”这个细分领域开始,最后进入初中教育市场。

我自己也有一个关于切入点市场的案例分享。若干年前,我们公司开发了一个称为“主线”的产品,我们认为它对所有的行业都有用。的确,使用过的用户都很喜欢这个产品;但是,产品出来之后的两年,始终是叫好不叫座。

在一个偶然的机会,一家建筑施工行业的用户邀请我去他们公司交流。过程中发现,这个产品是施工管理业务领域的核心需求,而市场上还没有更适合的产品填补这一需求空缺。

很快我们就在这个行业领域打开了市场,后来通过选择其它的切入点市场,主线又进入了不少行业和细分领域。

很多人问我:诸如Slack和Zoom这些市值百亿美金公司的产品,技术实现也不难,为什么复制到国内没有成功呢?我的回答是:可能因为你没有复制它们的市场切入方法。

这说明规模化的裂变,是从最初的切入点市场开始,而不是跑马圈地的结果。

不过,对于互联网大厂来说,只要能看到的市场都想一把拿下;恰恰是小公司由于资金不足,反而会选择一个较窄的切入点市场。

四、可获得的目标客户

选择切入点市场的本质,就是选择一个可以快速获取的客户群体。我们以钓鱼为例,一个池塘中最好都是同一种鱼,比如说都是草鱼。这样的好处是,只需要拥有钓草鱼的经验,使用同一种诱饵,用同一种钓鱼技巧,钓鱼的效率肯定会高。

我们希望的切入点市场的客户特征与之类似:

1. 市场中的客户都购买类似的SaaS;而不是买什么的都有,或者根本不想买任何产品的人混杂其中。

2. 市场中的客户期望产品以相似的方式提供价值;这样销售就不用费力说服客户,可以用相同的方式向不同客户销售,而不会降低销售效率。

3. 因为圈子不大,市场中的客户容易形成口碑效应,比如转介绍。

4. 最关键的,这个切入点市场的客户,资金必须宽裕,否则就成了科技扶贫。

5. 深刻理解和熟悉目标客户的习性,创始团队对聚焦领域的经验丰富和充满热情。被公司安排去做一个产品,与出于热爱和喜欢的狂热创业者,结果完全不一样。

现在再以这个角度看大厂的SaaS,显然是没有定位到清晰的目标客户群体;潜在的客户再多,如果不能快速获得,也是等于零。就像是一个钓鱼新手,来到一个什么鱼都有的池塘;能否钓到鱼、能钓到多少鱼,基本凭运气。

假如大厂也按照切入点市场来做的话,那么100人的公司与1000人的公司,在取得成功的可能性上,并没有太大差别。也就是说,相对于小型SaaS公司,大厂并没有绝对优势。

从整个互联网领域来看,大厂确实更容易成功;但在SaaS领域,可能是个例外。

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂

​公司越大越容易成功?SaaS可能是个例外

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂,题图来自:视觉中国

一、SaaS成功的唯一标准

互联网大厂的SaaS,主要集中于协作办公平台领域,比如,企业微信、钉钉、飞书、腾讯会议等。这些大厂以其强大的推广能力和巨大的流量优势,很容易就能拥有大量的用户。据称钉钉的用户数量已达3亿,企业微信的用户数也达到2.5亿。

然而,这能说明它们的SaaS成功了吗?

一般观点认为,大厂的SaaS当然算是成功了。从资本实力、人力资源、技术能力、产品体验和庞大的用户数来看,国内没有SaaS企业比它们更成功了。

不过,从商业观点看,它们目前并没有被证明是成功的。观点的不同,来自对“成功”的理解不一样。

这就有个问题,定义一家SaaS企业“成功”的充分必要的条件是什么?其实,SaaS商业上的成功标准,并不是资本、人才、技术和产品,也不是拥有多少亿的用户。

SaaS企业成功的唯一充分必要条件,必须是有足够多的付费客户。

这就是说,直到有企业愿意出钱购买你的SaaS时,才能算做成功。在此之前无论公司体量有多大、投入有多少、使用了什么技术,这一切都不算数。“没有成功的SaaS,只有成功的生意”,就是SaaS最基本的商业原则。生意和SaaS产品是两码事,因为只要SaaS卖不出去,那就根本没有商业可言。

所以,只有市场才是检验成功的终极标准。

但是,有付费客户并不意味着你经营的SaaS是一门好生意。要想实现SaaS可持续的盈利,就必须有足够数量的付费客户。

SaaS商业上的成功唯一标准,是有足够多的付费客户。所谓足够多,意味着能产生规模化的、持续的和高毛利的收入。

以这个SaaS的商业标准来衡量,目前大厂的SaaS还不能说是成功。

二、对SaaS成功的认知偏差

大部分人可能会认为,这个SaaS的成功标准是终极标准;现在操心大厂的收入问题纯属多余。以大厂的影响力,随着市场规模的扩张,终究会有足够的付费客户。

十年前我本人也是这样认为的,现在看来这个期望很难自然地实现。toC屡试不爽的互联网思维,恰好形成toB的两个认知陷阱。

第一个认知陷阱,我们将其称为“向所有人销售”,也就是“为所有客户开发产品,吃掉整个市场”,这往往是大公司难以克制的宏大战略。如果说在toC领域还有可能实现,在toB领域,做一个所有企业都需要的SaaS,基本等于对哪家企业都不是必需的。既然是非“刚需”,你要收费,企业就可能不用了,反正也没什么损失。

第二个认知陷阱是“在大市场里总能分得一大杯羹”,意思是没有去发掘新的市场,而是想在老的市场里占有一定份额,因为这个老市场太大了。比如,所有企业都需要协作办公,以大厂的体量,可以分得一大杯羹。

这两个逻辑表面上好像很有道理,实际上,你既无法向投资人证明,为什么企业会购买你的SaaS;也无法证明随着市场份额扩大,就一定能产生更多付费客户。

就是这样两个看似非常正确的互联网信条,让无数大大小小的公司投入其中。其实,这两个坑背后对应着同一个逻辑悖论:圈地运动和切入点市场。前者是一个市场行为,后者是一个商业概念,二者只能选其一。

三、SaaS需要切入点市场

做市场都知道要找切入点,可是一旦有了钱,就容易变成跑马圈地,大公司尤为如此。如果不这样做,似乎会浪费了资本和错过了机会。toC领域的共享单车、现在又是卖菜,走的都是这条路子。但是在toB领域,迄今还没有证明跑马圈地这条路能走通。

我们通过一个战争案例,解释切入点市场对于SaaS的必要性。

诺曼底登陆是二战史上最伟大的战役之一,盟军在这场战役中,投入的总兵力达300万人。人数虽多,却也无法一举攻克德军的海岸防守;于是,盟军采用了登陆的策略。这场战役的打法,是依靠17万士兵抢滩登陆成功,并建立滩头阵地,然后以此为基础逐渐扩大攻击范围。直到后续部队对德军发起攻击,解放了被德军占领的大片领土。可以说,如果没有成功的抢滩登陆,盟军的反攻根本就无法实现。

诺曼底登陆的成功案例,如果放在目前的SaaS领域,说明任何SaaS都必须找到切入点市场,从而实现快速突破。当然,这个切入点市场可能开始时很窄,但可以通过向相邻的市场扩展,最后进入整个目标市场。比如,从“初中语文”这个细分领域开始,最后进入初中教育市场。

我自己也有一个关于切入点市场的案例分享。若干年前,我们公司开发了一个称为“主线”的产品,我们认为它对所有的行业都有用。的确,使用过的用户都很喜欢这个产品;但是,产品出来之后的两年,始终是叫好不叫座。

在一个偶然的机会,一家建筑施工行业的用户邀请我去他们公司交流。过程中发现,这个产品是施工管理业务领域的核心需求,而市场上还没有更适合的产品填补这一需求空缺。

很快我们就在这个行业领域打开了市场,后来通过选择其它的切入点市场,主线又进入了不少行业和细分领域。

很多人问我:诸如Slack和Zoom这些市值百亿美金公司的产品,技术实现也不难,为什么复制到国内没有成功呢?我的回答是:可能因为你没有复制它们的市场切入方法。

这说明规模化的裂变,是从最初的切入点市场开始,而不是跑马圈地的结果。

不过,对于互联网大厂来说,只要能看到的市场都想一把拿下;恰恰是小公司由于资金不足,反而会选择一个较窄的切入点市场。

四、可获得的目标客户

选择切入点市场的本质,就是选择一个可以快速获取的客户群体。我们以钓鱼为例,一个池塘中最好都是同一种鱼,比如说都是草鱼。这样的好处是,只需要拥有钓草鱼的经验,使用同一种诱饵,用同一种钓鱼技巧,钓鱼的效率肯定会高。

我们希望的切入点市场的客户特征与之类似:

