网飞创办人亲述:为什么我不要求996,还能做到市值1万多亿?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“混沌大学”(ID:hundun-university),36氪经授权发布。

身为企业管理者,

你会在组建团队时拒绝10个普通程序员,只招一个要价十倍的优秀程序员吗?

你会支付每一个员工市场最高水平的薪酬吗?

你会在优秀员工自己提出涨薪要求之前,大幅度地给TA涨薪吗?

员工的工资构成,会完全不考虑绩效因素吗?

员工的差旅报销,会不设任何标准和上限、没有任何流程和监管吗?

员工可以自己决定一个价值几百万元的大单子,无需你或者TA部门领导的签字同意吗?

员工可以热衷丛林冒险,每年请假超过两个半月,且无需向你或者TA部门领导请假吗?

员工的工作日常是完成你交代的各项任务,你会把TA开掉吗?

你会和每一级员工都同步公司所有信息,包括敏感的战略和财务信息、组织架构调整、人员变动,甚至,管理层犯的关键错误吗?

大概率,你并不会这样做。

事实上,绝大多数的企业管理者都不会同意上述做法,甚至批评它们与已知的心理机制、通行的商业常识甚至普遍的人类行为大为相悖。

但是,大名鼎鼎的流媒体巨头——网飞,对上面的所有问题,都选择了“是”。

这家市值超过2000亿美元、剧集风靡全球190多个国家及地区、拥有1.93亿付费订阅用户、创造美股涨幅最高增长奇迹的公司,没有休假制度、没有差旅制度、没有经费和决策审批制度,没有追踪考核、没有绩效改进计划、没有KPI、没有OKR,甚至,没有工资级别、没有薪酬等级、没有绩效奖金……

也正是由于如此反常的管理原则,网飞深受员工追捧,在科技人才市场网站Hired.com的调查中,网飞被评为公司职员最想去工作的公司,击败了谷歌、特斯拉和苹果。

内部管理机制上,网飞崇尚自由和责任;外在表现上,网飞野心勃勃、不断进击。

二十多年来,网飞不仅成功完成从DVD邮递业务到互联网流媒体的转型,还跻身上游,与全球大型媒体公司同列,制作自己的电视剧集、原创电影和综艺节目。

从最近刷屏微博首页和朋友圈的热播剧《后翼弃兵》、到现象级神作《马男波杰克》,无论是政治权谋题材的《纸牌屋》,还是古装丧尸韩剧《李尸朝 鲜》,收视率和话题度都屡创新高。

如果说小公司做起来的关键是抓住了一个机会;中等公司的关键是有一批比较强的高管;大公司的关键是要有独特的企业文化。那网飞取得惊人成功的关键就是其充满创新性和灵活性的组织理念和企业文化。

所以在网飞,每个员工思考和做事的方式,就像老板。

最近混沌君采访了欧洲工商管理学院教授艾琳·迈耶,她与网飞创始人哈斯廷斯共同研究网飞管理原则,合著《不拘一格:网飞的自由与责任工作法》一书,书中两人利用内外部交叉的视角,完全还原了网飞的管理原则。今天就结合这本书和采访内容为大家分享一下成就2000亿美元市值公司的管理法则。

受访者 | 网飞创始人哈斯廷斯《不拘一格:网飞的自由与责任工作法》一书的合著者艾琳·迈耶 欧洲工商管理学院教授

采访者 | 冯灏 曾绍美(实习生)混沌大学商业研究团队

01 放权——员工自己决定自己的休假,以及公司的钱

每言及网飞,都要讲到网飞文化,以及著名的“自由与责任”。以企业记录者身份进入网飞、贴近观察的管理学教授艾琳·迈耶发现,这也的确是网飞员工经常挂在嘴边的两个词。

但是,外界对于网飞的各种表述中,往往过度强调前半句的“自由”——赋予员工更多自由,最大化施展他们的才华,这意味着在管理上放权,但网飞创办人哈斯廷斯却强调,不要迷失在自由的美好中而忽略了后半句的“责任”——让员工承担相应的企业责任。

两者同样重要地构成了网飞管理机制的核心。有了充满自由与责任的氛围,就可以尝试取消管控了。

放权一:取消限期休假制度

网飞高级软件工程师萨拉每周工作70~80个小时,每年要休10周假,她最近一次休假探访了巴西亚马孙丛林的亚诺玛米部落。她认为在几周紧张工作后,需要一周时间做点不同的事情放松:“重要的并不是假期长短,而是可以完全按照自己喜欢的方式安排生活。”

2003年,网飞大刀阔斧地取消了限期休假。员工自行决定上下班时间,只要愿意就不用来公司,无须请示与审批,也不用担心老板会准几天假。员工唯一需要考虑的是自己需要多长的假期:几个小时、一天、一周,还是一个月。

当时尚在雅虎公司的陆奇还清楚记得,网飞休假政策一出台,整个业界为之震动。理论上,这当然可以激励员工,带来创新效益,但具体实施中会有大量风险和挑战,很多硅谷企业都在讨论这种可能性,但绝大多数停留在纸上谈兵,只有网飞给员工彻底自由的休假时间和天数。

这一策略的逻辑基础是,创造性工作的价值不应当以工作时长衡量。

哈斯廷斯认为,很多杰出创意都是员工在放松状态下的灵光乍现,休假能够让员工身心放松,进而促进创造性思考,并以崭新姿态面对工作。如果一直不停工作,往往只会原地转圈,无法拥有全新视角。

借此,网飞希望向员工表达:公司是信任员工的,与此同时,员工要增强责任心。

在取消固定休假制度之初,也有一些人觉得自己完全自由了,选择在不适宜的时间休假,给其他同事和整体团队带来很多麻烦。所以,网飞慢慢自发形成了三条休假准则:

始终为公司最大利益行事;

绝不做任何妨碍他人实现其目标的事;

努力实现自己的目标。

自由是通往责任的一条途径。哈斯廷斯说,员工获得更多自由之后,自然就会产生归属感和责任感。

放权二:取消差旅和经费审批

产品创新总监詹妮弗·涅瓦曾在惠普任职:

2005年,我在惠普接手了一个大项目。按照公司的流程将支出审批申请输入系统,在我有权开展工作之前,一共需要获得足足20位领导的签字批准!我的上司、我上司的上司、我上司的上司的上司,还有一大串我听都没听说过的名字,甚至包括远在墨西哥瓜达拉哈拉市的采购部同事。为了让采购部签字,我不停打电话,开始是每天打,后来是每小时打。这份申请的批复拖了整整6个星期……

2009年,我加入网飞,策划了一项寄出300万份宣传手册的直邮活动,将电影剧照寄给那些之前很活跃,但最近没有使用我们服务的付费用户,整个活动大概花费100万美元。没有经过任何审批流程,只需要我自己签个字,传真给供应商就可以了。

随着一个快速灵活的初创企业发展成熟,往往会随之建立一套完整的财务监管体系,要求员工提供各种申请,企业则依靠层层审批控制支出。在网飞看来,这不仅会打击员工积极性,还会失去低规则环境的速度和灵活性。

哈斯廷斯这样描述自己的想象:数百名员工都像渴望蓝天的小鸟,但公司却用大捆的胶带缠住他们的翅膀,除了向公司政策低头,别无选择。即使是完全正确的事,却一直拖拉,甚至最终导致最后做不成,员工产生无能为力的挫败感。

“我不希望公司任何人在毫无意义的讨论上浪费时间,更不希望有才华的员工被愚蠢的规章制度困扰,破坏他们的奇思妙想和创造力”,哈斯廷斯说,“网飞需要的是,用你认为最合适的方式,花别人的钱以最快速度购买对你和你的工作最有益的东西”。

在网飞,员工可以直接采购,然后将收据拍照上传到系统,等候报销即可,不需要常规所必须的填写提交申请、等候上级批复等流程要求。

但是,任由员工以他们想要的方式花公司的钱,并且不需要任何审批程序,公司很可能因此破产。网飞摸索出了事前情景设定,事后核实报销的工作方法。

在新员工入职培训中,首席财务官韦尔斯会预设第一轮情景:

在你花一笔钱之前,想象一下,你如何站在我和你的上司面前,解释你选择这次航班、预订这家酒店或者购买这部电话的原因。如果此时,你可以给出完全满足公司利益的解释,那么别犹豫,直接做就好;但如果支持你做出这项决定的理由不够充分,那么先别花这笔钱,跟你的领导交流一下或者试试更便宜的选择。

这就是所谓的“事前预设情景”。

此外,为了避免不合理消费,每个月末,财务部会将该部门每位员工当月提交的报销发票汇总后发送给经理,经理可以选择对每笔开销进行具体审核,考量每位员工的具体情况;也可以将所有收据信息全部提交给内部审计部门,让他们核查是否存在公费滥用的情况。

这就是所谓的“事后核实报销”。

通常情况下,当员工发现领导会在事后监督开支,就不大可能试探公司底线,尽可能精打细算。而财务审计部门每年会抽查其中的10%,如果存在欺骗,将立即开除。

哈斯廷斯说,“自由与责任”理念的核心,就是如果有人滥用自由,就必须受到严厉惩罚。这样,其他员工才会引以为戒,否则,自由将毫无意义。你告诉员工你相信他们,员工也会向你表明,他们值得你信任。

放权三:无须决策审批

2015年,网飞还不提供下载服务,也就是说,没有网络就无法观看网飞的节目,但此时,亚马逊Prime、YouTube都开放了相关功能。

身居高位的首席产品官尼尔·亨特极力反对下载服务开发,他认为互联网发展将更为迅速,普及程度更高,下载功能的实用程度只会继续下降;耗费大量时间精力,还会影响公司改进流媒体质量。亨特认为,“你得首先记得下载;下载需要时间;你还得选择合适的存储方式并进行管理。”

总裁哈斯廷斯也认为,对于1%的下载使用率而言,没有必要把用户体验搞得那么复杂。那些支持下载的竞争对手可能会在这里耗上几年,而网飞的服务更具品质感。

但时任公司产品副总裁托德·耶林(亨特的下属)却对此表示怀疑,他进行了一番调查,以验证两位领导的主张是否正确。

调研结果是:在美国,15~20%的亚马逊Prime用户会使用下载服务,远高于哈斯廷斯预测的1%。另外,在印度,超过70%的YouTube用户会使用下载功能。即使德国,互联网也不如美国普及和稳定。

根据充分的市场调研,而非金字塔式决策的结果是,网飞最终上线了下载功能,并得到很好运用。

毫无疑问,人们都喜欢充分自由、自己做主的工作,指导员工一言一行的微观管理模式早已过时,“纳米级经理”往往被认为“专横”、“独裁”。但在大多数企业里,无论给予员工多少自主权,让他们自己设定目标、实现自己的理念,几乎所有员工都还是会认为:老板有责任防止员工做出愚蠢的决策,减少资金和资源的浪费。

网飞高层很少参与具体事务的决定,相反,一直在努力培养员工独立的决策能力。哈斯廷斯说,“我们不希望员工因为上司的否定而放弃任何一个好主意。工作目的不在于取悦老板,而在于对公司有利。”

他认为,网飞成功的秘诀,就在于员工拥有极大的自主权,能够自行决定决策的实施而无须上司的批准(但需要让上司知晓)。

他建议不敢放手的老板问自己四个问题:

  • 他是否是一名优秀的员工?

  • 你是否相信他具有良好的判断力?

  • 你是否认为他能给公司带来利益?

  • 他是否能胜任你团队的工作?

如果回答通通是否定的,那么应该开除他;如果答案是肯定的,那么就不要干涉,把决定权交给他就好。当老板放弃“决策审批者”这一身份,公司业务发展会更加迅速,员工创新能力也会增强。

而掌握自主权的员工可以参考网飞的如下步骤:

1.收集异议或者交流想法

想要实施一个令自己心动的好主意,可以创建一个共享备忘录,先阐述自己的方案,然后分享给几十位同事看一看。同事可以在文档的空白处留下赞成或反对的意见,这些意见所有人都能看得到。有时候,提出方案的员工会附上一张电子表格,邀请大家对该方案从–10到+10评分,并附上原因。

当然,这并不是投票或民主选举,你也不用把所有的数字加起来求均值,但收集坦诚的反馈意见,意味着对自己的想法进行压力测试并收集到大量数据点。

越积极地收集异议,越倡导公开表达异议,公司做出的决策就越好。这一点适用于所有公司,无论是什么行业,有多大的规模。

对于不是特别重要的方案,无须四处奔波收集异议,但最好让公司其他同事知道你在做什么,掂量一下可行性。交流也是收集异议的一种方式,但这种方式重在收集,而非异议本身。

2.对重大决策进行彻底检验

大多数成功的公司都会进行很多市场调查,以了解客户偏好及其背后原因,并据此确定公司战略。网飞的不同在于,即使负责人完全反对,调查论证也会继续进行,上面网飞的下载服务就是一例。

3.知情指挥要大胆下注

共识最终要落实在决策上,每一项重要决策都会有一位“知情指挥”,该负责人拥有完全的决策自由。当然,他也需要对最终结果负全部责任。作为知情指挥,独立签署合同就是承担责任的一种表现。

有员工表示,“我将为我的上司、我上司的上司、我上司的上司的上司、为整个网飞做决定,且不需要经过他人批准。在我心里,责任与担忧交织在一起,这也促使我更加努力地工作,确保我签署的每一份合同都能为公司带来收益。”

4.庆祝成功,正视失败

如果下属的方案成功了,作为上司,你必须做的一件事就是公开表示祝贺,因为在你否定了他的方案之后,他还能坚持自己的想法。另外,你还要明确承认:“你是对的,我错了。”借此告诉其他员工可以反驳上司。

  • 如果方案失败了,给予正确的回应显得更加重要。比如询问员工从中获得哪些经验教训、不要一直抓着员工的失误不放、告诉员工学会正视失败等。

02 坦诚——360度的透明

每周五,网飞在停车场举行全体会议——那里是公司唯一可以容纳全体员工的地方。把财务报表发给大家,然后一起浏览每周指标的变化。比如:发了几批货,平均收益是多少;怎样做才能满足顾客需求,让网飞电影成为首选。而战略文档——里面写满了不想让竞争对手知道的信息,就张贴在咖啡机旁的公告牌上。

哈斯廷斯说,“我不想让我的员工觉得自己是在为网飞工作,而希望他们感觉自己是网飞的一分子”。这其实是无关痛痒的前半句,几乎每一个管理者都会说,但他接着说,“即使,这对于网飞和员工都意味着风险”。

职场总是充斥着秘密,尤其是位于办公区域最深处的高层办公室门后,似乎总有很多“不能说”。员工的角度只是觉得寒心,“尽管我工作兢兢业业,但管理者并不信任我,他们有一些对我讳莫如深的大秘密”。

  • 而管理者的纠结在于,分享这些信息可能破坏关系、引起慌乱,甚至带来危机,比如你在考虑机构重组,可能有员工会因此失业。再比如,你有“商业秘籍”,不想透露给竞争对手。

  • 但网飞的做法是坚持分享所有信息。网飞认为,自己的团队都是“成年人”,那些可以独立处理复杂信息的人、那些理解自由意味着更大责任的人。

同时,财务和战略信息的同步,还可以最大限度地发挥员工的才华和能力。

如果经理不知道公司在过去几周或者几个月里签下了多少客户,进行过哪些战略讨论,那么他又怎么知道自己该雇多少人呢?他就必须得去问他的上司;如果他的上司也不清楚公司发展的具体细节,无法决策,那他的上司又不得不再去找上司的上司。

