《鼠之城邦》评测:88%好评 但玩起来像处理弹窗广告

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如果你足够关注Steam的独立游戏动态,就会隐约知道一些规律。比如说,假如一款游戏同时具备着[策略]、[牌组构建]和[卡牌战斗]的标签,它其实会很讨独立游戏玩家们的喜欢 毕竟这三个要素的背后,往往意味着足以消磨至少30小时的丰满游戏性。

所以在这半个月,《鼠之城邦》挺火的。在游戏玩法的大框架上,它借鉴了(或者你愿意用 缝合 也行)以 横版RTS玩法 闻名的《Kingdom》系列,再辅以《杀戮尖塔》式明快的卡牌战斗,还有简单易懂的塔防玩法,一款三合一的游戏就这么整起来了。

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玩法融合不是什么新鲜东西,但是这种组合思路,让介绍和评价《鼠之城邦》的玩法成了一个既简单又困难的任务。简单来说,我在这款游戏里可以每隔十几秒钟抽一次卡,以及根据现有的构筑获得一些金币,然后再利用卡牌和金币建设城镇、招募士兵,并且抵御一波又一波敌人的攻势。好像什么都有,挺充实的。

而困难之处则在于,这样的 汉堡包 型游戏,吃起来真的会有三合一的便宜大碗的快感吗?

玩起来确实很有 老鼠窝 的感觉

玩上10分钟后,我就不再把这款游戏和《Kingdom》系列联系在一起了。

如果说《Kingdom》是一位带着禁欲气息、面容素淡表情平静的连衣裙美少女,需要你在悠然的横版风乐中穿过黎明和黑暗,伴随着静谧的音乐从无到有的拾起一切,一点一滴地慢慢建设出自己的家园:

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那么《鼠之城邦》无疑就是后宫漫中最白给的那个配角感满满的大胸肉食系。你在简短的教程内可以迅速摸到所有玩法,一轮游戏中几乎所有的一切进程都以 秒 为单位快速结算。比如说15秒一次的抽卡机会(可以花费金币直接抽取):

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上一次的卡没用完也没关系,直接抽卡,手牌全部刷新。

比如说一分钟左右的英雄技能,在后期你可以将它缩短到30秒甚至更低。

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又或者可以像传统塔防游戏一样点击快进的敌人轮次。

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还有实际获取频率比10秒10块高得多得多的金币获取,和几乎可以忽略不计的建筑工期。

当这些要素都带着手游式的超快节奏,组合拳式的扑到你眼前时,和《鼠之城邦》这个新老婆的遭遇,多少有点初见面就整上幸运色狼的桥段了。

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在存在卡牌战斗要素的游戏里,《鼠之城邦》可能是我见过最快的游戏了。拉扯士兵,建设要塞,发展士兵,这三项动作的响应时间都很快,不费吹灰之力,我就可以建出一座老鼠王国。

定位:顾客视角下的企业战略

本文作者:李湘群,特劳特(中国)公司管理合伙人,原文标题:《为什么猿辅导老乡鸡火了?》,题图来自:视觉中国

我觉得任何企业最终的目的只有一个,不是赚多少钱,而是在顾客的头脑中占据一个位置。

只有在顾客的头脑里建立你的位置,这个才是永久的。所以今天我跟大家分享的是《定位:顾客视角下的企业战略》。

 

相信定位这个词大家都听说过,而且都在说定位,都在讲定位,都要做定位,但是定位到底是什么?

 

定位其实特别简单,简单到很多人把它忽略了,简单到很多人无法相信,这样就有效?

特劳特公司进入中国18年,定位理论发展50多年,碰到的最大的问题就在这里:战略的问题如此复杂,为什么到你们这里就这么简单?这么简单能解决我的问题吗?

 

前一段时间我见了一个猿辅导的投资人。他问为什么猿辅导这么认可你们?猿辅导的两位创始人李勇和李鑫,很少特别认可某一个人,为什么这么认可特劳特呢?这位投资人觉得特劳特帮助猿辅导确定的“在线教育”这个定位特别简单,企业难道自己不知道吗?

其实正是因为定位特别简单,所以企业在制定战略过程中经常忽略它。今天我主要从三个方面跟大家做一个简单的分享。

 

第一是定位的原理,我们怎么去理解定位?

 

第二是在思考企业战略的过程中容易陷入哪些误区?

 

第三是如何制定企业战略定位,大框架是什么?

 

一、定位究竟是什么?

 

首先我们来看两个小案例,大家有没有看过《青春有你》和《创造营》?

这两个节目背后阿里、腾讯投入都很大。特别是《创造营》制作团队特别厉害。但大家知道哪个节目更火吗?《青春有你》更火。

 

《青春有你》制作团队是没有《创造营》这么强,但是这个节目做对了一个动作:提前三个月播,这就是江南春先生经常说的“时间窗口”。

两个节目的内容本质上是同质化的,虽然《创造营》更强,但它播出的时候观众觉得我都看过了,为什么还要看一个差不多的节目?

 

后面又有一个节目特别火——《乘风破浪的姐姐》。《乘风破浪的姐姐》在没有钱宣传推广的情况下,首播10分钟点击破千万,更重要的是芒果超媒股价涨停,为什么会这样?

 

这其实是湖南卫视一直的做法,它就是要做得不一样。

 

大家都喜欢漂亮小妹妹,我偏偏推一个《乘风破浪的姐姐》,聚焦30岁以上的姐姐们,特别有差异化,观众就非常能够接受。当年湖南卫视的《我是歌手》走的也是这条路,大家都是普通人选秀,我就请歌手来比赛,又成功了。

 

我们在做企业的时候是不是也面临同样的问题?我们总在强调我的技术好、团队好、资金雄厚,但是顾客可能并不这么想。

大家一定要非常清醒地认识到,企业和我们的顾客在两个完全不同的世界,思考企业战略的时候必须加上顾客的视角,去考虑顾客是怎么看的。否则这里面可能有很多坑。

 

企业关心的是产品、服务、增长、利润,技术、模式。可是顾客怎么可能关心这么多?

德鲁克说,顾客对任何一家公司、任何一个行业都是漠不关心的。诺基亚大不大?诺基亚倒了我们关心吗?诺基亚倒了影响了我们的生活吗?反而感觉我们的生活过得更好了,因为我们用上了iPhone。

 

企业家天天思考自己的产品、技术,觉得自家产品优点特别多,但是顾客不以为然。我们总想把最好的东西给顾客,可是他们不买账,我们要站在顾客的角度思考怎样获得他的选择,定位理论就是在这样的一个状况下诞生的。

 

1969年杰克·特劳特先生在《工业营销》杂志上发表了一篇论文——《定位——同质化时代的竞争之道》。预言通用电气(GE)和美国无线电(RCA)进军电脑行业注定无功而返,这是定位理论在商业史上的首次提出,告诉人们企业的战略是由企业外部的顾客决定,而不是由企业内部决定的。

1960年代,电脑是一个巨大的风口,因为IBM在电脑行业取得了令人瞩目的成功。GE和RCA都打算斥巨资进入电脑行业。

GE和RCA是比IBM大得多的企业,所有人都认为IBM要完蛋了,只有特劳特先生预言说GE和RCA肯定不会成功,事实上到了1971年,RCA和GE全部巨亏退出电脑领域。

 

其实从顾客的角度来看很简单,顾客要买电脑首先想到的就是IBM,IBM在用户头脑中已经占据了“电脑”这个词,顾客很难再去了解RCA或GE的电脑到底有多好。

定位,正是要把企业和顾客打通。

 

二、战略制定的常见误区

那么如果忽略了顾客视角,企业会陷入哪些误区?我通过唯品会的案例跟大家讲一下。

 

唯品会在国内开创了一种“特卖”模式,就是限时限量的抢购。唯品会最早想做奢侈品电商,但这条路很难走,很多品牌方也不让做,消费者也觉得这种模式可能不太靠谱。

经过摸索,唯品会找到了一个新的风口,就是服装尾货。2010年前后中国的服装尾货量是非常大的,它这个模式颇为独特,又赶上了风口,早期发展非常快。

 

这跟大多数创业企业一样:找对了方向,找好了模式,前期发展通常特别快,但是发展到一定程度的时候,就会面临竞争的问题——来自淘宝、天猫、京东等巨头的竞争。

唯品会的品类不多,以服装为主,物流也不强,购物体验也不如京东和天猫,比如没有搜索功能,购物还要抢购。

这个时候,如果只是学习天猫和京东的话,其实没什么效果,因为没有一个人需要一个二流的天猫和二流的京东,你再怎么向巨头学习,你也不可能做得比巨头好。所有向巨头学习的动作都没能产生成果,造成唯品会当时流血上市。

从2012年开始,唯品会走上了定位之路,它把自己区隔于天猫、淘宝、京东。淘宝是很多个人卖家和一些小商家在卖货,天猫相当于线上的消费MALL(购物商场),京东当时以3C产品为主打,同时拓展到其他的百货,那么唯品会是干什么的?

“一家专门做特卖的网站”,唯品会是做特卖的,而且是专门做特卖,跟他们形成了区隔。

 

这在对外表现上它是一句广告语,但是仅仅有这句广告语是没办法构建定位的,一定要在消费者体验层面不断强化这个定位。

专门做特卖就是跟其他平台都不一样,唯品会做了很多运营的调整,其他平台什么都卖,唯品会的商品是少而精的,而且只卖品牌货。

 

有了这样一个全新的特卖体系之后,它就区隔了其他的电商平台,不再是一个二流的天猫,不再是一个二流的京东,而是一个一流的特卖网站,它在特卖网站取得了第一。

建立了清晰的认知之后,很多的顾客被它吸引过去了,企业业绩一路上扬,当时成为妖股,在2015年的时候市值超过110亿美元。

 

企业做到一定程度,特别是市值已经成为三大电商之一的时候,钱也有了,地位也有了,往往就会引进一些更厉害的人。

2015年以后,唯品会引进了天猫和京东的高管,决定转型为平台型电商。当时还做了海淘、生鲜,甚至还上了汽车频道。因为平台上有这么多顾客,企业感觉这些顾客都是我的,我要满足他们所有的需求。

 

而且唯品会做市场调研的时候,顾客对他最痛恨的就是要抢购,顾客调研的数据是这样,所以顺应顾客去掉了“抢购”。但是当唯品会不需要抢购的时候,这些顾客去哪里了呢?他们去天猫京东了,因为那边货更全,一旦不抢购,唯品会就失去了独特的价值。

放弃了特卖导致顾客不认可,业绩增长停滞,资本市场也一路走低。所以到了2018年,唯品会回归特卖战略,做自己擅长的事,重整业务、强化特卖,核心用户开始回归,业绩上升,市值又重回百亿。

 

唯品会经历的起伏,最重要的原因不是企业内部管理出了问题,不是团队出了问题,其实团队还更强了,而是在制定企业战略的时候忽略了顾客,没有考虑自己对于顾客独一无二的价值是什么。就觉得自己什么都可以做了,结果反而脱离了自己独特的优势。一旦又回归特卖之后,所有的指标都向好。

 

唯品会的发展历程给我们在创业过程中的几个启示是:

 

第一,要建立自己的标准,不要模仿巨头。

成功的企业有它的当时成功的要素,竞争的环境不一样,企业的基础不一样,不能盲目模仿,不要以巨头的标准来要求自己,而是要找准自己的定位。

第二,要及时追击成功。

唯品会第一阶段虽然很成功,但在第二个阶段就是没有及时追击成功,没有把成功的要素转化成强大品牌,打入顾客的心智中去。

 

举例来说,今年疫情期间,很多农产品企业增长很快,感觉好像不用打造品牌也发展很好。这其实是非常危险的。因为整个行业都在增长,说不定你的增长率还不如别人,疫情不会永久持续,风口不会永远存在,你必须把暂时取得的成功去放大、去追击,一时的成功是没有意义的。


第三,警惕根据顾客需求去追逐风口。

 

当企业积累了一批顾客,顾客有多种需求,企业就会产生“我什么都可以给他,我什么都可以做”的幻觉。

 

在这一点上大家都要向江南春先生学习,在抖音、快手刚起来的时候,分众传媒也受到了很大的冲击。企业都觉得需要流量,而且流量的投入产出比是可以算得清清楚楚的。

但分众广告投下去,不知道回来多少,有人感觉投1个亿回来10个亿,有人觉得投1个亿打了水漂。那么分众是不是也要去追逐这种“效果广告”的风口,给用户提供流量?并没有,江总做了一个非常重要的决策,继续做品牌广告,因为分众提供的价值是帮助企业建立品牌,而抖音快手这些效果广告本质上是一个渠道。

 

这个坚持,去年前年对分众的冲击是很大的,但是坚持下来,今年很多企业,特别是原来靠流量增长起来的企业,他们纷纷都来到了分众开始建设品牌。

 

如果当时分众也去走效果广告这条路,在流量上怎么比得过抖音快手呢?分众的基因不在那里,分众的基础设施就是城市电梯广告,把品牌信息打入顾客头脑。

真正的效果广告是快手和抖音应该去做的。我们可以看到今年分众的广告业绩在疫情之后迅猛增长,其实它是坚守品牌广告、坚守自己定位的受益者。

第四,避免以运营效益代替战略。

 

唯品会如果追求送货速度比京东还快,这是运营效益的提升,其实对它意义并不大,因为“特卖”的价值不在这里。

 

很多运营效益的提升,顾客是感知不到的,就像现在很多的餐饮企业都学海底捞,把服务做得很好,可是大家有没有感觉哪家餐饮企业服务比海底捞更好?

好像说不上来,你只是比海底捞做得好一点,消费者是不会感觉出来的,他根本就不知道你做得好。

 

三、战略制定三步法:找位置、配资源、定节奏

以上是我们企业在制定战略的时候要小心的四个误区。最后跟大家分享如何制定战略。

 

首先一个最大的战略观念是:要在潜在顾客心智中确立一个位置,这个位置就是定位。所有的内部资源全部根据这个位置来配置,从而形成一套独特的战略,创造出最佳的经营成果。

制定战略的三个要素,第一是找位置,位置是在外部的、在潜在用户的心智中的;第二是配资源,围绕定位,企业内部的资源如何配置;第三是定节奏,什么时候该快,什么时候要慢,这就是节奏。

 

1. 找位置

 

我们来看看最近非常火的在线教育品牌——猿辅导。其实整个教育行业是一个巨大的风口,行业集中度特别低,而且以线下小班课为主。

线上教育刚刚开始,有一对一的、有一对多的、有直播的、有录播的,各种模式都有,其实行业内的人都搞不清楚,那就更别说这些家长,要去了解这么多在线教育的品牌,其实无从选择。

 

猿辅导的创始团队都是从网易出来的,他们首先做了很多工具,像猿题库、小猿搜题、小猿口算,网课、斑马英语,他们以工具思维切入市场,早期做得也挺好的,发展很快。

 

早期的在线教育企业各自为政,也没有什么冲突,跟学而思、新东方这些做线下教育的也接触不到。但是发展到一定程度,其他的在线教育机构,如作业帮也发展起来了,学而思也推出了学而思网校和学而思在线教育,不知不觉就打在一起了。

 

猿辅导原来最厉害的一点是什么呢?是流量。他们很早就在抖音和微信收获了大批流量,抖音有14家公司给他服务,那个时候的流量非常便宜,加上他们又懂得技术,所以它发展特别快。

 

但是流量都是公共的,学而思只花了一年的时间就迅速学会了这些技术,它也可以找到这些公司合作,短时间买到大量流量。渐渐地,流量红利消失了,流量的竞价模式越来越贵,甚至成了一个越来越重的负担。

 

这时候猿辅导该如何发展?仅从企业视角思考,他要做K12网课第一,要去收割线下,要极力开创大班课模式,因为大班课从企业内部来讲效率更高。

 

大班课的优势在哪里?师资更好,价格便宜,双师保障,直播加回看效果好,更便捷。早前猿辅导的广告说:孩子喜欢老师好,网课就上猿辅导,还特别朗朗上口。

 

大家发现没有?我们在考虑自己企业优势的时候,差不多也是这些:质量更好、价格更便宜、更方便。几乎所有的教育企业都在说:我是清北名师。

 

最近网上有个帖子《清华北大的学生都去了哪?》,好像都去深圳当小学老师了。这时候家长不知道怎么选择了。这家是清华北大的名师,别人还有哈佛的名师,顾客该怎么选?

当新东方和学而思都在强调自己师资更好的时候,猿辅导面对这两家有优势吗?学而思和新东方都是老牌的教育企业,他们在行业里的各种资源都比猿辅导多,顾客也更加认可他们,特别在北京和上海,报名都报不上,还要托人才报得上。

顾客怎么会选择猿辅导?猿辅导用什么名师都没用,学而思用清华哈佛名师还有点用,大家觉得效果确实好。特别在一二线城市,学而思是家长在选择线下辅导课的首选品牌。

 

这个时候顾客优选、强者愈强,学而思线上课没有猿辅导早,但因为它是大品牌,一推出学而思网校就迅速成功了,它的流量成本马上就赶上了猿辅导,甚至有时还更低。新东方也是。

 

这个时候猿辅导意识到它的战略不是由自己决定的,而是由顾客决定的,由竞争决定的。要突破学而思和新东方两大巨头的封锁,怎么办?

首先必须要构建一个大品牌,你在教育行业也是个大品牌,你才能与他们角力,如果你只是个小品牌,没有资格这么去做的。

 

更重要的是,猿辅导有构建大品牌的基础,像其他的在线教育品牌如火花思维、瓜瓜龙这一类刚刚开始做的,他们不具备这个基础。

 

因此,从顾客和竞争的视角来看,猿辅导的机会就比较清晰了:就是把学而思和新东方定义为“传统教育”,你们在线下做的很好,我可以通过线上去升级,打造成为新一代的教育,而且这个战略方向其实是巨头难以跟进的。因为新东方和学而思最强的认知是在线下,它是传统的老牌,它不可能丢掉它的历史。

这在定位专业上叫“重新定位”,我不但要定位自己,还要重新定位我的竞争对手。

 

所以在这样的一个战略环境下猿辅导需要考虑两个问题:第一个问题是企业的基础能否支持,第二个问题是顾客能否认同。

 

猿辅导是有基础的。它把原来单独的工具产品猿题库、小猿搜题、小猿口算、斑马英语,整合在一起,把它们变成我的大战略支持,将用户规模转化为认同支持——怎么让用户认同你是一个大品牌呢?