1. 市场中的客户都购买类似的SaaS;而不是买什么的都有,或者根本不想买任何产品的人混杂其中。

2. 市场中的客户期望产品以相似的方式提供价值;这样销售就不用费力说服客户,可以用相同的方式向不同客户销售,而不会降低销售效率。

3. 因为圈子不大,市场中的客户容易形成口碑效应,比如转介绍。

4. 最关键的,这个切入点市场的客户,资金必须宽裕,否则就成了科技扶贫。

5. 深刻理解和熟悉目标客户的习性,创始团队对聚焦领域的经验丰富和充满热情。被公司安排去做一个产品,与出于热爱和喜欢的狂热创业者,结果完全不一样。

现在再以这个角度看大厂的SaaS,显然是没有定位到清晰的目标客户群体;潜在的客户再多,如果不能快速获得,也是等于零。就像是一个钓鱼新手,来到一个什么鱼都有的池塘;能否钓到鱼、能钓到多少鱼,基本凭运气。

假如大厂也按照切入点市场来做的话,那么100人的公司与1000人的公司,在取得成功的可能性上,并没有太大差别。也就是说,相对于小型SaaS公司,大厂并没有绝对优势。

从整个互联网领域来看,大厂确实更容易成功;但在SaaS领域,可能是个例外。

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂

​公司越大越容易成功?SaaS可能是个例外

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂,题图来自:视觉中国

一、SaaS成功的唯一标准

互联网大厂的SaaS,主要集中于协作办公平台领域,比如,企业微信、钉钉、飞书、腾讯会议等。这些大厂以其强大的推广能力和巨大的流量优势,很容易就能拥有大量的用户。据称钉钉的用户数量已达3亿,企业微信的用户数也达到2.5亿。

然而,这能说明它们的SaaS成功了吗?

一般观点认为,大厂的SaaS当然算是成功了。从资本实力、人力资源、技术能力、产品体验和庞大的用户数来看,国内没有SaaS企业比它们更成功了。

不过,从商业观点看,它们目前并没有被证明是成功的。观点的不同,来自对“成功”的理解不一样。

这就有个问题,定义一家SaaS企业“成功”的充分必要的条件是什么?其实,SaaS商业上的成功标准,并不是资本、人才、技术和产品,也不是拥有多少亿的用户。

SaaS企业成功的唯一充分必要条件,必须是有足够多的付费客户。

这就是说,直到有企业愿意出钱购买你的SaaS时,才能算做成功。在此之前无论公司体量有多大、投入有多少、使用了什么技术,这一切都不算数。“没有成功的SaaS,只有成功的生意”,就是SaaS最基本的商业原则。生意和SaaS产品是两码事,因为只要SaaS卖不出去,那就根本没有商业可言。

所以,只有市场才是检验成功的终极标准。

但是,有付费客户并不意味着你经营的SaaS是一门好生意。要想实现SaaS可持续的盈利,就必须有足够数量的付费客户。

SaaS商业上的成功唯一标准,是有足够多的付费客户。所谓足够多,意味着能产生规模化的、持续的和高毛利的收入。

以这个SaaS的商业标准来衡量,目前大厂的SaaS还不能说是成功。

二、对SaaS成功的认知偏差

大部分人可能会认为,这个SaaS的成功标准是终极标准;现在操心大厂的收入问题纯属多余。以大厂的影响力,随着市场规模的扩张,终究会有足够的付费客户。

十年前我本人也是这样认为的,现在看来这个期望很难自然地实现。toC屡试不爽的互联网思维,恰好形成toB的两个认知陷阱。

第一个认知陷阱,我们将其称为“向所有人销售”,也就是“为所有客户开发产品,吃掉整个市场”,这往往是大公司难以克制的宏大战略。如果说在toC领域还有可能实现,在toB领域,做一个所有企业都需要的SaaS,基本等于对哪家企业都不是必需的。既然是非“刚需”,你要收费,企业就可能不用了,反正也没什么损失。

第二个认知陷阱是“在大市场里总能分得一大杯羹”,意思是没有去发掘新的市场,而是想在老的市场里占有一定份额,因为这个老市场太大了。比如,所有企业都需要协作办公,以大厂的体量,可以分得一大杯羹。

这两个逻辑表面上好像很有道理,实际上,你既无法向投资人证明,为什么企业会购买你的SaaS;也无法证明随着市场份额扩大,就一定能产生更多付费客户。

就是这样两个看似非常正确的互联网信条,让无数大大小小的公司投入其中。其实,这两个坑背后对应着同一个逻辑悖论:圈地运动和切入点市场。前者是一个市场行为,后者是一个商业概念,二者只能选其一。

三、SaaS需要切入点市场

做市场都知道要找切入点,可是一旦有了钱,就容易变成跑马圈地,大公司尤为如此。如果不这样做,似乎会浪费了资本和错过了机会。toC领域的共享单车、现在又是卖菜,走的都是这条路子。但是在toB领域,迄今还没有证明跑马圈地这条路能走通。

我们通过一个战争案例,解释切入点市场对于SaaS的必要性。

诺曼底登陆是二战史上最伟大的战役之一,盟军在这场战役中,投入的总兵力达300万人。人数虽多,却也无法一举攻克德军的海岸防守;于是,盟军采用了登陆的策略。这场战役的打法,是依靠17万士兵抢滩登陆成功,并建立滩头阵地,然后以此为基础逐渐扩大攻击范围。直到后续部队对德军发起攻击,解放了被德军占领的大片领土。可以说,如果没有成功的抢滩登陆,盟军的反攻根本就无法实现。

诺曼底登陆的成功案例,如果放在目前的SaaS领域,说明任何SaaS都必须找到切入点市场,从而实现快速突破。当然,这个切入点市场可能开始时很窄,但可以通过向相邻的市场扩展,最后进入整个目标市场。比如,从“初中语文”这个细分领域开始,最后进入初中教育市场。

我自己也有一个关于切入点市场的案例分享。若干年前,我们公司开发了一个称为“主线”的产品,我们认为它对所有的行业都有用。的确,使用过的用户都很喜欢这个产品;但是,产品出来之后的两年,始终是叫好不叫座。

在一个偶然的机会,一家建筑施工行业的用户邀请我去他们公司交流。过程中发现,这个产品是施工管理业务领域的核心需求,而市场上还没有更适合的产品填补这一需求空缺。

很快我们就在这个行业领域打开了市场,后来通过选择其它的切入点市场,主线又进入了不少行业和细分领域。

很多人问我:诸如Slack和Zoom这些市值百亿美金公司的产品,技术实现也不难,为什么复制到国内没有成功呢?我的回答是:可能因为你没有复制它们的市场切入方法。

这说明规模化的裂变,是从最初的切入点市场开始,而不是跑马圈地的结果。

不过,对于互联网大厂来说,只要能看到的市场都想一把拿下;恰恰是小公司由于资金不足,反而会选择一个较窄的切入点市场。

四、可获得的目标客户

选择切入点市场的本质,就是选择一个可以快速获取的客户群体。我们以钓鱼为例,一个池塘中最好都是同一种鱼,比如说都是草鱼。这样的好处是,只需要拥有钓草鱼的经验,使用同一种诱饵,用同一种钓鱼技巧,钓鱼的效率肯定会高。

我们希望的切入点市场的客户特征与之类似:

1. 市场中的客户都购买类似的SaaS;而不是买什么的都有,或者根本不想买任何产品的人混杂其中。

2. 市场中的客户期望产品以相似的方式提供价值;这样销售就不用费力说服客户,可以用相同的方式向不同客户销售,而不会降低销售效率。

3. 因为圈子不大,市场中的客户容易形成口碑效应,比如转介绍。

4. 最关键的,这个切入点市场的客户,资金必须宽裕,否则就成了科技扶贫。

5. 深刻理解和熟悉目标客户的习性,创始团队对聚焦领域的经验丰富和充满热情。被公司安排去做一个产品,与出于热爱和喜欢的狂热创业者,结果完全不一样。

现在再以这个角度看大厂的SaaS,显然是没有定位到清晰的目标客户群体;潜在的客户再多,如果不能快速获得,也是等于零。就像是一个钓鱼新手,来到一个什么鱼都有的池塘;能否钓到鱼、能钓到多少鱼,基本凭运气。

假如大厂也按照切入点市场来做的话,那么100人的公司与1000人的公司,在取得成功的可能性上,并没有太大差别。也就是说,相对于小型SaaS公司,大厂并没有绝对优势。

从整个互联网领域来看,大厂确实更容易成功;但在SaaS领域,可能是个例外。

本文来自微信公众号:ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者:戴珂

Neflix的丁字路口:左手流媒体,右手娱乐

本文来自微信公众号:东西文娱(ID:EW-Entertainment),原标题:《值得细读的NetflixQ3:节奏被打破后,信号“若隐若现”,流媒体向娱乐公司的转变》,作者:崔铭,审阅:岳鸿,头图来自:视觉中国


近日,Netflix公布了2020年第三季度财报,结果让市场“略感失望”。

鉴于多家投行此前均上调了Netflix目标价,并预计其季度新增订阅用户数将在500万左右(NetflixQ2预计250万),但结果是该季度Netflix净增订阅用户数仅为220万,致使其盘前跌逾5%。

