你喂员工吃草,却指望他们有狼性?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi),作者 王成,36氪经授权发布。

为什么员工工作起来没有热情,做事没有主动性,遇到问题会相互推诿?

原因无非两种,一种是选人选错了,还有一种情况更普遍,就是管理中出现了只分责、而不肯分钱、分权的问题。

任正非曾经说过:企业经营的本质是利益分配。管理者如何做才能把钱分好?有没有什么可参考的分配原则和理念?

本文中,管理的常识内容合伙人、知名人才管理专家王成老师将结合几个非常典型的管理案例为大家分享他的经验。以下,Enjoy:

常识君|有话说

01 打着狼性管理大旗,却让员工吃草?

在人才战略研讨会上,我经常问CEO:在你的企业里,20%的人能不能拿到80%的薪酬?

人才和贡献的规律符合“二八定律”,既然20%的人才创造了80%的价值,那20%的人才就能够拿走80%的薪酬。

很多企业是做不到的,但是华为能够做到,给火车头加满油,让火车头拼命拉车,带动整个列车跑得更快。

华为的人均薪酬水平高达11万美元,居于世界前列。同时,华为总薪酬占销售收入的比例维持在18%以下,其中刚性的工资薪酬占比为10%~12%,弹性的奖励激励占比为6%~8%,这些数字使华为在整个行业中具有成本竞争力。

事业机会是吸引人才的第一要素,薪酬待遇是吸引人才的必要条件。

华为等公司实行末位淘汰的狼性管理,同时让优秀人才大块吃肉。有些公司,打着狼性管理的大旗,却仅给优秀员工吃少量的草。

韦尔奇讲道:“很多组织效仿我们把员工分成了ABC。重要的不是把员工分成ABC,重要的是分类之后应该做什么。”

02 人才激励,5美元的伟大意义

一些CEO经常问我,高薪酬会大幅提高公司成本,使公司失去成本竞争优势,该如何解决整个矛盾?

我一般都不直接给出答案,而是讲一个福特汽车创始人“5美元”的故事。

20世纪,福特汽车创始人做出了惊世之举:将日工资上调一倍,工人每天可以赚到5美元。

5美元让福特可以选择全美最优秀的员工,再加上创新的生产流水线,使福特大幅提高了生产效率并大幅降低了成本,将T型车的售价从最初的850美元降低到240美元。

5年后,福特的公司将美国汽车市场的半壁江山据为己有。

很多CEO也会质疑我:早期的福特公司恰逢汽车行业的高速成长期,有天时有地利;华为处于高科技行业,毛利率非常高,当然可以采取这样的人才战略。那我们就看看既不属于高科技行业也不处在高速成长期的超市行业吧。

以生鲜品类为主定位的永辉超市,启动了以门店为单位的“合伙人制”,从员工到店长全员参与,在行业内创造了高周转、低损耗的绝对竞争优势。

永辉超市的年人均薪酬从2011年的2.8万元提升到2018年的6.7万元,年人均创收从44.4万元提升到了76.6万元,这两组数据都居于行业领先水平。

河南胖东来超市和四川的海底捞火锅亦是如此,它们和华为、腾讯、早期的福特采取的是一样的人才战略。

曾经有一位企业创始人向我进一步请教:我的企业现在出现了亏损,还能这样做吗?

这种局面的确非常富有挑战,在此我仅引用福特的话来回答。福特曾对他的供应商说:“你要给员工提高工资,不是因为你亏损而无法这么做,正是因为你亏损所以才要这么做!”

高薪酬一方面能吸引来行业内的优秀人才,他们在高薪酬的激励下创造高绩效;另一方面也提高了员工的违约成本,使其自驱力更强,因为一旦失去这份工作就损失巨大。

总之一句话:优秀的员工是便宜的,平庸的员工是昂贵的!