我的所有产品加起来有4亿用户,这是事实,顾客也能够认同你是一个厉害的大品牌,当看到传统教育品牌比如学而思和新东方网课的时候,顾客就知道学而思的线上战线是跟随猿辅导而来的,猿辅导是在线教育的一个引领者。

 

所以这就是大家在分众上看到的猿辅导的广告“猿辅导在线教育,全国累计用户突破4亿”,它本质上是描述了猿辅导在整个教育K12领域占据的一个位置:这句广告语看上去是平淡无奇的,但在战略上清楚描述了它的位置,所以“4个亿”并不是跟别人去比大小的,是支持猿辅导作为在线教育的一个大品牌。

其实有一段时间,作业帮打了“用户8个亿”的广告。但只是比大小能成功就没那么简单了。因为作业帮的战略方向没有理清楚,它没有一整套的战略来支持,它只是广告上打的数字比猿辅导多,其实是一点效果都没有的。

猿辅导是围绕“在线教育”这个定位去配称战略的,包括它今年主打斑马英语,也是为了强化在线教育,因为斑马英语也是一个在线的、针对2岁~8岁小孩的思维教育产品。

所以我们在做广告的时候,要认清这样一个事实,广告不是娱乐节目,广告是用来传递信息的,传递让消费者决策的信息。

 

当猿辅导确定了“在线教育”这个位置之后,它的广告以这样的形式出来,消费者能够清晰接受到这个信息,在选择的时候顾客行为就发生了改变,在选择线上教育产品的时候,更倾向于选择猿辅导。

 

经过这一年大规模的广告投放,猿辅导整体的数据增长非常快,估值达到155亿美元,在全球教育科技独角兽公司中排名首位。有了品牌广告的支持,它在抖音的转化率也获得提升,流量成本在下降。

 

总结一下找位置的三条原则:

第一,要基于企业基础。

 

一定是要符合现有产品和服务特性,企业资源能不能支持到。

 

第二,顾客能否接受,顾客认知有无空位。

 

如果已经有人在顾客认知占据了这个位置,你去抢通常会比较难。

 

第三,竞争是否允许。

 

很多企业家觉得,我想做什么还要我的竞争对手允许吗?其实是需要的。就像刚才讲的唯品会一样,本质上它面对的竞争已经不允许他做成天猫和京东了,它只能走自己的路。

同时也要考虑竞争是不是容易跟进和超越,如果你有一个小小的创新,竞争对手很容易跟进把你封杀掉了,那这个方向也是没有意义的。

 

2. 配资源

有了外部的位置之后,我们还要合理配置资源。企业要根据定位有目的地选择运营活动,建立起一套目标一致的运营体系,确保内部所有的资源环环相扣、朝一个方向运行。

 

很多企业的运营都是靠老板拍脑袋,没有一个检验的标准。其实每一项运营活动只有指向同一个方向之后,才会相互加强;每一个运营活动通过定位的链接,它会释放更大的作用。

 

为什么大家会觉得海底捞的服务好呢,正是因为它的每一项活动都是围绕“服务”这个定位去做的。

 

我们来看看今年的网红老乡鸡,这家企业是怎么去配置资源的呢?今年老乡鸡在疫情期间火了一把。一方面当然是在公关上做了一些动作,但是更重要的他是打好了运营基础,一点就着。

 

老乡鸡最早以肥西老母鸡汤为核心产品,名字也叫“肥西老母鸡”,当时也是集团化发展,在安徽开了100家快餐店的时候就想走出去,但是一进入上海北京,店就开不下去,失败而归。

因为安徽省外没有人知道肥西老母鸡是什么,企业觉得我们肥西的母鸡特别好,一到上海,顾客觉得是鸡特别肥,太油了,不接受。

 

后来它找到了一个空位——打造“家庭厨房”。原来的快餐,像真功夫、永和,他们都开在商场、机场、车站、码头这些人流非常大的地方,但是老乡鸡开在社区,就是解决人们日常用餐问题。

围绕这个位置,老乡鸡打造了一套独特的运营体系。原来所有的中式快餐都是学麦当劳、肯德基。选址都在商业区人流大的地方、推特色产品。但是如果要做家庭厨房,那就不能这么做。

 

选址方面,老乡鸡基本以社区为主,开在小区旁边,24小时从早餐中餐晚餐到夜宵,回家就有的吃。

老乡鸡的菜品都是家常菜,没推特色菜,鸡汤、梅菜扣肉、豆腐这类,每月1日上新菜。老乡鸡没有套餐,而是让顾客单点,因为要让顾客经常吃,经常吃就要自由搭配,不能吃套餐。

虽然从企业的角度来讲,套餐效率高、毛利高,但是要去占据家庭厨房的位置,你必须放弃“特色菜”和“套餐”这两项运营活动,基于定位为消费者提供独特价值。

 

同时它和其他快餐企业的快速服务也不一样,老乡鸡运营的重点是干净,甚至到了洁癖的程度。因为顾客天天要吃,而且要带着小朋友去吃的时候,他们对安全和干净是最重视的。

 

围绕“家庭厨房”的定位,老乡鸡建立起了一套环环相扣的独特运营体系,是别的快餐学也学不来、学了也没用的。现在老乡鸡的直营门店已经有800多家,2019年的时候成为中式快餐第一品牌。

 

3. 定节奏

 

第三点就是定节奏——什么时候养精蓄锐,什么时候速战速决。

 

我们来看看瓜子二手车。瓜子二手车早期是赶集网下面孵化出来的一个二手车频道,业务是C2C模式的二手车交易,瓜子直到今天也在做这件事情。

 

一开始,创始人杨浩涌就看中了二手车的万亿市场,虽然市场很大,但集中度极低,头部位置空缺,他要去抢占二手车第一的位置。

 

当时优信、人人车等二手车平台已经各自获得了几轮融资,有先发优势。所以瓜子的战略节奏必须要快,加大传播,抢占心智,不断融资,拓展团队,就是为了要抢占第一的位置。

经过一年多的激烈角逐,瓜子抢到了第一的位置,它现在就可以适当放慢一些,因为前面跑得太快,很多的运营需要完善,组织管理也需要加强。

这时企业放慢节奏也没关系,因为竞争对手已无还手之力,而且领导者的红利十分可观,瓜子现在的自然流量哪怕是没有打广告都是非常可观的。

 

经过一年多的调整,明年瓜子节奏又要开始快了。取得领导地位之后,下一步要做的就是自我拓展,要让更多的人,更多的场景都要使用到瓜子的产品。

 

老乡鸡其实也一样,大家看到老乡鸡今年好像特别火,其实我们特劳特跟老乡鸡已经合作9年了,前面都是默默无闻,为什么要默默无闻?因为它之前的整个运营还不完善,还在“广积粮、缓称王”的阶段。

 

我们和老乡鸡从2011年开始合作,2015年以前,我们制定的战略都是不允许老乡鸡走出安徽,2011年老乡鸡在安徽只有134家店,到2015年,老乡鸡在安徽开出了300多家,直到2016年才进入南京,然后进入武汉,这两个城市都在安徽周边,老乡鸡在安徽的势能能够影响到,果然一进入就火。到2019年突破800家直营店,现在老乡鸡规划在安徽可以开1000家店。

 

实际上,前面5年老乡鸡都是在打造根据地,节奏要慢,现在各方面都准备好了,就可以加快了。

 

战略节奏评估的维度有如下三个:

 

第一,评估品类成长的速度。

 

有些品类必须要快,像互联网新经济企业,其实都需要快,因为大家都在抢,不得不快。有一些其实是可以慢一些,像姚劲波先生的天鹅到家,打磨了好多年,到现在才开始真正发力加速。

 

第二,评估顾客的认知。

 

顾客的认知如果都是空白的,没有人跟你抢,当然你可以先慢一点;如果顾客认知比较模糊,有几个品牌在比较,这个时候你一定要快、要脱颖而出;如果竞争胶着,一定要尽可能迅速结束战斗,不然会陷入资源消耗战,最后大家都不讨好。

 

第三,评估企业自身的基础是否支持。

 

如果战略节奏上要求你要快,自身基础又不支持快的时候,我们就要转到一个更小的、自己能守得住的领域,重新调整企业的战略方向。

总结而言,企业做战略的时候,一定要关注顾客视角,从顾客的视角来思考企业的战略。做战略的时候要有三个要点:找位置、配资源、定节奏。

 

这就是我今天分享的内容,谢谢大家!

 

本文作者:李湘群,特劳特(中国)公司管理合伙人

定位:顾客视角下的企业战略

本文作者:李湘群,特劳特(中国)公司管理合伙人,原文标题:《为什么猿辅导老乡鸡火了?》,题图来自:视觉中国

我觉得任何企业最终的目的只有一个,不是赚多少钱,而是在顾客的头脑中占据一个位置。

只有在顾客的头脑里建立你的位置,这个才是永久的。所以今天我跟大家分享的是《定位:顾客视角下的企业战略》。

 

相信定位这个词大家都听说过,而且都在说定位,都在讲定位,都要做定位,但是定位到底是什么?

 

定位其实特别简单,简单到很多人把它忽略了,简单到很多人无法相信,这样就有效?

特劳特公司进入中国18年,定位理论发展50多年,碰到的最大的问题就在这里:战略的问题如此复杂,为什么到你们这里就这么简单?这么简单能解决我的问题吗?

 

前一段时间我见了一个猿辅导的投资人。他问为什么猿辅导这么认可你们?猿辅导的两位创始人李勇和李鑫,很少特别认可某一个人,为什么这么认可特劳特呢?这位投资人觉得特劳特帮助猿辅导确定的“在线教育”这个定位特别简单,企业难道自己不知道吗?

其实正是因为定位特别简单,所以企业在制定战略过程中经常忽略它。今天我主要从三个方面跟大家做一个简单的分享。

 

第一是定位的原理,我们怎么去理解定位?

 

第二是在思考企业战略的过程中容易陷入哪些误区?

 

第三是如何制定企业战略定位,大框架是什么?

 

一、定位究竟是什么?

 

首先我们来看两个小案例,大家有没有看过《青春有你》和《创造营》?

这两个节目背后阿里、腾讯投入都很大。特别是《创造营》制作团队特别厉害。但大家知道哪个节目更火吗?《青春有你》更火。

 

《青春有你》制作团队是没有《创造营》这么强,但是这个节目做对了一个动作:提前三个月播,这就是江南春先生经常说的“时间窗口”。

两个节目的内容本质上是同质化的,虽然《创造营》更强,但它播出的时候观众觉得我都看过了,为什么还要看一个差不多的节目?

 

后面又有一个节目特别火——《乘风破浪的姐姐》。《乘风破浪的姐姐》在没有钱宣传推广的情况下,首播10分钟点击破千万,更重要的是芒果超媒股价涨停,为什么会这样?

 

这其实是湖南卫视一直的做法,它就是要做得不一样。

 

大家都喜欢漂亮小妹妹,我偏偏推一个《乘风破浪的姐姐》,聚焦30岁以上的姐姐们,特别有差异化,观众就非常能够接受。当年湖南卫视的《我是歌手》走的也是这条路,大家都是普通人选秀,我就请歌手来比赛,又成功了。

 

我们在做企业的时候是不是也面临同样的问题?我们总在强调我的技术好、团队好、资金雄厚,但是顾客可能并不这么想。

大家一定要非常清醒地认识到,企业和我们的顾客在两个完全不同的世界,思考企业战略的时候必须加上顾客的视角,去考虑顾客是怎么看的。否则这里面可能有很多坑。

 

企业关心的是产品、服务、增长、利润,技术、模式。可是顾客怎么可能关心这么多?

德鲁克说,顾客对任何一家公司、任何一个行业都是漠不关心的。诺基亚大不大?诺基亚倒了我们关心吗?诺基亚倒了影响了我们的生活吗?反而感觉我们的生活过得更好了,因为我们用上了iPhone。

 

企业家天天思考自己的产品、技术,觉得自家产品优点特别多,但是顾客不以为然。我们总想把最好的东西给顾客,可是他们不买账,我们要站在顾客的角度思考怎样获得他的选择,定位理论就是在这样的一个状况下诞生的。

 

1969年杰克·特劳特先生在《工业营销》杂志上发表了一篇论文——《定位——同质化时代的竞争之道》。预言通用电气(GE)和美国无线电(RCA)进军电脑行业注定无功而返,这是定位理论在商业史上的首次提出,告诉人们企业的战略是由企业外部的顾客决定,而不是由企业内部决定的。

1960年代,电脑是一个巨大的风口,因为IBM在电脑行业取得了令人瞩目的成功。GE和RCA都打算斥巨资进入电脑行业。

GE和RCA是比IBM大得多的企业,所有人都认为IBM要完蛋了,只有特劳特先生预言说GE和RCA肯定不会成功,事实上到了1971年,RCA和GE全部巨亏退出电脑领域。

 

其实从顾客的角度来看很简单,顾客要买电脑首先想到的就是IBM,IBM在用户头脑中已经占据了“电脑”这个词,顾客很难再去了解RCA或GE的电脑到底有多好。

定位,正是要把企业和顾客打通。

 

二、战略制定的常见误区

那么如果忽略了顾客视角,企业会陷入哪些误区?我通过唯品会的案例跟大家讲一下。

 

唯品会在国内开创了一种“特卖”模式,就是限时限量的抢购。唯品会最早想做奢侈品电商,但这条路很难走,很多品牌方也不让做,消费者也觉得这种模式可能不太靠谱。

经过摸索,唯品会找到了一个新的风口,就是服装尾货。2010年前后中国的服装尾货量是非常大的,它这个模式颇为独特,又赶上了风口,早期发展非常快。

 

这跟大多数创业企业一样:找对了方向,找好了模式,前期发展通常特别快,但是发展到一定程度的时候,就会面临竞争的问题——来自淘宝、天猫、京东等巨头的竞争。

唯品会的品类不多,以服装为主,物流也不强,购物体验也不如京东和天猫,比如没有搜索功能,购物还要抢购。

这个时候,如果只是学习天猫和京东的话,其实没什么效果,因为没有一个人需要一个二流的天猫和二流的京东,你再怎么向巨头学习,你也不可能做得比巨头好。所有向巨头学习的动作都没能产生成果,造成唯品会当时流血上市。

从2012年开始,唯品会走上了定位之路,它把自己区隔于天猫、淘宝、京东。淘宝是很多个人卖家和一些小商家在卖货,天猫相当于线上的消费MALL(购物商场),京东当时以3C产品为主打,同时拓展到其他的百货,那么唯品会是干什么的?

“一家专门做特卖的网站”,唯品会是做特卖的,而且是专门做特卖,跟他们形成了区隔。

 

这在对外表现上它是一句广告语,但是仅仅有这句广告语是没办法构建定位的,一定要在消费者体验层面不断强化这个定位。

专门做特卖就是跟其他平台都不一样,唯品会做了很多运营的调整,其他平台什么都卖,唯品会的商品是少而精的,而且只卖品牌货。

 

有了这样一个全新的特卖体系之后,它就区隔了其他的电商平台,不再是一个二流的天猫,不再是一个二流的京东,而是一个一流的特卖网站,它在特卖网站取得了第一。

建立了清晰的认知之后,很多的顾客被它吸引过去了,企业业绩一路上扬,当时成为妖股,在2015年的时候市值超过110亿美元。

 

企业做到一定程度,特别是市值已经成为三大电商之一的时候,钱也有了,地位也有了,往往就会引进一些更厉害的人。

2015年以后,唯品会引进了天猫和京东的高管,决定转型为平台型电商。当时还做了海淘、生鲜,甚至还上了汽车频道。因为平台上有这么多顾客,企业感觉这些顾客都是我的,我要满足他们所有的需求。

 

而且唯品会做市场调研的时候,顾客对他最痛恨的就是要抢购,顾客调研的数据是这样,所以顺应顾客去掉了“抢购”。但是当唯品会不需要抢购的时候,这些顾客去哪里了呢?他们去天猫京东了,因为那边货更全,一旦不抢购,唯品会就失去了独特的价值。

放弃了特卖导致顾客不认可,业绩增长停滞,资本市场也一路走低。所以到了2018年,唯品会回归特卖战略,做自己擅长的事,重整业务、强化特卖,核心用户开始回归,业绩上升,市值又重回百亿。

 

唯品会经历的起伏,最重要的原因不是企业内部管理出了问题,不是团队出了问题,其实团队还更强了,而是在制定企业战略的时候忽略了顾客,没有考虑自己对于顾客独一无二的价值是什么。就觉得自己什么都可以做了,结果反而脱离了自己独特的优势。一旦又回归特卖之后,所有的指标都向好。

 

唯品会的发展历程给我们在创业过程中的几个启示是:

 

第一,要建立自己的标准,不要模仿巨头。

成功的企业有它的当时成功的要素,竞争的环境不一样,企业的基础不一样,不能盲目模仿,不要以巨头的标准来要求自己,而是要找准自己的定位。

第二,要及时追击成功。

唯品会第一阶段虽然很成功,但在第二个阶段就是没有及时追击成功,没有把成功的要素转化成强大品牌,打入顾客的心智中去。

 

举例来说,今年疫情期间,很多农产品企业增长很快,感觉好像不用打造品牌也发展很好。这其实是非常危险的。因为整个行业都在增长,说不定你的增长率还不如别人,疫情不会永久持续,风口不会永远存在,你必须把暂时取得的成功去放大、去追击,一时的成功是没有意义的。


第三,警惕根据顾客需求去追逐风口。

 

当企业积累了一批顾客,顾客有多种需求,企业就会产生“我什么都可以给他,我什么都可以做”的幻觉。

 

在这一点上大家都要向江南春先生学习,在抖音、快手刚起来的时候,分众传媒也受到了很大的冲击。企业都觉得需要流量,而且流量的投入产出比是可以算得清清楚楚的。

但分众广告投下去,不知道回来多少,有人感觉投1个亿回来10个亿,有人觉得投1个亿打了水漂。那么分众是不是也要去追逐这种“效果广告”的风口,给用户提供流量?并没有,江总做了一个非常重要的决策,继续做品牌广告,因为分众提供的价值是帮助企业建立品牌,而抖音快手这些效果广告本质上是一个渠道。

 

这个坚持,去年前年对分众的冲击是很大的,但是坚持下来,今年很多企业,特别是原来靠流量增长起来的企业,他们纷纷都来到了分众开始建设品牌。

 

如果当时分众也去走效果广告这条路,在流量上怎么比得过抖音快手呢?分众的基因不在那里,分众的基础设施就是城市电梯广告,把品牌信息打入顾客头脑。

真正的效果广告是快手和抖音应该去做的。我们可以看到今年分众的广告业绩在疫情之后迅猛增长,其实它是坚守品牌广告、坚守自己定位的受益者。

第四,避免以运营效益代替战略。

 

唯品会如果追求送货速度比京东还快,这是运营效益的提升,其实对它意义并不大,因为“特卖”的价值不在这里。

 

很多运营效益的提升,顾客是感知不到的,就像现在很多的餐饮企业都学海底捞,把服务做得很好,可是大家有没有感觉哪家餐饮企业服务比海底捞更好?