尽管Netflix在财报及电话会上多次强调,应当关注公司长期的增长趋势,而不只是着眼于单季度的波动。

不过,近期的高管变动、内容生产受到影响、部分原创剧集取消等事件同样引发了市场对于Netflix未来战略的质疑。

多年来,Netflix依靠着庞大的订阅用户基础和充足的内容资源构建起了竞争壁垒,基于用户数量的持续增长,Netflix从中获得收益,并进一步扩大内容预算,最终吸引更多的订阅用户。

不过,随着流媒体市场竞争加温,以及全球疫情的影响,一定程度上打乱了Netflix一直保持的内容生产和推广节奏,再加上Netflix用户增长大幅放缓的迹象明显,投资者产生动摇心态也不可避免。

一些看跌的分析师认为,订阅用户增速的放缓值得注意,公司在全球范围内获得的疫情红利即将被消除,收益存在多重压缩的风险。

看涨的分析师则认为,公司的订阅用户基数和内容储备足以支撑基本盘,且用户流失率低于疫情前水平,因此Netflix的故事仍然“完好无损”。

可见,Netflix眼下应当考虑自身存在的问题,即恢复内容投入后现金流是否有持续改善;海外市场的盈利分布能否弥补本土市场的增长放缓;采取何种策略提高低价会员向高价会员的转化等。

而在本季度,海外市场的表现亮眼,其中亚太地区贡献了46%的全球净新增订阅用户,在电话会上,Netflix也表示将首先在印度进行这次为期48小时的免费试用活动测试,本月早些时候Netflix才刚刚结束了在美国的30天免费试用活动。

总的来说,尽管Netflix在用各种方式确保自己的节奏,但影响不可避免,只是在不可避免之下,为了应对不可避免的影响,Netflix高管的一众回应和表达,值得探究。

信号已经出现了。就看市场怎么理解了。

Q3财务基本面

2020Q3公司实现营收64.36亿美元,同比增长22.7%,环比增长4.68%,超出市场预期;每股收益1.74美元,高于去年同期的1.47美元,但不及市场预期。

公司预计Q4将实现营收65.72亿美元,同比增长20.2%;每股收益将达1.35美元。

按区域市场划分,Q3北美市场营收29.33亿美元,高于去年同期的26.21亿美元;欧洲、中东和非洲市场营收20.19亿美元,高于去年同期的14.28亿美元;拉丁美洲市场营收7.89亿美元,高于去年同期的7.41亿美元;亚太市场营收6.35亿美元,高于去年同期的3.82亿美元。

Q3净利润7.9亿美元,同比增长19%;运营利润13.15亿美元,同比增长34.18%;运营利润率为20.4%,高于去年同期的18.7%;EBITDA 14.5亿美元,同比增长30.98%。

公司预计Q4净利润将达6.15亿美元;运营利润将达8.85亿美元;运营利润率将达13.5%。

截至第三季度末,公司资产负债表上有84亿美元现金,以及7.5亿美元的信贷额度,公司表示:“对外部融资的需求正在减少”。

Q3自由现金流达11亿美元,连续三个季度为正,去年同期为-5.51亿美元。

公司预计Q4自由现金流将会由于生产重启而略有下滑,预计2020财年自由现金流约为20亿美元,高于此前盈亏平衡的预期,甚至为正;预计2021年自由现金流将为-10亿美元,可以实现盈亏平衡。

Q3关键点

付费用户增长放缓、内容生产即将全面恢复、流媒体市场竞争加剧

1. 付费用户

Q3财报最大的关注点在于订阅用户净增长仅220万,较去年同期680万的净增长降低67.65%,位于近两年来订阅用户净增长最低点,低于市场预期,也低于Netflix此前250万净增长预期;其中,北美订阅用户新增18万,海外订阅用户新增202万(亚太新增101万)

截至第三季度末,Netflix共拥有1.9515亿订阅用户。

关于订阅用户增长的大幅放缓,Netflix解释道,主要是由于上半年增长过剩造成的前置效应。今年前三季度,Netflix共新增2810万订阅用户,超过去年全年2780万的订阅用户增长规模。

财报电话会上,Netflix CFO SpencerNeumann进一步解释,疫情极大推动了上半年的订阅用户增长,也料到下半年会有一定程度的自然放缓,衡量Netflix的业务不应该是基于任何单个季度的增长波动,而是应当衡量多个季度和多年的趋势。

Netflix上调了Q4增长预期,但表示2021年上半年的净增用户均将同比下降,预计Q4全球订阅用户净增长将达600万人,总订阅用户数将同比增长20.4%达2.0115亿人,低于市场预期的654万用户新增。

2. 内容

此前,Netflix在Q2财报中表示,已经在部分地区复产复工,顺序表现为亚太地区先行,欧洲、中东和非洲国家地区部分恢复生产,美国、印度和拉丁美洲存在较大不确定性。

尽管目前全球疫情仍未完全消减,但Netflix的内容生产节奏有了明显的改善。

Q3在欧洲、中东、亚太、拉丁美洲和北美大部分地区都恢复了生产,自今年3月中旬以来已经完成了50多部作品的主要拍摄,预计将在年底前完成150多部作品的拍摄。

同时,Netflix常规披露了一些内容的观看数据:

剧集:

《伞学院第二季》(The Umbrella Academy)开播头四周已有4300万家庭观看;

《路西法第五季》(Lucifer)开播头四周已有3800万家庭观看;

《拉契特》(Ratched)在netflix平台上映的头四周有4800万家庭观看;

《美国谋杀:隔壁邻家》(American Murder: The FamilyNext Door)有望在上映头四周获得5200万家庭观看;

《监视资本主义:智能陷阱》(The Social Dilemma)有望在上映头四周获得3800万家庭观看。

原创电影:

《永生守卫》(The Old Guard)在Netflix上映前四周有7800万家庭选择观看,成为Q3 netflix最受欢迎的影片;

《亲吻亭2》(The KissingBooth 2)上映前四周有6600万家庭观看;

《超能计划》(Project Power)上映前四周有7500万家庭观看;

《福尔摩斯小姐》(Enola Holmes)预计在上映前四周将有7600万家庭选择观看。

Q4内容储备和推出节点包括:

《艾米丽闯巴黎》(10月2日)

《休比的万圣节》(10月7日)

《鬼入侵第二季》(10月9日)

《飞奔去月球》(10月23日)

《铃儿响叮当:一段圣诞之旅》(11月13日)

《王冠第四季》(11月15日)

《乡下人的悲歌》(11月24日)

《拯救圣诞季2》(11月25日)

《午夜天空》(12月)

《赛琳娜:系列剧集》(12月4日)

《曼克》(12月4日)

《舞会》(12月11日)

《玛雷尼的扭摆舞》(12月18日)

此外,《眼镜蛇第三季》将于2021年1月8日在Netflix独家首播。

3. 竞争

今年以来,流媒体市场变得格外拥挤,无论是苹果和亚马逊等科技巨头,抑或是NBC环球、迪士尼和华纳传媒等媒体集团纷纷布局流媒体服务。

其中Disney+的表现尤为突出,在推出不到一年的时间里便获得超6000万订阅用户,表现出的高成长性更是加剧了流媒体市场的竞争环境,

再加上迪士尼于近日宣布将大规模重组旗下媒体和娱乐部门,将把媒体业务集中至统一部门,该部门将负责内容分发、广告销售和Disney+等业务,进一步表明了流媒体在迪士尼整体战略中的地位提升。

从目前的数据来看,Netflix依然保有明显的领先优势。

根据Reelgood数据,今年Q2美国最受欢迎的20个电视节目中有11个在Netflix上,其中8个是Netflix原创作品,表明公司对于内容的选择引起了观众的共鸣。

而在Q2最受美国用户欢迎的流媒体中,Netflix以31.5%的支持率排名第一,其次是Amazon Prime Video(24.7%)、Hulu(18.6%)、Disney+(6.1%)和HBO Max(5.2%)

流媒体平台

订阅用户(百万)

数据来源日期

Netflix

195.15

2020年10月

Hulu

35.5

2020年8月

Disney+

60.5

2020年8月

Apple TV+

10

2020年2月

HBO Max

4.1

2020年7月

Peacock

10

2020年7月

Amazon Prime Video

150

2020年1月

不过,市场也有声音认为,一些早期的流媒体服务正处于增长阶段,它们有可能带走部分Netflix潜在订阅用户,从而实现超越Netflix的增长。

事实上,消费者对于娱乐内容的需求会一直存在,而满足需求的选项正在变得更多,未来,消费者可能更在意各个流媒体服务的性价比,加速行业向头部聚集,而Netflix仍然有很多机会来保持自身的优势不被侵蚀。

财报电话会摘录

Wang Spencer   财务&企业发展&投资者关系副总裁

Spencer Neumann   首席财务官

Reed Hastings   联合创始人&董事长&总裁&首席执行官

Gregory Peters   首席运营官&首席产品官

Theodore Sarandos   联合首席执行官&首席内容官

用户增长/参与度

Q:详细谈谈这一季度的数据,以帮助大家理解季度间的增长趋势是怎样的?增长幅度是否会逐步放缓,概率有多大?