所以,越多员工了解公司的战略财务状况以及每天的运营,就越能够自行做出正确的决策,也不必牵扯那么多的层级关系。

这种全方位的坦诚和透明还体现在绩效评估上。

大多数公司采用年度绩效考核——老板列出员工的优势和不足,根据员工的整体绩效评定等级,然后对员工进行一对一的考核确认。这样的反馈是单向的,即上级对下级的评估,与网飞“不要试图取悦老板”的理念相冲突,此外,网飞也没有量化的年度目标或是关键绩效指标。

经过多次实验,网飞摸索出一套与坦诚透明的企业文化相一致的反馈方法。

坦诚一:360度书面反馈

  • 每个人都会尽可能地给不同岗位上的同事提出反馈,而不局限于直接下属、直线经理或者请求给予反馈的同事。

  • 不评定等级,结果与升职加薪没有任何关联。

  • 反馈后进行一系列有价值的讨论。

  • 不匿名。

高层与直系下属系统地分享收到的意见,中层又与他们的团队分享他们得到的反馈,层层分享,依此类推。不仅可以增强公司内部的透明度,也形成一种“反向负责制”。

坦诚二:360度面对面反馈

共进晚餐是了解人际动态的有效途径,可以提高集体的工作效率,每位团队成员都以全新方式认识内部分歧,增进团队协作。

“360 度面对面”的活动往往需要几个小时的时间,在晚餐时间开展比较适宜(至少包括一顿晚餐);此外,每次参加活动的人数不宜过多(8人为宜)。

所有反馈都应被视作一份礼物,而且必须是切实可行的;遵照4A 反馈准则。正面的鼓励和支持(即“继续……”类的反馈),占到 25%;改进型的反馈(“开始……”类和“停止……”类反馈)应该占到 75%;尽量避免不具操作性的泛泛而谈(比如“我觉得你真的是个很好的同事” )。

在晚餐餐桌上,当着所有人的面,把“你需要改进的地方”一点一点地指出来是一种什么感觉,可能还是恐惧和忧虑,但这种方式的确可以显著提高业绩。

03 精英——底层原则

网飞将“人才密度”作为企业创新能力的内核。

在网飞,大多数工作都需要依靠员工的创新和创造力。对于创造性的工作,最优秀员工的工作效率可以轻轻松松地高出普通员工10倍以上,而优秀人才能继续激励其他优秀人才。

作为领导者,首要目标是营造一个完全由优秀员工组成的工作环境,这些人背景不同,看问题角度各异,但有一个共同特点:超凡的创新能力,能够完成繁重任务,并能相互协作。

哈斯廷斯说,必须首先确保人才密度落实到位,否则其他原则没有意义。

比尔·盖茨经常说:“一名优秀车工的工资是普通车工的好几倍;而一名优秀程序员写出来的代码比普通程序员写出来的要贵上一万倍。”这些数字并非空穴来风,早在1968年,软件行业就提出了“精英原则”,给9名程序员布置同一个任务,要求他们在两小时内完成一系列编码调试任务,最好的比最差的编程速度快20倍、调试速度快25倍、程序执行速度快10倍。

这个道理并不仅限于编程,而是可以推及所有创造性工作。

精英原则一:不设绩效奖金

网飞的做法是:相较于10~25位水平一般的员工,不如聘用一位精英,支付行业最高薪资,而且不必设置绩效奖金。

一是因为,奖金制度的前提,是可以对未来做出可靠预测。但是,在网飞以及其他创业企业,必须能够迅速调整方向,以应对飞速变化。

举例来说,如果今年目标是营业利润提高5%,那么员工就必须专注于提高利润;但如果考虑未来五年的竞争力,可能需要改变方向,意味着增加投资、增加风险,当年的利润率可能降低,股票价格也可能下跌。

这意味着员工在12月实现自己同年1月设定的目标,才会获得丰厚年终奖金的做法,只会变相鼓励员工行为偏向稳妥,这也是大公司创新乏力的原因之一。

二是,拿出更多金钱摆在优秀员工面前,并不意味着他们就会更加卖力地工作。

无论是否有奖金摆在面前,绩效高的人都会自觉地追求成功,竭尽全力做好工作。前德意志银行首席执行官约翰·克莱恩说:“我不知道为什么要签订一份含有奖金的合同,我不会因为有人给我的奖金多就更加努力,也不会因为给我的奖金少就松懈下来。”

不仅克莱恩,MIT进行过一项有趣的研究,要求本科生完成一项认知技能任务(加总数字)和一项机械技能任务(尽可能快地敲击键盘),根据表现提供高额(600美元)或低额奖金(60美元)。结果,机械技能任务的奖金越高、表现越高,但认知任务则出乎意料:奖金越高,表现越差。

研究人员认为,创造性工作要求解放大脑,如果总想着要怎么做才能得到高额奖金,就会缺少开放的认知空间,产生最好想法和创意的可能性也微乎其微,结果反倒做得更差。

哈斯廷斯认为,有利于激发创造力的,是足够高的工资,而非绩效奖金。

精英原则二:保持市场最高

网飞公关总监若昂的经历是这样的:

网飞给我开的工资是上份工作的三倍,工作头一年,我就没想过上调工资的事。但入职九个月后,领导突然和我说,要上调23%的工资,以保持市场最高,你能想象我的惊讶吗?

网飞不仅一开始就支付员工高薪,并且薪水还会随着市场供需不断上涨,以保证他们始终获得业界最高。

大多数公司以“加薪池”和“工资等级”来决定工资涨幅,难以反映员工真实的市场价值,只能通过跳槽涨薪。市场调研表明,如果留在原公司,员工平均每年工资上涨3%左右;而如果放弃原工作跳槽,工资平均涨幅将达到10~20%。这样来看,一直待在同一家公司,似乎是没什么“钱途”的。

保持市场最高工资是一笔惊人开销,甚至可能拖至公司破产。但唯有如此,才能在高绩效的环境里年复一年地吸引和留住市场上最优秀的人才。在员工开口要求涨工资之前、在员工开始找其他工作之前,主动把工资涨上去。

如果没有办法维持最高薪资,那就需要通过裁员降低成本,而不是削减精英员工的工资。

此外,网飞大概是唯一一家公开鼓励员工去跟竞争对手交谈,甚至去面试的公司。

“市场对人才的需求在持续升温,你们将会不断接到猎头的电话,可能是亚马逊、苹果和脸书。如果不确定自己所得是非行业最高,你们可以通过猎头弄清楚在那些公司可以拿到多少钱。如果发现他们工资更高,请告诉我们。”

网飞甚至为此建立了一个数据库,所有人都可以往里面输入自己通过电话和面试获取的数据。网飞的规则是,当猎头打电话给你,在说“不用了,谢谢”之前,先问一句:“多少钱?

精英原则三:企业不是家庭

在网飞,重大问题的决策权分散在不同层级,这意味着需要最高的人才密度,所有人必须全力以赴应对所有挑战。

这一阶段,网飞的建议是——如果有把握招到一名更优秀的员工,那就果断辞掉当前的员工。这很困难,因为在职员工也很优秀,但无论人员调整的决定有多么艰难,都要保证每个岗位都是最好的员工。

网飞希望每个人都感觉自己是公司的一份子;但同时,不希望员工故步自封、停下学习的脚步,因为这无异于让位给他人:只要有人做得比你好,你就要离开。

网飞鼓励管理者借助“员工留任测试”定期对员工进行考核:

如果有人打算明天辞职,你会不会劝他改变主意?

还是说你会接受他的辞呈,甚至感觉是松了一口气?

如果是后面一种情况,可以立刻发遣散费,然后寻找一名你想要的精英。

考虑支撑基本家庭开支,网飞会支付丰厚的遣散费用,一般员工是4个月薪水,副总裁为9个月。

毫无疑问,员工留任测试提高了人才密度,但同时也导致了员工的焦虑,害怕被踢出队伍。为了将办公室的恐惧情绪降到最低,网飞采用两种方法:

1.员工留任提示

鼓励具有恐惧心理的员工尽快与上司进行一对一谈话,直接问:“如果我想要辞职,你会花多大力气劝我改变主意?”

你有可能得到三种答案:

你的上司说他会全力挽留你,那么担心就是不必要的;

你的上司有犹豫,他会就你如何提升工作能力进行详细反馈,接下来要做的就是根据建议提高绩效;

你的上司认为他可能不会挽留,你的绩效水平远没有达到他的心理预期,那么你需要借这个机会反思,所掌握的技能是否真的适合这份工作。

2.解雇后、打开灯

如果谁的名字从公司名单中被划掉,其他员工最想知道的就是公司是怎样做出的决定、被辞掉的员工事前收到多少警告,这时候最好的做法就是把灯打开,照亮一切不为人知的东西,以清晰思维和坦诚态度扫掉所有不安。

04 结语

网飞文化的核心是“人才重于流程,创新高于效率,自由多于管控”,而其基础是创造力需要自由,但自由又不能被滥用。因此,提高人才密度、引入坦诚文化、取消各种管控,三者环环相扣、互相促进,并通过三个阶段螺旋式提升。

“一旦提高了人才密度,就可以放心地提出坦诚的问题;然后,才可以逐步取消管控员工的种种规则”, 网飞创办人哈斯廷斯给出建议,唯有放在三螺旋完整而自洽的体系内,才能理解本文开头网飞看似反常的做法。

几个世纪以来,“规则与流程”一直是大多数组织机构所采用的管理模式,或许,对于特定机构而言,这仍然是未来若干年的最佳模式。但是,当今信息时代,知识产权和创意服务不断增长,依赖于发明和创新的经济比例只会越来越高,依然遵循工业革命时代主导财富创造的管理模式,是危险的。

因为工业时代的目标是差异最小化,但当今的创意企业追求的却是差异最大化,此时,最大的风险不是犯错误或失去一致性,而是当环境变化时,无法吸引到顶级人才,发明不出新的产品,或不能及时改变方向。

此时的一致性和可重复性可能会压制新思维,而不是为公司带来利润。很多小错误有时会令人感到痛苦,但可以帮助一个组织快速地学习成长;同时,小错误也是创新周期的关键环节。

网飞选择了“自由与责任”的企业文化,或许你的企业也可以,以更靠近混乱边缘的方式,追求创造力、速度和敏捷度。

05 混沌君问了艾琳·迈耶教授几个问题

1.混沌君:您认为网飞的管理原则在中国的适用性如何?

迈耶:今年十一月,我在阿里商学院做了一个讲座,面对的受众就是中国企业家。其实,关于书中的理念能否适应中国特殊的营商环境,我心中也有很多疑问。但在那一次分享中,不少企业家表示了兴趣,甚至已经开始在自己的公司实践。当然,也有另一些人,觉得这些理念过于激进,在中国完全行不通。

总体而言,在美国生活和学习过的企业家、经营范围在高科技领域和创新领域、体量更小的企业,对这一套更为跃跃欲试;相反,更为传统的中国企业,会说,“我永远不会那样做”。

我觉得,这些文化对于中国当然相当陌生,但是,并非完全无可借鉴。

2.混沌君:“996”在中国的互联网公司非常普遍,同属于竞争激烈的行业,网飞有完全不同的工时原则。哈斯廷斯对于这些中国企业评价如何?

迈耶:谈论“996”,我更愿意举日本网飞的例子。在日本,人们告诉我,以前工作的时候,他们需要乘坐清晨的第一班列车上班、凌晨的最后一班列车下班,其中一位员工说,她六年来只休过一次假,就是她姐姐的婚礼。但在日本网飞,员工可以自己选择假期,网飞甚至鼓励人们在家,以及自己喜欢的地方工作。入职网飞,意味着工作生活可以有机会平衡。

不容忽视的是,有的文化环境下,人们有时候会过度加班,这个时候就需要管理方法的创新了。哈斯廷斯每年休假六周左右,而且他常常挂在嘴边,几乎每一次领导层会议展示之前,他都会从上次度假的照片开始讲起,让员工们知道,“这家公司,我们鼓励员工休假”。

要让员工富于创造力,必须让他们有自己的时间,一直没有间隙地工作是难以看到创造灵光的。而网飞在日本的发展证明,即使是完全不同的文化环境,网飞给予的更多自由依然有其用武之地。

3.混沌君:以您在网飞那么长时间的观察,您对于公司和员工的总体看法是什么?

迈耶:我不得不说,虽然被给予了很多自由,但网飞员工对于工作非常投入、工作时间很长,甚至可能导致自发自愿的“996”。如果你被给予了很多自由,你知道自己的声誉将建基于如何处理被给予的自由,很多时候,你会更长时间地投入工作,在网飞就是这样。由于被赋予做事的权力,人们对工作的投入极大。

4.混沌君:网飞做法中最受争议的是哪一部分,您如何回应这些质疑?

迈耶:争议非常大!尤其是其中有关工作保障的部分。因为我们生活在工业时代,好的雇主是提供工作保障的,会说我们照顾你、照顾你的家庭、保障你的下一个三十年,只要你忠诚付出,我们也会忠诚回报。

但是,网飞提供了一个完全不同的崭新雇佣模式,这个模式是——你来这里工作,我们给予你更大的自由,但是,即使你做得很好,公司依然需要持续判断:你是否适合这里?有的时候,公司会做出决定,你不适合!

采访我的每一个记者都会问:这不是很残忍吗?这不会创造一种内部竞争的文化吗?不,我不这样认为,我认为这只是一种不同以往的工作方式,而且,我认为未来我们会看到更多这样的公司,建基于更频繁的人员流动,从而使得组织更加灵活、更富创新。

5.混沌君:自由以及相应的责任会不会给员工带来过大的压力?

迈耶:自由的确意味着压力,但我认为这是任何一个成年人都应该为自己做出的选择。写这本书的三年,也是我一生中压力最大的时期,部分原因就是因为哈斯廷斯给了我很大的自由,他说我可以以自己认为正确的任何方式完成这本书。我不断想,这可能会失败、会是灾难、会在半夜三点醒来开始写作……这不是因为哈斯廷斯告诉我,我必须工作,而是因为我有机会做一件大事,而不想浪费这个珍贵的机会。

我们不应该看低任何一个员工,他们本可以拥有更大的梦想和成就伟业的机会和潜力。

6.混沌君:这听上去太口号了,没有工作保障难道不会带来过多情绪内耗和管理内耗吗?

迈耶:当然,如果公司文化是在不断宣扬,“你随时会失去你的工作!”工作日常还会收到大量的负面反馈,人们将不可避免地陷入冷漠、自私和漠不关心。

但我要诚实地告诉你,网飞不是这样的。相反,我从来没有见过中高层会花如此多的时间帮助基层员工获得成功。网飞的管理模式是,老板是树干,工作就是创造滋养树木的土壤,而非传统模式中金字塔结构中的塔顶。我认为,强调这一点至关重要。

如何营造这种工作氛围,老板要知道高绩效员工需要什么——他们需要在成功时得到赞赏,需要得到协作,需要感觉自己正被最好的同事包围,共同成就伟大的事业。中高层的责任正是创造这样的环境,而不是不断监管员工的绩效、给他们过多的压力。

很多人只看到表面,没注意到内核,如果仅仅只有压力的部分,没有任何人才会想要在网飞工作,那将是一个多么可怕、过度竞争的环境啊!

7.混沌君:有没有一些具体的例子,说明管理者如何创建一个助力成长的工作环境?

迈耶:在网飞,管理者的工作不是做决策,而是为真正做决策的员工做好一系列的准备。

首先,管理者会在员工进入公司之初提供一些决策筹码,就好像赌场一样,而且并不指望这些决策筹码都能为公司带来收益,正相反,如果都是收益只能说明你还不够冒险,重要的是从失败中吸取教训。你不会因为决策失败而丢掉工作。

第二,在员工决策的每一步,管理者都会提供大量、及时的反馈。职场的很多人都有体会,管理者经常出于种种原因不给反馈,但网飞的管理者会在每一个需要的时刻出现,告诉你合适的资源、人力、我的建议意见,并放手最终的决定。

我认为,本书最重要的信息是,如果你想要创新,就必须承受失败,这恰恰是创新的一部分。

8.混沌君:因为新冠疫情,很多企业被迫选择在家办公,这给网飞的企业文化带来什么变化吗?您如何看待灵活工作方式的未来发展?