好像说不上来,你只是比海底捞做得好一点,消费者是不会感觉出来的,他根本就不知道你做得好。

 

三、战略制定三步法:找位置、配资源、定节奏

以上是我们企业在制定战略的时候要小心的四个误区。最后跟大家分享如何制定战略。

 

首先一个最大的战略观念是:要在潜在顾客心智中确立一个位置,这个位置就是定位。所有的内部资源全部根据这个位置来配置,从而形成一套独特的战略,创造出最佳的经营成果。

制定战略的三个要素,第一是找位置,位置是在外部的、在潜在用户的心智中的;第二是配资源,围绕定位,企业内部的资源如何配置;第三是定节奏,什么时候该快,什么时候要慢,这就是节奏。

 

1. 找位置

 

我们来看看最近非常火的在线教育品牌——猿辅导。其实整个教育行业是一个巨大的风口,行业集中度特别低,而且以线下小班课为主。

线上教育刚刚开始,有一对一的、有一对多的、有直播的、有录播的,各种模式都有,其实行业内的人都搞不清楚,那就更别说这些家长,要去了解这么多在线教育的品牌,其实无从选择。

 

猿辅导的创始团队都是从网易出来的,他们首先做了很多工具,像猿题库、小猿搜题、小猿口算,网课、斑马英语,他们以工具思维切入市场,早期做得也挺好的,发展很快。

 

早期的在线教育企业各自为政,也没有什么冲突,跟学而思、新东方这些做线下教育的也接触不到。但是发展到一定程度,其他的在线教育机构,如作业帮也发展起来了,学而思也推出了学而思网校和学而思在线教育,不知不觉就打在一起了。

 

猿辅导原来最厉害的一点是什么呢?是流量。他们很早就在抖音和微信收获了大批流量,抖音有14家公司给他服务,那个时候的流量非常便宜,加上他们又懂得技术,所以它发展特别快。

 

但是流量都是公共的,学而思只花了一年的时间就迅速学会了这些技术,它也可以找到这些公司合作,短时间买到大量流量。渐渐地,流量红利消失了,流量的竞价模式越来越贵,甚至成了一个越来越重的负担。

 

这时候猿辅导该如何发展?仅从企业视角思考,他要做K12网课第一,要去收割线下,要极力开创大班课模式,因为大班课从企业内部来讲效率更高。

 

大班课的优势在哪里?师资更好,价格便宜,双师保障,直播加回看效果好,更便捷。早前猿辅导的广告说:孩子喜欢老师好,网课就上猿辅导,还特别朗朗上口。

 

大家发现没有?我们在考虑自己企业优势的时候,差不多也是这些:质量更好、价格更便宜、更方便。几乎所有的教育企业都在说:我是清北名师。

 

最近网上有个帖子《清华北大的学生都去了哪?》,好像都去深圳当小学老师了。这时候家长不知道怎么选择了。这家是清华北大的名师,别人还有哈佛的名师,顾客该怎么选?

当新东方和学而思都在强调自己师资更好的时候,猿辅导面对这两家有优势吗?学而思和新东方都是老牌的教育企业,他们在行业里的各种资源都比猿辅导多,顾客也更加认可他们,特别在北京和上海,报名都报不上,还要托人才报得上。

顾客怎么会选择猿辅导?猿辅导用什么名师都没用,学而思用清华哈佛名师还有点用,大家觉得效果确实好。特别在一二线城市,学而思是家长在选择线下辅导课的首选品牌。

 

这个时候顾客优选、强者愈强,学而思线上课没有猿辅导早,但因为它是大品牌,一推出学而思网校就迅速成功了,它的流量成本马上就赶上了猿辅导,甚至有时还更低。新东方也是。

 

这个时候猿辅导意识到它的战略不是由自己决定的,而是由顾客决定的,由竞争决定的。要突破学而思和新东方两大巨头的封锁,怎么办?

首先必须要构建一个大品牌,你在教育行业也是个大品牌,你才能与他们角力,如果你只是个小品牌,没有资格这么去做的。

 

更重要的是,猿辅导有构建大品牌的基础,像其他的在线教育品牌如火花思维、瓜瓜龙这一类刚刚开始做的,他们不具备这个基础。

 

因此,从顾客和竞争的视角来看,猿辅导的机会就比较清晰了:就是把学而思和新东方定义为“传统教育”,你们在线下做的很好,我可以通过线上去升级,打造成为新一代的教育,而且这个战略方向其实是巨头难以跟进的。因为新东方和学而思最强的认知是在线下,它是传统的老牌,它不可能丢掉它的历史。

这在定位专业上叫“重新定位”,我不但要定位自己,还要重新定位我的竞争对手。

 

所以在这样的一个战略环境下猿辅导需要考虑两个问题:第一个问题是企业的基础能否支持,第二个问题是顾客能否认同。

 

猿辅导是有基础的。它把原来单独的工具产品猿题库、小猿搜题、小猿口算、斑马英语,整合在一起,把它们变成我的大战略支持,将用户规模转化为认同支持——怎么让用户认同你是一个大品牌呢?

我的所有产品加起来有4亿用户,这是事实,顾客也能够认同你是一个厉害的大品牌,当看到传统教育品牌比如学而思和新东方网课的时候,顾客就知道学而思的线上战线是跟随猿辅导而来的,猿辅导是在线教育的一个引领者。

 

所以这就是大家在分众上看到的猿辅导的广告“猿辅导在线教育,全国累计用户突破4亿”,它本质上是描述了猿辅导在整个教育K12领域占据的一个位置:这句广告语看上去是平淡无奇的,但在战略上清楚描述了它的位置,所以“4个亿”并不是跟别人去比大小的,是支持猿辅导作为在线教育的一个大品牌。

其实有一段时间,作业帮打了“用户8个亿”的广告。但只是比大小能成功就没那么简单了。因为作业帮的战略方向没有理清楚,它没有一整套的战略来支持,它只是广告上打的数字比猿辅导多,其实是一点效果都没有的。

猿辅导是围绕“在线教育”这个定位去配称战略的,包括它今年主打斑马英语,也是为了强化在线教育,因为斑马英语也是一个在线的、针对2岁~8岁小孩的思维教育产品。

所以我们在做广告的时候,要认清这样一个事实,广告不是娱乐节目,广告是用来传递信息的,传递让消费者决策的信息。

 

当猿辅导确定了“在线教育”这个位置之后,它的广告以这样的形式出来,消费者能够清晰接受到这个信息,在选择的时候顾客行为就发生了改变,在选择线上教育产品的时候,更倾向于选择猿辅导。

 

经过这一年大规模的广告投放,猿辅导整体的数据增长非常快,估值达到155亿美元,在全球教育科技独角兽公司中排名首位。有了品牌广告的支持,它在抖音的转化率也获得提升,流量成本在下降。

 

总结一下找位置的三条原则:

第一,要基于企业基础。

 

一定是要符合现有产品和服务特性,企业资源能不能支持到。

 

第二,顾客能否接受,顾客认知有无空位。

 

如果已经有人在顾客认知占据了这个位置,你去抢通常会比较难。

 

第三,竞争是否允许。

 

很多企业家觉得,我想做什么还要我的竞争对手允许吗?其实是需要的。就像刚才讲的唯品会一样,本质上它面对的竞争已经不允许他做成天猫和京东了,它只能走自己的路。

同时也要考虑竞争是不是容易跟进和超越,如果你有一个小小的创新,竞争对手很容易跟进把你封杀掉了,那这个方向也是没有意义的。

 

2. 配资源

有了外部的位置之后,我们还要合理配置资源。企业要根据定位有目的地选择运营活动,建立起一套目标一致的运营体系,确保内部所有的资源环环相扣、朝一个方向运行。

 

很多企业的运营都是靠老板拍脑袋,没有一个检验的标准。其实每一项运营活动只有指向同一个方向之后,才会相互加强;每一个运营活动通过定位的链接,它会释放更大的作用。

 

为什么大家会觉得海底捞的服务好呢,正是因为它的每一项活动都是围绕“服务”这个定位去做的。

 

我们来看看今年的网红老乡鸡,这家企业是怎么去配置资源的呢?今年老乡鸡在疫情期间火了一把。一方面当然是在公关上做了一些动作,但是更重要的他是打好了运营基础,一点就着。

 

老乡鸡最早以肥西老母鸡汤为核心产品,名字也叫“肥西老母鸡”,当时也是集团化发展,在安徽开了100家快餐店的时候就想走出去,但是一进入上海北京,店就开不下去,失败而归。

因为安徽省外没有人知道肥西老母鸡是什么,企业觉得我们肥西的母鸡特别好,一到上海,顾客觉得是鸡特别肥,太油了,不接受。

 

后来它找到了一个空位——打造“家庭厨房”。原来的快餐,像真功夫、永和,他们都开在商场、机场、车站、码头这些人流非常大的地方,但是老乡鸡开在社区,就是解决人们日常用餐问题。

围绕这个位置,老乡鸡打造了一套独特的运营体系。原来所有的中式快餐都是学麦当劳、肯德基。选址都在商业区人流大的地方、推特色产品。但是如果要做家庭厨房,那就不能这么做。

 

选址方面,老乡鸡基本以社区为主,开在小区旁边,24小时从早餐中餐晚餐到夜宵,回家就有的吃。

老乡鸡的菜品都是家常菜,没推特色菜,鸡汤、梅菜扣肉、豆腐这类,每月1日上新菜。老乡鸡没有套餐,而是让顾客单点,因为要让顾客经常吃,经常吃就要自由搭配,不能吃套餐。

虽然从企业的角度来讲,套餐效率高、毛利高,但是要去占据家庭厨房的位置,你必须放弃“特色菜”和“套餐”这两项运营活动,基于定位为消费者提供独特价值。

 

同时它和其他快餐企业的快速服务也不一样,老乡鸡运营的重点是干净,甚至到了洁癖的程度。因为顾客天天要吃,而且要带着小朋友去吃的时候,他们对安全和干净是最重视的。

 

围绕“家庭厨房”的定位,老乡鸡建立起了一套环环相扣的独特运营体系,是别的快餐学也学不来、学了也没用的。现在老乡鸡的直营门店已经有800多家,2019年的时候成为中式快餐第一品牌。

 

3. 定节奏

 

第三点就是定节奏——什么时候养精蓄锐,什么时候速战速决。

 

我们来看看瓜子二手车。瓜子二手车早期是赶集网下面孵化出来的一个二手车频道,业务是C2C模式的二手车交易,瓜子直到今天也在做这件事情。

 

一开始,创始人杨浩涌就看中了二手车的万亿市场,虽然市场很大,但集中度极低,头部位置空缺,他要去抢占二手车第一的位置。

 

当时优信、人人车等二手车平台已经各自获得了几轮融资,有先发优势。所以瓜子的战略节奏必须要快,加大传播,抢占心智,不断融资,拓展团队,就是为了要抢占第一的位置。

经过一年多的激烈角逐,瓜子抢到了第一的位置,它现在就可以适当放慢一些,因为前面跑得太快,很多的运营需要完善,组织管理也需要加强。

这时企业放慢节奏也没关系,因为竞争对手已无还手之力,而且领导者的红利十分可观,瓜子现在的自然流量哪怕是没有打广告都是非常可观的。

 

经过一年多的调整,明年瓜子节奏又要开始快了。取得领导地位之后,下一步要做的就是自我拓展,要让更多的人,更多的场景都要使用到瓜子的产品。

 

老乡鸡其实也一样,大家看到老乡鸡今年好像特别火,其实我们特劳特跟老乡鸡已经合作9年了,前面都是默默无闻,为什么要默默无闻?因为它之前的整个运营还不完善,还在“广积粮、缓称王”的阶段。

 

我们和老乡鸡从2011年开始合作,2015年以前,我们制定的战略都是不允许老乡鸡走出安徽,2011年老乡鸡在安徽只有134家店,到2015年,老乡鸡在安徽开出了300多家,直到2016年才进入南京,然后进入武汉,这两个城市都在安徽周边,老乡鸡在安徽的势能能够影响到,果然一进入就火。到2019年突破800家直营店,现在老乡鸡规划在安徽可以开1000家店。

 

实际上,前面5年老乡鸡都是在打造根据地,节奏要慢,现在各方面都准备好了,就可以加快了。

 

战略节奏评估的维度有如下三个:

 

第一,评估品类成长的速度。

 

有些品类必须要快,像互联网新经济企业,其实都需要快,因为大家都在抢,不得不快。有一些其实是可以慢一些,像姚劲波先生的天鹅到家,打磨了好多年,到现在才开始真正发力加速。

 

第二,评估顾客的认知。

 

顾客的认知如果都是空白的,没有人跟你抢,当然你可以先慢一点;如果顾客认知比较模糊,有几个品牌在比较,这个时候你一定要快、要脱颖而出;如果竞争胶着,一定要尽可能迅速结束战斗,不然会陷入资源消耗战,最后大家都不讨好。

 

第三,评估企业自身的基础是否支持。

 

如果战略节奏上要求你要快,自身基础又不支持快的时候,我们就要转到一个更小的、自己能守得住的领域,重新调整企业的战略方向。

总结而言,企业做战略的时候,一定要关注顾客视角,从顾客的视角来思考企业的战略。做战略的时候要有三个要点:找位置、配资源、定节奏。

 

这就是我今天分享的内容,谢谢大家!

 

本文作者:李湘群,特劳特(中国)公司管理合伙人

定位:顾客视角下的企业战略

本文作者:李湘群,特劳特(中国)公司管理合伙人,原文标题:《为什么猿辅导老乡鸡火了?》,题图来自:视觉中国

我觉得任何企业最终的目的只有一个,不是赚多少钱,而是在顾客的头脑中占据一个位置。

只有在顾客的头脑里建立你的位置,这个才是永久的。所以今天我跟大家分享的是《定位:顾客视角下的企业战略》。

 

相信定位这个词大家都听说过,而且都在说定位,都在讲定位,都要做定位,但是定位到底是什么?

 

定位其实特别简单,简单到很多人把它忽略了,简单到很多人无法相信,这样就有效?

特劳特公司进入中国18年,定位理论发展50多年,碰到的最大的问题就在这里:战略的问题如此复杂,为什么到你们这里就这么简单?这么简单能解决我的问题吗?

 

前一段时间我见了一个猿辅导的投资人。他问为什么猿辅导这么认可你们?猿辅导的两位创始人李勇和李鑫,很少特别认可某一个人,为什么这么认可特劳特呢?这位投资人觉得特劳特帮助猿辅导确定的“在线教育”这个定位特别简单,企业难道自己不知道吗?

其实正是因为定位特别简单,所以企业在制定战略过程中经常忽略它。今天我主要从三个方面跟大家做一个简单的分享。

 

第一是定位的原理,我们怎么去理解定位?

 

第二是在思考企业战略的过程中容易陷入哪些误区?

 

第三是如何制定企业战略定位,大框架是什么?

 

一、定位究竟是什么?

 

首先我们来看两个小案例,大家有没有看过《青春有你》和《创造营》?

这两个节目背后阿里、腾讯投入都很大。特别是《创造营》制作团队特别厉害。但大家知道哪个节目更火吗?《青春有你》更火。

 

《青春有你》制作团队是没有《创造营》这么强,但是这个节目做对了一个动作:提前三个月播,这就是江南春先生经常说的“时间窗口”。

两个节目的内容本质上是同质化的,虽然《创造营》更强,但它播出的时候观众觉得我都看过了,为什么还要看一个差不多的节目?

 

后面又有一个节目特别火——《乘风破浪的姐姐》。《乘风破浪的姐姐》在没有钱宣传推广的情况下,首播10分钟点击破千万,更重要的是芒果超媒股价涨停,为什么会这样?

 

这其实是湖南卫视一直的做法,它就是要做得不一样。

 

大家都喜欢漂亮小妹妹,我偏偏推一个《乘风破浪的姐姐》,聚焦30岁以上的姐姐们,特别有差异化,观众就非常能够接受。当年湖南卫视的《我是歌手》走的也是这条路,大家都是普通人选秀,我就请歌手来比赛,又成功了。

 

我们在做企业的时候是不是也面临同样的问题?我们总在强调我的技术好、团队好、资金雄厚,但是顾客可能并不这么想。

大家一定要非常清醒地认识到,企业和我们的顾客在两个完全不同的世界,思考企业战略的时候必须加上顾客的视角,去考虑顾客是怎么看的。否则这里面可能有很多坑。

 

企业关心的是产品、服务、增长、利润,技术、模式。可是顾客怎么可能关心这么多?

德鲁克说,顾客对任何一家公司、任何一个行业都是漠不关心的。诺基亚大不大?诺基亚倒了我们关心吗?诺基亚倒了影响了我们的生活吗?反而感觉我们的生活过得更好了,因为我们用上了iPhone。

 

企业家天天思考自己的产品、技术,觉得自家产品优点特别多,但是顾客不以为然。我们总想把最好的东西给顾客,可是他们不买账,我们要站在顾客的角度思考怎样获得他的选择,定位理论就是在这样的一个状况下诞生的。

 

1969年杰克·特劳特先生在《工业营销》杂志上发表了一篇论文——《定位——同质化时代的竞争之道》。预言通用电气(GE)和美国无线电(RCA)进军电脑行业注定无功而返,这是定位理论在商业史上的首次提出,告诉人们企业的战略是由企业外部的顾客决定,而不是由企业内部决定的。

1960年代,电脑是一个巨大的风口,因为IBM在电脑行业取得了令人瞩目的成功。GE和RCA都打算斥巨资进入电脑行业。

GE和RCA是比IBM大得多的企业,所有人都认为IBM要完蛋了,只有特劳特先生预言说GE和RCA肯定不会成功,事实上到了1971年,RCA和GE全部巨亏退出电脑领域。

 

其实从顾客的角度来看很简单,顾客要买电脑首先想到的就是IBM,IBM在用户头脑中已经占据了“电脑”这个词,顾客很难再去了解RCA或GE的电脑到底有多好。

定位,正是要把企业和顾客打通。

 

二、战略制定的常见误区

那么如果忽略了顾客视角,企业会陷入哪些误区?我通过唯品会的案例跟大家讲一下。

 

唯品会在国内开创了一种“特卖”模式,就是限时限量的抢购。唯品会最早想做奢侈品电商,但这条路很难走,很多品牌方也不让做,消费者也觉得这种模式可能不太靠谱。

经过摸索,唯品会找到了一个新的风口,就是服装尾货。2010年前后中国的服装尾货量是非常大的,它这个模式颇为独特,又赶上了风口,早期发展非常快。

 

这跟大多数创业企业一样:找对了方向,找好了模式,前期发展通常特别快,但是发展到一定程度的时候,就会面临竞争的问题——来自淘宝、天猫、京东等巨头的竞争。

唯品会的品类不多,以服装为主,物流也不强,购物体验也不如京东和天猫,比如没有搜索功能,购物还要抢购。

这个时候,如果只是学习天猫和京东的话,其实没什么效果,因为没有一个人需要一个二流的天猫和二流的京东,你再怎么向巨头学习,你也不可能做得比巨头好。所有向巨头学习的动作都没能产生成果,造成唯品会当时流血上市。

从2012年开始,唯品会走上了定位之路,它把自己区隔于天猫、淘宝、京东。淘宝是很多个人卖家和一些小商家在卖货,天猫相当于线上的消费MALL(购物商场),京东当时以3C产品为主打,同时拓展到其他的百货,那么唯品会是干什么的?