Spencer Neumann:第三季度的订阅用户数的增长正如预期中的那样,其中最大的一个因素是今年上半年疫情所带来的用户数的增长。

考虑到那段时间如此之大幅的增长,我们知道增长是会放缓的。但我们的预测其实也大差不离,从最开始的30万用户,到现在的1.9亿用户,我们采用的评估模型总体上来看是相当行之有效的。

留存率也保持在很合理的水平,比一年之前要好。我们的增长整体来说是一种自然增长,考虑到前半年的大幅增长,后期会有一定程度的减缓。

我还是想让大家明白,要了解我们的业务,光看某个季度的某个数据的浮动肯定还是不够的,还是得看好几个季度、甚至是好几年的趋势。

如果大家看一下过去的三个季度,我们总共有约2800万的新增用户,而且整体的总营收、净利润以及留存率的走势都极其健康。

Spencer Wang:我也补充两句。我们确实不过分着眼于短短的90天。举个例子,如果这个季度多48个小时的话,我们就能超过预期的数值了。因此,预期也只是预期,它没有那么重要。

Q:由于税收的问题,你们在今年早些时候提高了部分地区的价格,包括拉丁美洲等地区,这对增长有带来影响么?因为在这些提价的地区,增长幅度看起来相对比较低一些。


另外,可否谈一谈你们对明年的预期,你们预测付费用户增长幅度会在明年年中有所下降,而此前的快速增长会给你们对于明年的预期带来怎样的影响?

Greg Peters:我们很容易过分解读季度间的增长趋势,而如果我们看一下过去九个月的数据的话,我们会发现,在拉丁美洲地区,我们实现了500万的付费用户增长,这对我们来说是非常喜人的。

我不想进行过分解读,我认为这是之前的过快增长造成的。

Reed Hastings:我们在过去四年,每年的增长都达到两千大几百万。而今年的增长预期是3400万,因此我们会创下各种新纪录。

此前的快速增长对明年的的影响是比较微弱的,其实也就是500、600万的增量。而对今年下半年来说,其影响是很大的。

或许其对明年第一季度来说还会带来些影响,而对明年第二季度来说影响减弱,不过这一影响会逐渐消失。因为这不是一个永久的、或长远的影响。

而我们在用模型预测未来的走势的时候,我们将服务的质量列入考虑,比如我们生产多少个小时的内容,多少用户是通过熟人推荐来的,而其将带来稳定的增长。

而我们的增长会以这一增长曲线为基础,受具体情况的影响而上下浮动。但最终,我们的增长会年复一年地延这一服务增长曲线进行增长。

Spencer Neumann:在致投资者的信中,我们主要还是在将两个年度放在一起比较,也就是将2021年的上半年和2020年上半年放在一起比。

今年上半年,我们的订阅用户数增长了2600万,这是我们2019年一整年的订阅用户数增量的两倍。我们不认为明年上半年能拿来和今年上半年的情形相提并论。

Q:可以谈谈用户参与度方面的情况,很显然,目前居家工作的大环境使得流媒体服务的用户参与度普遍有一定程度的提高。

把那些已经开放了的国家和未开放的国家进行比较,你们是否发现有哪些因素给用户参与度带来结构性的提升?这一有利形势会持续多久?而明年这一方面的形势又将如何?

Reed Hastings:我们是会看一看这方面的情况,但是我们试图不要过分关注疫情带来的影响。本质上来讲,它是个例。其实,所有这些指标,包括参与度等,都如我们一年前的预期,卫生事件对我们来说是一个次要背景事件。

之前没有运动题材的内容的时候,我们也是有过短期的学习过程。但是,我们的发现对整个世界来讲也没有那么相关。现在,运动又开始变得相关起来,而我们也在增长。

我们竞争的范围很广,长期以来都在和TikTok、YouTube、HBO以及Fortnite进行竞争。

真正限制我们的是我们服务的质量,以及用户多么经常、或多少个夜晚可以说:“天哪,我想看Netflix的新剧!”

提价/免费试用

Q:提价方面的决定有什么看法?近期,加拿大和澳大利亚的价格均有所上涨。这是因为你们基于某种算法,想趁着新内容发布或用户增长的势头涨价呢?


还是说在一定的时间内,你们想达成一定的单位用户营收目标的战略性的一步?考虑到内容的生产也都全面重启,未来的价格走势会是怎样?

Greg Peters:没有任何神奇的算法。

我们所采用的核心模型是,我们的工作和职责是拿用户每个月付给我们的钱,尽可能精明地将其进行投资,并生产令人叹为观止的故事和内容。我们生产的内容品类越来越多。

我们还有非常棒的电影,比如《永生守卫》《惊天营救》。动画片也越来越多,比如《飞奔去月球》《威洛比家的孩子们》《克劳斯:圣诞节的秘密》等。

我们基本上想要为我们的用户带来更多价值,并提供更好的产品体验。如果我们能在这方面做得足够好,我们将在方方面面一天比一天进步,也能在投资的能力和效率方面变得更好,进而能够给用户带来更多价值。

我们有时候会回过头去跟用户多要一些订阅费用,以使这种良性的投资和价值创造的循环持续运作。

正如之前提到的,我们将每个国家独立开来看。我们没有什么算法,而是具体地评估,我们发布了多少新的热门剧集、某个国家当地语言的原创剧集有哪些、未来的节目单是怎样的、核心的指标——比如用户参与度、退订率等。

在确定我们确实为用户带来了更高的价值之后,那就是时候跟用户收取更高的订阅费用了,这样我们才能持续这一循环。

另外一点很重要的是,这也是我们一直以来的初心。我认为我们带来了无与伦比的娱乐价值,而且随着我们不断对服务的打磨和不断地增长,我们想要一直为大家带来无限的价值。

Q:目前,你们处于一个较为正常的定价环境中,前面提到的一些指标,包括用户参与度等等,在分析了某个地区后,你们有没有发现哪些国家或市场是有可能在未来的几个季度也被加入到提价的行列中来的?

Greg Peters:我不会具体谈将有哪些变动。

但是,基于我们刚刚谈到的这种基本模式,如果我们在投资方面继续表现得不错,并且认为在哪个地区有创造更大价值的大量潜能,甚至在极端条件下,原创内容的产量还能有所提高。

如果能一直做到这些的话,我们认为针对我们额外创造的价值来向这些国家或地区的会员收取更多费用是有可能的。

Q:你们在美国取消了免费试用这一选项,是不是因为美国的新用户其实都是之前的老用户呢?能否具体谈一谈这一决定背后的原因呢?

Greg Peters:我们做的大部分工作是持续不断地评估、测试或尝试去理解哪些方案最奏效、如何改善我们的方案。

我们也通过我们的市场和营销手段来完成这些工作,这一途径也是向不同国家的人们推广Netflix最行之有效的途径之一。

基于这些测试和实际反馈的成效,我们在很多国家对营销手段进行了一定程度的更改,包括美国。我们有研发出一些令人为之兴奋的、可以用来向新用户推广Netflix的新方法。

我们会看看未来走向是怎样的。我们认为让所有国家的新用户免费试用Netflix一个周末将是一个不错的、让人们有机会接触到优质剧集的不错的方案,也让他们知道我们提供这些服务,并了解这些服务是怎样的。

我们会有一个营销活动,希望能吸引一些人来注册。我们将在印度进行尝试。

管理层变动

Q:近期有一系列的管理层变动,正如你在书中指出的那样,你们公司的自主辞职率相对于其他公司而言非常低。

那么,你们的这些决策就显得尤为谨慎。能否谈谈这些变动背后的原因呢?这些变动已经接近尾声了么?你们在组织架构方面的情况是怎样的?

Reed Hastings:我来聊聊让我很兴奋的其中一个变动吧。我有致力于将内容团队进行重组,并把它分成电影团队、动画团队,以形成一个全球部门。

为此,我认命了Bela Bajaria,她为Netflix效力很久。

她最初是创建了我们的真人秀团队,从零开始干起,制作了一系列优质的真人秀节目。后来她到了我们的当地语言原创内容的团队,也非常成功。

这两个业务部门是公司未来三、五年将增长三、四倍的两个部门。我认为她是最适合带领这两个部门的人选。后来,她开始带领英语剧集业务。

她在加入我们之前,就职环球电视公司时任主席。她为我们带来了出色的剧集,比如《我本坚强:吉米大战牧师》《无为大师》。

她还促成了Netflix原创剧集《你》以及《猎魔人第一季》。之后还将有一些其他的变动,只要上层有任何的变动,下层都会受到一定的推动。随着我们面临的挑战越来越大,我们一直都在试图吸收优秀的人才。

Q:关于你曾谈到的一个举措——“职业守门员测试Keeper Test”,就是去年首席财务官职务的变动。看起来这是一个阶段性的改变,你好像对于Netflix公司的定位有了新的思考,跟十年前完全不同?