03 以奋斗者为本,让人才分享经营成果

永辉超市董事长张轩松在巡店调研时发现,超市里面的一线员工每个月只有2000多元收入,刚刚解决温饱问题,没有什么干劲,顾客几乎很难看到他们的笑容,一线员工的流动率非常高。

对于生鲜超市而言,一线员工可是关键人才!如果一线员工的工作状态是“当一天和尚敲一天钟”,那他们码放果蔬的时候就会随意乱丢,不会轻拿轻放。

受过撞击的果蔬很快就会变黑,无法吸引消费者购买。损耗率超高、周转率很低,严重降低整个超市的盈利能力。

为改变困局,永辉超市推出了面向一线员工的“合伙人制”:

以门店整体业绩任务达成作为参与分红的前提条件,从营运部门到后勤部门,从员工到店长均参与其中,打造共同经营门店的利益共同体,激发全员全力创造价值。

如此,既增加了员工的薪酬,同时也大幅度降低了果蔬的损耗率,提升了客流量和人均营业规模。

在合伙制之上,永辉超市又对超市行业里的另一批关键人才“买手”进行了更大的利益分享——股权激励。

永辉超市的案例告诉我们,企业的一切活动都应当围绕创造价值展开,人才战略的核心目标是使关键人才“全力创造价值”,实现这一目标关键在于如何“正确评价价值”和如何“大力分配价值”。

永辉超市和华为很好地解决了这些问题。

华为和永辉超市分配价值的理念是以奋斗者为本,人才分享经营成果,给火车头加满油。

当关键人才接受这个假设去奋斗并一再得到验证时,这个假设就转化为一种信念,也就是我们通常所谓的价值观和企业文化,引导整个人才队伍积极奋斗和勇于冲锋,让组织活力最大化。

04 飞轮效应,创造价值、评价价值和分配价值

分配价值非常富有挑战,需要处理好两大层面上的六大矛盾。

组织集体层面上的三大矛盾:劳动与资本、公平与效率、历史贡献者与当前贡献者。

人才个体层面上的三大矛盾:个人与集体、个人期望与组织现实、短期报酬与长期股权。

在短期和长期的平衡上,华为的导向是增加短期激励,将长期激励保持在适当水平上,使干部员工保持饥饿感,处于奋斗激活状态;短期激励是进攻性的,长期激励是稳定性的。

企业发展的动力源于这些矛盾的冲突与平衡,解决好,动力自然澎湃涌现。

全力创造价值是大力分配价值的前提,没有价值被创造出来,就没有价值可以被分配。评价价值又是分配价值的前提,确保了分配价值的客观、公平和公正。

评价价值面临三大挑战,依次是:

如何平衡短期贡献与长期贡献。

如何平衡财务结构贡献与管理过程贡献。

如何平衡主观评判(价值观和能力素质)和客观标准(经营目标和工作成果)。

正确评价价值要形成牵引、强化导向,引导员工为客户、为公司全力创造价值。

茶壶中的饺子倒不出来,不产生贡献,评价价值时就得不到承认;把煤炭洗得很白,再辛苦也不叫创造价值,反而是损毁价值。

全力创造价值要靠所有人才,正确评价价值要靠HR部门的专业性,大力分配价值既依赖于HR部门的专业性(会分),更依赖于老板的心胸和格局(愿分)。

全力创造价值、正确评价价值和大力分配价值这三个模块构成了人才管理体系的核心,这三个模块相互衔接、彼此强化,形成了飞轮效应(flywheel effect),如图所示。

图:价值飞轮模型:华为实践

卓越的人才管理体系具有飞轮效应,这个体系无法一蹴而就,不是采取一个举措、一个方法就产生奇迹。

CEO在一开始必须花很大的力气,一圈圈反复推轮子,每转一圈都相当费力。但是为转每一圈付出的努力都不会白费,飞轮会转得越来越快,最终产生突破,自己开始转起来。

关于作者:

本文为摘编自《人才战略》,机械工业出版社出版。

基础管理做不好,企业很难有大的作为_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),作者:HBR-China,36氪经授权发布。

在MBA课堂上,学生们得到的信息往往是:企业无法依靠高质量的内部管理获得成功,因为这太容易复制。基础管理是每家企业都要做的工作,把它做到极致,并不能直接帮助企业在激烈竞争中获得可持续优势。按这种看法,企业必须确立独特的战略定位,做竞争对手不做的事情。高管应该聚焦于此,并把具体日常管理和计划执行交给中低层管理者。但实际上,高质量的基础管理非常重要,而且难以复制。