“一家专门做特卖的网站”,唯品会是做特卖的,而且是专门做特卖,跟他们形成了区隔。

 

这在对外表现上它是一句广告语,但是仅仅有这句广告语是没办法构建定位的,一定要在消费者体验层面不断强化这个定位。

专门做特卖就是跟其他平台都不一样,唯品会做了很多运营的调整,其他平台什么都卖,唯品会的商品是少而精的,而且只卖品牌货。

 

有了这样一个全新的特卖体系之后,它就区隔了其他的电商平台,不再是一个二流的天猫,不再是一个二流的京东,而是一个一流的特卖网站,它在特卖网站取得了第一。

建立了清晰的认知之后,很多的顾客被它吸引过去了,企业业绩一路上扬,当时成为妖股,在2015年的时候市值超过110亿美元。

 

企业做到一定程度,特别是市值已经成为三大电商之一的时候,钱也有了,地位也有了,往往就会引进一些更厉害的人。

2015年以后,唯品会引进了天猫和京东的高管,决定转型为平台型电商。当时还做了海淘、生鲜,甚至还上了汽车频道。因为平台上有这么多顾客,企业感觉这些顾客都是我的,我要满足他们所有的需求。

 

而且唯品会做市场调研的时候,顾客对他最痛恨的就是要抢购,顾客调研的数据是这样,所以顺应顾客去掉了“抢购”。但是当唯品会不需要抢购的时候,这些顾客去哪里了呢?他们去天猫京东了,因为那边货更全,一旦不抢购,唯品会就失去了独特的价值。

放弃了特卖导致顾客不认可,业绩增长停滞,资本市场也一路走低。所以到了2018年,唯品会回归特卖战略,做自己擅长的事,重整业务、强化特卖,核心用户开始回归,业绩上升,市值又重回百亿。

 

唯品会经历的起伏,最重要的原因不是企业内部管理出了问题,不是团队出了问题,其实团队还更强了,而是在制定企业战略的时候忽略了顾客,没有考虑自己对于顾客独一无二的价值是什么。就觉得自己什么都可以做了,结果反而脱离了自己独特的优势。一旦又回归特卖之后,所有的指标都向好。

 

唯品会的发展历程给我们在创业过程中的几个启示是:

 

第一,要建立自己的标准,不要模仿巨头。

成功的企业有它的当时成功的要素,竞争的环境不一样,企业的基础不一样,不能盲目模仿,不要以巨头的标准来要求自己,而是要找准自己的定位。

第二,要及时追击成功。

唯品会第一阶段虽然很成功,但在第二个阶段就是没有及时追击成功,没有把成功的要素转化成强大品牌,打入顾客的心智中去。

 

举例来说,今年疫情期间,很多农产品企业增长很快,感觉好像不用打造品牌也发展很好。这其实是非常危险的。因为整个行业都在增长,说不定你的增长率还不如别人,疫情不会永久持续,风口不会永远存在,你必须把暂时取得的成功去放大、去追击,一时的成功是没有意义的。


第三,警惕根据顾客需求去追逐风口。

 

当企业积累了一批顾客,顾客有多种需求,企业就会产生“我什么都可以给他,我什么都可以做”的幻觉。

 

在这一点上大家都要向江南春先生学习,在抖音、快手刚起来的时候,分众传媒也受到了很大的冲击。企业都觉得需要流量,而且流量的投入产出比是可以算得清清楚楚的。

但分众广告投下去,不知道回来多少,有人感觉投1个亿回来10个亿,有人觉得投1个亿打了水漂。那么分众是不是也要去追逐这种“效果广告”的风口,给用户提供流量?并没有,江总做了一个非常重要的决策,继续做品牌广告,因为分众提供的价值是帮助企业建立品牌,而抖音快手这些效果广告本质上是一个渠道。

 

这个坚持,去年前年对分众的冲击是很大的,但是坚持下来,今年很多企业,特别是原来靠流量增长起来的企业,他们纷纷都来到了分众开始建设品牌。

 

如果当时分众也去走效果广告这条路,在流量上怎么比得过抖音快手呢?分众的基因不在那里,分众的基础设施就是城市电梯广告,把品牌信息打入顾客头脑。

真正的效果广告是快手和抖音应该去做的。我们可以看到今年分众的广告业绩在疫情之后迅猛增长,其实它是坚守品牌广告、坚守自己定位的受益者。

第四,避免以运营效益代替战略。

 

唯品会如果追求送货速度比京东还快,这是运营效益的提升,其实对它意义并不大,因为“特卖”的价值不在这里。

 

很多运营效益的提升,顾客是感知不到的,就像现在很多的餐饮企业都学海底捞,把服务做得很好,可是大家有没有感觉哪家餐饮企业服务比海底捞更好?

好像说不上来,你只是比海底捞做得好一点,消费者是不会感觉出来的,他根本就不知道你做得好。

 

三、战略制定三步法:找位置、配资源、定节奏

以上是我们企业在制定战略的时候要小心的四个误区。最后跟大家分享如何制定战略。

 

首先一个最大的战略观念是:要在潜在顾客心智中确立一个位置,这个位置就是定位。所有的内部资源全部根据这个位置来配置,从而形成一套独特的战略,创造出最佳的经营成果。

制定战略的三个要素,第一是找位置,位置是在外部的、在潜在用户的心智中的;第二是配资源,围绕定位,企业内部的资源如何配置;第三是定节奏,什么时候该快,什么时候要慢,这就是节奏。

 

1. 找位置

 

我们来看看最近非常火的在线教育品牌——猿辅导。其实整个教育行业是一个巨大的风口,行业集中度特别低,而且以线下小班课为主。

线上教育刚刚开始,有一对一的、有一对多的、有直播的、有录播的,各种模式都有,其实行业内的人都搞不清楚,那就更别说这些家长,要去了解这么多在线教育的品牌,其实无从选择。

 

猿辅导的创始团队都是从网易出来的,他们首先做了很多工具,像猿题库、小猿搜题、小猿口算,网课、斑马英语,他们以工具思维切入市场,早期做得也挺好的,发展很快。

 

早期的在线教育企业各自为政,也没有什么冲突,跟学而思、新东方这些做线下教育的也接触不到。但是发展到一定程度,其他的在线教育机构,如作业帮也发展起来了,学而思也推出了学而思网校和学而思在线教育,不知不觉就打在一起了。

 

猿辅导原来最厉害的一点是什么呢?是流量。他们很早就在抖音和微信收获了大批流量,抖音有14家公司给他服务,那个时候的流量非常便宜,加上他们又懂得技术,所以它发展特别快。

 

但是流量都是公共的,学而思只花了一年的时间就迅速学会了这些技术,它也可以找到这些公司合作,短时间买到大量流量。渐渐地,流量红利消失了,流量的竞价模式越来越贵,甚至成了一个越来越重的负担。

 

这时候猿辅导该如何发展?仅从企业视角思考,他要做K12网课第一,要去收割线下,要极力开创大班课模式,因为大班课从企业内部来讲效率更高。

 

大班课的优势在哪里?师资更好,价格便宜,双师保障,直播加回看效果好,更便捷。早前猿辅导的广告说:孩子喜欢老师好,网课就上猿辅导,还特别朗朗上口。

 

大家发现没有?我们在考虑自己企业优势的时候,差不多也是这些:质量更好、价格更便宜、更方便。几乎所有的教育企业都在说:我是清北名师。

 

最近网上有个帖子《清华北大的学生都去了哪?》,好像都去深圳当小学老师了。这时候家长不知道怎么选择了。这家是清华北大的名师,别人还有哈佛的名师,顾客该怎么选?

当新东方和学而思都在强调自己师资更好的时候,猿辅导面对这两家有优势吗?学而思和新东方都是老牌的教育企业,他们在行业里的各种资源都比猿辅导多,顾客也更加认可他们,特别在北京和上海,报名都报不上,还要托人才报得上。

顾客怎么会选择猿辅导?猿辅导用什么名师都没用,学而思用清华哈佛名师还有点用,大家觉得效果确实好。特别在一二线城市,学而思是家长在选择线下辅导课的首选品牌。

 

这个时候顾客优选、强者愈强,学而思线上课没有猿辅导早,但因为它是大品牌,一推出学而思网校就迅速成功了,它的流量成本马上就赶上了猿辅导,甚至有时还更低。新东方也是。

 

这个时候猿辅导意识到它的战略不是由自己决定的,而是由顾客决定的,由竞争决定的。要突破学而思和新东方两大巨头的封锁,怎么办?

首先必须要构建一个大品牌,你在教育行业也是个大品牌,你才能与他们角力,如果你只是个小品牌,没有资格这么去做的。

 

更重要的是,猿辅导有构建大品牌的基础,像其他的在线教育品牌如火花思维、瓜瓜龙这一类刚刚开始做的,他们不具备这个基础。

 

因此,从顾客和竞争的视角来看,猿辅导的机会就比较清晰了:就是把学而思和新东方定义为“传统教育”,你们在线下做的很好,我可以通过线上去升级,打造成为新一代的教育,而且这个战略方向其实是巨头难以跟进的。因为新东方和学而思最强的认知是在线下,它是传统的老牌,它不可能丢掉它的历史。

这在定位专业上叫“重新定位”,我不但要定位自己,还要重新定位我的竞争对手。

 

所以在这样的一个战略环境下猿辅导需要考虑两个问题:第一个问题是企业的基础能否支持,第二个问题是顾客能否认同。

 

猿辅导是有基础的。它把原来单独的工具产品猿题库、小猿搜题、小猿口算、斑马英语,整合在一起,把它们变成我的大战略支持,将用户规模转化为认同支持——怎么让用户认同你是一个大品牌呢?

我的所有产品加起来有4亿用户,这是事实,顾客也能够认同你是一个厉害的大品牌,当看到传统教育品牌比如学而思和新东方网课的时候,顾客就知道学而思的线上战线是跟随猿辅导而来的,猿辅导是在线教育的一个引领者。

 

所以这就是大家在分众上看到的猿辅导的广告“猿辅导在线教育,全国累计用户突破4亿”,它本质上是描述了猿辅导在整个教育K12领域占据的一个位置:这句广告语看上去是平淡无奇的,但在战略上清楚描述了它的位置,所以“4个亿”并不是跟别人去比大小的,是支持猿辅导作为在线教育的一个大品牌。

其实有一段时间,作业帮打了“用户8个亿”的广告。但只是比大小能成功就没那么简单了。因为作业帮的战略方向没有理清楚,它没有一整套的战略来支持,它只是广告上打的数字比猿辅导多,其实是一点效果都没有的。

猿辅导是围绕“在线教育”这个定位去配称战略的,包括它今年主打斑马英语,也是为了强化在线教育,因为斑马英语也是一个在线的、针对2岁~8岁小孩的思维教育产品。

所以我们在做广告的时候,要认清这样一个事实,广告不是娱乐节目,广告是用来传递信息的,传递让消费者决策的信息。

 

当猿辅导确定了“在线教育”这个位置之后,它的广告以这样的形式出来,消费者能够清晰接受到这个信息,在选择的时候顾客行为就发生了改变,在选择线上教育产品的时候,更倾向于选择猿辅导。

 

经过这一年大规模的广告投放,猿辅导整体的数据增长非常快,估值达到155亿美元,在全球教育科技独角兽公司中排名首位。有了品牌广告的支持,它在抖音的转化率也获得提升,流量成本在下降。

 

总结一下找位置的三条原则:

第一,要基于企业基础。

 

一定是要符合现有产品和服务特性,企业资源能不能支持到。

 

第二,顾客能否接受,顾客认知有无空位。

 

如果已经有人在顾客认知占据了这个位置,你去抢通常会比较难。

 

第三,竞争是否允许。

 

很多企业家觉得,我想做什么还要我的竞争对手允许吗?其实是需要的。就像刚才讲的唯品会一样,本质上它面对的竞争已经不允许他做成天猫和京东了,它只能走自己的路。

同时也要考虑竞争是不是容易跟进和超越,如果你有一个小小的创新,竞争对手很容易跟进把你封杀掉了,那这个方向也是没有意义的。

 

2. 配资源

有了外部的位置之后,我们还要合理配置资源。企业要根据定位有目的地选择运营活动,建立起一套目标一致的运营体系,确保内部所有的资源环环相扣、朝一个方向运行。

 

很多企业的运营都是靠老板拍脑袋,没有一个检验的标准。其实每一项运营活动只有指向同一个方向之后,才会相互加强;每一个运营活动通过定位的链接,它会释放更大的作用。

 

为什么大家会觉得海底捞的服务好呢,正是因为它的每一项活动都是围绕“服务”这个定位去做的。

 

我们来看看今年的网红老乡鸡,这家企业是怎么去配置资源的呢?今年老乡鸡在疫情期间火了一把。一方面当然是在公关上做了一些动作,但是更重要的他是打好了运营基础,一点就着。

 

老乡鸡最早以肥西老母鸡汤为核心产品,名字也叫“肥西老母鸡”,当时也是集团化发展,在安徽开了100家快餐店的时候就想走出去,但是一进入上海北京,店就开不下去,失败而归。

因为安徽省外没有人知道肥西老母鸡是什么,企业觉得我们肥西的母鸡特别好,一到上海,顾客觉得是鸡特别肥,太油了,不接受。

 

后来它找到了一个空位——打造“家庭厨房”。原来的快餐,像真功夫、永和,他们都开在商场、机场、车站、码头这些人流非常大的地方,但是老乡鸡开在社区,就是解决人们日常用餐问题。

围绕这个位置,老乡鸡打造了一套独特的运营体系。原来所有的中式快餐都是学麦当劳、肯德基。选址都在商业区人流大的地方、推特色产品。但是如果要做家庭厨房,那就不能这么做。

 

选址方面,老乡鸡基本以社区为主,开在小区旁边,24小时从早餐中餐晚餐到夜宵,回家就有的吃。

老乡鸡的菜品都是家常菜,没推特色菜,鸡汤、梅菜扣肉、豆腐这类,每月1日上新菜。老乡鸡没有套餐,而是让顾客单点,因为要让顾客经常吃,经常吃就要自由搭配,不能吃套餐。

虽然从企业的角度来讲,套餐效率高、毛利高,但是要去占据家庭厨房的位置,你必须放弃“特色菜”和“套餐”这两项运营活动,基于定位为消费者提供独特价值。

 

同时它和其他快餐企业的快速服务也不一样,老乡鸡运营的重点是干净,甚至到了洁癖的程度。因为顾客天天要吃,而且要带着小朋友去吃的时候,他们对安全和干净是最重视的。

 

围绕“家庭厨房”的定位,老乡鸡建立起了一套环环相扣的独特运营体系,是别的快餐学也学不来、学了也没用的。现在老乡鸡的直营门店已经有800多家,2019年的时候成为中式快餐第一品牌。

 

3. 定节奏

 

第三点就是定节奏——什么时候养精蓄锐,什么时候速战速决。

 

我们来看看瓜子二手车。瓜子二手车早期是赶集网下面孵化出来的一个二手车频道,业务是C2C模式的二手车交易,瓜子直到今天也在做这件事情。

 

一开始,创始人杨浩涌就看中了二手车的万亿市场,虽然市场很大,但集中度极低,头部位置空缺,他要去抢占二手车第一的位置。

 

当时优信、人人车等二手车平台已经各自获得了几轮融资,有先发优势。所以瓜子的战略节奏必须要快,加大传播,抢占心智,不断融资,拓展团队,就是为了要抢占第一的位置。

经过一年多的激烈角逐,瓜子抢到了第一的位置,它现在就可以适当放慢一些,因为前面跑得太快,很多的运营需要完善,组织管理也需要加强。

这时企业放慢节奏也没关系,因为竞争对手已无还手之力,而且领导者的红利十分可观,瓜子现在的自然流量哪怕是没有打广告都是非常可观的。

 

经过一年多的调整,明年瓜子节奏又要开始快了。取得领导地位之后,下一步要做的就是自我拓展,要让更多的人,更多的场景都要使用到瓜子的产品。

 

老乡鸡其实也一样,大家看到老乡鸡今年好像特别火,其实我们特劳特跟老乡鸡已经合作9年了,前面都是默默无闻,为什么要默默无闻?因为它之前的整个运营还不完善,还在“广积粮、缓称王”的阶段。

 

我们和老乡鸡从2011年开始合作,2015年以前,我们制定的战略都是不允许老乡鸡走出安徽,2011年老乡鸡在安徽只有134家店,到2015年,老乡鸡在安徽开出了300多家,直到2016年才进入南京,然后进入武汉,这两个城市都在安徽周边,老乡鸡在安徽的势能能够影响到,果然一进入就火。到2019年突破800家直营店,现在老乡鸡规划在安徽可以开1000家店。

 

实际上,前面5年老乡鸡都是在打造根据地,节奏要慢,现在各方面都准备好了,就可以加快了。

 

战略节奏评估的维度有如下三个:

 

第一,评估品类成长的速度。

 

有些品类必须要快,像互联网新经济企业,其实都需要快,因为大家都在抢,不得不快。有一些其实是可以慢一些,像姚劲波先生的天鹅到家,打磨了好多年,到现在才开始真正发力加速。

 

第二,评估顾客的认知。

 

顾客的认知如果都是空白的,没有人跟你抢,当然你可以先慢一点;如果顾客认知比较模糊,有几个品牌在比较,这个时候你一定要快、要脱颖而出;如果竞争胶着,一定要尽可能迅速结束战斗,不然会陷入资源消耗战,最后大家都不讨好。

 

第三,评估企业自身的基础是否支持。

 

如果战略节奏上要求你要快,自身基础又不支持快的时候,我们就要转到一个更小的、自己能守得住的领域,重新调整企业的战略方向。

总结而言,企业做战略的时候,一定要关注顾客视角,从顾客的视角来思考企业的战略。做战略的时候要有三个要点:找位置、配资源、定节奏。

 

这就是我今天分享的内容,谢谢大家!