迈耶:我觉得这其实很讽刺。今年9月,《华尔街日报》对哈斯廷斯进行了一次有趣的采访,记者问他,疫情期间在家工作,让员工在他们想工作的时间和地点自由工作,会有什么好处吗?

哈斯廷斯的回答是,没有任何好处!此后,变成了各种头版头条,网飞创办人说,灵活办公没有任何好处!

这实际上是一种误读。在网飞,员工本来就可以在他们想工作的时候工作、想在哪里工作就在哪里工作。所以,哈斯廷斯的意思,只是疫情期间灵活办公减少了会面讨论的机会而已,报纸们都误解了他的意思。

我相信,在未来,很多公司都会从新冠期间学到些什么,灵活和自由,不会让员工懈怠,只会提高工作的积极性和创造力。

9.混沌君:与哈斯廷斯相处那么久,他最迷人的部分是什么,可否和我们分享一下书籍背后的故事?

迈耶:哈斯廷斯是一个非常谦虚的人,甚至,谦虚都不是正确的词。他是个非常自嘲的人。当然,他有很大的权力。大多数权势之人都有不经意的显摆,但哈斯廷斯恰恰相反,他竭尽所能让自己感觉和看起来像个普通人。他最初和我联系,写了这样一封邮件:“嗨,艾琳,我和你一样曾经在非洲做过志愿者呢,现在,我在一家科技公司网飞工作,我的名字叫里德”,他非常努力做一个普通人。

有一个有趣的故事。为了这本书,我第二或者第三次和他会面是在比利时,我们一起在森林里散步,共处了6-8个小时。后来,他坐火车去了荷兰,那天晚上,他发短信给我,短信上说:“艾琳,太尴尬了,我都没发现,这一整天,我的衬衫都穿反了!”说实话,我并没有注意到他反穿的衬衫,但他就随随便便地自己调侃起来,让你觉得很亲切。

同时,他也非常强势,尤其是面临重要决策的时候。

当然,你可以说,他强势的时候总是对的,早在1996年,他就先见性地预见到了流媒体时代即将来临。但是,他既然在网飞鼓吹分散决策,就要避免固执己见。在网飞,每个人都敢与顶撞他,但他对于自己的重大决策,也会非常固执、强势地捍卫。

以下为混沌大学采访原文

MEYER INTERVIEW

HUNDUN U: I will start off with a very common but necessary question, what is your original intention of writing? 

MS MEYER: I was interested in writing this book when I came across Netflix and noticed that they were doing something that was interesting in the world. They had managed to create a corporate culture, that I felt was “the corporate culture for the future”. So the corporate culture showed companies and helped companies to be more innovative and more flexible to change directions with more agility. Because of that, I saw that entrepreneurs and leaders around the world could replicate what they were doing. So my goal in writing the book was to give readers these strange and sometimes shocking new ideas about how to run a business with the hope that they actually might find use of them. I kind of always thought of the book is how-to manual, more than some kind of history of Netflix. That was my goal, to help business leaders around the world.

HUNDUN U: How about its Chinese readers? Do you have any specific ideas for those Chinese entrepreneurs?

MS MEYER: I ran a session on November at Alibaba Business School. So I did something over zoom for them and then did questions and answers. And there were entrepreneurs who were running companies in China. I had a lot of questions in my own mind about whether those the ideas from the book could be applied in a Chinese environment. I was just very interested to see that many of the entrepreneurs who were attending that class felt that they could and were actually trying to use them already. Now others, I should say, no, these ideas will never work in China. These ideas are too radical, too different than what we’re used to doing here. They’re too foreign to Chinese culture. So I do think it’s quite different how Chinese companies are normally run, but I do certainly think there are lessons that can be applied in China also.

HUNDUN U: Do you have any specific entrepreneur or any company in your mind that they mention the principle as too radical, or any specific one who are eager to apply Netflix’s corporate culture?

MEYER: Actually, I don’t know because there were like 200 students when I saw them and I didn’t know which companies they were working for. I just saw their faces with their names. I don’t even know who they were. 

But it’s normal that people who are the entrepreneurs who had lived and studied in the US and those who were running High-Tech companies, or smaller companies that were working in quite innovative spaces are the companies which were feeling like I’m already trying to do these things or I’m gonna get started right away. Whereas there are more traditional companies that have been around for a long time and operate in a traditional Chinese way. Of course they would say that they could never do those things.

HUNDUN U: Recently, Pinduoduo, an e-commerce company is widely criticized because of a young employee’s death and her long working hours. Long working hours is commonly practiced among China’s tech companies. The so-called 996 office schedule — 9 a.m. to 9 p.m., six days a week, plus overtime — has sparked social media backlash and criticism among the workers in previous years. Netflix is also in the same business, an intensely competitive industry. What is your judgment toward Chinese companies, and do Mr. Hastings ever comment on Netflix’s Chinese rivals, not in the aspect of business model, but corporate culture?

MEYER: I never spoke to Reed about Netflix in China, because Netflix is not in China. So, this is not the answer to your question but I will mention as you’re talking about 996 that it was very interesting in Netflix in Japan because I think if you have 996 in China, then traditionally in Japan, I guess they have what like 6:00 am till midnight, 7 days a week, right? The Japanese are famous for working these crazy long hours and that was very interesting because in Japan Netflix, people told me these stories about. At their old job, they took the first train in the morning and then they took the last train home just before midnight. One of them told me that she has taken only one vacation in 6 years and that was to go to her sister’s wedding. But now at Netflix, where they have the freedom to choose the vacation they can take and people are encouraged to work from home or wherever they like. They were living normal working life. I do find that very interesting that some of the freedom that Netflix is offering was really breaking the mold in countries like Japan. But we don’t have a China model to look at because we don’t have Netflix in China yet.

This whole thing about people will be driven to work a lot. if they are given freedom, they recognize I’m here to make lots of decisions. Some of them will work and some of them will fail and I will be judged on how I do overall. People will be driven to work hard, maybe too hard. Because of that, then the modeling of the management becomes so important. I go back to the fact that Reed takes 6 weeks of vacation a year. But he’s always talking about it. So whenever you meet him, he’s always like I wanna show you the photos from the last vacation I was on when he gives her presentation at their leadership meetings, he always starts by showing pictures of his last vacation. He does that in order to show employees. Here at this company, we take vacation. Then the expectation is that the managers under him will also take 6 weeks of vacation a year in order to encourage people throughout the company to take a vacation. Probably the lowest level people will not take 6 weeks because at least they’ll take three if the boss is modeling six。

So I think that’s also something important. You don’t want your employees. I that was a clear message that I think we can learn about creativity from Netflixis that if you want your employees to be really creative,they have to take time off. They’re working all the time. They’re not gonna come up with the most creative innovations because innovation lays in a space of freedom. If we’re working all the time, then even if we have freedom, we don’t feel free.

HUNDUN U: And you’ve spent so many hours in Netflix and talking with Mr. Hastings. What’s your overall perception towards the company and the people working there?

MEYER: Despite what I said about Japan that people do work a lot in that company, it’s a high adrenaline company. But people have a lot of freedom. So if you’re given a lot of freedom and you know that your reputation will be built on how well you do with the freedom that’s given to you, it may lead you to feel like you’re so invested that you’re going to work a lot. I do see people in the Netflix are extremely invested in their work because they’ve been so empowered to do whatever they believe is right. And it might lead to 996 but it’s their own choice.

HUNDUN: Netflix’s practices are against psychology, commercial logic and human behavior. Has anyone ever questioned the ideas and working style in the book? How do you respond to those challenges? 

MEYER: All the time! So I think that the biggest controversy of the book is this whole not offering employees job security. That’s a very different paradigm ,that’s a very new paradigm for us because we are living in this industrial era hang over. During the industrial era, employment was for life and the companies who were really good employers were the ones who offered job security, who said we take care of you, we take care of your families, you can come here and work to the next three decades as long as you’re loyal and committed, then we will be loyal and committed to you.

I do believe it’s quite shocking to find a company that is operating in a different model. The model is you come here, we give you a huge amount of freedom. You do your very best work and frequently we’ll decide whether we want to keep you on the team or not. Sometimes we won’t, so everyone pushes back on it, everyone does. Every journalist I talk to says, isn’t this cruel? Doesn’t this create a culture of internal competitiveness? I don’t think it’s cruel. I think that it’s just a different type of working than we’re used to, and I think in the future we will see more these kind of companies that are set up where people come in and move out based on what’s happening at that moment in the organization, because companies need to be increasingly flexible.

HUNDUN U: Don’t you think that may bring too much stress?

MEYER: It is a lot of stress to have a lot of freedom. But I think that’s a choice any adult should be able to make for themselves. I feel like now writing the book myself was by far the most stressful period of my life. Those 3 years of writing that book. Partially it was so stressful because Reed gave me so much freedom to write that book in any way I thought was right. But throughout the book, I had moments of thinking this is going to fail, it’s going to be a disaster. I would wake up in the middle of the night at 3:00 am and think get back to work and it wasn’t because he was telling me I had to work. It was because I had been given such an amazing opportunity to accomplish something enormous. I didn’t want to waste that opportunity. 

I don’t think we should shield our employees from having the ability to dream big and accomplish great things just because there’s a stress associated with it.

HUNDUN U: That’s more like a motto to me. Won’t lacking of job security brings an over competitive environment?

MEYER: So of course, the worry is that if you have a company that preaches is adequate performance gets a generous salary, people know when I come to work at this company, I’m going to lose my job if I don’t do a great work. If you have a culture of candor, of a culture people giving one another a lot of feedback the worry is that you could easily fall into a very unpleasant work environment. You could easily fall into a place where people are uncaring, cold, everyone’s looking out for themselves. 

I will tell you honestly that is not the case in the Netflix. On the contrary, I’ve never seen managers who spend so much time trying to help their employees succeed. Because of the model of management at Netflix being, the boss is at the soil, at the roots of the tree, creating the soil that nurtures the trees, instead of that the boss is the gatekeeper at the top of the pyramid. So I think it’s really important to emphasize that in order to create this type of atmosphere, everyone has to be focused on what do high performers need.

So high performing employees, they need to feel appreciation when they succeed, they need to feel collaboration, they need to feel like they’re surrounded by the best and everybody is working together to achieve great things together. It’s the manager’s responsibility to create that environment. Knowing that already it’s stressful for people to recognize that if they’re not successful, that they’re not going toa have their jobs anymore. I do think that’s an important message because I could see how someone would take just the exterior of the message of the book and create some kind of horrible place to work for or no top performer would want to work.

HUDUN U: Any specific examples about how they are ensuring a caring enough environment?

MEYER: The boss’s job at Netflix is not to make a decision. Their job is to hire the best people, to prepare the best people and to set the context for those employees to work well. What that means is that they have to care enough to dare to give a lot of feedback throughout the process. I think that it’s easy for managers to not give feedback. It’s easy to say I’m just going to keep quiet. But what I saw Netflix is that the managers really felt that it was their responsibility to give the employees feedback every step of the way in order to make sure that they could succeed. 

And I think also with that, of course, when you say I have to make all the decisions, remember that their system is set up in two ways. So one is that when you join the company, the manager is likely to say to you, I’m giving you a set of betting chips, like you are the casino, right? You should use these chips to make decisions to bet on whatever you think are the initiative that will lead to the company’s success. I’m going to help you place those bets. So I’m going to encourage I’m going to tell you who to talk to. I’m going to help you get all of the advice and input and ideas. And I’m going to tell you what I think, too. But ultimately, you are the one who places those chips you decide what taking in all of to account and all the information ,you decide what you think is going to move the company forward. This is the really important part. But I don’t expect all of those chips to succeed. In fact, if all of those chips are successes, you’re not taking enough risk. My assumption is a manager is that some of those chips that you place will lead to successful bets. Some of those chips that you place will lead to fail bets. The failed bets I expect you to talk about what you learned from it so that we can all learn from those failures. So then as you know an employee, it’s okay for me to try things out that don’t work.

I actually think that in some ways is the most important message from the book is that if you want innovation, you have to fail failure as part of the process. You won’t get fired because of that failed.

HUNDUN U: Because of COVID-19, many enterprises choose new style of working, does this bring any change to Netflix’s corporate culture? How do you see the future development of flexible working style?

MEYER: I think it’s actually ironic. There was this funny interview that was conducted with Reed Hastings with the Wall Street Journal. A journalist asked him in September, what’s the benefits of COVID-19? What’s the benefits of working at home? Actually, there are lots of benefits to giving employees freedom to work when they want and where they want, right? Their employees are actually do a better job when they are where they want. But because in Netflix people always could work when they wanted and where they wanted, Reed didn’t feel there was any benefit. He said there’s no benefit. He said there’s no benefit and that was the headline all over, CEO of Netflix says no benefit to working from home. But it was a misunderstanding because Netflix employees always can work from home. So, he was saying there was no benefit to NOT being able to come together, which was just a loss. So I do believe that in the future, many companies are learning from this COVID moment that in fact, when they give employees the freedom to work, when they want, where they want, how they want, then actually they do a better job instead of a worse job. Therefore they’re learning a little bit of the lessons that Netflix has already learned little bit of the lessons that we talk about in the book.

HUNDUN U: What’s the most charming/ attractive part and the most annoying part of Mr. Reed Hastings? Would you like to share some of the stories behind the book?

MEYER: He is a very humble person. Humble is not the right word. He’s a very self-deprecating person. Of course, he has a lot of power. Most people with a lot of power, they kind of throw their power around. But Reed does the opposite, he does everything he can in order to make himself feel and seem like just a regular person. In the book,I talked about how he originally contacted me, that I got this email from him and the email said ,“Hi, Erin, I was in the Peace Court as a volunteer teacher just like you were. Now I’m the CEO of Netflix, my name is Reed.” He makes a strong effort to just be a normal person.

There was one funny story. Maybe it was the second or third time that I met him to work on the book and we met we were in Belgium. I live in Paris and I was in Belgium for the weekend and he stopped in Belgium and we spent the day together and we went walking in a forest, and we were together maybe 6 or 8 hours. Afterwards he took a train to the Netherlands, that evening he sent me a text message and the text message said, “So embarrassed, I see my shirt was on backwards all day long”. I didn’t notice that his shirt was on backward, but I just thought it was such a funny expression for someone of that level of power to say I’m so embarrassed that my clothes are strange.

So that’s what he’s like, he’s very down to earth. If you met him you would not think this is the CEO of Netflix, you would just think that’s just a regular guy.

What’s irritating about him? His strength is also his weakness. Despite what I said about wanting to feel like a regular guy and then being very down to earth, when things are important to him, he’s extremely intense. So he is very strong opinions. That is both his strength and his weakness.

His strength has been his strong opinions are often right. He has been considered a visionary because he knew back in 1996 that the internet was coming and that all television would be eventually streamed over the internet. Apparently according to ten ceramics, apparently in 1996 he was already talking about that. But from the book he preaches dispersed decision making, he preaches that decisions should come from throughout the company, not from him. He is very opinionated. When he believes something, he believes it very strongly. He’s tried to set up a system in the company where people will dare to push back on him. But it’s often difficult because he’s so opinionated. I felt like working with him frequently that I knew that he would want me to push for what would make the book the best. But sometimes he was so stubborn in his opinions. I’d have to push so hard and I would think, is it really worth it?