数据充分表明,核心管理工作并非轻易能做好。像目标制定、人才培养这类基本任务,不同企业的完成质量存在巨大差异,而且这种差异很重要:拥有完善管理流程的企业,生产效率、盈利能力、增长、寿命等关键指标优势明显。

长期来看,企业的基础管理质量与业绩呈显著相关关系。我们收集的数据显示,基础管理质量更高的企业盈利能力更强、增长更快、长期生存几率更高。相比管理质量排名最末10%的企业,排名最高10%的企业利润多出1500万美元、年增长速度高25%、生产效率高75%;此外研发投入和专利数量均为前者的10倍,表明严格的基础管理并未影响创新。这些企业同样更能吸引优秀人才,且员工福利状况更好。

既然核心管理实践的作用如此显著,为什么并非所有企业都专注于提升基础管理?

有些管理实践的差异来自外部因素。其一是竞争激烈程度:竞争会刺激企业追求运行有效性,并淘汰管理质量差的企业。此外,劳动法规可能不利于企业实施以能力和绩效为基础的晋升和薪酬制度;但政府监管部门也可能鼓励对员工进行培训,或奖励注重优质管理的企业。

我们也观察到,企业内部的固有盲点和缺陷,可能造成管理质量的差异。以下是阻碍核心管理实践应用的几个典型因素:

1.错误认知

我们的研究显示,相当多管理者无法客观判断所在企业运行状况的好坏。(这种认知偏差普遍存在,例如在一项研究中,70%的学生、80%的驾驶员、90%的大学教师都认为自己“能力高于平均水平”。)

在每次调查结束时,我们都会请管理者按1到10分,对本企业管理水平打分。大多数管理者对所在企业管理质量的看法都非常乐观,自评的中位数是7分。但我们发现,企业对自身管理质量的认知,与实际情况(管理质量得分和业绩)不存在任何相关性,表明自我认知严重脱离现实。

这种严重错位很成问题:最需要改进工作方法的管理者不主动寻求改变,反而以为自己做得不错。

2.治理结构

在有些企业,管理者或许已充分意识到了提升管理水平的必要性,但为了个人利益对此视而不见,这种情况在家族企业尤为普遍。

为什么家族企业采纳先进管理流程的意愿如此低?我们的研究佐证的一个解释是,管理质量提升可能导致家族成员个人利益严重受损。采用新管理模式可能要求企业聘请外部人才,或将领导权委托给家族外部人士。

担任高管的家族成员、尤其是企业所有者应认识到,建立新的管理能力并不必然导致失去控制权。他们在企业中扮演的角色可能有所变化,但责任不一定减少。

3.技能缺陷

良好管理实践所需的能力(如计算能力和分析技巧),企业现有人员可能尚不具备,这在新兴经济体中较为常见。我们的数据显示,员工受教育程度更高的企业,平均管理质量得分明显较高。企业所在位置邻近名牌大学和商学院,管理质量得分也通常较高;如果附近有高管教育资源,企业似乎更易取得良好业绩。虽然某种程度上,企业的能力水平受所处环境影响,但管理者如果认识到提升员工基本技能的重要性并提供内部培训,将能发挥重要作用。

4.组织文化与团队关系

有时,尽管企业高层正确认识到变革的必要性、愿意做出改变且具备所需能力,但推行核心管理实践仍很困难。

有些情况下,组织整体拒绝改变。20世纪80年代到90年代,通用汽车推行丰田生产方式遭遇了很大困难。尽管竞争形势日渐严峻,通用汽车仍然难以成功推行丰田高效的管理模式,主要是因为供应商和工人的反对。员工认为,新管理模式带来的效率提升将直接导致裁员,并增大工作压力。由于这种不信任,管理层很难说服员工接受新管理模式所需的工作安排,如团队划分、协作方式等。

管理实践通常有赖于组织成员的复杂共识。如果难以形成共识,最有能力、意愿最良好的管理者也无法推动变革;而一旦共识形成,企业将获得竞争者很难复制的优势。

但我们发现,管理者手中还有更有效的工具:现身说法。我们在研究中观察到的成功案例,很多都是由企业最高领导者推动——通过不断出面沟通、强调,显示变革的重要性。“走动式”管理很有意义,可显著提高变革的成功几率。