Reed Hastings:广义上来讲,是这样的。我们在这些年逐渐朝一家娱乐公司转变。我们之前的首席财务官David Wells是个很优秀的人,也是一个优秀的首席财务官。

同样地,我们也非常有幸能招到Neumann来做我们的梦想中的Netflix首席财务官。

内容生产/影响/发行/授权

Q:如今在Netflix上发行的节目总数实际上远低于十多年前Netflix开始流媒体播放之前的节目总数。是否是刻意为之?如何确定最佳节目数量?多少节目量对你们来说会显得太多?

Ted Sarandos:确实是少多了。

在Netflix成立之初,我们试图找到可以进行流媒体播放的内容,而且批量购买了很多内容的授权,只是为了看看哪些内容效果更好,如今,我们对播放什么内容更加地有目的性。

我们实际上并没有过多地关注节目数。在流媒体播放的早期,每家公司都在进行营销大战,都在强调节目总数。但事实证明,这完全没有意义,因为人们根本就不看这些。

我们真正有做到的只是将精力集中在那些具有很大影响力的内容上,这些内容可以吸引大批观众,推动我们业务的发展并为我们的会员增加很多价值。

Q:你们曾表示目标是每年将动画长片的制作量提升到六部。当达到那样的内容生产规模时,质量是否会有所下降?如何在扩大生产规模与原创内容质量之间保持平衡?

Theodore Sarandos:如今我们生产的原始内容比以往多了很多,并且相对于世界各地的行业内其他的公司的产量要多很多。

去年,我们的电视剧集获得了160项艾美奖提名,这是艾美奖历史上同一个公司的剧集被提名次数最多的一次。这种高质量会吸引更多的高质量。如今,我们在制作动画长片方面也是这么做的。

去年,我们发行了两部长篇电影,并获得了奥斯卡最佳动画长片奖提名。两部都很受欢迎。

《克劳斯:圣诞节的秘密》非常受欢迎,其还获得了英国电影学院奖(BAFTA)最佳动画长片奖和六个安妮奖,而安妮奖是动画家们每年甄选最佳作品的庆祝活动。

我们目前在致力于生产2021、2022、2023年的动画长片节目。我们正与世界上最伟大的动画家们合作,如Chris Nee、Jorge Gutierrez、Nora Twomey、Chris Williams、Alex Woo等。

我们认为没有质量与数量之间的权衡,而且我们认为Netflix的用户对电影的需求很大,而且对动画长片的需求也很大。

Q:在财报中有提到目标是在年底前完成150个剧的制作。这跟之前的计划相比呢?鉴于这一季度的现金流水平相当强劲,这似乎让人感觉你们最开始是计划制作更多的剧?

Ted Sarandos:自疫情封锁以来,我们已经完成了50个剧集或电影的生产,并且预期在年底之前再完成另外的150个。这样,我们也能逐渐恢复到在全球范围内全速运转的状态。

这些内容的生产可能会比我们当初预期得要慢一些。但其实,我们在世界大部分地区基本恢复运营,其中也包括北美地区,虽然北美恢复得慢一些。

就2020年和2021年的节目单来看,所有我们预期会在2021年上线的节目,我们都会如期上线,除非有少量的特例,有些可能比去年计划中的晚些,不过它们都还是会上线的。现在,我们几乎是完全恢复了稳定的生产。

Q:鉴于剧院的关闭以及缓慢的重新开放,电影发行的窗口期明显小于去年,如果再推迟一个季度,可能会有很多电影考虑上Netflix和亚马逊,如何考虑明年的内容管道?这对于内容获取是一个很大的机会吗?

Theodore Sarandos:这只是短期机会。之前提到的,我们购买的《福尔摩斯小姐》会在剧院上映,结果对我们来说是不错的选择,我们刚刚发行的《芝加哥七君子审判》也是再相似条件下从派拉蒙公司购买来的。

但是您必须记住,我们已经有一个非常健康的电影发行渠道,在今年剩下的时间以及明年和2022年。我认为您说的是相当短期的机会,电影公司将重新规划他们的电影发行方式,我们肯定会参与其中。

Q:这些新的机会是否可能是新业务模式开放的一种方式?例如迪士尼此前通过流媒体直接向消费者发行某些电影,在您看来疫情期间的这些机会是否为货币化开辟了潜在的新途径?

Theodore Sarandos:我认为消费者希望在家中观看电影的需求正在增长,我们一直对此感到满意。我认为已经发生了某种自然迁移,这种迁移可能在某些方面加速。

但是我认为剧院有时会重新开放,人们也会回到剧院。因此,我不会认为这是根本的变化。

Q:关于已授权或已“逆向授权”的剧集,一些是通过有线电视网络,有些是通过其他的服务。这总体来说是否是原创剧集的一个更大的机遇呢?

你们可以有机会在主流的渠道免费播放Netflix授权的内容,或以营销活动的形式,或以免费试看的形式,播放哪些对现有的用户群来说可能意义不大的一部分内容,这是你们愿意探索的领域?

Ted Sarandos:是的。我们一直在寻找各种将我们的热门内容以试用装的形式呈现给人们的方式,我们也在一直进行各种尝试。我认为将我们的内容进行授权有助于我们保持Netflix原创内容的经久不衰,也让人们理解我们的价值定位。

我们是有能力在其他平台(或相对于Netflix而言更小的平台或渠道)大力推广内容的,但是我们还没有反向进行尝试。

之前有就《毒枭》进行过尝试,当时是将其授权给了环球电视网,就是想让观众试看我们的节目,高蒙拥有这部剧而不是我们。

外部合作关系/平台建设

Q:最近Google Play商店上出现了付款条件的变化,尤其是对于应用内购买而言。Google此举有什么短期影响,以及会带来什么更大范围的长远影响?


你们打算如何与分销商打交道?其影响是否比过去更大?在定价方面将如何应对?

Greg Peters:我不会谈GooglePlay商店具体的合作。但是大家可以看一下我们在IOS中长期以来占据的位置。有新用户是通过移动端浏览器加入进来的,使用我们自己的付款方式。

我们不依赖APP商店来被用户发现,付款也不依赖APP商店,我们已经有看到稳定的增长是来自于前面我提到的渠道了,这非常有成效。

世界正在由网络电视转向流媒体播放,并且有许多新的播放器涌现出来。我认为分销商、设备制造商以及新的流媒体服务提供商之间的动态关系正在得到解决。而我们从事这项业务已经有一段时间了,我们也对与设备制造商和平台所有者的关系进行了超过十年投资。

而且我们真的非常专注于为他们带来好的体验,并为他们的设备增加价值,这对我们来说非常重要,而且我没有看到这种良性循环有任何重大变化。

我们将继续对其进行投资。我们有一整个团队,他们只有一个任务,那就是让我们的设备制造商采用我们的新技术,并将极好的体验提供给我们的那些购买这些设备的用户。

Q:上个季度曾提到Netflix本身的营销影响力。例如,你们可以在未来运用Netflix本身和Netflix的规模,将其作为营销工具,而不是花费用在营销上。


你们是否有75%的观看量都是来自首页推荐?有多少观看量是来自首页推荐,而不是来自其他来源?

Greg Peters:大部分的观看量是来自我们的推荐。数以百万计的用户每天都登陆我们的APP、用户界面,并寻找一些内容来观看。

大家的娱乐备选项数不胜数,我们通过推荐、通过我们选择的精选内容,并且以令人信服的方式展示这些内容,如果在这个工作上能做好的话,那么用户将在第二天再次来到我们的面前,我们将有机会再次满足他们的需求,并保持这种正向的反馈过程。

我们在这一方面做出了巨大的投入,我们将在未来数十年内都一直致力于这件事。

财务/盈亏平衡

Q:今年可能拥有20亿美元是自由现金流,当接近盈亏平衡点时,如何考虑资本结构?一旦完成正现金流,现金的用途将会是什么?