网飞创办人亲述:为什么我不要求996,还能做到市值1万多亿?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“混沌大学”(ID:hundun-university),36氪经授权发布。

身为企业管理者,

你会在组建团队时拒绝10个普通程序员,只招一个要价十倍的优秀程序员吗?

你会支付每一个员工市场最高水平的薪酬吗?

你会在优秀员工自己提出涨薪要求之前,大幅度地给TA涨薪吗?

员工的工资构成,会完全不考虑绩效因素吗?

员工的差旅报销,会不设任何标准和上限、没有任何流程和监管吗?

员工可以自己决定一个价值几百万元的大单子,无需你或者TA部门领导的签字同意吗?

员工可以热衷丛林冒险,每年请假超过两个半月,且无需向你或者TA部门领导请假吗?

员工的工作日常是完成你交代的各项任务,你会把TA开掉吗?

你会和每一级员工都同步公司所有信息,包括敏感的战略和财务信息、组织架构调整、人员变动,甚至,管理层犯的关键错误吗?

大概率,你并不会这样做。

事实上,绝大多数的企业管理者都不会同意上述做法,甚至批评它们与已知的心理机制、通行的商业常识甚至普遍的人类行为大为相悖。

但是,大名鼎鼎的流媒体巨头——网飞,对上面的所有问题,都选择了“是”。

这家市值超过2000亿美元、剧集风靡全球190多个国家及地区、拥有1.93亿付费订阅用户、创造美股涨幅最高增长奇迹的公司,没有休假制度、没有差旅制度、没有经费和决策审批制度,没有追踪考核、没有绩效改进计划、没有KPI、没有OKR,甚至,没有工资级别、没有薪酬等级、没有绩效奖金……

也正是由于如此反常的管理原则,网飞深受员工追捧,在科技人才市场网站Hired.com的调查中,网飞被评为公司职员最想去工作的公司,击败了谷歌、特斯拉和苹果。

内部管理机制上,网飞崇尚自由和责任;外在表现上,网飞野心勃勃、不断进击。

二十多年来,网飞不仅成功完成从DVD邮递业务到互联网流媒体的转型,还跻身上游,与全球大型媒体公司同列,制作自己的电视剧集、原创电影和综艺节目。

从最近刷屏微博首页和朋友圈的热播剧《后翼弃兵》、到现象级神作《马男波杰克》,无论是政治权谋题材的《纸牌屋》,还是古装丧尸韩剧《李尸朝 鲜》,收视率和话题度都屡创新高。

如果说小公司做起来的关键是抓住了一个机会;中等公司的关键是有一批比较强的高管;大公司的关键是要有独特的企业文化。那网飞取得惊人成功的关键就是其充满创新性和灵活性的组织理念和企业文化。

所以在网飞,每个员工思考和做事的方式,就像老板。

最近混沌君采访了欧洲工商管理学院教授艾琳·迈耶,她与网飞创始人哈斯廷斯共同研究网飞管理原则,合著《不拘一格:网飞的自由与责任工作法》一书,书中两人利用内外部交叉的视角,完全还原了网飞的管理原则。今天就结合这本书和采访内容为大家分享一下成就2000亿美元市值公司的管理法则。

受访者 | 网飞创始人哈斯廷斯《不拘一格:网飞的自由与责任工作法》一书的合著者艾琳·迈耶 欧洲工商管理学院教授

采访者 | 冯灏 曾绍美(实习生)混沌大学商业研究团队

01 放权——员工自己决定自己的休假,以及公司的钱

每言及网飞,都要讲到网飞文化,以及著名的“自由与责任”。以企业记录者身份进入网飞、贴近观察的管理学教授艾琳·迈耶发现,这也的确是网飞员工经常挂在嘴边的两个词。

但是,外界对于网飞的各种表述中,往往过度强调前半句的“自由”——赋予员工更多自由,最大化施展他们的才华,这意味着在管理上放权,但网飞创办人哈斯廷斯却强调,不要迷失在自由的美好中而忽略了后半句的“责任”——让员工承担相应的企业责任。

两者同样重要地构成了网飞管理机制的核心。有了充满自由与责任的氛围,就可以尝试取消管控了。

放权一:取消限期休假制度

网飞高级软件工程师萨拉每周工作70~80个小时,每年要休10周假,她最近一次休假探访了巴西亚马孙丛林的亚诺玛米部落。她认为在几周紧张工作后,需要一周时间做点不同的事情放松:“重要的并不是假期长短,而是可以完全按照自己喜欢的方式安排生活。”

2003年,网飞大刀阔斧地取消了限期休假。员工自行决定上下班时间,只要愿意就不用来公司,无须请示与审批,也不用担心老板会准几天假。员工唯一需要考虑的是自己需要多长的假期:几个小时、一天、一周,还是一个月。

当时尚在雅虎公司的陆奇还清楚记得,网飞休假政策一出台,整个业界为之震动。理论上,这当然可以激励员工,带来创新效益,但具体实施中会有大量风险和挑战,很多硅谷企业都在讨论这种可能性,但绝大多数停留在纸上谈兵,只有网飞给员工彻底自由的休假时间和天数。

这一策略的逻辑基础是,创造性工作的价值不应当以工作时长衡量。

哈斯廷斯认为,很多杰出创意都是员工在放松状态下的灵光乍现,休假能够让员工身心放松,进而促进创造性思考,并以崭新姿态面对工作。如果一直不停工作,往往只会原地转圈,无法拥有全新视角。

借此,网飞希望向员工表达:公司是信任员工的,与此同时,员工要增强责任心。

在取消固定休假制度之初,也有一些人觉得自己完全自由了,选择在不适宜的时间休假,给其他同事和整体团队带来很多麻烦。所以,网飞慢慢自发形成了三条休假准则:

始终为公司最大利益行事;

绝不做任何妨碍他人实现其目标的事;

努力实现自己的目标。

自由是通往责任的一条途径。哈斯廷斯说,员工获得更多自由之后,自然就会产生归属感和责任感。

放权二:取消差旅和经费审批

产品创新总监詹妮弗·涅瓦曾在惠普任职:

2005年,我在惠普接手了一个大项目。按照公司的流程将支出审批申请输入系统,在我有权开展工作之前,一共需要获得足足20位领导的签字批准!我的上司、我上司的上司、我上司的上司的上司,还有一大串我听都没听说过的名字,甚至包括远在墨西哥瓜达拉哈拉市的采购部同事。为了让采购部签字,我不停打电话,开始是每天打,后来是每小时打。这份申请的批复拖了整整6个星期……

2009年,我加入网飞,策划了一项寄出300万份宣传手册的直邮活动,将电影剧照寄给那些之前很活跃,但最近没有使用我们服务的付费用户,整个活动大概花费100万美元。没有经过任何审批流程,只需要我自己签个字,传真给供应商就可以了。

随着一个快速灵活的初创企业发展成熟,往往会随之建立一套完整的财务监管体系,要求员工提供各种申请,企业则依靠层层审批控制支出。在网飞看来,这不仅会打击员工积极性,还会失去低规则环境的速度和灵活性。

哈斯廷斯这样描述自己的想象:数百名员工都像渴望蓝天的小鸟,但公司却用大捆的胶带缠住他们的翅膀,除了向公司政策低头,别无选择。即使是完全正确的事,却一直拖拉,甚至最终导致最后做不成,员工产生无能为力的挫败感。

“我不希望公司任何人在毫无意义的讨论上浪费时间,更不希望有才华的员工被愚蠢的规章制度困扰,破坏他们的奇思妙想和创造力”,哈斯廷斯说,“网飞需要的是,用你认为最合适的方式,花别人的钱以最快速度购买对你和你的工作最有益的东西”。

在网飞,员工可以直接采购,然后将收据拍照上传到系统,等候报销即可,不需要常规所必须的填写提交申请、等候上级批复等流程要求。

但是,任由员工以他们想要的方式花公司的钱,并且不需要任何审批程序,公司很可能因此破产。网飞摸索出了事前情景设定,事后核实报销的工作方法。

在新员工入职培训中,首席财务官韦尔斯会预设第一轮情景:

在你花一笔钱之前,想象一下,你如何站在我和你的上司面前,解释你选择这次航班、预订这家酒店或者购买这部电话的原因。如果此时,你可以给出完全满足公司利益的解释,那么别犹豫,直接做就好;但如果支持你做出这项决定的理由不够充分,那么先别花这笔钱,跟你的领导交流一下或者试试更便宜的选择。

这就是所谓的“事前预设情景”。

此外,为了避免不合理消费,每个月末,财务部会将该部门每位员工当月提交的报销发票汇总后发送给经理,经理可以选择对每笔开销进行具体审核,考量每位员工的具体情况;也可以将所有收据信息全部提交给内部审计部门,让他们核查是否存在公费滥用的情况。

这就是所谓的“事后核实报销”。

通常情况下,当员工发现领导会在事后监督开支,就不大可能试探公司底线,尽可能精打细算。而财务审计部门每年会抽查其中的10%,如果存在欺骗,将立即开除。

哈斯廷斯说,“自由与责任”理念的核心,就是如果有人滥用自由,就必须受到严厉惩罚。这样,其他员工才会引以为戒,否则,自由将毫无意义。你告诉员工你相信他们,员工也会向你表明,他们值得你信任。

放权三:无须决策审批

2015年,网飞还不提供下载服务,也就是说,没有网络就无法观看网飞的节目,但此时,亚马逊Prime、YouTube都开放了相关功能。

身居高位的首席产品官尼尔·亨特极力反对下载服务开发,他认为互联网发展将更为迅速,普及程度更高,下载功能的实用程度只会继续下降;耗费大量时间精力,还会影响公司改进流媒体质量。亨特认为,“你得首先记得下载;下载需要时间;你还得选择合适的存储方式并进行管理。”

总裁哈斯廷斯也认为,对于1%的下载使用率而言,没有必要把用户体验搞得那么复杂。那些支持下载的竞争对手可能会在这里耗上几年,而网飞的服务更具品质感。

但时任公司产品副总裁托德·耶林(亨特的下属)却对此表示怀疑,他进行了一番调查,以验证两位领导的主张是否正确。

调研结果是:在美国,15~20%的亚马逊Prime用户会使用下载服务,远高于哈斯廷斯预测的1%。另外,在印度,超过70%的YouTube用户会使用下载功能。即使德国,互联网也不如美国普及和稳定。

根据充分的市场调研,而非金字塔式决策的结果是,网飞最终上线了下载功能,并得到很好运用。

毫无疑问,人们都喜欢充分自由、自己做主的工作,指导员工一言一行的微观管理模式早已过时,“纳米级经理”往往被认为“专横”、“独裁”。但在大多数企业里,无论给予员工多少自主权,让他们自己设定目标、实现自己的理念,几乎所有员工都还是会认为:老板有责任防止员工做出愚蠢的决策,减少资金和资源的浪费。

网飞高层很少参与具体事务的决定,相反,一直在努力培养员工独立的决策能力。哈斯廷斯说,“我们不希望员工因为上司的否定而放弃任何一个好主意。工作目的不在于取悦老板,而在于对公司有利。”

他认为,网飞成功的秘诀,就在于员工拥有极大的自主权,能够自行决定决策的实施而无须上司的批准(但需要让上司知晓)。

他建议不敢放手的老板问自己四个问题:

  • 他是否是一名优秀的员工?

  • 你是否相信他具有良好的判断力?

  • 你是否认为他能给公司带来利益?

  • 他是否能胜任你团队的工作?

如果回答通通是否定的,那么应该开除他;如果答案是肯定的,那么就不要干涉,把决定权交给他就好。当老板放弃“决策审批者”这一身份,公司业务发展会更加迅速,员工创新能力也会增强。

而掌握自主权的员工可以参考网飞的如下步骤:

1.收集异议或者交流想法

想要实施一个令自己心动的好主意,可以创建一个共享备忘录,先阐述自己的方案,然后分享给几十位同事看一看。同事可以在文档的空白处留下赞成或反对的意见,这些意见所有人都能看得到。有时候,提出方案的员工会附上一张电子表格,邀请大家对该方案从–10到+10评分,并附上原因。

当然,这并不是投票或民主选举,你也不用把所有的数字加起来求均值,但收集坦诚的反馈意见,意味着对自己的想法进行压力测试并收集到大量数据点。

越积极地收集异议,越倡导公开表达异议,公司做出的决策就越好。这一点适用于所有公司,无论是什么行业,有多大的规模。

对于不是特别重要的方案,无须四处奔波收集异议,但最好让公司其他同事知道你在做什么,掂量一下可行性。交流也是收集异议的一种方式,但这种方式重在收集,而非异议本身。

2.对重大决策进行彻底检验

大多数成功的公司都会进行很多市场调查,以了解客户偏好及其背后原因,并据此确定公司战略。网飞的不同在于,即使负责人完全反对,调查论证也会继续进行,上面网飞的下载服务就是一例。

3.知情指挥要大胆下注

共识最终要落实在决策上,每一项重要决策都会有一位“知情指挥”,该负责人拥有完全的决策自由。当然,他也需要对最终结果负全部责任。作为知情指挥,独立签署合同就是承担责任的一种表现。

有员工表示,“我将为我的上司、我上司的上司、我上司的上司的上司、为整个网飞做决定,且不需要经过他人批准。在我心里,责任与担忧交织在一起,这也促使我更加努力地工作,确保我签署的每一份合同都能为公司带来收益。”

4.庆祝成功,正视失败

如果下属的方案成功了,作为上司,你必须做的一件事就是公开表示祝贺,因为在你否定了他的方案之后,他还能坚持自己的想法。另外,你还要明确承认:“你是对的,我错了。”借此告诉其他员工可以反驳上司。

  • 如果方案失败了,给予正确的回应显得更加重要。比如询问员工从中获得哪些经验教训、不要一直抓着员工的失误不放、告诉员工学会正视失败等。

02 坦诚——360度的透明

每周五,网飞在停车场举行全体会议——那里是公司唯一可以容纳全体员工的地方。把财务报表发给大家,然后一起浏览每周指标的变化。比如:发了几批货,平均收益是多少;怎样做才能满足顾客需求,让网飞电影成为首选。而战略文档——里面写满了不想让竞争对手知道的信息,就张贴在咖啡机旁的公告牌上。

哈斯廷斯说,“我不想让我的员工觉得自己是在为网飞工作,而希望他们感觉自己是网飞的一分子”。这其实是无关痛痒的前半句,几乎每一个管理者都会说,但他接着说,“即使,这对于网飞和员工都意味着风险”。

职场总是充斥着秘密,尤其是位于办公区域最深处的高层办公室门后,似乎总有很多“不能说”。员工的角度只是觉得寒心,“尽管我工作兢兢业业,但管理者并不信任我,他们有一些对我讳莫如深的大秘密”。

  • 而管理者的纠结在于,分享这些信息可能破坏关系、引起慌乱,甚至带来危机,比如你在考虑机构重组,可能有员工会因此失业。再比如,你有“商业秘籍”,不想透露给竞争对手。

  • 但网飞的做法是坚持分享所有信息。网飞认为,自己的团队都是“成年人”,那些可以独立处理复杂信息的人、那些理解自由意味着更大责任的人。

同时,财务和战略信息的同步,还可以最大限度地发挥员工的才华和能力。

如果经理不知道公司在过去几周或者几个月里签下了多少客户,进行过哪些战略讨论,那么他又怎么知道自己该雇多少人呢?他就必须得去问他的上司;如果他的上司也不清楚公司发展的具体细节,无法决策,那他的上司又不得不再去找上司的上司。