核心管理实践通常不需要技术投入,可能看起来相对简单,但它并不像电灯开关一样可以随意切换;高层的深度介入和相关技能都不可或缺,而且最终需要组织各级从根本上转变心态。

管理学界和企业管理者可能严重低估了核心管理实践的价值,将其贴上“容易复制”的标签,也因此不愿为提升基础管理投入资源。管理者当然应该投入时间进行战略思考,但不应认为打造成熟管理实践是较低级的工作。正如识别竞争环境变化对公司业绩很重要,将运行有效性深植于组织DNA也同样重要。

在这个组织扁平化的时代,经常出现的观点是“每个人都应成为战略家”。但我们要提出,每个人也需要成为管理者。深思熟虑打造的核心管理实践,将大幅提升组织的执行能力,最大限度增加战略取得成功的几率。

关键词:组织管理

拉斐拉·萨顿(Raffaella Sadun)、尼古拉斯·布鲁姆(Nicholas Bloom)、约翰·范莱宁(John Van Reenen)|文

拉斐拉·萨顿是哈佛商学院商业管理Thomas S.Murphy教席副教授。尼古拉斯·布鲁姆是斯坦福大学经济学WilliamEberle教席教授,主持美国国家经济研究局的效率、创新和创业项目。约翰·范莱宁是麻省理工学院经济学Gordon Y. Billard教席教授、斯隆管理学院教授。

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编者按:本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),作者:HBR-China,36氪经授权发布。

在MBA课堂上,学生们得到的信息往往是:企业无法依靠高质量的内部管理获得成功,因为这太容易复制。基础管理是每家企业都要做的工作,把它做到极致,并不能直接帮助企业在激烈竞争中获得可持续优势。按这种看法,企业必须确立独特的战略定位,做竞争对手不做的事情。高管应该聚焦于此,并把具体日常管理和计划执行交给中低层管理者。但实际上,高质量的基础管理非常重要,而且难以复制。

数据充分表明,核心管理工作并非轻易能做好。像目标制定、人才培养这类基本任务,不同企业的完成质量存在巨大差异,而且这种差异很重要:拥有完善管理流程的企业,生产效率、盈利能力、增长、寿命等关键指标优势明显。

长期来看,企业的基础管理质量与业绩呈显著相关关系。我们收集的数据显示,基础管理质量更高的企业盈利能力更强、增长更快、长期生存几率更高。相比管理质量排名最末10%的企业,排名最高10%的企业利润多出1500万美元、年增长速度高25%、生产效率高75%;此外研发投入和专利数量均为前者的10倍,表明严格的基础管理并未影响创新。这些企业同样更能吸引优秀人才,且员工福利状况更好。

既然核心管理实践的作用如此显著,为什么并非所有企业都专注于提升基础管理?

有些管理实践的差异来自外部因素。其一是竞争激烈程度:竞争会刺激企业追求运行有效性,并淘汰管理质量差的企业。此外,劳动法规可能不利于企业实施以能力和绩效为基础的晋升和薪酬制度;但政府监管部门也可能鼓励对员工进行培训,或奖励注重优质管理的企业。

我们也观察到,企业内部的固有盲点和缺陷,可能造成管理质量的差异。以下是阻碍核心管理实践应用的几个典型因素:

1.错误认知

我们的研究显示,相当多管理者无法客观判断所在企业运行状况的好坏。(这种认知偏差普遍存在,例如在一项研究中,70%的学生、80%的驾驶员、90%的大学教师都认为自己“能力高于平均水平”。)

在每次调查结束时,我们都会请管理者按1到10分,对本企业管理水平打分。大多数管理者对所在企业管理质量的看法都非常乐观,自评的中位数是7分。但我们发现,企业对自身管理质量的认知,与实际情况(管理质量得分和业绩)不存在任何相关性,表明自我认知严重脱离现实。

这种严重错位很成问题:最需要改进工作方法的管理者不主动寻求改变,反而以为自己做得不错。

2.治理结构

在有些企业,管理者或许已充分意识到了提升管理水平的必要性,但为了个人利益对此视而不见,这种情况在家族企业尤为普遍。

为什么家族企业采纳先进管理流程的意愿如此低?我们的研究佐证的一个解释是,管理质量提升可能导致家族成员个人利益严重受损。采用新管理模式可能要求企业聘请外部人才,或将领导权委托给家族外部人士。