 

本文作者:李湘群,特劳特(中国)公司管理合伙人

定位:顾客视角下的企业战略

本文作者:李湘群,特劳特(中国)公司管理合伙人,原文标题:《为什么猿辅导老乡鸡火了?》,题图来自:视觉中国

我觉得任何企业最终的目的只有一个,不是赚多少钱,而是在顾客的头脑中占据一个位置。

只有在顾客的头脑里建立你的位置,这个才是永久的。所以今天我跟大家分享的是《定位:顾客视角下的企业战略》。

 

相信定位这个词大家都听说过,而且都在说定位,都在讲定位,都要做定位,但是定位到底是什么?

 

定位其实特别简单,简单到很多人把它忽略了,简单到很多人无法相信,这样就有效?

特劳特公司进入中国18年,定位理论发展50多年,碰到的最大的问题就在这里:战略的问题如此复杂,为什么到你们这里就这么简单?这么简单能解决我的问题吗?

 

前一段时间我见了一个猿辅导的投资人。他问为什么猿辅导这么认可你们?猿辅导的两位创始人李勇和李鑫,很少特别认可某一个人,为什么这么认可特劳特呢?这位投资人觉得特劳特帮助猿辅导确定的“在线教育”这个定位特别简单,企业难道自己不知道吗?

其实正是因为定位特别简单,所以企业在制定战略过程中经常忽略它。今天我主要从三个方面跟大家做一个简单的分享。

 

第一是定位的原理,我们怎么去理解定位?

 

第二是在思考企业战略的过程中容易陷入哪些误区?

 

第三是如何制定企业战略定位,大框架是什么?

 

一、定位究竟是什么?

 

首先我们来看两个小案例,大家有没有看过《青春有你》和《创造营》?

这两个节目背后阿里、腾讯投入都很大。特别是《创造营》制作团队特别厉害。但大家知道哪个节目更火吗?《青春有你》更火。

 

《青春有你》制作团队是没有《创造营》这么强,但是这个节目做对了一个动作:提前三个月播,这就是江南春先生经常说的“时间窗口”。

两个节目的内容本质上是同质化的,虽然《创造营》更强,但它播出的时候观众觉得我都看过了,为什么还要看一个差不多的节目?

 

后面又有一个节目特别火——《乘风破浪的姐姐》。《乘风破浪的姐姐》在没有钱宣传推广的情况下,首播10分钟点击破千万,更重要的是芒果超媒股价涨停,为什么会这样?

 

这其实是湖南卫视一直的做法,它就是要做得不一样。

 

大家都喜欢漂亮小妹妹,我偏偏推一个《乘风破浪的姐姐》,聚焦30岁以上的姐姐们,特别有差异化,观众就非常能够接受。当年湖南卫视的《我是歌手》走的也是这条路,大家都是普通人选秀,我就请歌手来比赛,又成功了。

 

我们在做企业的时候是不是也面临同样的问题?我们总在强调我的技术好、团队好、资金雄厚,但是顾客可能并不这么想。

大家一定要非常清醒地认识到,企业和我们的顾客在两个完全不同的世界,思考企业战略的时候必须加上顾客的视角,去考虑顾客是怎么看的。否则这里面可能有很多坑。

 

企业关心的是产品、服务、增长、利润,技术、模式。可是顾客怎么可能关心这么多?

德鲁克说,顾客对任何一家公司、任何一个行业都是漠不关心的。诺基亚大不大?诺基亚倒了我们关心吗?诺基亚倒了影响了我们的生活吗?反而感觉我们的生活过得更好了,因为我们用上了iPhone。

 

企业家天天思考自己的产品、技术,觉得自家产品优点特别多,但是顾客不以为然。我们总想把最好的东西给顾客,可是他们不买账,我们要站在顾客的角度思考怎样获得他的选择,定位理论就是在这样的一个状况下诞生的。

 

1969年杰克·特劳特先生在《工业营销》杂志上发表了一篇论文——《定位——同质化时代的竞争之道》。预言通用电气(GE)和美国无线电(RCA)进军电脑行业注定无功而返,这是定位理论在商业史上的首次提出,告诉人们企业的战略是由企业外部的顾客决定,而不是由企业内部决定的。

1960年代,电脑是一个巨大的风口,因为IBM在电脑行业取得了令人瞩目的成功。GE和RCA都打算斥巨资进入电脑行业。

GE和RCA是比IBM大得多的企业,所有人都认为IBM要完蛋了,只有特劳特先生预言说GE和RCA肯定不会成功,事实上到了1971年,RCA和GE全部巨亏退出电脑领域。

 

其实从顾客的角度来看很简单,顾客要买电脑首先想到的就是IBM,IBM在用户头脑中已经占据了“电脑”这个词,顾客很难再去了解RCA或GE的电脑到底有多好。

定位,正是要把企业和顾客打通。

 

二、战略制定的常见误区

那么如果忽略了顾客视角,企业会陷入哪些误区?我通过唯品会的案例跟大家讲一下。

 

唯品会在国内开创了一种“特卖”模式,就是限时限量的抢购。唯品会最早想做奢侈品电商,但这条路很难走,很多品牌方也不让做,消费者也觉得这种模式可能不太靠谱。

经过摸索,唯品会找到了一个新的风口,就是服装尾货。2010年前后中国的服装尾货量是非常大的,它这个模式颇为独特,又赶上了风口,早期发展非常快。

 

这跟大多数创业企业一样:找对了方向,找好了模式,前期发展通常特别快,但是发展到一定程度的时候,就会面临竞争的问题——来自淘宝、天猫、京东等巨头的竞争。

唯品会的品类不多,以服装为主,物流也不强,购物体验也不如京东和天猫,比如没有搜索功能,购物还要抢购。

这个时候,如果只是学习天猫和京东的话,其实没什么效果,因为没有一个人需要一个二流的天猫和二流的京东,你再怎么向巨头学习,你也不可能做得比巨头好。所有向巨头学习的动作都没能产生成果,造成唯品会当时流血上市。

从2012年开始,唯品会走上了定位之路,它把自己区隔于天猫、淘宝、京东。淘宝是很多个人卖家和一些小商家在卖货,天猫相当于线上的消费MALL(购物商场),京东当时以3C产品为主打,同时拓展到其他的百货,那么唯品会是干什么的?

“一家专门做特卖的网站”,唯品会是做特卖的,而且是专门做特卖,跟他们形成了区隔。

 

这在对外表现上它是一句广告语,但是仅仅有这句广告语是没办法构建定位的,一定要在消费者体验层面不断强化这个定位。

专门做特卖就是跟其他平台都不一样,唯品会做了很多运营的调整,其他平台什么都卖,唯品会的商品是少而精的,而且只卖品牌货。

 

有了这样一个全新的特卖体系之后,它就区隔了其他的电商平台,不再是一个二流的天猫,不再是一个二流的京东,而是一个一流的特卖网站,它在特卖网站取得了第一。

建立了清晰的认知之后,很多的顾客被它吸引过去了,企业业绩一路上扬,当时成为妖股,在2015年的时候市值超过110亿美元。

 

企业做到一定程度,特别是市值已经成为三大电商之一的时候,钱也有了,地位也有了,往往就会引进一些更厉害的人。

2015年以后,唯品会引进了天猫和京东的高管,决定转型为平台型电商。当时还做了海淘、生鲜,甚至还上了汽车频道。因为平台上有这么多顾客,企业感觉这些顾客都是我的,我要满足他们所有的需求。

 

而且唯品会做市场调研的时候,顾客对他最痛恨的就是要抢购,顾客调研的数据是这样,所以顺应顾客去掉了“抢购”。但是当唯品会不需要抢购的时候,这些顾客去哪里了呢?他们去天猫京东了,因为那边货更全,一旦不抢购,唯品会就失去了独特的价值。

放弃了特卖导致顾客不认可,业绩增长停滞,资本市场也一路走低。所以到了2018年,唯品会回归特卖战略,做自己擅长的事,重整业务、强化特卖,核心用户开始回归,业绩上升,市值又重回百亿。

 

唯品会经历的起伏,最重要的原因不是企业内部管理出了问题,不是团队出了问题,其实团队还更强了,而是在制定企业战略的时候忽略了顾客,没有考虑自己对于顾客独一无二的价值是什么。就觉得自己什么都可以做了,结果反而脱离了自己独特的优势。一旦又回归特卖之后,所有的指标都向好。

 

唯品会的发展历程给我们在创业过程中的几个启示是:

 

第一,要建立自己的标准,不要模仿巨头。

成功的企业有它的当时成功的要素,竞争的环境不一样,企业的基础不一样,不能盲目模仿,不要以巨头的标准来要求自己,而是要找准自己的定位。

第二,要及时追击成功。

唯品会第一阶段虽然很成功,但在第二个阶段就是没有及时追击成功,没有把成功的要素转化成强大品牌,打入顾客的心智中去。

 

举例来说,今年疫情期间,很多农产品企业增长很快,感觉好像不用打造品牌也发展很好。这其实是非常危险的。因为整个行业都在增长,说不定你的增长率还不如别人,疫情不会永久持续,风口不会永远存在,你必须把暂时取得的成功去放大、去追击,一时的成功是没有意义的。


第三,警惕根据顾客需求去追逐风口。

 

当企业积累了一批顾客,顾客有多种需求,企业就会产生“我什么都可以给他,我什么都可以做”的幻觉。

 

在这一点上大家都要向江南春先生学习,在抖音、快手刚起来的时候,分众传媒也受到了很大的冲击。企业都觉得需要流量,而且流量的投入产出比是可以算得清清楚楚的。

但分众广告投下去,不知道回来多少,有人感觉投1个亿回来10个亿,有人觉得投1个亿打了水漂。那么分众是不是也要去追逐这种“效果广告”的风口,给用户提供流量?并没有,江总做了一个非常重要的决策,继续做品牌广告,因为分众提供的价值是帮助企业建立品牌,而抖音快手这些效果广告本质上是一个渠道。

 

这个坚持,去年前年对分众的冲击是很大的,但是坚持下来,今年很多企业,特别是原来靠流量增长起来的企业,他们纷纷都来到了分众开始建设品牌。

 

如果当时分众也去走效果广告这条路,在流量上怎么比得过抖音快手呢?分众的基因不在那里,分众的基础设施就是城市电梯广告,把品牌信息打入顾客头脑。

真正的效果广告是快手和抖音应该去做的。我们可以看到今年分众的广告业绩在疫情之后迅猛增长,其实它是坚守品牌广告、坚守自己定位的受益者。

第四,避免以运营效益代替战略。

 

唯品会如果追求送货速度比京东还快,这是运营效益的提升,其实对它意义并不大,因为“特卖”的价值不在这里。

 

很多运营效益的提升,顾客是感知不到的,就像现在很多的餐饮企业都学海底捞,把服务做得很好,可是大家有没有感觉哪家餐饮企业服务比海底捞更好?

好像说不上来,你只是比海底捞做得好一点,消费者是不会感觉出来的,他根本就不知道你做得好。

 

三、战略制定三步法:找位置、配资源、定节奏

以上是我们企业在制定战略的时候要小心的四个误区。最后跟大家分享如何制定战略。

 

首先一个最大的战略观念是:要在潜在顾客心智中确立一个位置,这个位置就是定位。所有的内部资源全部根据这个位置来配置,从而形成一套独特的战略,创造出最佳的经营成果。

制定战略的三个要素,第一是找位置,位置是在外部的、在潜在用户的心智中的;第二是配资源,围绕定位,企业内部的资源如何配置;第三是定节奏,什么时候该快,什么时候要慢,这就是节奏。

 

1. 找位置

 

我们来看看最近非常火的在线教育品牌——猿辅导。其实整个教育行业是一个巨大的风口,行业集中度特别低,而且以线下小班课为主。

线上教育刚刚开始,有一对一的、有一对多的、有直播的、有录播的,各种模式都有,其实行业内的人都搞不清楚,那就更别说这些家长,要去了解这么多在线教育的品牌,其实无从选择。

 

猿辅导的创始团队都是从网易出来的,他们首先做了很多工具,像猿题库、小猿搜题、小猿口算,网课、斑马英语,他们以工具思维切入市场,早期做得也挺好的,发展很快。

 

早期的在线教育企业各自为政,也没有什么冲突,跟学而思、新东方这些做线下教育的也接触不到。但是发展到一定程度,其他的在线教育机构,如作业帮也发展起来了,学而思也推出了学而思网校和学而思在线教育,不知不觉就打在一起了。

 

猿辅导原来最厉害的一点是什么呢?是流量。他们很早就在抖音和微信收获了大批流量,抖音有14家公司给他服务,那个时候的流量非常便宜,加上他们又懂得技术,所以它发展特别快。

 

但是流量都是公共的,学而思只花了一年的时间就迅速学会了这些技术,它也可以找到这些公司合作,短时间买到大量流量。渐渐地,流量红利消失了,流量的竞价模式越来越贵,甚至成了一个越来越重的负担。

 

这时候猿辅导该如何发展?仅从企业视角思考,他要做K12网课第一,要去收割线下,要极力开创大班课模式,因为大班课从企业内部来讲效率更高。

 

大班课的优势在哪里?师资更好,价格便宜,双师保障,直播加回看效果好,更便捷。早前猿辅导的广告说:孩子喜欢老师好,网课就上猿辅导,还特别朗朗上口。

 

大家发现没有?我们在考虑自己企业优势的时候,差不多也是这些:质量更好、价格更便宜、更方便。几乎所有的教育企业都在说:我是清北名师。

 

最近网上有个帖子《清华北大的学生都去了哪?》,好像都去深圳当小学老师了。这时候家长不知道怎么选择了。这家是清华北大的名师,别人还有哈佛的名师,顾客该怎么选?

当新东方和学而思都在强调自己师资更好的时候,猿辅导面对这两家有优势吗?学而思和新东方都是老牌的教育企业,他们在行业里的各种资源都比猿辅导多,顾客也更加认可他们,特别在北京和上海,报名都报不上,还要托人才报得上。

顾客怎么会选择猿辅导?猿辅导用什么名师都没用,学而思用清华哈佛名师还有点用,大家觉得效果确实好。特别在一二线城市,学而思是家长在选择线下辅导课的首选品牌。

 

这个时候顾客优选、强者愈强,学而思线上课没有猿辅导早,但因为它是大品牌,一推出学而思网校就迅速成功了,它的流量成本马上就赶上了猿辅导,甚至有时还更低。新东方也是。

 

这个时候猿辅导意识到它的战略不是由自己决定的,而是由顾客决定的,由竞争决定的。要突破学而思和新东方两大巨头的封锁,怎么办?

首先必须要构建一个大品牌,你在教育行业也是个大品牌,你才能与他们角力,如果你只是个小品牌,没有资格这么去做的。

 

更重要的是,猿辅导有构建大品牌的基础,像其他的在线教育品牌如火花思维、瓜瓜龙这一类刚刚开始做的,他们不具备这个基础。

 

因此,从顾客和竞争的视角来看,猿辅导的机会就比较清晰了:就是把学而思和新东方定义为“传统教育”,你们在线下做的很好,我可以通过线上去升级,打造成为新一代的教育,而且这个战略方向其实是巨头难以跟进的。因为新东方和学而思最强的认知是在线下,它是传统的老牌,它不可能丢掉它的历史。

这在定位专业上叫“重新定位”,我不但要定位自己,还要重新定位我的竞争对手。

 

所以在这样的一个战略环境下猿辅导需要考虑两个问题:第一个问题是企业的基础能否支持,第二个问题是顾客能否认同。

 

猿辅导是有基础的。它把原来单独的工具产品猿题库、小猿搜题、小猿口算、斑马英语,整合在一起,把它们变成我的大战略支持,将用户规模转化为认同支持——怎么让用户认同你是一个大品牌呢?

我的所有产品加起来有4亿用户,这是事实,顾客也能够认同你是一个厉害的大品牌,当看到传统教育品牌比如学而思和新东方网课的时候,顾客就知道学而思的线上战线是跟随猿辅导而来的,猿辅导是在线教育的一个引领者。

 

所以这就是大家在分众上看到的猿辅导的广告“猿辅导在线教育,全国累计用户突破4亿”,它本质上是描述了猿辅导在整个教育K12领域占据的一个位置:这句广告语看上去是平淡无奇的,但在战略上清楚描述了它的位置,所以“4个亿”并不是跟别人去比大小的,是支持猿辅导作为在线教育的一个大品牌。

其实有一段时间,作业帮打了“用户8个亿”的广告。但只是比大小能成功就没那么简单了。因为作业帮的战略方向没有理清楚,它没有一整套的战略来支持,它只是广告上打的数字比猿辅导多,其实是一点效果都没有的。

猿辅导是围绕“在线教育”这个定位去配称战略的,包括它今年主打斑马英语,也是为了强化在线教育,因为斑马英语也是一个在线的、针对2岁~8岁小孩的思维教育产品。

所以我们在做广告的时候,要认清这样一个事实,广告不是娱乐节目,广告是用来传递信息的,传递让消费者决策的信息。

 

当猿辅导确定了“在线教育”这个位置之后,它的广告以这样的形式出来,消费者能够清晰接受到这个信息,在选择的时候顾客行为就发生了改变,在选择线上教育产品的时候,更倾向于选择猿辅导。

 

经过这一年大规模的广告投放,猿辅导整体的数据增长非常快,估值达到155亿美元,在全球教育科技独角兽公司中排名首位。有了品牌广告的支持,它在抖音的转化率也获得提升,流量成本在下降。

 

总结一下找位置的三条原则:

第一,要基于企业基础。

 

一定是要符合现有产品和服务特性,企业资源能不能支持到。

 

第二,顾客能否接受,顾客认知有无空位。

 

如果已经有人在顾客认知占据了这个位置,你去抢通常会比较难。

 

第三,竞争是否允许。

 

很多企业家觉得,我想做什么还要我的竞争对手允许吗?其实是需要的。就像刚才讲的唯品会一样,本质上它面对的竞争已经不允许他做成天猫和京东了,它只能走自己的路。

同时也要考虑竞争是不是容易跟进和超越,如果你有一个小小的创新,竞争对手很容易跟进把你封杀掉了,那这个方向也是没有意义的。

 

2. 配资源

有了外部的位置之后,我们还要合理配置资源。企业要根据定位有目的地选择运营活动,建立起一套目标一致的运营体系,确保内部所有的资源环环相扣、朝一个方向运行。

 

很多企业的运营都是靠老板拍脑袋,没有一个检验的标准。其实每一项运营活动只有指向同一个方向之后,才会相互加强;每一个运营活动通过定位的链接,它会释放更大的作用。

 

为什么大家会觉得海底捞的服务好呢,正是因为它的每一项活动都是围绕“服务”这个定位去做的。

 

我们来看看今年的网红老乡鸡,这家企业是怎么去配置资源的呢?今年老乡鸡在疫情期间火了一把。一方面当然是在公关上做了一些动作,但是更重要的他是打好了运营基础,一点就着。

 