所以,越多员工了解公司的战略财务状况以及每天的运营,就越能够自行做出正确的决策,也不必牵扯那么多的层级关系。

这种全方位的坦诚和透明还体现在绩效评估上。

大多数公司采用年度绩效考核——老板列出员工的优势和不足,根据员工的整体绩效评定等级,然后对员工进行一对一的考核确认。这样的反馈是单向的,即上级对下级的评估,与网飞“不要试图取悦老板”的理念相冲突,此外,网飞也没有量化的年度目标或是关键绩效指标。

经过多次实验,网飞摸索出一套与坦诚透明的企业文化相一致的反馈方法。

坦诚一:360度书面反馈

  • 每个人都会尽可能地给不同岗位上的同事提出反馈,而不局限于直接下属、直线经理或者请求给予反馈的同事。

  • 不评定等级,结果与升职加薪没有任何关联。

  • 反馈后进行一系列有价值的讨论。

  • 不匿名。

高层与直系下属系统地分享收到的意见,中层又与他们的团队分享他们得到的反馈,层层分享,依此类推。不仅可以增强公司内部的透明度,也形成一种“反向负责制”。

坦诚二:360度面对面反馈

共进晚餐是了解人际动态的有效途径,可以提高集体的工作效率,每位团队成员都以全新方式认识内部分歧,增进团队协作。

“360 度面对面”的活动往往需要几个小时的时间,在晚餐时间开展比较适宜(至少包括一顿晚餐);此外,每次参加活动的人数不宜过多(8人为宜)。

所有反馈都应被视作一份礼物,而且必须是切实可行的;遵照4A 反馈准则。正面的鼓励和支持(即“继续……”类的反馈),占到 25%;改进型的反馈(“开始……”类和“停止……”类反馈)应该占到 75%;尽量避免不具操作性的泛泛而谈(比如“我觉得你真的是个很好的同事” )。

在晚餐餐桌上,当着所有人的面,把“你需要改进的地方”一点一点地指出来是一种什么感觉,可能还是恐惧和忧虑,但这种方式的确可以显著提高业绩。

03 精英——底层原则

网飞将“人才密度”作为企业创新能力的内核。

在网飞,大多数工作都需要依靠员工的创新和创造力。对于创造性的工作,最优秀员工的工作效率可以轻轻松松地高出普通员工10倍以上,而优秀人才能继续激励其他优秀人才。

作为领导者,首要目标是营造一个完全由优秀员工组成的工作环境,这些人背景不同,看问题角度各异,但有一个共同特点:超凡的创新能力,能够完成繁重任务,并能相互协作。

哈斯廷斯说,必须首先确保人才密度落实到位,否则其他原则没有意义。

比尔·盖茨经常说:“一名优秀车工的工资是普通车工的好几倍;而一名优秀程序员写出来的代码比普通程序员写出来的要贵上一万倍。”这些数字并非空穴来风,早在1968年,软件行业就提出了“精英原则”,给9名程序员布置同一个任务,要求他们在两小时内完成一系列编码调试任务,最好的比最差的编程速度快20倍、调试速度快25倍、程序执行速度快10倍。

这个道理并不仅限于编程,而是可以推及所有创造性工作。

精英原则一:不设绩效奖金

网飞的做法是:相较于10~25位水平一般的员工,不如聘用一位精英,支付行业最高薪资,而且不必设置绩效奖金。

一是因为,奖金制度的前提,是可以对未来做出可靠预测。但是,在网飞以及其他创业企业,必须能够迅速调整方向,以应对飞速变化。

举例来说,如果今年目标是营业利润提高5%,那么员工就必须专注于提高利润;但如果考虑未来五年的竞争力,可能需要改变方向,意味着增加投资、增加风险,当年的利润率可能降低,股票价格也可能下跌。

这意味着员工在12月实现自己同年1月设定的目标,才会获得丰厚年终奖金的做法,只会变相鼓励员工行为偏向稳妥,这也是大公司创新乏力的原因之一。

二是,拿出更多金钱摆在优秀员工面前,并不意味着他们就会更加卖力地工作。

无论是否有奖金摆在面前,绩效高的人都会自觉地追求成功,竭尽全力做好工作。前德意志银行首席执行官约翰·克莱恩说:“我不知道为什么要签订一份含有奖金的合同,我不会因为有人给我的奖金多就更加努力,也不会因为给我的奖金少就松懈下来。”

不仅克莱恩,MIT进行过一项有趣的研究,要求本科生完成一项认知技能任务(加总数字)和一项机械技能任务(尽可能快地敲击键盘),根据表现提供高额(600美元)或低额奖金(60美元)。结果,机械技能任务的奖金越高、表现越高,但认知任务则出乎意料:奖金越高,表现越差。

研究人员认为,创造性工作要求解放大脑,如果总想着要怎么做才能得到高额奖金,就会缺少开放的认知空间,产生最好想法和创意的可能性也微乎其微,结果反倒做得更差。

哈斯廷斯认为,有利于激发创造力的,是足够高的工资,而非绩效奖金。

精英原则二:保持市场最高

网飞公关总监若昂的经历是这样的:

网飞给我开的工资是上份工作的三倍,工作头一年,我就没想过上调工资的事。但入职九个月后,领导突然和我说,要上调23%的工资,以保持市场最高,你能想象我的惊讶吗?

网飞不仅一开始就支付员工高薪,并且薪水还会随着市场供需不断上涨,以保证他们始终获得业界最高。

大多数公司以“加薪池”和“工资等级”来决定工资涨幅,难以反映员工真实的市场价值,只能通过跳槽涨薪。市场调研表明,如果留在原公司,员工平均每年工资上涨3%左右;而如果放弃原工作跳槽,工资平均涨幅将达到10~20%。这样来看,一直待在同一家公司,似乎是没什么“钱途”的。

保持市场最高工资是一笔惊人开销,甚至可能拖至公司破产。但唯有如此,才能在高绩效的环境里年复一年地吸引和留住市场上最优秀的人才。在员工开口要求涨工资之前、在员工开始找其他工作之前,主动把工资涨上去。

如果没有办法维持最高薪资,那就需要通过裁员降低成本,而不是削减精英员工的工资。

此外,网飞大概是唯一一家公开鼓励员工去跟竞争对手交谈,甚至去面试的公司。

“市场对人才的需求在持续升温,你们将会不断接到猎头的电话,可能是亚马逊、苹果和脸书。如果不确定自己所得是非行业最高,你们可以通过猎头弄清楚在那些公司可以拿到多少钱。如果发现他们工资更高,请告诉我们。”

网飞甚至为此建立了一个数据库,所有人都可以往里面输入自己通过电话和面试获取的数据。网飞的规则是,当猎头打电话给你,在说“不用了,谢谢”之前,先问一句:“多少钱?

精英原则三:企业不是家庭

在网飞,重大问题的决策权分散在不同层级,这意味着需要最高的人才密度,所有人必须全力以赴应对所有挑战。

这一阶段,网飞的建议是——如果有把握招到一名更优秀的员工,那就果断辞掉当前的员工。这很困难,因为在职员工也很优秀,但无论人员调整的决定有多么艰难,都要保证每个岗位都是最好的员工。

网飞希望每个人都感觉自己是公司的一份子;但同时,不希望员工故步自封、停下学习的脚步,因为这无异于让位给他人:只要有人做得比你好,你就要离开。

网飞鼓励管理者借助“员工留任测试”定期对员工进行考核:

如果有人打算明天辞职,你会不会劝他改变主意?

还是说你会接受他的辞呈,甚至感觉是松了一口气?

如果是后面一种情况,可以立刻发遣散费,然后寻找一名你想要的精英。

考虑支撑基本家庭开支,网飞会支付丰厚的遣散费用,一般员工是4个月薪水,副总裁为9个月。

毫无疑问,员工留任测试提高了人才密度,但同时也导致了员工的焦虑,害怕被踢出队伍。为了将办公室的恐惧情绪降到最低,网飞采用两种方法:

1.员工留任提示

鼓励具有恐惧心理的员工尽快与上司进行一对一谈话,直接问:“如果我想要辞职,你会花多大力气劝我改变主意?”

你有可能得到三种答案:

你的上司说他会全力挽留你,那么担心就是不必要的;

你的上司有犹豫,他会就你如何提升工作能力进行详细反馈,接下来要做的就是根据建议提高绩效;

你的上司认为他可能不会挽留,你的绩效水平远没有达到他的心理预期,那么你需要借这个机会反思,所掌握的技能是否真的适合这份工作。

2.解雇后、打开灯

如果谁的名字从公司名单中被划掉,其他员工最想知道的就是公司是怎样做出的决定、被辞掉的员工事前收到多少警告,这时候最好的做法就是把灯打开,照亮一切不为人知的东西,以清晰思维和坦诚态度扫掉所有不安。

04 结语

网飞文化的核心是“人才重于流程,创新高于效率,自由多于管控”,而其基础是创造力需要自由,但自由又不能被滥用。因此,提高人才密度、引入坦诚文化、取消各种管控,三者环环相扣、互相促进,并通过三个阶段螺旋式提升。

“一旦提高了人才密度,就可以放心地提出坦诚的问题;然后,才可以逐步取消管控员工的种种规则”, 网飞创办人哈斯廷斯给出建议,唯有放在三螺旋完整而自洽的体系内,才能理解本文开头网飞看似反常的做法。

几个世纪以来,“规则与流程”一直是大多数组织机构所采用的管理模式,或许,对于特定机构而言,这仍然是未来若干年的最佳模式。但是,当今信息时代,知识产权和创意服务不断增长,依赖于发明和创新的经济比例只会越来越高,依然遵循工业革命时代主导财富创造的管理模式,是危险的。

因为工业时代的目标是差异最小化,但当今的创意企业追求的却是差异最大化,此时,最大的风险不是犯错误或失去一致性,而是当环境变化时,无法吸引到顶级人才,发明不出新的产品,或不能及时改变方向。

此时的一致性和可重复性可能会压制新思维,而不是为公司带来利润。很多小错误有时会令人感到痛苦,但可以帮助一个组织快速地学习成长;同时,小错误也是创新周期的关键环节。

网飞选择了“自由与责任”的企业文化,或许你的企业也可以,以更靠近混乱边缘的方式,追求创造力、速度和敏捷度。

05 混沌君问了艾琳·迈耶教授几个问题

1.混沌君:您认为网飞的管理原则在中国的适用性如何?

迈耶:今年十一月,我在阿里商学院做了一个讲座,面对的受众就是中国企业家。其实,关于书中的理念能否适应中国特殊的营商环境,我心中也有很多疑问。但在那一次分享中,不少企业家表示了兴趣,甚至已经开始在自己的公司实践。当然,也有另一些人,觉得这些理念过于激进,在中国完全行不通。

总体而言,在美国生活和学习过的企业家、经营范围在高科技领域和创新领域、体量更小的企业,对这一套更为跃跃欲试;相反,更为传统的中国企业,会说,“我永远不会那样做”。

我觉得,这些文化对于中国当然相当陌生,但是,并非完全无可借鉴。

2.混沌君:“996”在中国的互联网公司非常普遍,同属于竞争激烈的行业,网飞有完全不同的工时原则。哈斯廷斯对于这些中国企业评价如何?

迈耶:谈论“996”,我更愿意举日本网飞的例子。在日本,人们告诉我,以前工作的时候,他们需要乘坐清晨的第一班列车上班、凌晨的最后一班列车下班,其中一位员工说,她六年来只休过一次假,就是她姐姐的婚礼。但在日本网飞,员工可以自己选择假期,网飞甚至鼓励人们在家,以及自己喜欢的地方工作。入职网飞,意味着工作生活可以有机会平衡。

不容忽视的是,有的文化环境下,人们有时候会过度加班,这个时候就需要管理方法的创新了。哈斯廷斯每年休假六周左右,而且他常常挂在嘴边,几乎每一次领导层会议展示之前,他都会从上次度假的照片开始讲起,让员工们知道,“这家公司,我们鼓励员工休假”。

要让员工富于创造力,必须让他们有自己的时间,一直没有间隙地工作是难以看到创造灵光的。而网飞在日本的发展证明,即使是完全不同的文化环境,网飞给予的更多自由依然有其用武之地。

3.混沌君:以您在网飞那么长时间的观察,您对于公司和员工的总体看法是什么?

迈耶:我不得不说,虽然被给予了很多自由,但网飞员工对于工作非常投入、工作时间很长,甚至可能导致自发自愿的“996”。如果你被给予了很多自由,你知道自己的声誉将建基于如何处理被给予的自由,很多时候,你会更长时间地投入工作,在网飞就是这样。由于被赋予做事的权力,人们对工作的投入极大。

4.混沌君:网飞做法中最受争议的是哪一部分,您如何回应这些质疑?

迈耶:争议非常大!尤其是其中有关工作保障的部分。因为我们生活在工业时代,好的雇主是提供工作保障的,会说我们照顾你、照顾你的家庭、保障你的下一个三十年,只要你忠诚付出,我们也会忠诚回报。

但是,网飞提供了一个完全不同的崭新雇佣模式,这个模式是——你来这里工作,我们给予你更大的自由,但是,即使你做得很好,公司依然需要持续判断:你是否适合这里?有的时候,公司会做出决定,你不适合!

采访我的每一个记者都会问:这不是很残忍吗?这不会创造一种内部竞争的文化吗?不,我不这样认为,我认为这只是一种不同以往的工作方式,而且,我认为未来我们会看到更多这样的公司,建基于更频繁的人员流动,从而使得组织更加灵活、更富创新。

5.混沌君:自由以及相应的责任会不会给员工带来过大的压力?

迈耶:自由的确意味着压力,但我认为这是任何一个成年人都应该为自己做出的选择。写这本书的三年,也是我一生中压力最大的时期,部分原因就是因为哈斯廷斯给了我很大的自由,他说我可以以自己认为正确的任何方式完成这本书。我不断想,这可能会失败、会是灾难、会在半夜三点醒来开始写作……这不是因为哈斯廷斯告诉我,我必须工作,而是因为我有机会做一件大事,而不想浪费这个珍贵的机会。

我们不应该看低任何一个员工,他们本可以拥有更大的梦想和成就伟业的机会和潜力。

6.混沌君:这听上去太口号了,没有工作保障难道不会带来过多情绪内耗和管理内耗吗?

迈耶:当然,如果公司文化是在不断宣扬,“你随时会失去你的工作!”工作日常还会收到大量的负面反馈,人们将不可避免地陷入冷漠、自私和漠不关心。

但我要诚实地告诉你,网飞不是这样的。相反,我从来没有见过中高层会花如此多的时间帮助基层员工获得成功。网飞的管理模式是,老板是树干,工作就是创造滋养树木的土壤,而非传统模式中金字塔结构中的塔顶。我认为,强调这一点至关重要。

如何营造这种工作氛围,老板要知道高绩效员工需要什么——他们需要在成功时得到赞赏,需要得到协作,需要感觉自己正被最好的同事包围,共同成就伟大的事业。中高层的责任正是创造这样的环境,而不是不断监管员工的绩效、给他们过多的压力。

很多人只看到表面,没注意到内核,如果仅仅只有压力的部分,没有任何人才会想要在网飞工作,那将是一个多么可怕、过度竞争的环境啊!

7.混沌君:有没有一些具体的例子,说明管理者如何创建一个助力成长的工作环境?