Spencer Neumann:可以看到自由现金流的状况正在改善,显然今年的情况是短期的,不仅提高了盈利能力,而且减少了内容支出。

但是,正如我们对2021年的展望一样,自由现金流预期为-10亿美元,达到收支平衡,比我们2019年的负自由现金流峰值有了很大改善。

我们目前还没有可持续的自由现金流,鉴于资产负债表上的现金超过80亿美元,我们至少在某个时候可以自己为增长提供资金,而无需进入资本市场。

但是,显然可能需要几年的时间,至少是要持续保持自由现金流为正。因此,关于长期资本分配方法可能有点为时过早,只是说您可以相信我们将为我们的股东带来最大的长期价值。

本文来自微信公众号:东西文娱(ID:EW-Entertainment),作者:崔铭,审阅:岳鸿

Neflix的丁字路口:左手流媒体,右手娱乐

本文来自微信公众号:东西文娱(ID:EW-Entertainment),原标题:《值得细读的NetflixQ3:节奏被打破后,信号“若隐若现”,流媒体向娱乐公司的转变》,作者:崔铭,审阅:岳鸿,头图来自:视觉中国


近日,Netflix公布了2020年第三季度财报,结果让市场“略感失望”。

鉴于多家投行此前均上调了Netflix目标价,并预计其季度新增订阅用户数将在500万左右(NetflixQ2预计250万),但结果是该季度Netflix净增订阅用户数仅为220万,致使其盘前跌逾5%。

尽管Netflix在财报及电话会上多次强调,应当关注公司长期的增长趋势,而不只是着眼于单季度的波动。

不过,近期的高管变动、内容生产受到影响、部分原创剧集取消等事件同样引发了市场对于Netflix未来战略的质疑。

多年来,Netflix依靠着庞大的订阅用户基础和充足的内容资源构建起了竞争壁垒,基于用户数量的持续增长,Netflix从中获得收益,并进一步扩大内容预算,最终吸引更多的订阅用户。

不过,随着流媒体市场竞争加温,以及全球疫情的影响,一定程度上打乱了Netflix一直保持的内容生产和推广节奏,再加上Netflix用户增长大幅放缓的迹象明显,投资者产生动摇心态也不可避免。

一些看跌的分析师认为,订阅用户增速的放缓值得注意,公司在全球范围内获得的疫情红利即将被消除,收益存在多重压缩的风险。

看涨的分析师则认为,公司的订阅用户基数和内容储备足以支撑基本盘,且用户流失率低于疫情前水平,因此Netflix的故事仍然“完好无损”。

可见,Netflix眼下应当考虑自身存在的问题,即恢复内容投入后现金流是否有持续改善;海外市场的盈利分布能否弥补本土市场的增长放缓;采取何种策略提高低价会员向高价会员的转化等。

而在本季度,海外市场的表现亮眼,其中亚太地区贡献了46%的全球净新增订阅用户,在电话会上,Netflix也表示将首先在印度进行这次为期48小时的免费试用活动测试,本月早些时候Netflix才刚刚结束了在美国的30天免费试用活动。

总的来说,尽管Netflix在用各种方式确保自己的节奏,但影响不可避免,只是在不可避免之下,为了应对不可避免的影响,Netflix高管的一众回应和表达,值得探究。

信号已经出现了。就看市场怎么理解了。

Q3财务基本面

2020Q3公司实现营收64.36亿美元,同比增长22.7%,环比增长4.68%,超出市场预期;每股收益1.74美元,高于去年同期的1.47美元,但不及市场预期。

公司预计Q4将实现营收65.72亿美元,同比增长20.2%;每股收益将达1.35美元。

按区域市场划分,Q3北美市场营收29.33亿美元,高于去年同期的26.21亿美元;欧洲、中东和非洲市场营收20.19亿美元,高于去年同期的14.28亿美元;拉丁美洲市场营收7.89亿美元,高于去年同期的7.41亿美元;亚太市场营收6.35亿美元,高于去年同期的3.82亿美元。

Q3净利润7.9亿美元,同比增长19%;运营利润13.15亿美元,同比增长34.18%;运营利润率为20.4%,高于去年同期的18.7%;EBITDA 14.5亿美元,同比增长30.98%。

公司预计Q4净利润将达6.15亿美元;运营利润将达8.85亿美元;运营利润率将达13.5%。

截至第三季度末,公司资产负债表上有84亿美元现金,以及7.5亿美元的信贷额度,公司表示:“对外部融资的需求正在减少”。

Q3自由现金流达11亿美元,连续三个季度为正,去年同期为-5.51亿美元。

公司预计Q4自由现金流将会由于生产重启而略有下滑,预计2020财年自由现金流约为20亿美元,高于此前盈亏平衡的预期,甚至为正;预计2021年自由现金流将为-10亿美元,可以实现盈亏平衡。

Q3关键点

付费用户增长放缓、内容生产即将全面恢复、流媒体市场竞争加剧

1. 付费用户

Q3财报最大的关注点在于订阅用户净增长仅220万,较去年同期680万的净增长降低67.65%,位于近两年来订阅用户净增长最低点,低于市场预期,也低于Netflix此前250万净增长预期;其中,北美订阅用户新增18万,海外订阅用户新增202万(亚太新增101万)

截至第三季度末,Netflix共拥有1.9515亿订阅用户。

关于订阅用户增长的大幅放缓,Netflix解释道,主要是由于上半年增长过剩造成的前置效应。今年前三季度,Netflix共新增2810万订阅用户,超过去年全年2780万的订阅用户增长规模。

财报电话会上,Netflix CFO SpencerNeumann进一步解释,疫情极大推动了上半年的订阅用户增长,也料到下半年会有一定程度的自然放缓,衡量Netflix的业务不应该是基于任何单个季度的增长波动,而是应当衡量多个季度和多年的趋势。

Netflix上调了Q4增长预期,但表示2021年上半年的净增用户均将同比下降,预计Q4全球订阅用户净增长将达600万人,总订阅用户数将同比增长20.4%达2.0115亿人,低于市场预期的654万用户新增。

2. 内容

此前,Netflix在Q2财报中表示,已经在部分地区复产复工,顺序表现为亚太地区先行,欧洲、中东和非洲国家地区部分恢复生产,美国、印度和拉丁美洲存在较大不确定性。

尽管目前全球疫情仍未完全消减,但Netflix的内容生产节奏有了明显的改善。

Q3在欧洲、中东、亚太、拉丁美洲和北美大部分地区都恢复了生产,自今年3月中旬以来已经完成了50多部作品的主要拍摄,预计将在年底前完成150多部作品的拍摄。

同时,Netflix常规披露了一些内容的观看数据:

剧集:

《伞学院第二季》(The Umbrella Academy)开播头四周已有4300万家庭观看;

《路西法第五季》(Lucifer)开播头四周已有3800万家庭观看;

《拉契特》(Ratched)在netflix平台上映的头四周有4800万家庭观看;

《美国谋杀:隔壁邻家》(American Murder: The FamilyNext Door)有望在上映头四周获得5200万家庭观看;

《监视资本主义:智能陷阱》(The Social Dilemma)有望在上映头四周获得3800万家庭观看。

原创电影:

《永生守卫》(The Old Guard)在Netflix上映前四周有7800万家庭选择观看,成为Q3 netflix最受欢迎的影片;

《亲吻亭2》(The KissingBooth 2)上映前四周有6600万家庭观看;

《超能计划》(Project Power)上映前四周有7500万家庭观看;

《福尔摩斯小姐》(Enola Holmes)预计在上映前四周将有7600万家庭选择观看。

Q4内容储备和推出节点包括:

《艾米丽闯巴黎》(10月2日)

《休比的万圣节》(10月7日)

《鬼入侵第二季》(10月9日)

《飞奔去月球》(10月23日)

《铃儿响叮当:一段圣诞之旅》(11月13日)

《王冠第四季》(11月15日)

《乡下人的悲歌》(11月24日)

《拯救圣诞季2》(11月25日)

《午夜天空》(12月)

《赛琳娜:系列剧集》(12月4日)

《曼克》(12月4日)

《舞会》(12月11日)

《玛雷尼的扭摆舞》(12月18日)

此外,《眼镜蛇第三季》将于2021年1月8日在Netflix独家首播。

3. 竞争

今年以来,流媒体市场变得格外拥挤,无论是苹果和亚马逊等科技巨头,抑或是NBC环球、迪士尼和华纳传媒等媒体集团纷纷布局流媒体服务。

其中Disney+的表现尤为突出,在推出不到一年的时间里便获得超6000万订阅用户,表现出的高成长性更是加剧了流媒体市场的竞争环境,

再加上迪士尼于近日宣布将大规模重组旗下媒体和娱乐部门,将把媒体业务集中至统一部门,该部门将负责内容分发、广告销售和Disney+等业务,进一步表明了流媒体在迪士尼整体战略中的地位提升。

从目前的数据来看,Netflix依然保有明显的领先优势。

根据Reelgood数据,今年Q2美国最受欢迎的20个电视节目中有11个在Netflix上,其中8个是Netflix原创作品,表明公司对于内容的选择引起了观众的共鸣。

而在Q2最受美国用户欢迎的流媒体中,Netflix以31.5%的支持率排名第一,其次是Amazon Prime Video(24.7%)、Hulu(18.6%)、Disney+(6.1%)和HBO Max(5.2%)

流媒体平台

订阅用户(百万)

数据来源日期

Netflix

195.15

2020年10月

Hulu

35.5

2020年8月

Disney+

60.5

2020年8月

Apple TV+

10

2020年2月

HBO Max

4.1

2020年7月

Peacock

10

2020年7月

Amazon Prime Video

150

2020年1月

不过,市场也有声音认为,一些早期的流媒体服务正处于增长阶段,它们有可能带走部分Netflix潜在订阅用户,从而实现超越Netflix的增长。

事实上,消费者对于娱乐内容的需求会一直存在,而满足需求的选项正在变得更多,未来,消费者可能更在意各个流媒体服务的性价比,加速行业向头部聚集,而Netflix仍然有很多机会来保持自身的优势不被侵蚀。

财报电话会摘录

Wang Spencer   财务&企业发展&投资者关系副总裁

Spencer Neumann   首席财务官

Reed Hastings   联合创始人&董事长&总裁&首席执行官

Gregory Peters   首席运营官&首席产品官

Theodore Sarandos   联合首席执行官&首席内容官

用户增长/参与度

Q:详细谈谈这一季度的数据,以帮助大家理解季度间的增长趋势是怎样的?增长幅度是否会逐步放缓,概率有多大?