担任高管的家族成员、尤其是企业所有者应认识到,建立新的管理能力并不必然导致失去控制权。他们在企业中扮演的角色可能有所变化,但责任不一定减少。

3.技能缺陷

良好管理实践所需的能力(如计算能力和分析技巧),企业现有人员可能尚不具备,这在新兴经济体中较为常见。我们的数据显示,员工受教育程度更高的企业,平均管理质量得分明显较高。企业所在位置邻近名牌大学和商学院,管理质量得分也通常较高;如果附近有高管教育资源,企业似乎更易取得良好业绩。虽然某种程度上,企业的能力水平受所处环境影响,但管理者如果认识到提升员工基本技能的重要性并提供内部培训,将能发挥重要作用。

4.组织文化与团队关系

有时,尽管企业高层正确认识到变革的必要性、愿意做出改变且具备所需能力,但推行核心管理实践仍很困难。

有些情况下,组织整体拒绝改变。20世纪80年代到90年代,通用汽车推行丰田生产方式遭遇了很大困难。尽管竞争形势日渐严峻,通用汽车仍然难以成功推行丰田高效的管理模式,主要是因为供应商和工人的反对。员工认为,新管理模式带来的效率提升将直接导致裁员,并增大工作压力。由于这种不信任,管理层很难说服员工接受新管理模式所需的工作安排,如团队划分、协作方式等。

管理实践通常有赖于组织成员的复杂共识。如果难以形成共识,最有能力、意愿最良好的管理者也无法推动变革;而一旦共识形成,企业将获得竞争者很难复制的优势。

但我们发现,管理者手中还有更有效的工具:现身说法。我们在研究中观察到的成功案例,很多都是由企业最高领导者推动——通过不断出面沟通、强调,显示变革的重要性。“走动式”管理很有意义,可显著提高变革的成功几率。

核心管理实践通常不需要技术投入,可能看起来相对简单,但它并不像电灯开关一样可以随意切换;高层的深度介入和相关技能都不可或缺,而且最终需要组织各级从根本上转变心态。

管理学界和企业管理者可能严重低估了核心管理实践的价值,将其贴上“容易复制”的标签,也因此不愿为提升基础管理投入资源。管理者当然应该投入时间进行战略思考,但不应认为打造成熟管理实践是较低级的工作。正如识别竞争环境变化对公司业绩很重要,将运行有效性深植于组织DNA也同样重要。

在这个组织扁平化的时代,经常出现的观点是“每个人都应成为战略家”。但我们要提出,每个人也需要成为管理者。深思熟虑打造的核心管理实践,将大幅提升组织的执行能力,最大限度增加战略取得成功的几率。

关键词:组织管理

拉斐拉·萨顿(Raffaella Sadun)、尼古拉斯·布鲁姆(Nicholas Bloom)、约翰·范莱宁(John Van Reenen)|文

拉斐拉·萨顿是哈佛商学院商业管理Thomas S.Murphy教席副教授。尼古拉斯·布鲁姆是斯坦福大学经济学WilliamEberle教席教授,主持美国国家经济研究局的效率、创新和创业项目。约翰·范莱宁是麻省理工学院经济学Gordon Y. Billard教席教授、斯隆管理学院教授。

基础管理做不好,企业很难有大的作为_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),作者:HBR-China,36氪经授权发布。

在MBA课堂上,学生们得到的信息往往是:企业无法依靠高质量的内部管理获得成功,因为这太容易复制。基础管理是每家企业都要做的工作,把它做到极致,并不能直接帮助企业在激烈竞争中获得可持续优势。按这种看法,企业必须确立独特的战略定位,做竞争对手不做的事情。高管应该聚焦于此,并把具体日常管理和计划执行交给中低层管理者。但实际上,高质量的基础管理非常重要,而且难以复制。

数据充分表明,核心管理工作并非轻易能做好。像目标制定、人才培养这类基本任务,不同企业的完成质量存在巨大差异,而且这种差异很重要:拥有完善管理流程的企业,生产效率、盈利能力、增长、寿命等关键指标优势明显。

长期来看,企业的基础管理质量与业绩呈显著相关关系。我们收集的数据显示,基础管理质量更高的企业盈利能力更强、增长更快、长期生存几率更高。相比管理质量排名最末10%的企业,排名最高10%的企业利润多出1500万美元、年增长速度高25%、生产效率高75%;此外研发投入和专利数量均为前者的10倍,表明严格的基础管理并未影响创新。这些企业同样更能吸引优秀人才,且员工福利状况更好。

既然核心管理实践的作用如此显著,为什么并非所有企业都专注于提升基础管理?