迈耶:在网飞,管理者的工作不是做决策,而是为真正做决策的员工做好一系列的准备。

首先,管理者会在员工进入公司之初提供一些决策筹码,就好像赌场一样,而且并不指望这些决策筹码都能为公司带来收益,正相反,如果都是收益只能说明你还不够冒险,重要的是从失败中吸取教训。你不会因为决策失败而丢掉工作。

第二,在员工决策的每一步,管理者都会提供大量、及时的反馈。职场的很多人都有体会,管理者经常出于种种原因不给反馈,但网飞的管理者会在每一个需要的时刻出现,告诉你合适的资源、人力、我的建议意见,并放手最终的决定。

我认为,本书最重要的信息是,如果你想要创新,就必须承受失败,这恰恰是创新的一部分。

8.混沌君:因为新冠疫情,很多企业被迫选择在家办公,这给网飞的企业文化带来什么变化吗?您如何看待灵活工作方式的未来发展?

迈耶:我觉得这其实很讽刺。今年9月,《华尔街日报》对哈斯廷斯进行了一次有趣的采访,记者问他,疫情期间在家工作,让员工在他们想工作的时间和地点自由工作,会有什么好处吗?

哈斯廷斯的回答是,没有任何好处!此后,变成了各种头版头条,网飞创办人说,灵活办公没有任何好处!

这实际上是一种误读。在网飞,员工本来就可以在他们想工作的时候工作、想在哪里工作就在哪里工作。所以,哈斯廷斯的意思,只是疫情期间灵活办公减少了会面讨论的机会而已,报纸们都误解了他的意思。

我相信,在未来,很多公司都会从新冠期间学到些什么,灵活和自由,不会让员工懈怠,只会提高工作的积极性和创造力。

9.混沌君:与哈斯廷斯相处那么久,他最迷人的部分是什么,可否和我们分享一下书籍背后的故事?

迈耶:哈斯廷斯是一个非常谦虚的人,甚至,谦虚都不是正确的词。他是个非常自嘲的人。当然,他有很大的权力。大多数权势之人都有不经意的显摆,但哈斯廷斯恰恰相反,他竭尽所能让自己感觉和看起来像个普通人。他最初和我联系,写了这样一封邮件:“嗨,艾琳,我和你一样曾经在非洲做过志愿者呢,现在,我在一家科技公司网飞工作,我的名字叫里德”,他非常努力做一个普通人。

有一个有趣的故事。为了这本书,我第二或者第三次和他会面是在比利时,我们一起在森林里散步,共处了6-8个小时。后来,他坐火车去了荷兰,那天晚上,他发短信给我,短信上说:“艾琳,太尴尬了,我都没发现,这一整天,我的衬衫都穿反了!”说实话,我并没有注意到他反穿的衬衫,但他就随随便便地自己调侃起来,让你觉得很亲切。

同时,他也非常强势,尤其是面临重要决策的时候。

当然,你可以说,他强势的时候总是对的,早在1996年,他就先见性地预见到了流媒体时代即将来临。但是,他既然在网飞鼓吹分散决策,就要避免固执己见。在网飞,每个人都敢与顶撞他,但他对于自己的重大决策,也会非常固执、强势地捍卫。

以下为混沌大学采访原文

MEYER INTERVIEW

HUNDUN U: I will start off with a very common but necessary question, what is your original intention of writing? 

MS MEYER: I was interested in writing this book when I came across Netflix and noticed that they were doing something that was interesting in the world. They had managed to create a corporate culture, that I felt was “the corporate culture for the future”. So the corporate culture showed companies and helped companies to be more innovative and more flexible to change directions with more agility. Because of that, I saw that entrepreneurs and leaders around the world could replicate what they were doing. So my goal in writing the book was to give readers these strange and sometimes shocking new ideas about how to run a business with the hope that they actually might find use of them. I kind of always thought of the book is how-to manual, more than some kind of history of Netflix. That was my goal, to help business leaders around the world.

HUNDUN U: How about its Chinese readers? Do you have any specific ideas for those Chinese entrepreneurs?

MS MEYER: I ran a session on November at Alibaba Business School. So I did something over zoom for them and then did questions and answers. And there were entrepreneurs who were running companies in China. I had a lot of questions in my own mind about whether those the ideas from the book could be applied in a Chinese environment. I was just very interested to see that many of the entrepreneurs who were attending that class felt that they could and were actually trying to use them already. Now others, I should say, no, these ideas will never work in China. These ideas are too radical, too different than what we’re used to doing here. They’re too foreign to Chinese culture. So I do think it’s quite different how Chinese companies are normally run, but I do certainly think there are lessons that can be applied in China also.

HUNDUN U: Do you have any specific entrepreneur or any company in your mind that they mention the principle as too radical, or any specific one who are eager to apply Netflix’s corporate culture?

MEYER: Actually, I don’t know because there were like 200 students when I saw them and I didn’t know which companies they were working for. I just saw their faces with their names. I don’t even know who they were. 

But it’s normal that people who are the entrepreneurs who had lived and studied in the US and those who were running High-Tech companies, or smaller companies that were working in quite innovative spaces are the companies which were feeling like I’m already trying to do these things or I’m gonna get started right away. Whereas there are more traditional companies that have been around for a long time and operate in a traditional Chinese way. Of course they would say that they could never do those things.

HUNDUN U: Recently, Pinduoduo, an e-commerce company is widely criticized because of a young employee’s death and her long working hours. Long working hours is commonly practiced among China’s tech companies. The so-called 996 office schedule — 9 a.m. to 9 p.m., six days a week, plus overtime — has sparked social media backlash and criticism among the workers in previous years. Netflix is also in the same business, an intensely competitive industry. What is your judgment toward Chinese companies, and do Mr. Hastings ever comment on Netflix’s Chinese rivals, not in the aspect of business model, but corporate culture?

MEYER: I never spoke to Reed about Netflix in China, because Netflix is not in China. So, this is not the answer to your question but I will mention as you’re talking about 996 that it was very interesting in Netflix in Japan because I think if you have 996 in China, then traditionally in Japan, I guess they have what like 6:00 am till midnight, 7 days a week, right? The Japanese are famous for working these crazy long hours and that was very interesting because in Japan Netflix, people told me these stories about. At their old job, they took the first train in the morning and then they took the last train home just before midnight. One of them told me that she has taken only one vacation in 6 years and that was to go to her sister’s wedding. But now at Netflix, where they have the freedom to choose the vacation they can take and people are encouraged to work from home or wherever they like. They were living normal working life. I do find that very interesting that some of the freedom that Netflix is offering was really breaking the mold in countries like Japan. But we don’t have a China model to look at because we don’t have Netflix in China yet.

This whole thing about people will be driven to work a lot. if they are given freedom, they recognize I’m here to make lots of decisions. Some of them will work and some of them will fail and I will be judged on how I do overall. People will be driven to work hard, maybe too hard. Because of that, then the modeling of the management becomes so important. I go back to the fact that Reed takes 6 weeks of vacation a year. But he’s always talking about it. So whenever you meet him, he’s always like I wanna show you the photos from the last vacation I was on when he gives her presentation at their leadership meetings, he always starts by showing pictures of his last vacation. He does that in order to show employees. Here at this company, we take vacation. Then the expectation is that the managers under him will also take 6 weeks of vacation a year in order to encourage people throughout the company to take a vacation. Probably the lowest level people will not take 6 weeks because at least they’ll take three if the boss is modeling six。

So I think that’s also something important. You don’t want your employees. I that was a clear message that I think we can learn about creativity from Netflixis that if you want your employees to be really creative,they have to take time off. They’re working all the time. They’re not gonna come up with the most creative innovations because innovation lays in a space of freedom. If we’re working all the time, then even if we have freedom, we don’t feel free.

HUNDUN U: And you’ve spent so many hours in Netflix and talking with Mr. Hastings. What’s your overall perception towards the company and the people working there?

MEYER: Despite what I said about Japan that people do work a lot in that company, it’s a high adrenaline company. But people have a lot of freedom. So if you’re given a lot of freedom and you know that your reputation will be built on how well you do with the freedom that’s given to you, it may lead you to feel like you’re so invested that you’re going to work a lot. I do see people in the Netflix are extremely invested in their work because they’ve been so empowered to do whatever they believe is right. And it might lead to 996 but it’s their own choice.

HUNDUN: Netflix’s practices are against psychology, commercial logic and human behavior. Has anyone ever questioned the ideas and working style in the book? How do you respond to those challenges? 

MEYER: All the time! So I think that the biggest controversy of the book is this whole not offering employees job security. That’s a very different paradigm ,that’s a very new paradigm for us because we are living in this industrial era hang over. During the industrial era, employment was for life and the companies who were really good employers were the ones who offered job security, who said we take care of you, we take care of your families, you can come here and work to the next three decades as long as you’re loyal and committed, then we will be loyal and committed to you.

I do believe it’s quite shocking to find a company that is operating in a different model. The model is you come here, we give you a huge amount of freedom. You do your very best work and frequently we’ll decide whether we want to keep you on the team or not. Sometimes we won’t, so everyone pushes back on it, everyone does. Every journalist I talk to says, isn’t this cruel? Doesn’t this create a culture of internal competitiveness? I don’t think it’s cruel. I think that it’s just a different type of working than we’re used to, and I think in the future we will see more these kind of companies that are set up where people come in and move out based on what’s happening at that moment in the organization, because companies need to be increasingly flexible.

HUNDUN U: Don’t you think that may bring too much stress?

MEYER: It is a lot of stress to have a lot of freedom. But I think that’s a choice any adult should be able to make for themselves. I feel like now writing the book myself was by far the most stressful period of my life. Those 3 years of writing that book. Partially it was so stressful because Reed gave me so much freedom to write that book in any way I thought was right. But throughout the book, I had moments of thinking this is going to fail, it’s going to be a disaster. I would wake up in the middle of the night at 3:00 am and think get back to work and it wasn’t because he was telling me I had to work. It was because I had been given such an amazing opportunity to accomplish something enormous. I didn’t want to waste that opportunity. 

I don’t think we should shield our employees from having the ability to dream big and accomplish great things just because there’s a stress associated with it.

HUNDUN U: That’s more like a motto to me. Won’t lacking of job security brings an over competitive environment?

MEYER: So of course, the worry is that if you have a company that preaches is adequate performance gets a generous salary, people know when I come to work at this company, I’m going to lose my job if I don’t do a great work. If you have a culture of candor, of a culture people giving one another a lot of feedback the worry is that you could easily fall into a very unpleasant work environment. You could easily fall into a place where people are uncaring, cold, everyone’s looking out for themselves. 

I will tell you honestly that is not the case in the Netflix. On the contrary, I’ve never seen managers who spend so much time trying to help their employees succeed. Because of the model of management at Netflix being, the boss is at the soil, at the roots of the tree, creating the soil that nurtures the trees, instead of that the boss is the gatekeeper at the top of the pyramid. So I think it’s really important to emphasize that in order to create this type of atmosphere, everyone has to be focused on what do high performers need.

So high performing employees, they need to feel appreciation when they succeed, they need to feel collaboration, they need to feel like they’re surrounded by the best and everybody is working together to achieve great things together. It’s the manager’s responsibility to create that environment. Knowing that already it’s stressful for people to recognize that if they’re not successful, that they’re not going toa have their jobs anymore. I do think that’s an important message because I could see how someone would take just the exterior of the message of the book and create some kind of horrible place to work for or no top performer would want to work.

HUDUN U: Any specific examples about how they are ensuring a caring enough environment?

MEYER: The boss’s job at Netflix is not to make a decision. Their job is to hire the best people, to prepare the best people and to set the context for those employees to work well. What that means is that they have to care enough to dare to give a lot of feedback throughout the process. I think that it’s easy for managers to not give feedback. It’s easy to say I’m just going to keep quiet. But what I saw Netflix is that the managers really felt that it was their responsibility to give the employees feedback every step of the way in order to make sure that they could succeed. 

And I think also with that, of course, when you say I have to make all the decisions, remember that their system is set up in two ways. So one is that when you join the company, the manager is likely to say to you, I’m giving you a set of betting chips, like you are the casino, right? You should use these chips to make decisions to bet on whatever you think are the initiative that will lead to the company’s success. I’m going to help you place those bets. So I’m going to encourage I’m going to tell you who to talk to. I’m going to help you get all of the advice and input and ideas. And I’m going to tell you what I think, too. But ultimately, you are the one who places those chips you decide what taking in all of to account and all the information ,you decide what you think is going to move the company forward. This is the really important part. But I don’t expect all of those chips to succeed. In fact, if all of those chips are successes, you’re not taking enough risk. My assumption is a manager is that some of those chips that you place will lead to successful bets. Some of those chips that you place will lead to fail bets. The failed bets I expect you to talk about what you learned from it so that we can all learn from those failures. So then as you know an employee, it’s okay for me to try things out that don’t work.

I actually think that in some ways is the most important message from the book is that if you want innovation, you have to fail failure as part of the process. You won’t get fired because of that failed.

HUNDUN U: Because of COVID-19, many enterprises choose new style of working, does this bring any change to Netflix’s corporate culture? How do you see the future development of flexible working style?

MEYER: I think it’s actually ironic. There was this funny interview that was conducted with Reed Hastings with the Wall Street Journal. A journalist asked him in September, what’s the benefits of COVID-19? What’s the benefits of working at home? Actually, there are lots of benefits to giving employees freedom to work when they want and where they want, right? Their employees are actually do a better job when they are where they want. But because in Netflix people always could work when they wanted and where they wanted, Reed didn’t feel there was any benefit. He said there’s no benefit. He said there’s no benefit and that was the headline all over, CEO of Netflix says no benefit to working from home. But it was a misunderstanding because Netflix employees always can work from home. So, he was saying there was no benefit to NOT being able to come together, which was just a loss. So I do believe that in the future, many companies are learning from this COVID moment that in fact, when they give employees the freedom to work, when they want, where they want, how they want, then actually they do a better job instead of a worse job. Therefore they’re learning a little bit of the lessons that Netflix has already learned little bit of the lessons that we talk about in the book.

HUNDUN U: What’s the most charming/ attractive part and the most annoying part of Mr. Reed Hastings? Would you like to share some of the stories behind the book?

MEYER: He is a very humble person. Humble is not the right word. He’s a very self-deprecating person. Of course, he has a lot of power. Most people with a lot of power, they kind of throw their power around. But Reed does the opposite, he does everything he can in order to make himself feel and seem like just a regular person. In the book,I talked about how he originally contacted me, that I got this email from him and the email said ,“Hi, Erin, I was in the Peace Court as a volunteer teacher just like you were. Now I’m the CEO of Netflix, my name is Reed.” He makes a strong effort to just be a normal person.

There was one funny story. Maybe it was the second or third time that I met him to work on the book and we met we were in Belgium. I live in Paris and I was in Belgium for the weekend and he stopped in Belgium and we spent the day together and we went walking in a forest, and we were together maybe 6 or 8 hours. Afterwards he took a train to the Netherlands, that evening he sent me a text message and the text message said, “So embarrassed, I see my shirt was on backwards all day long”. I didn’t notice that his shirt was on backward, but I just thought it was such a funny expression for someone of that level of power to say I’m so embarrassed that my clothes are strange.

So that’s what he’s like, he’s very down to earth. If you met him you would not think this is the CEO of Netflix, you would just think that’s just a regular guy.

What’s irritating about him? His strength is also his weakness. Despite what I said about wanting to feel like a regular guy and then being very down to earth, when things are important to him, he’s extremely intense. So he is very strong opinions. That is both his strength and his weakness.

His strength has been his strong opinions are often right. He has been considered a visionary because he knew back in 1996 that the internet was coming and that all television would be eventually streamed over the internet. Apparently according to ten ceramics, apparently in 1996 he was already talking about that. But from the book he preaches dispersed decision making, he preaches that decisions should come from throughout the company, not from him. He is very opinionated. When he believes something, he believes it very strongly. He’s tried to set up a system in the company where people will dare to push back on him. But it’s often difficult because he’s so opinionated. I felt like working with him frequently that I knew that he would want me to push for what would make the book the best. But sometimes he was so stubborn in his opinions. I’d have to push so hard and I would think, is it really worth it?