Spencer Neumann:第三季度的订阅用户数的增长正如预期中的那样,其中最大的一个因素是今年上半年疫情所带来的用户数的增长。

考虑到那段时间如此之大幅的增长,我们知道增长是会放缓的。但我们的预测其实也大差不离,从最开始的30万用户,到现在的1.9亿用户,我们采用的评估模型总体上来看是相当行之有效的。

留存率也保持在很合理的水平,比一年之前要好。我们的增长整体来说是一种自然增长,考虑到前半年的大幅增长,后期会有一定程度的减缓。

我还是想让大家明白,要了解我们的业务,光看某个季度的某个数据的浮动肯定还是不够的,还是得看好几个季度、甚至是好几年的趋势。

如果大家看一下过去的三个季度,我们总共有约2800万的新增用户,而且整体的总营收、净利润以及留存率的走势都极其健康。

Spencer Wang:我也补充两句。我们确实不过分着眼于短短的90天。举个例子,如果这个季度多48个小时的话,我们就能超过预期的数值了。因此,预期也只是预期,它没有那么重要。

Q:由于税收的问题,你们在今年早些时候提高了部分地区的价格,包括拉丁美洲等地区,这对增长有带来影响么?因为在这些提价的地区,增长幅度看起来相对比较低一些。


另外,可否谈一谈你们对明年的预期,你们预测付费用户增长幅度会在明年年中有所下降,而此前的快速增长会给你们对于明年的预期带来怎样的影响?

Greg Peters:我们很容易过分解读季度间的增长趋势,而如果我们看一下过去九个月的数据的话,我们会发现,在拉丁美洲地区,我们实现了500万的付费用户增长,这对我们来说是非常喜人的。

我不想进行过分解读,我认为这是之前的过快增长造成的。

Reed Hastings:我们在过去四年,每年的增长都达到两千大几百万。而今年的增长预期是3400万,因此我们会创下各种新纪录。

此前的快速增长对明年的的影响是比较微弱的,其实也就是500、600万的增量。而对今年下半年来说,其影响是很大的。

或许其对明年第一季度来说还会带来些影响,而对明年第二季度来说影响减弱,不过这一影响会逐渐消失。因为这不是一个永久的、或长远的影响。

而我们在用模型预测未来的走势的时候,我们将服务的质量列入考虑,比如我们生产多少个小时的内容,多少用户是通过熟人推荐来的,而其将带来稳定的增长。

而我们的增长会以这一增长曲线为基础,受具体情况的影响而上下浮动。但最终,我们的增长会年复一年地延这一服务增长曲线进行增长。

Spencer Neumann:在致投资者的信中,我们主要还是在将两个年度放在一起比较,也就是将2021年的上半年和2020年上半年放在一起比。

今年上半年,我们的订阅用户数增长了2600万,这是我们2019年一整年的订阅用户数增量的两倍。我们不认为明年上半年能拿来和今年上半年的情形相提并论。

Q:可以谈谈用户参与度方面的情况,很显然,目前居家工作的大环境使得流媒体服务的用户参与度普遍有一定程度的提高。

把那些已经开放了的国家和未开放的国家进行比较,你们是否发现有哪些因素给用户参与度带来结构性的提升?这一有利形势会持续多久?而明年这一方面的形势又将如何?

Reed Hastings:我们是会看一看这方面的情况,但是我们试图不要过分关注疫情带来的影响。本质上来讲,它是个例。其实,所有这些指标,包括参与度等,都如我们一年前的预期,卫生事件对我们来说是一个次要背景事件。

之前没有运动题材的内容的时候,我们也是有过短期的学习过程。但是,我们的发现对整个世界来讲也没有那么相关。现在,运动又开始变得相关起来,而我们也在增长。

我们竞争的范围很广,长期以来都在和TikTok、YouTube、HBO以及Fortnite进行竞争。

真正限制我们的是我们服务的质量,以及用户多么经常、或多少个夜晚可以说:“天哪,我想看Netflix的新剧!”

提价/免费试用

Q:提价方面的决定有什么看法?近期,加拿大和澳大利亚的价格均有所上涨。这是因为你们基于某种算法,想趁着新内容发布或用户增长的势头涨价呢?


还是说在一定的时间内,你们想达成一定的单位用户营收目标的战略性的一步?考虑到内容的生产也都全面重启,未来的价格走势会是怎样?

Greg Peters:没有任何神奇的算法。

我们所采用的核心模型是,我们的工作和职责是拿用户每个月付给我们的钱,尽可能精明地将其进行投资,并生产令人叹为观止的故事和内容。我们生产的内容品类越来越多。

我们还有非常棒的电影,比如《永生守卫》《惊天营救》。动画片也越来越多,比如《飞奔去月球》《威洛比家的孩子们》《克劳斯:圣诞节的秘密》等。

我们基本上想要为我们的用户带来更多价值,并提供更好的产品体验。如果我们能在这方面做得足够好,我们将在方方面面一天比一天进步,也能在投资的能力和效率方面变得更好,进而能够给用户带来更多价值。

我们有时候会回过头去跟用户多要一些订阅费用,以使这种良性的投资和价值创造的循环持续运作。

正如之前提到的,我们将每个国家独立开来看。我们没有什么算法,而是具体地评估,我们发布了多少新的热门剧集、某个国家当地语言的原创剧集有哪些、未来的节目单是怎样的、核心的指标——比如用户参与度、退订率等。

在确定我们确实为用户带来了更高的价值之后,那就是时候跟用户收取更高的订阅费用了,这样我们才能持续这一循环。

另外一点很重要的是,这也是我们一直以来的初心。我认为我们带来了无与伦比的娱乐价值,而且随着我们不断对服务的打磨和不断地增长,我们想要一直为大家带来无限的价值。

Q:目前,你们处于一个较为正常的定价环境中,前面提到的一些指标,包括用户参与度等等,在分析了某个地区后,你们有没有发现哪些国家或市场是有可能在未来的几个季度也被加入到提价的行列中来的?

Greg Peters:我不会具体谈将有哪些变动。

但是,基于我们刚刚谈到的这种基本模式,如果我们在投资方面继续表现得不错,并且认为在哪个地区有创造更大价值的大量潜能,甚至在极端条件下,原创内容的产量还能有所提高。

如果能一直做到这些的话,我们认为针对我们额外创造的价值来向这些国家或地区的会员收取更多费用是有可能的。

Q:你们在美国取消了免费试用这一选项,是不是因为美国的新用户其实都是之前的老用户呢?能否具体谈一谈这一决定背后的原因呢?

Greg Peters:我们做的大部分工作是持续不断地评估、测试或尝试去理解哪些方案最奏效、如何改善我们的方案。

我们也通过我们的市场和营销手段来完成这些工作,这一途径也是向不同国家的人们推广Netflix最行之有效的途径之一。

基于这些测试和实际反馈的成效,我们在很多国家对营销手段进行了一定程度的更改,包括美国。我们有研发出一些令人为之兴奋的、可以用来向新用户推广Netflix的新方法。

我们会看看未来走向是怎样的。我们认为让所有国家的新用户免费试用Netflix一个周末将是一个不错的、让人们有机会接触到优质剧集的不错的方案,也让他们知道我们提供这些服务,并了解这些服务是怎样的。

我们会有一个营销活动,希望能吸引一些人来注册。我们将在印度进行尝试。

管理层变动

Q:近期有一系列的管理层变动,正如你在书中指出的那样,你们公司的自主辞职率相对于其他公司而言非常低。

那么,你们的这些决策就显得尤为谨慎。能否谈谈这些变动背后的原因呢?这些变动已经接近尾声了么?你们在组织架构方面的情况是怎样的?

Reed Hastings:我来聊聊让我很兴奋的其中一个变动吧。我有致力于将内容团队进行重组,并把它分成电影团队、动画团队,以形成一个全球部门。

为此,我认命了Bela Bajaria,她为Netflix效力很久。

她最初是创建了我们的真人秀团队,从零开始干起,制作了一系列优质的真人秀节目。后来她到了我们的当地语言原创内容的团队,也非常成功。

这两个业务部门是公司未来三、五年将增长三、四倍的两个部门。我认为她是最适合带领这两个部门的人选。后来,她开始带领英语剧集业务。

她在加入我们之前,就职环球电视公司时任主席。她为我们带来了出色的剧集,比如《我本坚强:吉米大战牧师》《无为大师》。

她还促成了Netflix原创剧集《你》以及《猎魔人第一季》。之后还将有一些其他的变动,只要上层有任何的变动,下层都会受到一定的推动。随着我们面临的挑战越来越大,我们一直都在试图吸收优秀的人才。

Q:关于你曾谈到的一个举措——“职业守门员测试Keeper Test”,就是去年首席财务官职务的变动。看起来这是一个阶段性的改变,你好像对于Netflix公司的定位有了新的思考,跟十年前完全不同?