老乡鸡最早以肥西老母鸡汤为核心产品,名字也叫“肥西老母鸡”,当时也是集团化发展,在安徽开了100家快餐店的时候就想走出去,但是一进入上海北京,店就开不下去,失败而归。

因为安徽省外没有人知道肥西老母鸡是什么,企业觉得我们肥西的母鸡特别好,一到上海,顾客觉得是鸡特别肥,太油了,不接受。

 

后来它找到了一个空位——打造“家庭厨房”。原来的快餐,像真功夫、永和,他们都开在商场、机场、车站、码头这些人流非常大的地方,但是老乡鸡开在社区,就是解决人们日常用餐问题。

围绕这个位置,老乡鸡打造了一套独特的运营体系。原来所有的中式快餐都是学麦当劳、肯德基。选址都在商业区人流大的地方、推特色产品。但是如果要做家庭厨房,那就不能这么做。

 

选址方面,老乡鸡基本以社区为主,开在小区旁边,24小时从早餐中餐晚餐到夜宵,回家就有的吃。

老乡鸡的菜品都是家常菜,没推特色菜,鸡汤、梅菜扣肉、豆腐这类,每月1日上新菜。老乡鸡没有套餐,而是让顾客单点,因为要让顾客经常吃,经常吃就要自由搭配,不能吃套餐。

虽然从企业的角度来讲,套餐效率高、毛利高,但是要去占据家庭厨房的位置,你必须放弃“特色菜”和“套餐”这两项运营活动,基于定位为消费者提供独特价值。

 

同时它和其他快餐企业的快速服务也不一样,老乡鸡运营的重点是干净,甚至到了洁癖的程度。因为顾客天天要吃,而且要带着小朋友去吃的时候,他们对安全和干净是最重视的。

 

围绕“家庭厨房”的定位,老乡鸡建立起了一套环环相扣的独特运营体系,是别的快餐学也学不来、学了也没用的。现在老乡鸡的直营门店已经有800多家,2019年的时候成为中式快餐第一品牌。

 

3. 定节奏

 

第三点就是定节奏——什么时候养精蓄锐,什么时候速战速决。

 

我们来看看瓜子二手车。瓜子二手车早期是赶集网下面孵化出来的一个二手车频道,业务是C2C模式的二手车交易,瓜子直到今天也在做这件事情。

 

一开始,创始人杨浩涌就看中了二手车的万亿市场,虽然市场很大,但集中度极低,头部位置空缺,他要去抢占二手车第一的位置。

 

当时优信、人人车等二手车平台已经各自获得了几轮融资,有先发优势。所以瓜子的战略节奏必须要快,加大传播,抢占心智,不断融资,拓展团队,就是为了要抢占第一的位置。

经过一年多的激烈角逐,瓜子抢到了第一的位置,它现在就可以适当放慢一些,因为前面跑得太快,很多的运营需要完善,组织管理也需要加强。

这时企业放慢节奏也没关系,因为竞争对手已无还手之力,而且领导者的红利十分可观,瓜子现在的自然流量哪怕是没有打广告都是非常可观的。

 

经过一年多的调整,明年瓜子节奏又要开始快了。取得领导地位之后,下一步要做的就是自我拓展,要让更多的人,更多的场景都要使用到瓜子的产品。

 

老乡鸡其实也一样,大家看到老乡鸡今年好像特别火,其实我们特劳特跟老乡鸡已经合作9年了,前面都是默默无闻,为什么要默默无闻?因为它之前的整个运营还不完善,还在“广积粮、缓称王”的阶段。

 

我们和老乡鸡从2011年开始合作,2015年以前,我们制定的战略都是不允许老乡鸡走出安徽,2011年老乡鸡在安徽只有134家店,到2015年,老乡鸡在安徽开出了300多家,直到2016年才进入南京,然后进入武汉,这两个城市都在安徽周边,老乡鸡在安徽的势能能够影响到,果然一进入就火。到2019年突破800家直营店,现在老乡鸡规划在安徽可以开1000家店。

 

实际上,前面5年老乡鸡都是在打造根据地,节奏要慢,现在各方面都准备好了,就可以加快了。

 

战略节奏评估的维度有如下三个:

 

第一,评估品类成长的速度。

 

有些品类必须要快,像互联网新经济企业,其实都需要快,因为大家都在抢,不得不快。有一些其实是可以慢一些,像姚劲波先生的天鹅到家,打磨了好多年,到现在才开始真正发力加速。

 

第二,评估顾客的认知。

 

顾客的认知如果都是空白的,没有人跟你抢,当然你可以先慢一点;如果顾客认知比较模糊,有几个品牌在比较,这个时候你一定要快、要脱颖而出;如果竞争胶着,一定要尽可能迅速结束战斗,不然会陷入资源消耗战,最后大家都不讨好。

 

第三,评估企业自身的基础是否支持。

 

如果战略节奏上要求你要快,自身基础又不支持快的时候,我们就要转到一个更小的、自己能守得住的领域,重新调整企业的战略方向。

总结而言,企业做战略的时候,一定要关注顾客视角,从顾客的视角来思考企业的战略。做战略的时候要有三个要点:找位置、配资源、定节奏。

 

这就是我今天分享的内容,谢谢大家!

 

本文作者:李湘群,特劳特(中国)公司管理合伙人

P2P的风险早就暴露了,为什么当时并不受重视?

本文作者:薛洪言,原文标题:《P2P这段历史,不应简单看过》,题图来自:视觉中国

P2P清零了,批判与反思成了主流声音。作为一种投资者警示教育,严厉批评未尝不可;但对金融从业者、潜在的金融科技创业者,若也把这段历史简单看过,一概否定了事,是无法真正吸取经验教训的。

后视镜思维下,P2P的缺陷一目了然,那是因为历史进程本身已经把千万种可能性走成了唯一的一条路;身在其中时,受各种正面、负面因素影响,眼前总有多条路可选,不是那么容易看清的。正因如此,简单对P2P下个断语,是远远不够的。

 

事出有因

谈论中国历史时,历史学家黄仁宇曾如是说:

“中国人重褒贬,写历史时动辄把笔下之人讲解成为至善与极恶,这样容易把写历史当作一种抒情的工具,产生一种骂历史、骂祖先,甚至骂地理的读物。……可是这样情绪激动之后,把当初寻觅因果关系的初衷整个忘记。凡是一件事情的发生,必有它的前因后果。我们只能说历史为何如是之展开,无法坚持历史应该如是展开才合情理。”

同样,对于P2P,与其抓住事后的问题批个不停,或纠结于“如果当初这样或那样就好了”,不如剖析其兴起的大环境与土壤,寻觅背后的因果关系,知其所以然,然后镜鉴未来。

国内最早的P2P产生于2007年,当时还没有智能手机,网络支付也刚刚兴起,金融线上化的土壤还不成熟。作为一种创业舶来品,P2P几乎一点水花也没能溅起。

到了2012年前后,尽管P2P尚不为大众所知,但智能手机驱动的“互联网+”浪潮已经开启,电子商务、团购、微博、微信……,越来越多的场景从线下走到线上。虽然人们还不习惯在线上办理金融业务,但对于金融业务的线上化,已经做好了准备。

春江水暖鸭先知。当时我在银行工作,就已经听闻个人金融部的几个同事跳槽去了P2P公司,当时还颇感惊奇,事后来看,或许这便是两三年以后银行员工离职潮的滥觞。

2013年,互联网宝宝理财引来全民热议,被视作互联网金融元年,整个社会舆论都不吝赞美之词。支付、理财的线上化,又加速了贷款线上化,在用户心智层面,在线上办理金融业务,渐渐成为一种风尚,成为某种新生活方式的象征。

至此,P2P的市场环境才趋向成熟了,在互联网金融的大旗下,P2P的发展步入快车道。截止2014年末,运营平台1575家,待还余额超过千亿。

 

 

致命缺陷

P2P的快速发展,除了大环境给力,主流平台推出的“担保兑付”模式也至关重要。

2009年,红岭创投等平台推出了担保模式,出借人不需再评估单个项目风险,只要评估平台的跑路风险即可,大大降低了决策成本,也给P2P投资披上一层“低风险”的外衣,为2013年之后P2P乘风而起奠定基础。

经历过P2P爆雷潮,我们已知道担保兑付是一把双刃剑:既是扩大规模的利器,也是风险反噬自身的利刃。除此之外,平台兑付还是资金池模式的元凶。

事后看,抛开蓄意欺诈的伪P2P不谈,多数P2P平台都死于资金池,有了资金池就有期限错配和风险错配,简单清晰的信息中介变成了复杂的类银行业务,披着信息中介的帽子又缺乏杠杆约束,不可能不出问题。

但资金池并非凭空的“创新”。P2P点对点模式与资金池模式本不相容,之所以从点对点过渡到资金池,中间需要一个桥梁,这个桥梁就是平台担保兑付。

既然平台承诺本息保障,点对点也就不重要了,为提高出借人和借款人之间的资金配置效率,资金池模式应运而生,潘多拉的盒子就打开了。

担保兑付背离了信息中介定位,但当时主流的资管产品都有刚兑属性,P2P平台的做法也就不显得突兀。此外,不少平台的本息保障引入了担保公司,也有些平台主打融资租赁、供应链金融、房抵、车抵或股权质押等“低风险”业务(不论真假,起码宣传上如此),在一定程度上也让本息保障看上去是可行的。

当然,事后看,市场还是低估了担保兑付模式的巨大破坏力,这背后,也与当时的大环境有关。

 

风险无人识?

这几年P2P问题频发,很多人在回顾这段历史时常常不能理解:为何P2P快速崛起时其潜在风险不受重视呢?

其实,市场对P2P的风险很早就有认知。2014年虽是P2P大发展之年,也是问题集中显现的一年,先后有275家平台出现问题,要么关门跑路,要么资金兑付出现问题,涉嫌虚假宣传、夸大宣传的更是比比皆是。

针对行业暴露的这些问题,监管机构和行业专家也在各种场合给出了解决思路,涵盖了资金第三方存管、严禁平台兑付、严禁资金池、充分信息披露等要求,与后续P2P备案的基本规则一般无二。

举例来说,早在2014年4月公布的《中国金融稳定报告(2014)》就已经提出“P2P和众筹融资要坚持平台功能,不得变相搞资金池,不得以互联网金融名义进行非法吸收存款、非法集资、非法从事证券业务等非法金融活动。”

这句话对P2P的风险识别是很准的,后续P2P平台出问题,多数都死于资金池运作或非法集资。但看到风险,不代表要一杆子打死。

当时,主流金融体系在普惠群体融资难、民间金融规范化、传统金融创新求变等领域面临着一系列问题,市场各方对互联网金融寄予厚望,愿意包容新金融创新发展过程中出现的一系列问题。

比如普惠群体融资难。截止2014年末,央行有信贷记录自然人仅为3.5亿人,年增长保持在3000万人左右,信贷服务基本仍在存量客群中打转。同时,2010年~2015年间,除房贷以外的个人贷款增速持续下滑,普惠金融破局变得愈发急迫,这种情况下,基于大数据的互联网贷款模式探索自然被给予厚望,而P2P恰恰是个中翘楚。

 

此外,当时P2P平均出借利率高达18%以上,现在看不可思议,在当时并不算离谱。2014年之前,温州民间借贷综合利率基本在20%以上,事实上,市场甚至希望借助P2P的力量来引导民间借贷利率下行,毕竟相比线下,线上模式低成本、高效率特征广为人知。

更重要的是P2P行业的规模尚小,一般认为掀不起什么大浪,市场的容忍度也就高一些。所以,尽管市场人士都呼吁平台不能刚性兑付,不能搞资金池,但也仅限于呼吁。毕竟大家的共识是解决问题需循序渐进,急是没用的。

 

硬着陆

可是,当P2P发展速度远超市场预期时,我们才真正体会到互联网的“破坏力”。

2015年中,泛亚金属交易所爆雷,下半年,e租宝兑付出现问题。百亿级平台接连出事,针对P2P的监管提速。但借助互联网威力,P2P扩张的速度远超规则落地的速度,短短两三年内,竟趋近于“大而难倒”之势。在防范化解金融风险的总原则下,大而难倒也不能不倒,不得不以“硬着陆”结束。

2014年末,P2P待还余额刚突破千亿大关,2017年9月,便已突破万亿大关。在这期间,P2P监管暂行办法落地,持续夯实地方监管力量,备案开始推进。进展不可谓不快,只是P2P扩张速度更快。

 

同期,实体经济推动供给侧改革,结构优化、优胜劣汰,一些经营困难、产能过剩的企业无法从主流金融机构获得贷款,继而转向了P2P平台。而P2P大扩张过程中,不少平台为追求规模背离了小额普惠定位,也在积极向企业借款人靠拢。二者的结合,为2018年中的爆雷潮埋下隐患。

这次爆雷潮的展开,是环环相扣的流动性危机。2018年6月16日,唐小僧爆雷,市场解读为平台返利模式的陷落,行业内出现了流动性冲击波,但大平台依旧具有吸引力;7月14日,投之家爆雷,市场开始对所谓的大平台失去信心,引发行业性流动性恐慌。之后半个月内,日出借人数从2.3万人降至6000人左右,流动性压力袭击所有平台,很多实力薄弱的平台在冲击下陷入困境,引发爆雷潮。

当然,此次爆雷潮,不能不说有一定的偶然性,但经此一役,各方对P2P的态度发生了大转弯:之前小心翼翼地整改是为了避免批量爆雷冲击出借人,既然已经对出借人造成巨大伤害,小心翼翼就没有必要了。

2018年8月,全国P2P网贷整治办下发《关于开展P2P网络借贷机构合规检查工作的通知》,以12月末为限,要求P2P走完“机构自查、自律检查、行政核查”三道程序,整改全面提速。

再后来,在严监管约束下,头部平台加速转型,中小平台持续退出,在此起彼伏的清退潮中,P2P慢慢退出了历史舞台。

 

镜鉴未来

“西湖一勺水,阅尽古来人”。P2P短短几年的兴衰,尽显互联网金融领域创业百态,几乎每一类机构,都能在这段历史中找到一个剖面。站在从业者的角度,真正让人感慨的,还是兴衰背后不同平台的不同结局。

P2P作为一个行业覆灭了,但并非每一家平台的下场都很惨淡。这背后的区别,便是行业发展蕴含的经验教训之所在。

那些成功转型的平台,既没有提前预料到P2P的清退结局,过程中也曾采用“担保兑付”模式,最后之所以挺了过来,很大程度上源于始终敬畏市场、持续夯实发展基础(客户、风控等),并保持了高度的灵活性,愿意着眼于未来随时调整策略。

行业发展过程充满了偶然性和必然性,必然性由偶然性因素引发,偶然性又受必然性制约,二者互为因果,使得在行业发展的每一步,都展现出了多种可能性,也使得预测市场终极走势变得不可能。唯一能做的,便是对市场保持敬畏,不去做一些与基本规律相左的事情;同时,积极把握能把握的,以不变应万变。

P2P的覆灭,有一定的必然性,但背后也受很多偶然因素的影响,若只是对P2P简单下个断语,不仅会抹杀这段历史蕴藏的多种可能性和启发意义,也无益于培养我们对市场不确定性的敬畏之心。

展望未来,B端产业互联网的大潮迎面而来,这其中,也蕴藏着很多机会和陷阱。何为机会、何为陷阱,我们无从识别,但如果能吸收P2P这段历史的经验教训,相信我们能走得更好一些。

P2P的风险早就暴露了,为什么当时并不受重视?

本文作者:薛洪言,原文标题:《P2P这段历史,不应简单看过》,题图来自:视觉中国

P2P清零了,批判与反思成了主流声音。作为一种投资者警示教育,严厉批评未尝不可;但对金融从业者、潜在的金融科技创业者,若也把这段历史简单看过,一概否定了事,是无法真正吸取经验教训的。

后视镜思维下,P2P的缺陷一目了然,那是因为历史进程本身已经把千万种可能性走成了唯一的一条路;身在其中时,受各种正面、负面因素影响,眼前总有多条路可选,不是那么容易看清的。正因如此,简单对P2P下个断语,是远远不够的。

 

事出有因

谈论中国历史时,历史学家黄仁宇曾如是说:

“中国人重褒贬,写历史时动辄把笔下之人讲解成为至善与极恶,这样容易把写历史当作一种抒情的工具,产生一种骂历史、骂祖先,甚至骂地理的读物。……可是这样情绪激动之后,把当初寻觅因果关系的初衷整个忘记。凡是一件事情的发生,必有它的前因后果。我们只能说历史为何如是之展开,无法坚持历史应该如是展开才合情理。”

同样,对于P2P,与其抓住事后的问题批个不停,或纠结于“如果当初这样或那样就好了”,不如剖析其兴起的大环境与土壤,寻觅背后的因果关系,知其所以然,然后镜鉴未来。

国内最早的P2P产生于2007年,当时还没有智能手机,网络支付也刚刚兴起,金融线上化的土壤还不成熟。作为一种创业舶来品,P2P几乎一点水花也没能溅起。

到了2012年前后,尽管P2P尚不为大众所知,但智能手机驱动的“互联网+”浪潮已经开启,电子商务、团购、微博、微信……,越来越多的场景从线下走到线上。虽然人们还不习惯在线上办理金融业务,但对于金融业务的线上化,已经做好了准备。

春江水暖鸭先知。当时我在银行工作,就已经听闻个人金融部的几个同事跳槽去了P2P公司,当时还颇感惊奇,事后来看,或许这便是两三年以后银行员工离职潮的滥觞。

2013年,互联网宝宝理财引来全民热议,被视作互联网金融元年,整个社会舆论都不吝赞美之词。支付、理财的线上化,又加速了贷款线上化,在用户心智层面,在线上办理金融业务,渐渐成为一种风尚,成为某种新生活方式的象征。

至此,P2P的市场环境才趋向成熟了,在互联网金融的大旗下,P2P的发展步入快车道。截止2014年末,运营平台1575家,待还余额超过千亿。

 

 

致命缺陷

P2P的快速发展,除了大环境给力,主流平台推出的“担保兑付”模式也至关重要。

2009年,红岭创投等平台推出了担保模式,出借人不需再评估单个项目风险,只要评估平台的跑路风险即可,大大降低了决策成本,也给P2P投资披上一层“低风险”的外衣,为2013年之后P2P乘风而起奠定基础。

经历过P2P爆雷潮,我们已知道担保兑付是一把双刃剑:既是扩大规模的利器,也是风险反噬自身的利刃。除此之外,平台兑付还是资金池模式的元凶。

事后看,抛开蓄意欺诈的伪P2P不谈,多数P2P平台都死于资金池,有了资金池就有期限错配和风险错配,简单清晰的信息中介变成了复杂的类银行业务,披着信息中介的帽子又缺乏杠杆约束,不可能不出问题。

但资金池并非凭空的“创新”。P2P点对点模式与资金池模式本不相容,之所以从点对点过渡到资金池,中间需要一个桥梁,这个桥梁就是平台担保兑付。

既然平台承诺本息保障,点对点也就不重要了,为提高出借人和借款人之间的资金配置效率,资金池模式应运而生,潘多拉的盒子就打开了。

担保兑付背离了信息中介定位,但当时主流的资管产品都有刚兑属性,P2P平台的做法也就不显得突兀。此外,不少平台的本息保障引入了担保公司,也有些平台主打融资租赁、供应链金融、房抵、车抵或股权质押等“低风险”业务(不论真假,起码宣传上如此),在一定程度上也让本息保障看上去是可行的。

当然,事后看,市场还是低估了担保兑付模式的巨大破坏力,这背后,也与当时的大环境有关。

 

风险无人识?