36氪首发 | 以男程序员冲锋衣切入,互联网人生活方式品牌「UPPERVOID」获得数百万美元天使轮融资_详细解读_最新资讯_热点事件

36氪获悉,互联网从业者生活方式消费品牌「UPPERVOID」获得数百万美元天使轮融资,本轮融资由险峰长青独资。本轮融资资金将用于团队建设、产品研发和市场推广等。

UPPERVOID将泛互联网从业者作为目标用户,以男性程序员为核心用户。根据国家统计局等公开数据显示,互联网从业者在中国约2000万人,平均每月工资约为2万元,12%左右的开销用于衣物与消费用品,因此有365亿元/月的可发掘消费力,但男装市场集中度偏低,Top 10品牌市场占有率仅有16.3%。

创始人毕怡然认为,中国本土需要一个代表互联网精英的品牌,将他们与其他人区分开,成为这个群体具有自豪感的标签。

UPPERVOID产品图

冲锋衣因其方便耐脏的属性,受到较多互联网从业者尤其是男性程序员的喜爱,但存在品牌老化、设计不适宜日常穿着等痛点,升级空间较大,且能够形成规模和技术壁垒。UPPERVOID希望从冲锋衣切入,逐步围绕互联网从业者的需求拓展SKU。

UPPERVOID发现其核心用户有以下特点:1)消费潜力强,热爱3C电子产品;2)自我价值认同高;3)“直男”性格占大多数,懒于做决策;4)生活节奏快,工作压力大。针对这些特点,团队将冲锋衣定义成“科技装置”,保留耐脏抗菌等基本属性,添加魔术袖兜、缓释眼罩、颈部气囊、散热镭射孔等多种功能设计,包含100多个零部件。产品的包装设计向3C电子产品贴近,采用类似iphone的纸盒和电脑的塑封包装,每款产品都对应唯一序列号。

“男人是很有占有欲的,喜欢开新的东西,希望通过塑封包装给予用户开箱的仪式感。”毕怡然对36氪表示。 

UPPERVOID的核心壁垒在于供应链,其供应链有近30年功能面料成衣制作经验,制造MVP的成本低,可做到低成本小批量生产,减少库存压力,并且能快速对消费者和市场做出反应,根据消费者需求调用生产能力。UPPERVOID与一级供应商合作进行功能性研发,曾用于军工、航天、重工业等行业中的材料,如石墨烯、碳纤维、陶瓷、超高分子量聚乙烯等,也被用于产品。

UPPERVOID产品图

冲锋衣产品目前共有3个SKU,对准3档价格带:899元价格带,主打向往互联网行业的大学生;1499元价格带为主力,对准25-45岁的互联网从业者,重功能性;2499元价格带瞄准冲锋衣发烧友。未来UPPERVOID将拓展到双肩包、运动鞋等互联网从业者刚需产品,依然以精简SKU与鲜明价格带作为品类标准。

UPPERVOID的营销打法以B站、脉脉、IT垂直社区CSDN等平台投放为主,邀请游戏博主和科技博主做开箱评测,还会针对女性用户在小红书做职场情侣装种草。UPPERVOID的线上渠道目前已开放淘宝和微信小程序,将来会上天猫、京东等,由于中国互联网从业者在地理位置上呈现集聚化,因此将大批量在中关村等互联网集聚地铺设线下快闪店,并赞助开发者大会、创业者大会等具有极客调性的活动

创始人毕怡然毕业于宾夕法尼亚沃顿商学院,获得市场营销与艺术双学位,曾就职于拍卖行、投行、画廊、4A广告公司等,并创立互联网O2O项目,目前负责公司品牌战略与生产。团队中有Maia Active市场部1号员工负责公司市场营销与投放、前波司登设计师负责产品与设计,以及来自Apple、ITO、Allbirds等公司的员工。

据悉,团队还在持续组建中。  

牛街“高龄”程序员的不卷生活_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“谷雨实验室-腾讯新闻”(ID:guyulab)撰文:荆欣雨,编辑:糖槭,摄影:高宁,出品:腾讯新闻谷雨工作室,36氪经授权发布。

很多年以后,当我们回首往事的时候,我们将知道我们在2020年失去了什么。瘟疫大流行将整个世界分成一块又一块,人和人之间的隔膜越来越深,理解变得越来越困难。爱与友谊,越来越昂贵。

这也是住在牛街的程序员陈牧龙的忧虑。他一直是全球化浪潮积极的参与者和支持者,他在外企工作十几年,还给美剧《硅谷》做过顾问,用3天时间把500台手机模型在过年前从深圳运到了美国,他的书桌上摆着一个古早的诺基亚手机,专门用来帮他的印度朋友收验证码。他经常和北欧的程序员们把酒言欢。

有时间担忧全球化在倒退,着实是因为陈牧龙实在没什么日常的烦恼。在“内卷”成为了流行词的今天,人们从幼儿园卷到大学卷到各行各业,但陈牧龙似乎从未被卷进过系统里。从业16年,他呈现出了一个程序员的完美状态:用geek的精神快乐地不断学习。他是怎么做到的?

我们试图从他的身上获得些松弛的力量。对于我们的日常来说,生活越来越谨慎和小心翼翼,丰富多彩、自由放任的生活方式如果不是说永远地、也是暂时地向我们挥手告别了。正因为这个,我们不能只局囿于眼前的苦恼,我们必须在2020年的云朵上面飞翔,beyond 2020。

在IMDb有名号的牛街程序员

作为38岁的“高龄”程序员,陈牧龙不知道什么是内卷,也从没有过KPI。他住在牛街,远离后厂村和中关村,并引以为傲,“牛街程序员这个词组看起来是那么不协调,就像回龙观百年卤煮和通县老字号爆肚。”他还曾有过一些听起来很震得住的title,例如硅谷某家移动互联网数据库公司大中华区总裁——该公司大中华区只有他一名员工。他在家办公,牛街也因此成了大中华区总部。他曾在诺基亚的中国分公司从事研发,目前在一家美国公司的中国分部就职,办公室无限量供应9度的烈性啤酒,有人一大早到了办公室就开喝。去年,预算实在花不完,大家开始在办公室吃大闸蟹、点海底捞外卖。

“聊点工作”,他的妻子艾可在旁边提醒他。“工作有什么好谈的”,他反驳,继续讲:员工每年可以报销一笔两万多美金的变性手术的费用,“你可以每年变一次。”每隔一段时间,会有一位同事为大家普及如何更好地尊重性少数群体,他根本记不住该如何称呼十几种不同的LGBTQ组合,只记得写邮件要尽量避免草率地使用she或者he。

性骚扰培训课也有,比如你可以夸一位女同事漂亮,但不能说你今天穿这条裙子很漂亮。为什么?他又搞不清了,艾可提醒道,“因为后者忽略了她的本质,且带有一种性审视的目光,就会容易让人觉得不舒服。”

陈牧龙和妻子艾可

陈牧龙像出现在HBO美剧《硅谷》中的那种程序员,呆萌、毒舌、喜欢反讽,并总能令你发笑。事实上,他还真跟这部风靡一时的美剧有点关系,第五季的片尾字幕中,顾问一栏赫然写着“Mulong Chen”,那就是他本人。

这份工作是通过他的前老板找过来的,一两百美元的报酬,通过为剧组提供中国互联网行业的背景知识以图让剧中的中国元素更加真实。陈牧龙告诉剧组,在拿到大笔可供挥霍的投资之前,初创公司大都挤在狭小的居民楼里,即使后来成为了巨头,员工的办公环境也没有太大改善,90%的中国程序员都近视,他们喜欢穿格子衬衫,有人头发总是很油,有人坚信仙人掌能吸收甲醛和显示器的辐射。

电视剧里,程序员Jian Yang 来到深圳创业,办公室的诸多细节都采用了陈牧龙的意见。至此,他摇身一变,成为了极可能是唯一一位在IMDb有了名号的牛街程序员。

12月清晨的牛街,零下的温度阻挡不了大妈们排队买烧饼的热情,遛鸟的大爷们也已在街口集结,这里没有成群的高楼,也鲜见年轻人的身影。每到工作日,陈牧龙家楼下的银行柜台大多是老年人,有人因插队起了纠纷,后面的大爷慢悠悠地劝解,“就让他插吧,我们都不着急。”

“牛街不卷”,陈牧龙很快学会了这个新词汇,在这住了12年的他也一样。我采访过不少国内大厂的程序员,我们的对话充斥着对996、内卷和对工作内容的吐槽,但在陈牧龙这里,那些令人焦虑的东西都不见了。他做了16年的程序员,没当上过管理层,没拿过那种数十个月的年终奖,工作内容就是勤勤恳恳写代码,或者叫搬砖,搬倒过不少公司,其中最知名的当属业界传奇诺基亚。35岁那年他失业了大半年,钱越花越少,但“也就是小小地焦虑了一下”。绝大部分时间,他都显示着程序员的完美状态:用geek的精神快乐地不断学习。当然,他的头发确实不多了,不过他坚称这是基因所致。

我想探究一下,他为什么可以不卷?

“搬一辈子砖也不错啊”

陈牧龙对我称他为“高龄”程序员相当介意,要知道,在上一家公司,他可是组里最小的人。家里主卧有个一米多宽的阳台,被他开辟成了工位。受美国疫情影响,中国分部至今也仍是线上办公。每天早晨9点多,吃过早饭,他就端坐在书桌前,开始写代码,吃过中饭后,继续工作,6点左右“下班”。

他拉开桌子后面抽屉的一格,拿出十几款早已停产的诺基亚手机,他曾参与了其中绝大多数款式的研发。像是变戏法一般,他不知从哪里找出一根充电线,插在其中一款屏幕只有iPhone一半大的手机上,几秒后,屏幕亮了,遥远又熟悉开机画面出现,两只手握在一起,代表着“connecting people”,下面是蓝色的“NOKIA”。

2010年,陈牧龙去诺基亚面试,和面试官没聊工作,一直在聊他对开源的热爱。所谓开源,就是把自己写的代码共享给他人使用。面试中间,他手机响了,铃声是首他喜欢的摇滚乐队的歌,面试官也喜欢,“太带劲了”,就这么过了。到了下一轮,一个浑身都是纹身的丹麦人跟他说,你来诺基亚,一定要challenge我,不要我说什么就是什么。陈牧龙很惊讶,回复,没问题。

诺基亚没有KPI和末位淘汰,如果公司有一件需要10个人完成的活,它会招聘50个人,这样总有10个人是想干活的。公司曾想开除一位能力一般的男性员工,他不走,就在工区角落里随便找了个地办公。后来他提条件:四年前跟他一起进公司的人都涨了两级工资,公司把这四年的钱补上他就走。老板震惊之下没有同意,第二天,那人声称自己断了腿,就这样一直耗到了诺基亚退出中国。

陈牧龙是那10个想干活的人,他不相信KPI,但相信成就感。他的工作是手机系统的研发,他拿起那款开机了的诺基亚Asha 501,向我展示其中一个功能的开关键,“这就是我做的,现在看来可能不算啥,但当时没人做过,全靠自己摸索”。他又陆续给好几款手机充上电,有款手机界面简单干净,跟iOS很像,至今看起来也并不落伍,有款手机上市后,他所在的项目组解散重组,公司给每人发了一台纪念机,上面印着他的名字。这些手机是他的骄傲。“(当年)有一亿人用是很正常的事情,成就感会爆棚。”他也喜欢公司轻松的氛围,你可以非常直接地告诉那些北欧程序员,哈哈哈,你写的是什么狗屎。

印有名字的纪念机

他会把诺基亚和当时一家国内手机品牌做对比,在他这样的技术人员眼里,对方bug特别多,诺基亚决不会允许这样的手机上市。“其实是当时的思维有局限性,因为那些bug普通用户并不会发现,他们的思路是今天有bug,明天解决了就好了,而我们总是想开发一个十全十美的产品。这就是后来的经典互联网思维:快速迭代。”

他至今仍记得,诺基亚收购的一家公司里曾有个60多岁的老太太,在美国拥有一家农场,边养着马边写程序,“她写了一辈子程序,也不是什么特别高深的东西,但她写的程序就是无懈可击,好使。”诺基亚有很多这样的人,他们打破了陈牧龙自毕业起被招聘启事建立起来的认知——过了35岁你就做不了脑力岗了,也打消了他想着找机会转成产品经理的想法,他就是喜欢写代码,“既使搬砖你也可以搬一辈子,无所谓啊,如果我能财务自由那当然好,如果不能财务自由我就去搬砖挣点这些零花钱也不错啊。”

2014年,苹果和三星在争夺手机市场霸主的地位,本土手机市场不断推出低价新机,诺基亚宣布退出手机市场,“发了N+4的赔偿,还发了一个月让你找工作的什么奖金。公司的人性化管理没话讲。”陈牧龙失业了,他认为这是公司的战略决策,卖掉不再赚钱的手机业务,专注于通信和硬件,仍然还能做行业里的龙头。

也是在那一年,O2O兴起,滴滴和快的的烧钱大战打得火热,越来越多的黄色和蓝色的骑手飞驰在城市的大街上,ofo在北大校园里成立了。有很多国内的初创项目找到陈牧龙,有人要让潘家园的古董商走到线上,有人要搞一个随时可以叫来空姐打扮的女性送红酒的APP,他们的说辞都差不多,“我们已经组建好了一个庞大的、经验丰富的管理团队,就差个程序员了。”他提出搭建起平台要30万,对方往往会面露难色,“给你点股份行吗?”

他曾去一家互联网大厂面试过,“在国贸一个看着特别光鲜的写字楼”。诺基亚在偏远的亦庄,但园区和办公楼内部豪华,他拥有一张两米的桌子,能升降,一万多块的电脑,两张显示屏。走进大厂的办公室,看着程序员们挤在一起,用台老旧的IBM笔记本,他觉得特别压抑。

大厂的面试官问他:你之前的KPI是什么?他答不上来。事实上,他强烈质疑给程序员定KPI的合理性,“又不是工厂计件。如果你也是个程序员,你很容易知道一个人干得好,还是不好,哪怕他一天提交十次,提交的都是狗屎,你也能知道。”

大厂没要他,他接了一段时间私活,最终还是回归了外企——一帮诺基亚丹麦分公司出来的老员工,就连固定资产也大都是从诺基亚里“顺”出来的,他们创办了一家移动互联网数据库公司,雇佣了陈牧龙,让他成为了“大中华区总裁”。

在家用自己做的键盘写代码

“根本原因是上车早”

《硅谷》第五季引入了一位姚老板,他开办了一家名为前海的电子设备工厂,在被媒体质疑员工自杀率过高后,姚老板决定痛改前非,剧组希望陈牧龙能为改变后的前海想些标语,陈牧龙觉得很容易,随便给出了几个:

“质量前海魂,快乐前海人!”

“前海大家庭,爱拼才会赢!”