Reed Hastings:广义上来讲,是这样的。我们在这些年逐渐朝一家娱乐公司转变。我们之前的首席财务官David Wells是个很优秀的人,也是一个优秀的首席财务官。

同样地,我们也非常有幸能招到Neumann来做我们的梦想中的Netflix首席财务官。

内容生产/影响/发行/授权

Q:如今在Netflix上发行的节目总数实际上远低于十多年前Netflix开始流媒体播放之前的节目总数。是否是刻意为之?如何确定最佳节目数量?多少节目量对你们来说会显得太多?

Ted Sarandos:确实是少多了。

在Netflix成立之初,我们试图找到可以进行流媒体播放的内容,而且批量购买了很多内容的授权,只是为了看看哪些内容效果更好,如今,我们对播放什么内容更加地有目的性。

我们实际上并没有过多地关注节目数。在流媒体播放的早期,每家公司都在进行营销大战,都在强调节目总数。但事实证明,这完全没有意义,因为人们根本就不看这些。

我们真正有做到的只是将精力集中在那些具有很大影响力的内容上,这些内容可以吸引大批观众,推动我们业务的发展并为我们的会员增加很多价值。

Q:你们曾表示目标是每年将动画长片的制作量提升到六部。当达到那样的内容生产规模时,质量是否会有所下降?如何在扩大生产规模与原创内容质量之间保持平衡?

Theodore Sarandos:如今我们生产的原始内容比以往多了很多,并且相对于世界各地的行业内其他的公司的产量要多很多。

去年,我们的电视剧集获得了160项艾美奖提名,这是艾美奖历史上同一个公司的剧集被提名次数最多的一次。这种高质量会吸引更多的高质量。如今,我们在制作动画长片方面也是这么做的。

去年,我们发行了两部长篇电影,并获得了奥斯卡最佳动画长片奖提名。两部都很受欢迎。

《克劳斯:圣诞节的秘密》非常受欢迎,其还获得了英国电影学院奖(BAFTA)最佳动画长片奖和六个安妮奖,而安妮奖是动画家们每年甄选最佳作品的庆祝活动。

我们目前在致力于生产2021、2022、2023年的动画长片节目。我们正与世界上最伟大的动画家们合作,如Chris Nee、Jorge Gutierrez、Nora Twomey、Chris Williams、Alex Woo等。

我们认为没有质量与数量之间的权衡,而且我们认为Netflix的用户对电影的需求很大,而且对动画长片的需求也很大。

Q:在财报中有提到目标是在年底前完成150个剧的制作。这跟之前的计划相比呢?鉴于这一季度的现金流水平相当强劲,这似乎让人感觉你们最开始是计划制作更多的剧?

Ted Sarandos:自疫情封锁以来,我们已经完成了50个剧集或电影的生产,并且预期在年底之前再完成另外的150个。这样,我们也能逐渐恢复到在全球范围内全速运转的状态。

这些内容的生产可能会比我们当初预期得要慢一些。但其实,我们在世界大部分地区基本恢复运营,其中也包括北美地区,虽然北美恢复得慢一些。

就2020年和2021年的节目单来看,所有我们预期会在2021年上线的节目,我们都会如期上线,除非有少量的特例,有些可能比去年计划中的晚些,不过它们都还是会上线的。现在,我们几乎是完全恢复了稳定的生产。

Q:鉴于剧院的关闭以及缓慢的重新开放,电影发行的窗口期明显小于去年,如果再推迟一个季度,可能会有很多电影考虑上Netflix和亚马逊,如何考虑明年的内容管道?这对于内容获取是一个很大的机会吗?

Theodore Sarandos:这只是短期机会。之前提到的,我们购买的《福尔摩斯小姐》会在剧院上映,结果对我们来说是不错的选择,我们刚刚发行的《芝加哥七君子审判》也是再相似条件下从派拉蒙公司购买来的。

但是您必须记住,我们已经有一个非常健康的电影发行渠道,在今年剩下的时间以及明年和2022年。我认为您说的是相当短期的机会,电影公司将重新规划他们的电影发行方式,我们肯定会参与其中。

Q:这些新的机会是否可能是新业务模式开放的一种方式?例如迪士尼此前通过流媒体直接向消费者发行某些电影,在您看来疫情期间的这些机会是否为货币化开辟了潜在的新途径?

Theodore Sarandos:我认为消费者希望在家中观看电影的需求正在增长,我们一直对此感到满意。我认为已经发生了某种自然迁移,这种迁移可能在某些方面加速。

但是我认为剧院有时会重新开放,人们也会回到剧院。因此,我不会认为这是根本的变化。

Q:关于已授权或已“逆向授权”的剧集,一些是通过有线电视网络,有些是通过其他的服务。这总体来说是否是原创剧集的一个更大的机遇呢?

你们可以有机会在主流的渠道免费播放Netflix授权的内容,或以营销活动的形式,或以免费试看的形式,播放哪些对现有的用户群来说可能意义不大的一部分内容,这是你们愿意探索的领域?

Ted Sarandos:是的。我们一直在寻找各种将我们的热门内容以试用装的形式呈现给人们的方式,我们也在一直进行各种尝试。我认为将我们的内容进行授权有助于我们保持Netflix原创内容的经久不衰,也让人们理解我们的价值定位。

我们是有能力在其他平台(或相对于Netflix而言更小的平台或渠道)大力推广内容的,但是我们还没有反向进行尝试。

之前有就《毒枭》进行过尝试,当时是将其授权给了环球电视网,就是想让观众试看我们的节目,高蒙拥有这部剧而不是我们。

外部合作关系/平台建设

Q:最近Google Play商店上出现了付款条件的变化,尤其是对于应用内购买而言。Google此举有什么短期影响,以及会带来什么更大范围的长远影响?


你们打算如何与分销商打交道?其影响是否比过去更大?在定价方面将如何应对?

Greg Peters:我不会谈GooglePlay商店具体的合作。但是大家可以看一下我们在IOS中长期以来占据的位置。有新用户是通过移动端浏览器加入进来的,使用我们自己的付款方式。

我们不依赖APP商店来被用户发现,付款也不依赖APP商店,我们已经有看到稳定的增长是来自于前面我提到的渠道了,这非常有成效。

世界正在由网络电视转向流媒体播放,并且有许多新的播放器涌现出来。我认为分销商、设备制造商以及新的流媒体服务提供商之间的动态关系正在得到解决。而我们从事这项业务已经有一段时间了,我们也对与设备制造商和平台所有者的关系进行了超过十年投资。

而且我们真的非常专注于为他们带来好的体验,并为他们的设备增加价值,这对我们来说非常重要,而且我没有看到这种良性循环有任何重大变化。

我们将继续对其进行投资。我们有一整个团队,他们只有一个任务,那就是让我们的设备制造商采用我们的新技术,并将极好的体验提供给我们的那些购买这些设备的用户。

Q:上个季度曾提到Netflix本身的营销影响力。例如,你们可以在未来运用Netflix本身和Netflix的规模,将其作为营销工具,而不是花费用在营销上。


你们是否有75%的观看量都是来自首页推荐?有多少观看量是来自首页推荐,而不是来自其他来源?

Greg Peters:大部分的观看量是来自我们的推荐。数以百万计的用户每天都登陆我们的APP、用户界面,并寻找一些内容来观看。

大家的娱乐备选项数不胜数,我们通过推荐、通过我们选择的精选内容,并且以令人信服的方式展示这些内容,如果在这个工作上能做好的话,那么用户将在第二天再次来到我们的面前,我们将有机会再次满足他们的需求,并保持这种正向的反馈过程。

我们在这一方面做出了巨大的投入,我们将在未来数十年内都一直致力于这件事。

财务/盈亏平衡

Q:今年可能拥有20亿美元是自由现金流,当接近盈亏平衡点时,如何考虑资本结构?一旦完成正现金流,现金的用途将会是什么?

Spencer Neumann:可以看到自由现金流的状况正在改善,显然今年的情况是短期的,不仅提高了盈利能力,而且减少了内容支出。

但是,正如我们对2021年的展望一样,自由现金流预期为-10亿美元,达到收支平衡,比我们2019年的负自由现金流峰值有了很大改善。

我们目前还没有可持续的自由现金流,鉴于资产负债表上的现金超过80亿美元,我们至少在某个时候可以自己为增长提供资金,而无需进入资本市场。

但是,显然可能需要几年的时间,至少是要持续保持自由现金流为正。因此,关于长期资本分配方法可能有点为时过早,只是说您可以相信我们将为我们的股东带来最大的长期价值。

本文来自微信公众号:东西文娱(ID:EW-Entertainment),作者:崔铭,审阅:岳鸿