这几年P2P问题频发,很多人在回顾这段历史时常常不能理解:为何P2P快速崛起时其潜在风险不受重视呢?

其实,市场对P2P的风险很早就有认知。2014年虽是P2P大发展之年,也是问题集中显现的一年,先后有275家平台出现问题,要么关门跑路,要么资金兑付出现问题,涉嫌虚假宣传、夸大宣传的更是比比皆是。

针对行业暴露的这些问题,监管机构和行业专家也在各种场合给出了解决思路,涵盖了资金第三方存管、严禁平台兑付、严禁资金池、充分信息披露等要求,与后续P2P备案的基本规则一般无二。

举例来说,早在2014年4月公布的《中国金融稳定报告(2014)》就已经提出“P2P和众筹融资要坚持平台功能,不得变相搞资金池,不得以互联网金融名义进行非法吸收存款、非法集资、非法从事证券业务等非法金融活动。”

这句话对P2P的风险识别是很准的,后续P2P平台出问题,多数都死于资金池运作或非法集资。但看到风险,不代表要一杆子打死。

当时,主流金融体系在普惠群体融资难、民间金融规范化、传统金融创新求变等领域面临着一系列问题,市场各方对互联网金融寄予厚望,愿意包容新金融创新发展过程中出现的一系列问题。

比如普惠群体融资难。截止2014年末,央行有信贷记录自然人仅为3.5亿人,年增长保持在3000万人左右,信贷服务基本仍在存量客群中打转。同时,2010年~2015年间,除房贷以外的个人贷款增速持续下滑,普惠金融破局变得愈发急迫,这种情况下,基于大数据的互联网贷款模式探索自然被给予厚望,而P2P恰恰是个中翘楚。

 

此外,当时P2P平均出借利率高达18%以上,现在看不可思议,在当时并不算离谱。2014年之前,温州民间借贷综合利率基本在20%以上,事实上,市场甚至希望借助P2P的力量来引导民间借贷利率下行,毕竟相比线下,线上模式低成本、高效率特征广为人知。

更重要的是P2P行业的规模尚小,一般认为掀不起什么大浪,市场的容忍度也就高一些。所以,尽管市场人士都呼吁平台不能刚性兑付,不能搞资金池,但也仅限于呼吁。毕竟大家的共识是解决问题需循序渐进,急是没用的。

 

硬着陆

可是,当P2P发展速度远超市场预期时,我们才真正体会到互联网的“破坏力”。

2015年中,泛亚金属交易所爆雷,下半年,e租宝兑付出现问题。百亿级平台接连出事,针对P2P的监管提速。但借助互联网威力,P2P扩张的速度远超规则落地的速度,短短两三年内,竟趋近于“大而难倒”之势。在防范化解金融风险的总原则下,大而难倒也不能不倒,不得不以“硬着陆”结束。

2014年末,P2P待还余额刚突破千亿大关,2017年9月,便已突破万亿大关。在这期间,P2P监管暂行办法落地,持续夯实地方监管力量,备案开始推进。进展不可谓不快,只是P2P扩张速度更快。

 

同期,实体经济推动供给侧改革,结构优化、优胜劣汰,一些经营困难、产能过剩的企业无法从主流金融机构获得贷款,继而转向了P2P平台。而P2P大扩张过程中,不少平台为追求规模背离了小额普惠定位,也在积极向企业借款人靠拢。二者的结合,为2018年中的爆雷潮埋下隐患。

这次爆雷潮的展开,是环环相扣的流动性危机。2018年6月16日,唐小僧爆雷,市场解读为平台返利模式的陷落,行业内出现了流动性冲击波,但大平台依旧具有吸引力;7月14日,投之家爆雷,市场开始对所谓的大平台失去信心,引发行业性流动性恐慌。之后半个月内,日出借人数从2.3万人降至6000人左右,流动性压力袭击所有平台,很多实力薄弱的平台在冲击下陷入困境,引发爆雷潮。

当然,此次爆雷潮,不能不说有一定的偶然性,但经此一役,各方对P2P的态度发生了大转弯:之前小心翼翼地整改是为了避免批量爆雷冲击出借人,既然已经对出借人造成巨大伤害,小心翼翼就没有必要了。

2018年8月,全国P2P网贷整治办下发《关于开展P2P网络借贷机构合规检查工作的通知》,以12月末为限,要求P2P走完“机构自查、自律检查、行政核查”三道程序,整改全面提速。

再后来,在严监管约束下,头部平台加速转型,中小平台持续退出,在此起彼伏的清退潮中,P2P慢慢退出了历史舞台。

 

镜鉴未来

“西湖一勺水,阅尽古来人”。P2P短短几年的兴衰,尽显互联网金融领域创业百态,几乎每一类机构,都能在这段历史中找到一个剖面。站在从业者的角度,真正让人感慨的,还是兴衰背后不同平台的不同结局。

P2P作为一个行业覆灭了,但并非每一家平台的下场都很惨淡。这背后的区别,便是行业发展蕴含的经验教训之所在。

那些成功转型的平台,既没有提前预料到P2P的清退结局,过程中也曾采用“担保兑付”模式,最后之所以挺了过来,很大程度上源于始终敬畏市场、持续夯实发展基础(客户、风控等),并保持了高度的灵活性,愿意着眼于未来随时调整策略。

行业发展过程充满了偶然性和必然性,必然性由偶然性因素引发,偶然性又受必然性制约,二者互为因果,使得在行业发展的每一步,都展现出了多种可能性,也使得预测市场终极走势变得不可能。唯一能做的,便是对市场保持敬畏,不去做一些与基本规律相左的事情;同时,积极把握能把握的,以不变应万变。

P2P的覆灭,有一定的必然性,但背后也受很多偶然因素的影响,若只是对P2P简单下个断语,不仅会抹杀这段历史蕴藏的多种可能性和启发意义,也无益于培养我们对市场不确定性的敬畏之心。

展望未来,B端产业互联网的大潮迎面而来,这其中,也蕴藏着很多机会和陷阱。何为机会、何为陷阱,我们无从识别,但如果能吸收P2P这段历史的经验教训,相信我们能走得更好一些。

P2P的风险早就暴露了,为什么当时并不受重视?

本文作者:薛洪言,原文标题:《P2P这段历史,不应简单看过》,题图来自:视觉中国

P2P清零了,批判与反思成了主流声音。作为一种投资者警示教育,严厉批评未尝不可;但对金融从业者、潜在的金融科技创业者,若也把这段历史简单看过,一概否定了事,是无法真正吸取经验教训的。

后视镜思维下,P2P的缺陷一目了然,那是因为历史进程本身已经把千万种可能性走成了唯一的一条路;身在其中时,受各种正面、负面因素影响,眼前总有多条路可选,不是那么容易看清的。正因如此,简单对P2P下个断语,是远远不够的。

 

事出有因

谈论中国历史时,历史学家黄仁宇曾如是说:

“中国人重褒贬,写历史时动辄把笔下之人讲解成为至善与极恶,这样容易把写历史当作一种抒情的工具,产生一种骂历史、骂祖先,甚至骂地理的读物。……可是这样情绪激动之后,把当初寻觅因果关系的初衷整个忘记。凡是一件事情的发生,必有它的前因后果。我们只能说历史为何如是之展开,无法坚持历史应该如是展开才合情理。”

同样,对于P2P,与其抓住事后的问题批个不停,或纠结于“如果当初这样或那样就好了”,不如剖析其兴起的大环境与土壤,寻觅背后的因果关系,知其所以然,然后镜鉴未来。

国内最早的P2P产生于2007年,当时还没有智能手机,网络支付也刚刚兴起,金融线上化的土壤还不成熟。作为一种创业舶来品,P2P几乎一点水花也没能溅起。

到了2012年前后,尽管P2P尚不为大众所知,但智能手机驱动的“互联网+”浪潮已经开启,电子商务、团购、微博、微信……,越来越多的场景从线下走到线上。虽然人们还不习惯在线上办理金融业务,但对于金融业务的线上化,已经做好了准备。

春江水暖鸭先知。当时我在银行工作,就已经听闻个人金融部的几个同事跳槽去了P2P公司,当时还颇感惊奇,事后来看,或许这便是两三年以后银行员工离职潮的滥觞。

2013年,互联网宝宝理财引来全民热议,被视作互联网金融元年,整个社会舆论都不吝赞美之词。支付、理财的线上化,又加速了贷款线上化,在用户心智层面,在线上办理金融业务,渐渐成为一种风尚,成为某种新生活方式的象征。

至此,P2P的市场环境才趋向成熟了,在互联网金融的大旗下,P2P的发展步入快车道。截止2014年末,运营平台1575家,待还余额超过千亿。

 

 

致命缺陷

P2P的快速发展,除了大环境给力,主流平台推出的“担保兑付”模式也至关重要。

2009年,红岭创投等平台推出了担保模式,出借人不需再评估单个项目风险,只要评估平台的跑路风险即可,大大降低了决策成本,也给P2P投资披上一层“低风险”的外衣,为2013年之后P2P乘风而起奠定基础。

经历过P2P爆雷潮,我们已知道担保兑付是一把双刃剑:既是扩大规模的利器,也是风险反噬自身的利刃。除此之外,平台兑付还是资金池模式的元凶。

事后看,抛开蓄意欺诈的伪P2P不谈,多数P2P平台都死于资金池,有了资金池就有期限错配和风险错配,简单清晰的信息中介变成了复杂的类银行业务,披着信息中介的帽子又缺乏杠杆约束,不可能不出问题。

但资金池并非凭空的“创新”。P2P点对点模式与资金池模式本不相容,之所以从点对点过渡到资金池,中间需要一个桥梁,这个桥梁就是平台担保兑付。

既然平台承诺本息保障,点对点也就不重要了,为提高出借人和借款人之间的资金配置效率,资金池模式应运而生,潘多拉的盒子就打开了。

担保兑付背离了信息中介定位,但当时主流的资管产品都有刚兑属性,P2P平台的做法也就不显得突兀。此外,不少平台的本息保障引入了担保公司,也有些平台主打融资租赁、供应链金融、房抵、车抵或股权质押等“低风险”业务(不论真假,起码宣传上如此),在一定程度上也让本息保障看上去是可行的。

当然,事后看,市场还是低估了担保兑付模式的巨大破坏力,这背后,也与当时的大环境有关。

 

风险无人识?

这几年P2P问题频发,很多人在回顾这段历史时常常不能理解:为何P2P快速崛起时其潜在风险不受重视呢?

其实,市场对P2P的风险很早就有认知。2014年虽是P2P大发展之年,也是问题集中显现的一年,先后有275家平台出现问题,要么关门跑路,要么资金兑付出现问题,涉嫌虚假宣传、夸大宣传的更是比比皆是。

针对行业暴露的这些问题,监管机构和行业专家也在各种场合给出了解决思路,涵盖了资金第三方存管、严禁平台兑付、严禁资金池、充分信息披露等要求,与后续P2P备案的基本规则一般无二。

举例来说,早在2014年4月公布的《中国金融稳定报告(2014)》就已经提出“P2P和众筹融资要坚持平台功能,不得变相搞资金池,不得以互联网金融名义进行非法吸收存款、非法集资、非法从事证券业务等非法金融活动。”

这句话对P2P的风险识别是很准的,后续P2P平台出问题,多数都死于资金池运作或非法集资。但看到风险,不代表要一杆子打死。

当时,主流金融体系在普惠群体融资难、民间金融规范化、传统金融创新求变等领域面临着一系列问题,市场各方对互联网金融寄予厚望,愿意包容新金融创新发展过程中出现的一系列问题。

比如普惠群体融资难。截止2014年末,央行有信贷记录自然人仅为3.5亿人,年增长保持在3000万人左右,信贷服务基本仍在存量客群中打转。同时,2010年~2015年间,除房贷以外的个人贷款增速持续下滑,普惠金融破局变得愈发急迫,这种情况下,基于大数据的互联网贷款模式探索自然被给予厚望,而P2P恰恰是个中翘楚。

 

此外,当时P2P平均出借利率高达18%以上,现在看不可思议,在当时并不算离谱。2014年之前,温州民间借贷综合利率基本在20%以上,事实上,市场甚至希望借助P2P的力量来引导民间借贷利率下行,毕竟相比线下,线上模式低成本、高效率特征广为人知。

更重要的是P2P行业的规模尚小,一般认为掀不起什么大浪,市场的容忍度也就高一些。所以,尽管市场人士都呼吁平台不能刚性兑付,不能搞资金池,但也仅限于呼吁。毕竟大家的共识是解决问题需循序渐进,急是没用的。

 

硬着陆

可是,当P2P发展速度远超市场预期时,我们才真正体会到互联网的“破坏力”。

2015年中,泛亚金属交易所爆雷,下半年,e租宝兑付出现问题。百亿级平台接连出事,针对P2P的监管提速。但借助互联网威力,P2P扩张的速度远超规则落地的速度,短短两三年内,竟趋近于“大而难倒”之势。在防范化解金融风险的总原则下,大而难倒也不能不倒,不得不以“硬着陆”结束。

2014年末,P2P待还余额刚突破千亿大关,2017年9月,便已突破万亿大关。在这期间,P2P监管暂行办法落地,持续夯实地方监管力量,备案开始推进。进展不可谓不快,只是P2P扩张速度更快。

 

同期,实体经济推动供给侧改革,结构优化、优胜劣汰,一些经营困难、产能过剩的企业无法从主流金融机构获得贷款,继而转向了P2P平台。而P2P大扩张过程中,不少平台为追求规模背离了小额普惠定位,也在积极向企业借款人靠拢。二者的结合,为2018年中的爆雷潮埋下隐患。

这次爆雷潮的展开,是环环相扣的流动性危机。2018年6月16日,唐小僧爆雷,市场解读为平台返利模式的陷落,行业内出现了流动性冲击波,但大平台依旧具有吸引力;7月14日,投之家爆雷,市场开始对所谓的大平台失去信心,引发行业性流动性恐慌。之后半个月内,日出借人数从2.3万人降至6000人左右,流动性压力袭击所有平台,很多实力薄弱的平台在冲击下陷入困境,引发爆雷潮。

当然,此次爆雷潮,不能不说有一定的偶然性,但经此一役,各方对P2P的态度发生了大转弯:之前小心翼翼地整改是为了避免批量爆雷冲击出借人,既然已经对出借人造成巨大伤害,小心翼翼就没有必要了。

2018年8月,全国P2P网贷整治办下发《关于开展P2P网络借贷机构合规检查工作的通知》,以12月末为限,要求P2P走完“机构自查、自律检查、行政核查”三道程序,整改全面提速。

再后来,在严监管约束下,头部平台加速转型,中小平台持续退出,在此起彼伏的清退潮中,P2P慢慢退出了历史舞台。

 

镜鉴未来

“西湖一勺水,阅尽古来人”。P2P短短几年的兴衰,尽显互联网金融领域创业百态,几乎每一类机构,都能在这段历史中找到一个剖面。站在从业者的角度,真正让人感慨的,还是兴衰背后不同平台的不同结局。

P2P作为一个行业覆灭了,但并非每一家平台的下场都很惨淡。这背后的区别,便是行业发展蕴含的经验教训之所在。

那些成功转型的平台,既没有提前预料到P2P的清退结局,过程中也曾采用“担保兑付”模式,最后之所以挺了过来,很大程度上源于始终敬畏市场、持续夯实发展基础(客户、风控等),并保持了高度的灵活性,愿意着眼于未来随时调整策略。

行业发展过程充满了偶然性和必然性,必然性由偶然性因素引发,偶然性又受必然性制约,二者互为因果,使得在行业发展的每一步,都展现出了多种可能性,也使得预测市场终极走势变得不可能。唯一能做的,便是对市场保持敬畏,不去做一些与基本规律相左的事情;同时,积极把握能把握的,以不变应万变。

P2P的覆灭,有一定的必然性,但背后也受很多偶然因素的影响,若只是对P2P简单下个断语,不仅会抹杀这段历史蕴藏的多种可能性和启发意义,也无益于培养我们对市场不确定性的敬畏之心。

展望未来,B端产业互联网的大潮迎面而来,这其中,也蕴藏着很多机会和陷阱。何为机会、何为陷阱,我们无从识别,但如果能吸收P2P这段历史的经验教训,相信我们能走得更好一些。

P2P的风险早就暴露了,为什么当时并不受重视?