口号被打回要求重写,剧组强调,姚老板是真心悔改,想要work-life balance,“不想内卷”,陈牧龙说。这难倒了他。与艾可共同冥思苦想一晚上后,他交上了几个他并不太相信的口号:

“悲伤,让前海帮你分担;快乐,前海将与你分享。”

“你快乐,前海才能快乐”。

“走出去,爱起来。宝贵的生命,无悔的青春”。

离开诺基亚之后的新公司依然没有KPI,但陈牧龙经常自愿性地干到半夜2、3点。公司共有4个亚洲员工,除了他之外还有1个韩国人和两个日本人,每次亚洲团队开会,那位韩国人都严肃地强调,我们要work-life balance。尽管如此,陈牧龙仍强烈地感受到“我们这几个东亚人确实他妈的就是爱干活,工作时间很长,没那么多业余生活。我们觉得我领这份工资,就是要干很多活,就是得对得起这份钱。欧洲人就(我领这份工资),所以呢,我等会儿要接小孩,我要去划皮划艇。”

两年后,合同到期,公司效益不好,没和他续期,陈牧龙又失业了,他面了微软、谷歌、小米,都失败了(谷歌是岗位取消了)。后来,他和艾可总结,自己不适合大公司,那些失败的面试里,他都过早地暴露了自己的不服从性。

这本应是程序员的天性,“大家都很聪明,总是‘你不懂我在写啥’,‘有本事你写一个’。”为了便于管理,互联网公司往往会把程序员细分成初级工程师、高级工程师、架构师(负责代码整体的架构和逻辑)等,但在陈牧龙看来,不管前面的title多么花哨,工作只有一个,写代码,“你一年吹了多少牛逼,开了多少会,你最后一行代码没写,你就是啥事儿没干。”去小米面试的时候,面试官问陈牧龙,你对架构师这个岗位怎么理解?他把以上想法如实相告,并总结,“这是个挺扯淡的岗位。”

他短暂地经历了一段中年危机,钱越花越少,但总的来说,他没什么需要担心的。2008年,岳母出首付为他和妻子在牛街购买了一套90多平米的房子,从135万讲价到123万,首付43万,贷款80万,现在每个月还3000块钱。在摇号政策推出之前,他买了车。

全家福

他和妻子是丁克家庭,疫情前喜欢四处旅行。对他来说,“不生孩子”并不需要做什么决定,相反“生孩子”才需要。并且,由于“生”这个行为是由女性作出的,所以这个问题的话语权在于艾可,“没觉得我需要生,我不喜欢小孩”,她说。

他的妻子比他还要不卷。很久以前,她在一家杂志社做美妆编辑,有天下午,她带着捡来的小奶猫去看医生,然后把猫带到了办公室。老板义正言辞地说,我们的工作环境不允许这种行为,于是她辞职了。后来的生活就是每天在家看书、上网、做家务和照顾猫。如今,那只小奶猫已经十岁了。她依旧没有去工作,也正因于此,每次陈牧龙失业的时候,她也不会催着他去找工作。

每次看到朋友家的小孩,他们都会庆幸自己没有生孩子,他们家是那些朋友的避难所,每当有人需要躲开孩子一会,就去他们那打游戏。至此,关于陈牧龙为什么不卷的问题可能有了一个有些现实且无法复制的答案,“根本原因是上车早”,你要有房,你还要没有孩子。

一个程序员的天下之忧

《硅谷》第5季第8集中,姚老板的工厂要在数万台设备上用人工登录的方式,使自己的算力超过51%,以达到控制整个产品区块链的目的。这场戏剧组需要500个手机模型用来拍摄,可以通过PS来实现,但他们还是试探性地问陈牧龙,有可能从中国订购到一批货邮寄过来吗?

陈牧龙感觉不太现实,那时已是农历腊月十九,中国人要打扫灶台准备过年了。他在淘宝上搜了一下,发现有两三家店卖这款手机模型,发货地显示深圳,他随便点开一家问店主,“有货吗?”“有。”“我要500个。”“库存只有100个,你确定要吗?要的话今晚生产明天发货。”

陈牧龙又问,可以发美国吗?店主先是表示没发过,10分钟后,他告诉陈牧龙,“可以发,明早我发货到香港,DHL从香港发出,两天内到美国。你拍下付款,明天知道快递价格后你支付宝转给我。”

3天后,大洋彼岸的剧组收到了500台“仍带着中国工人体温”的手机模型。“深圳速度”同时震惊了剧组和陈牧龙。但这件事给他的最大感受不止于此。“拍美剧不可能不用中国的道具支持吧,拍出来中国的观众完全看不到这部美剧,也不可能对吧?”他深信,全球化的未来是光明的。

这是两年前,他还在那家丹麦公司工作,每年去丹麦开年会,并在那稀里糊涂地免费治了一条骨折的腿。作为“大中华区总裁”,他可以在任何他想的地方写代码,随时可以休年假,世界各地都有人在用他写出来的产品。他认识很多丹麦、挪威和芬兰的程序员,“芬兰人闷,平时屁都放不出来一个,但喝多了就话多了;丹麦人毛病巨多,特别能找事儿;挪威人是冷淡的装逼,喝大了也不装了。”他总结。

他就是全球化浪潮的一份子。他的电脑既不用Windows系统也不用苹果,而是一个Linux平台上由别人开发的开源系统,好处就是哪里不满意都可以亲自修改,我问他,开发者是哪国人?他教导我,我们程序员不问国籍,开发者是世界某处和我志同道合的兄弟。

在他的书桌上,还摆着一个永远开机的诺基亚手机,那是为一个印度朋友准备的。这位朋友在印度创业,与很多中国公司有商务往来,需要用中国手机号注册中国的APP,陈牧龙就专门买了个手机卡,帮他接收验证码。

不过两年的时间,尤其疫情以来,一切好像都变了。“整个世界都卷起来了,大家各过各的”,这是陈牧龙的天下之忧。

当然,选择过这样的生活,而不是在一家大厂里赚更多的钱,注定是有得有失的。他至今仍住在牛街是因为这是个“很酷的”地方,也是因为他没有财力换到更好的房子里。前两年他失业,决定把房子重新装修,就和艾可租了间楼上的开间,“一个月5000多,心疼钱啊”,夫妻俩每天跑到楼下现场监工,装修只用了4个多月就完成了。他想换个新的等离子电视,始终没有获得艾可的许可,原因当然也还是钱。他的生活不足以让他去大厂卖命,却也永远不会有一掷千金的快感。

在倒退的世界里,代码仍是他的避风港。现在这家公司的工作环境依然很纯粹,每天大家讨论最热烈的话题是谁昨天又买了一块硬盘。写代码就是木工活,他说,你想实现一个功能,先去网上搜别人写过没,自己可以在别人的基础上改善,如果没人写过就自己动手,写完了分享给别人,每个人都这么做,世界就会变得更好,“程序员就是要从今天开始,每天都在进步,每天都在学习,不然你就别当了。”

今年,他亲自动手做了一个蓝牙键盘,原因仍是二者掺半的,一半是因为程序员要动手解决问题,一半是因为好的键盘都太贵了。键盘做好后,他在网上买了一张诺基亚的银色贴纸,贴在了键盘的左上角

有时候,他会去以前诺基亚的老同事家里喝酒。当他们喝得非常非常醉了的时候,就会共同怀念曾经诺基亚的生活,像老同学重聚,举杯共庆年轻的荣光。

《牛街非典型程序员》

◦ 文中艾可为化名。

地铁挤满“银发打工人”、码农赚得不如KTV服务员,我在国外当社畜_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“显微故事”(ID:xianweigushi),作者:杨佳、李不追、李海草,编辑:清淮,36氪经授权发布。

“社畜”这个词源自日本,大意是像被泯灭个性的畜生一样,过着被压榨的生活。

随着社会压力的攀升,更多白领习惯将自己称为“社畜”。

同时,也有一部分人决定逃离”内卷“,追求”生活在别处“的别样体验,到国外工作和生活。

本期显微故事讲述的是几位选择到国外发展的年轻人的故事,他们之中:

有为了移民不惜花费上百万,曾创业当社畜,最后回国发展的英国硕士;

有在日本朝十晚六,结果月薪跟卡拉OK的小工差不多的程序员;

也有到处旅游,研究生毕业后留在新加坡的分析员。

以下是关于他们的真实故事:

我在日本当程序员

曾经1600元生活一个月

肉酱 男 82年 程序员 日本东京

四年前,我到日本东京工作,当程序员。

在此之前,我对日本的所有了解都只来源于影视作品、动漫以及一些游记,觉得日本是一个很有意思的国家,也认可这里的文化。

但这些年,我接触了不少在日本工作的人,总结出一个定律:对日本的喜欢程度和工作的强度和时间成反比,工作时间越长,越难喜欢上日本。

首先,日本各个行业的收入差异不是很悬殊。

我的第一家科技公司的工作,月薪税后是26万日元(折合成人民币约1万6千)。

有一次,我在卡拉ok的厕所里看到招聘卡拉OK店的服务员,薪水居然跟我这个程序员差不多。

其次,东京的生活成本高得吓人。

比较偏远的房子要8、9万日元。因为我养了只狗,房租更贵,交完房租只剩下14万日元。

这点钱在日本,即使过着最简朴的生活也根本存不下钱来。

图 | 我家门口

为了省钱,我曾经尝试过一个“1600块(人民币)吃一个月”的极限挑战。

我一日三餐靠着最便宜的乌冬面、吉野家以及自己做一点简单的饭来撑着,最后钱是省下来了,但是整个人都快饿出浮肿了。

为了让自己能吃饱,我前后又换了两次工作。

现在我以全栈(React.js + Node.js)开发者的身份就职于东京的一家欧美人为主的微型创业公司,一年能拿到60万元人民币。

工资上涨了后,生活幸福感提升了很多,但同时我又面临着新问题。

日本人的那种加班文化是刻在骨子里的,即使是工作做完了,下班了通常也要在公司里磨蹭一会儿才走。

中国人都以为日本人自律,事实上,他们是“他律”。

大部分日本人上班的时候各种摸鱼,但一旦到了下班点,却马上就变得“看起来比谁都忙”。

这大概是因为日本有“读空气”的传统。

“读空气”就是说:如果下班的时候别人都没走,就你一个人拎着包走了,那你就是“读不懂空气”,别人会给你白眼,将你孤立起来。

这种传统对我这个“外国人”来说,简直毫无杀伤力。

我都是一到下班时间,就泰然自若地离开,不想以虚假的形式来彰显我工作勤奋。

当然,我回家以后也大多在工作。一来我本身确实热爱编程,二来也没什么别的事情可干。

我的工作都能按时完成,这也是每次到点下班直接走的底气来源。

去年,我上班的公司位于一栋商业楼的地下一层,从地下铁出来直达公司。

我每天就早上前往地铁站的那十多分钟能看到蓝天,随即便一头钻入那没有尽头的地铁隧道,再进入公司奋战到天黑。

蓝天白云这些美好的事物,都与我无关。

图 |上班路过地铁站

日本地铁上还有一道独特的景观:银发工作人。

每天下班后,我看着我身边这一位位银发工作人,像看见了未来的自己,就忍不住悲从中来。

图|地铁上的银发年轻人

对于我这种普通打工人来说,其实在哪里都没有太大不同,都需要努力工作才能养家糊口。

所以,未来我想我还是会回国吧,回国起码还能消除那份漂在异乡的孤独感。

为移民被迫成为英国社畜

但回国后我迷茫了

金天然 英国创业者

2016年,我从英国硕士毕业后,面临“如何继续留在英国”的难题。 

读博?要拿到学位实在不容易。工作?英国外籍学生工作难找是出了名的。

于是只剩下一条路——通过T1签证(英国企业家签证,也叫创业签证,属于移民类)拿到海外永居身份留下来。

办理T1签证除了需要存20万英镑放在金融机构里,还需要申请人提交商业计划书并创业,为此我走上了创业的道路。

在英国创业的华人大概有四类:开中餐馆的、做房中介的、靠才华创业的,和我这种想创业却不知道做什么合适的。

四类人中混的最好的是开中餐馆的,收入稳定而且成本比较低,但是工作非常劳累。

做房产中介的是将英国的房子买给中国人,需要大量人脉。

依靠才华创业的大多数的是设计师,大部分表面看着光鲜亮丽,实际上收入并不高。

考虑到英国的电商水平落后,我最终决定在英国做电商,将一些小众的设计师首饰品牌收集起来,卖给客户们。

彼时,国内互联网创业正是一片红海。

许多朋友纷纷投身“投入少、回报高”的互联网创业项目,且每天都在疯狂地加班,以“996”、“007”、“小步迭代”为代价高速向前发展。

相比之下,我在英国的创业进程可以说几乎是停滞不前。

英国作为老牌的资本主义国家,整体的节奏都很慢,无论我如何心急地联系对方,英国人都只会在工作时间回复我、处理事情。

如果需要去专业展览,我先收集信息,再写好邮件,得到对方的反馈之后,才能去拜访企业,动辄都得花上一两周才能敲定见面时间。

这种滞后导致了我和国内朋友们的差距越来越大:

同样是做互联网项目,我还在寻找货源的时候,对方网站都搭建完毕了;等我开始搭建网站的时候,人家已经开始开单了;等我开始开单的时候,对方已经开始扩展了。

这种被远远赶超的焦虑让我非常被动,很快,我的电商公司就失败了。

但我不甘心就这样放弃T1签证,这几年我在英国读书、创业,家里花费了上百万,眼看着就要拿到签证了。

于是我咬咬牙,加入了另外一家创业公司,做英国区负责人,需要经常往返国内,工作强度比之前创业的时候强多了。

国内节奏强、压力大,年轻人非常拼命,几乎所有人都在追赶。

一个电话乃至一个微信消息,就能解决在英国一周才能处理完的事情。

去年4月我出差回国停留了20天,跑了11个城市巡回做活动,每天只能睡几个小时,第二天还没亮的时候就要赶去下一个城市。

这种节奏让我时常倍感压力,时常害怕被取代,只能压榨出更多的私人时间处理工作。

今年,疫情让英国陷入瘫痪之后,我毅然选择了回国。

虽然国内竞争大、内卷严重,但也意味着市场充满活力和可能性。

在新加坡读研并留下工作

消费比北上广高,工资刚够自己生活

小薇 女 26岁 物流公司市场分析员 新加坡

我喜欢到处走动,从大学开始,只要有时间我便会去各个城市旅行。

像老挝、斯里兰卡、墨西哥、古巴、印度尼西亚、日本这些国家我都去过。

我老家在四川,本科毕业后,我到新加坡国立大学读研究生,因为我很喜欢新加坡这个城市,所以毕业后就留在了新加坡工作。

图 | 新加坡的夜景比较美,我经常独自散步

目前,我在新加坡一家物流公司做市场分析员,早八晚六,工作繁忙程度主要看项目进展和处在市场的淡季还是旺季。

淡季时不会很忙,旺季就会忙一些,晚上和周六经常需要加班。

公司总部在美国,因为时差关系,有时候和那边开会也会到晚上。开始比较累,不过后来也就慢慢习惯了。

我刚开始工作不久,月收入在3000-3500新加坡元之间,约等于人民币14600-17000元左右。

但新加坡消费不算低,个人感觉比北上广还要高一些,刨开房租和日常花费,剩下的钱其实不多。

我对在新加坡的生活很满意。

我在这边有不少同学,也交了一些朋友,包括新加坡本地人和一些马来西亚华人。

有时候我会约上几个朋友一起逛街,喝喝咖啡下午茶聊聊天;不忙的时候我还会去参加一些公益活动,总的来说社交生活比较丰富。

图 | 新加坡街景

我也很享受独处,我一个人的时候会出门散步,看看夜景,有时候也去电影院一个人看电影。

但更多时候我是去公共图书馆看书,新加坡的图书馆比较多,里面有不少中文书供人借阅,偶尔我还会去博物馆转转。

图|骑车十几公里看到的海

天气好的时候我会租辆共享单车慢慢骑到海边,看看蓝天和大海,感觉非常惬意轻松。

图|海边的风景,让人感到非常舒适惬意

因为学业和工作,我已经两年没回家了,原本打算今年春节回去一趟,结果碰上了疫情。

不过,11月的时候,新加坡解除了疫情以来的边境限制,往返也不再要求隔离,近期我应该会回趟家。

一个人在外面漂久了,总需要回家寻找一点归属感。