本文作者:薛洪言,原文标题:《P2P这段历史,不应简单看过》,题图来自:视觉中国

P2P清零了,批判与反思成了主流声音。作为一种投资者警示教育,严厉批评未尝不可;但对金融从业者、潜在的金融科技创业者,若也把这段历史简单看过,一概否定了事,是无法真正吸取经验教训的。

后视镜思维下,P2P的缺陷一目了然,那是因为历史进程本身已经把千万种可能性走成了唯一的一条路;身在其中时,受各种正面、负面因素影响,眼前总有多条路可选,不是那么容易看清的。正因如此,简单对P2P下个断语,是远远不够的。

 

事出有因

谈论中国历史时,历史学家黄仁宇曾如是说:

“中国人重褒贬,写历史时动辄把笔下之人讲解成为至善与极恶,这样容易把写历史当作一种抒情的工具,产生一种骂历史、骂祖先,甚至骂地理的读物。……可是这样情绪激动之后,把当初寻觅因果关系的初衷整个忘记。凡是一件事情的发生,必有它的前因后果。我们只能说历史为何如是之展开,无法坚持历史应该如是展开才合情理。”

同样,对于P2P,与其抓住事后的问题批个不停,或纠结于“如果当初这样或那样就好了”,不如剖析其兴起的大环境与土壤,寻觅背后的因果关系,知其所以然,然后镜鉴未来。

国内最早的P2P产生于2007年,当时还没有智能手机,网络支付也刚刚兴起,金融线上化的土壤还不成熟。作为一种创业舶来品,P2P几乎一点水花也没能溅起。

到了2012年前后,尽管P2P尚不为大众所知,但智能手机驱动的“互联网+”浪潮已经开启,电子商务、团购、微博、微信……,越来越多的场景从线下走到线上。虽然人们还不习惯在线上办理金融业务,但对于金融业务的线上化,已经做好了准备。

春江水暖鸭先知。当时我在银行工作,就已经听闻个人金融部的几个同事跳槽去了P2P公司,当时还颇感惊奇,事后来看,或许这便是两三年以后银行员工离职潮的滥觞。

2013年,互联网宝宝理财引来全民热议,被视作互联网金融元年,整个社会舆论都不吝赞美之词。支付、理财的线上化,又加速了贷款线上化,在用户心智层面,在线上办理金融业务,渐渐成为一种风尚,成为某种新生活方式的象征。

至此,P2P的市场环境才趋向成熟了,在互联网金融的大旗下,P2P的发展步入快车道。截止2014年末,运营平台1575家,待还余额超过千亿。

 

 

致命缺陷

P2P的快速发展,除了大环境给力,主流平台推出的“担保兑付”模式也至关重要。

2009年,红岭创投等平台推出了担保模式,出借人不需再评估单个项目风险,只要评估平台的跑路风险即可,大大降低了决策成本,也给P2P投资披上一层“低风险”的外衣,为2013年之后P2P乘风而起奠定基础。

经历过P2P爆雷潮,我们已知道担保兑付是一把双刃剑:既是扩大规模的利器,也是风险反噬自身的利刃。除此之外,平台兑付还是资金池模式的元凶。

事后看,抛开蓄意欺诈的伪P2P不谈,多数P2P平台都死于资金池,有了资金池就有期限错配和风险错配,简单清晰的信息中介变成了复杂的类银行业务,披着信息中介的帽子又缺乏杠杆约束,不可能不出问题。

但资金池并非凭空的“创新”。P2P点对点模式与资金池模式本不相容,之所以从点对点过渡到资金池,中间需要一个桥梁,这个桥梁就是平台担保兑付。

既然平台承诺本息保障,点对点也就不重要了,为提高出借人和借款人之间的资金配置效率,资金池模式应运而生,潘多拉的盒子就打开了。

担保兑付背离了信息中介定位,但当时主流的资管产品都有刚兑属性,P2P平台的做法也就不显得突兀。此外,不少平台的本息保障引入了担保公司,也有些平台主打融资租赁、供应链金融、房抵、车抵或股权质押等“低风险”业务(不论真假,起码宣传上如此),在一定程度上也让本息保障看上去是可行的。

当然,事后看,市场还是低估了担保兑付模式的巨大破坏力,这背后,也与当时的大环境有关。

 

风险无人识?

这几年P2P问题频发,很多人在回顾这段历史时常常不能理解:为何P2P快速崛起时其潜在风险不受重视呢?

其实,市场对P2P的风险很早就有认知。2014年虽是P2P大发展之年,也是问题集中显现的一年,先后有275家平台出现问题,要么关门跑路,要么资金兑付出现问题,涉嫌虚假宣传、夸大宣传的更是比比皆是。

针对行业暴露的这些问题,监管机构和行业专家也在各种场合给出了解决思路,涵盖了资金第三方存管、严禁平台兑付、严禁资金池、充分信息披露等要求,与后续P2P备案的基本规则一般无二。

举例来说,早在2014年4月公布的《中国金融稳定报告(2014)》就已经提出“P2P和众筹融资要坚持平台功能,不得变相搞资金池,不得以互联网金融名义进行非法吸收存款、非法集资、非法从事证券业务等非法金融活动。”

这句话对P2P的风险识别是很准的,后续P2P平台出问题,多数都死于资金池运作或非法集资。但看到风险,不代表要一杆子打死。

当时,主流金融体系在普惠群体融资难、民间金融规范化、传统金融创新求变等领域面临着一系列问题,市场各方对互联网金融寄予厚望,愿意包容新金融创新发展过程中出现的一系列问题。

比如普惠群体融资难。截止2014年末,央行有信贷记录自然人仅为3.5亿人,年增长保持在3000万人左右,信贷服务基本仍在存量客群中打转。同时,2010年~2015年间,除房贷以外的个人贷款增速持续下滑,普惠金融破局变得愈发急迫,这种情况下,基于大数据的互联网贷款模式探索自然被给予厚望,而P2P恰恰是个中翘楚。

 

此外,当时P2P平均出借利率高达18%以上,现在看不可思议,在当时并不算离谱。2014年之前,温州民间借贷综合利率基本在20%以上,事实上,市场甚至希望借助P2P的力量来引导民间借贷利率下行,毕竟相比线下,线上模式低成本、高效率特征广为人知。

更重要的是P2P行业的规模尚小,一般认为掀不起什么大浪,市场的容忍度也就高一些。所以,尽管市场人士都呼吁平台不能刚性兑付,不能搞资金池,但也仅限于呼吁。毕竟大家的共识是解决问题需循序渐进,急是没用的。

 

硬着陆

可是,当P2P发展速度远超市场预期时,我们才真正体会到互联网的“破坏力”。

2015年中,泛亚金属交易所爆雷,下半年,e租宝兑付出现问题。百亿级平台接连出事,针对P2P的监管提速。但借助互联网威力,P2P扩张的速度远超规则落地的速度,短短两三年内,竟趋近于“大而难倒”之势。在防范化解金融风险的总原则下,大而难倒也不能不倒,不得不以“硬着陆”结束。

2014年末,P2P待还余额刚突破千亿大关,2017年9月,便已突破万亿大关。在这期间,P2P监管暂行办法落地,持续夯实地方监管力量,备案开始推进。进展不可谓不快,只是P2P扩张速度更快。

 

同期,实体经济推动供给侧改革,结构优化、优胜劣汰,一些经营困难、产能过剩的企业无法从主流金融机构获得贷款,继而转向了P2P平台。而P2P大扩张过程中,不少平台为追求规模背离了小额普惠定位,也在积极向企业借款人靠拢。二者的结合,为2018年中的爆雷潮埋下隐患。

这次爆雷潮的展开,是环环相扣的流动性危机。2018年6月16日,唐小僧爆雷,市场解读为平台返利模式的陷落,行业内出现了流动性冲击波,但大平台依旧具有吸引力;7月14日,投之家爆雷,市场开始对所谓的大平台失去信心,引发行业性流动性恐慌。之后半个月内,日出借人数从2.3万人降至6000人左右,流动性压力袭击所有平台,很多实力薄弱的平台在冲击下陷入困境,引发爆雷潮。

当然,此次爆雷潮,不能不说有一定的偶然性,但经此一役,各方对P2P的态度发生了大转弯:之前小心翼翼地整改是为了避免批量爆雷冲击出借人,既然已经对出借人造成巨大伤害,小心翼翼就没有必要了。

2018年8月,全国P2P网贷整治办下发《关于开展P2P网络借贷机构合规检查工作的通知》,以12月末为限,要求P2P走完“机构自查、自律检查、行政核查”三道程序,整改全面提速。

再后来,在严监管约束下,头部平台加速转型,中小平台持续退出,在此起彼伏的清退潮中,P2P慢慢退出了历史舞台。

 

镜鉴未来

“西湖一勺水,阅尽古来人”。P2P短短几年的兴衰,尽显互联网金融领域创业百态,几乎每一类机构,都能在这段历史中找到一个剖面。站在从业者的角度,真正让人感慨的,还是兴衰背后不同平台的不同结局。

P2P作为一个行业覆灭了,但并非每一家平台的下场都很惨淡。这背后的区别,便是行业发展蕴含的经验教训之所在。

那些成功转型的平台,既没有提前预料到P2P的清退结局,过程中也曾采用“担保兑付”模式,最后之所以挺了过来,很大程度上源于始终敬畏市场、持续夯实发展基础(客户、风控等),并保持了高度的灵活性,愿意着眼于未来随时调整策略。

行业发展过程充满了偶然性和必然性,必然性由偶然性因素引发,偶然性又受必然性制约,二者互为因果,使得在行业发展的每一步,都展现出了多种可能性,也使得预测市场终极走势变得不可能。唯一能做的,便是对市场保持敬畏,不去做一些与基本规律相左的事情;同时,积极把握能把握的,以不变应万变。

P2P的覆灭,有一定的必然性,但背后也受很多偶然因素的影响,若只是对P2P简单下个断语,不仅会抹杀这段历史蕴藏的多种可能性和启发意义,也无益于培养我们对市场不确定性的敬畏之心。

展望未来,B端产业互联网的大潮迎面而来,这其中,也蕴藏着很多机会和陷阱。何为机会、何为陷阱,我们无从识别,但如果能吸收P2P这段历史的经验教训,相信我们能走得更好一些。

P2P的风险早就暴露了,为什么当时并不受重视?

本文作者:薛洪言,原文标题:《P2P这段历史,不应简单看过》,题图来自:视觉中国

P2P清零了,批判与反思成了主流声音。作为一种投资者警示教育,严厉批评未尝不可;但对金融从业者、潜在的金融科技创业者,若也把这段历史简单看过,一概否定了事,是无法真正吸取经验教训的。

后视镜思维下,P2P的缺陷一目了然,那是因为历史进程本身已经把千万种可能性走成了唯一的一条路;身在其中时,受各种正面、负面因素影响,眼前总有多条路可选,不是那么容易看清的。正因如此,简单对P2P下个断语,是远远不够的。

 

事出有因

谈论中国历史时,历史学家黄仁宇曾如是说:

“中国人重褒贬,写历史时动辄把笔下之人讲解成为至善与极恶,这样容易把写历史当作一种抒情的工具,产生一种骂历史、骂祖先,甚至骂地理的读物。……可是这样情绪激动之后,把当初寻觅因果关系的初衷整个忘记。凡是一件事情的发生,必有它的前因后果。我们只能说历史为何如是之展开,无法坚持历史应该如是展开才合情理。”

同样,对于P2P,与其抓住事后的问题批个不停,或纠结于“如果当初这样或那样就好了”,不如剖析其兴起的大环境与土壤,寻觅背后的因果关系,知其所以然,然后镜鉴未来。

国内最早的P2P产生于2007年,当时还没有智能手机,网络支付也刚刚兴起,金融线上化的土壤还不成熟。作为一种创业舶来品,P2P几乎一点水花也没能溅起。

到了2012年前后,尽管P2P尚不为大众所知,但智能手机驱动的“互联网+”浪潮已经开启,电子商务、团购、微博、微信……,越来越多的场景从线下走到线上。虽然人们还不习惯在线上办理金融业务,但对于金融业务的线上化,已经做好了准备。

春江水暖鸭先知。当时我在银行工作,就已经听闻个人金融部的几个同事跳槽去了P2P公司,当时还颇感惊奇,事后来看,或许这便是两三年以后银行员工离职潮的滥觞。

2013年,互联网宝宝理财引来全民热议,被视作互联网金融元年,整个社会舆论都不吝赞美之词。支付、理财的线上化,又加速了贷款线上化,在用户心智层面,在线上办理金融业务,渐渐成为一种风尚,成为某种新生活方式的象征。

至此,P2P的市场环境才趋向成熟了,在互联网金融的大旗下,P2P的发展步入快车道。截止2014年末,运营平台1575家,待还余额超过千亿。

 

 

致命缺陷

P2P的快速发展,除了大环境给力,主流平台推出的“担保兑付”模式也至关重要。

2009年,红岭创投等平台推出了担保模式,出借人不需再评估单个项目风险,只要评估平台的跑路风险即可,大大降低了决策成本,也给P2P投资披上一层“低风险”的外衣,为2013年之后P2P乘风而起奠定基础。

经历过P2P爆雷潮,我们已知道担保兑付是一把双刃剑:既是扩大规模的利器,也是风险反噬自身的利刃。除此之外,平台兑付还是资金池模式的元凶。

事后看,抛开蓄意欺诈的伪P2P不谈,多数P2P平台都死于资金池,有了资金池就有期限错配和风险错配,简单清晰的信息中介变成了复杂的类银行业务,披着信息中介的帽子又缺乏杠杆约束,不可能不出问题。

但资金池并非凭空的“创新”。P2P点对点模式与资金池模式本不相容,之所以从点对点过渡到资金池,中间需要一个桥梁,这个桥梁就是平台担保兑付。

既然平台承诺本息保障,点对点也就不重要了,为提高出借人和借款人之间的资金配置效率,资金池模式应运而生,潘多拉的盒子就打开了。

担保兑付背离了信息中介定位,但当时主流的资管产品都有刚兑属性,P2P平台的做法也就不显得突兀。此外,不少平台的本息保障引入了担保公司,也有些平台主打融资租赁、供应链金融、房抵、车抵或股权质押等“低风险”业务(不论真假,起码宣传上如此),在一定程度上也让本息保障看上去是可行的。

当然,事后看,市场还是低估了担保兑付模式的巨大破坏力,这背后,也与当时的大环境有关。

 

风险无人识?

这几年P2P问题频发,很多人在回顾这段历史时常常不能理解:为何P2P快速崛起时其潜在风险不受重视呢?

其实,市场对P2P的风险很早就有认知。2014年虽是P2P大发展之年,也是问题集中显现的一年,先后有275家平台出现问题,要么关门跑路,要么资金兑付出现问题,涉嫌虚假宣传、夸大宣传的更是比比皆是。

针对行业暴露的这些问题,监管机构和行业专家也在各种场合给出了解决思路,涵盖了资金第三方存管、严禁平台兑付、严禁资金池、充分信息披露等要求,与后续P2P备案的基本规则一般无二。

举例来说,早在2014年4月公布的《中国金融稳定报告(2014)》就已经提出“P2P和众筹融资要坚持平台功能,不得变相搞资金池,不得以互联网金融名义进行非法吸收存款、非法集资、非法从事证券业务等非法金融活动。”

这句话对P2P的风险识别是很准的,后续P2P平台出问题,多数都死于资金池运作或非法集资。但看到风险,不代表要一杆子打死。

当时,主流金融体系在普惠群体融资难、民间金融规范化、传统金融创新求变等领域面临着一系列问题,市场各方对互联网金融寄予厚望,愿意包容新金融创新发展过程中出现的一系列问题。

比如普惠群体融资难。截止2014年末,央行有信贷记录自然人仅为3.5亿人,年增长保持在3000万人左右,信贷服务基本仍在存量客群中打转。同时,2010年~2015年间,除房贷以外的个人贷款增速持续下滑,普惠金融破局变得愈发急迫,这种情况下,基于大数据的互联网贷款模式探索自然被给予厚望,而P2P恰恰是个中翘楚。

 

此外,当时P2P平均出借利率高达18%以上,现在看不可思议,在当时并不算离谱。2014年之前,温州民间借贷综合利率基本在20%以上,事实上,市场甚至希望借助P2P的力量来引导民间借贷利率下行,毕竟相比线下,线上模式低成本、高效率特征广为人知。

更重要的是P2P行业的规模尚小,一般认为掀不起什么大浪,市场的容忍度也就高一些。所以,尽管市场人士都呼吁平台不能刚性兑付,不能搞资金池,但也仅限于呼吁。毕竟大家的共识是解决问题需循序渐进,急是没用的。

 

硬着陆

可是,当P2P发展速度远超市场预期时,我们才真正体会到互联网的“破坏力”。

2015年中,泛亚金属交易所爆雷,下半年,e租宝兑付出现问题。百亿级平台接连出事,针对P2P的监管提速。但借助互联网威力,P2P扩张的速度远超规则落地的速度,短短两三年内,竟趋近于“大而难倒”之势。在防范化解金融风险的总原则下,大而难倒也不能不倒,不得不以“硬着陆”结束。

2014年末,P2P待还余额刚突破千亿大关,2017年9月,便已突破万亿大关。在这期间,P2P监管暂行办法落地,持续夯实地方监管力量,备案开始推进。进展不可谓不快,只是P2P扩张速度更快。

 

同期,实体经济推动供给侧改革,结构优化、优胜劣汰,一些经营困难、产能过剩的企业无法从主流金融机构获得贷款,继而转向了P2P平台。而P2P大扩张过程中,不少平台为追求规模背离了小额普惠定位,也在积极向企业借款人靠拢。二者的结合,为2018年中的爆雷潮埋下隐患。

这次爆雷潮的展开,是环环相扣的流动性危机。2018年6月16日,唐小僧爆雷,市场解读为平台返利模式的陷落,行业内出现了流动性冲击波,但大平台依旧具有吸引力;7月14日,投之家爆雷,市场开始对所谓的大平台失去信心,引发行业性流动性恐慌。之后半个月内,日出借人数从2.3万人降至6000人左右,流动性压力袭击所有平台,很多实力薄弱的平台在冲击下陷入困境,引发爆雷潮。

当然,此次爆雷潮,不能不说有一定的偶然性,但经此一役,各方对P2P的态度发生了大转弯:之前小心翼翼地整改是为了避免批量爆雷冲击出借人,既然已经对出借人造成巨大伤害,小心翼翼就没有必要了。

2018年8月,全国P2P网贷整治办下发《关于开展P2P网络借贷机构合规检查工作的通知》,以12月末为限,要求P2P走完“机构自查、自律检查、行政核查”三道程序,整改全面提速。

再后来,在严监管约束下,头部平台加速转型,中小平台持续退出,在此起彼伏的清退潮中,P2P慢慢退出了历史舞台。

 

镜鉴未来

“西湖一勺水,阅尽古来人”。P2P短短几年的兴衰,尽显互联网金融领域创业百态,几乎每一类机构,都能在这段历史中找到一个剖面。站在从业者的角度,真正让人感慨的,还是兴衰背后不同平台的不同结局。

P2P作为一个行业覆灭了,但并非每一家平台的下场都很惨淡。这背后的区别,便是行业发展蕴含的经验教训之所在。

那些成功转型的平台,既没有提前预料到P2P的清退结局,过程中也曾采用“担保兑付”模式,最后之所以挺了过来,很大程度上源于始终敬畏市场、持续夯实发展基础(客户、风控等),并保持了高度的灵活性,愿意着眼于未来随时调整策略。

行业发展过程充满了偶然性和必然性,必然性由偶然性因素引发,偶然性又受必然性制约,二者互为因果,使得在行业发展的每一步,都展现出了多种可能性,也使得预测市场终极走势变得不可能。唯一能做的,便是对市场保持敬畏,不去做一些与基本规律相左的事情;同时,积极把握能把握的,以不变应万变。

P2P的覆灭,有一定的必然性,但背后也受很多偶然因素的影响,若只是对P2P简单下个断语,不仅会抹杀这段历史蕴藏的多种可能性和启发意义,也无益于培养我们对市场不确定性的敬畏之心。

展望未来,B端产业互联网的大潮迎面而来,这其中,也蕴藏着很多机会和陷阱。何为机会、何为陷阱,我们无从识别,但如果能吸收P2P这段历史的经验教训,相信我们能走得更好一些。