有些管理实践的差异来自外部因素。其一是竞争激烈程度:竞争会刺激企业追求运行有效性,并淘汰管理质量差的企业。此外,劳动法规可能不利于企业实施以能力和绩效为基础的晋升和薪酬制度;但政府监管部门也可能鼓励对员工进行培训,或奖励注重优质管理的企业。

我们也观察到,企业内部的固有盲点和缺陷,可能造成管理质量的差异。以下是阻碍核心管理实践应用的几个典型因素:

1.错误认知

我们的研究显示,相当多管理者无法客观判断所在企业运行状况的好坏。(这种认知偏差普遍存在,例如在一项研究中,70%的学生、80%的驾驶员、90%的大学教师都认为自己“能力高于平均水平”。)

在每次调查结束时,我们都会请管理者按1到10分,对本企业管理水平打分。大多数管理者对所在企业管理质量的看法都非常乐观,自评的中位数是7分。但我们发现,企业对自身管理质量的认知,与实际情况(管理质量得分和业绩)不存在任何相关性,表明自我认知严重脱离现实。

这种严重错位很成问题:最需要改进工作方法的管理者不主动寻求改变,反而以为自己做得不错。

2.治理结构

在有些企业,管理者或许已充分意识到了提升管理水平的必要性,但为了个人利益对此视而不见,这种情况在家族企业尤为普遍。

为什么家族企业采纳先进管理流程的意愿如此低?我们的研究佐证的一个解释是,管理质量提升可能导致家族成员个人利益严重受损。采用新管理模式可能要求企业聘请外部人才,或将领导权委托给家族外部人士。

担任高管的家族成员、尤其是企业所有者应认识到,建立新的管理能力并不必然导致失去控制权。他们在企业中扮演的角色可能有所变化,但责任不一定减少。

3.技能缺陷

良好管理实践所需的能力(如计算能力和分析技巧),企业现有人员可能尚不具备,这在新兴经济体中较为常见。我们的数据显示,员工受教育程度更高的企业,平均管理质量得分明显较高。企业所在位置邻近名牌大学和商学院,管理质量得分也通常较高;如果附近有高管教育资源,企业似乎更易取得良好业绩。虽然某种程度上,企业的能力水平受所处环境影响,但管理者如果认识到提升员工基本技能的重要性并提供内部培训,将能发挥重要作用。

4.组织文化与团队关系

有时,尽管企业高层正确认识到变革的必要性、愿意做出改变且具备所需能力,但推行核心管理实践仍很困难。

有些情况下,组织整体拒绝改变。20世纪80年代到90年代,通用汽车推行丰田生产方式遭遇了很大困难。尽管竞争形势日渐严峻,通用汽车仍然难以成功推行丰田高效的管理模式,主要是因为供应商和工人的反对。员工认为,新管理模式带来的效率提升将直接导致裁员,并增大工作压力。由于这种不信任,管理层很难说服员工接受新管理模式所需的工作安排,如团队划分、协作方式等。

管理实践通常有赖于组织成员的复杂共识。如果难以形成共识,最有能力、意愿最良好的管理者也无法推动变革;而一旦共识形成,企业将获得竞争者很难复制的优势。

但我们发现,管理者手中还有更有效的工具:现身说法。我们在研究中观察到的成功案例,很多都是由企业最高领导者推动——通过不断出面沟通、强调,显示变革的重要性。“走动式”管理很有意义,可显著提高变革的成功几率。

核心管理实践通常不需要技术投入,可能看起来相对简单,但它并不像电灯开关一样可以随意切换;高层的深度介入和相关技能都不可或缺,而且最终需要组织各级从根本上转变心态。

管理学界和企业管理者可能严重低估了核心管理实践的价值,将其贴上“容易复制”的标签,也因此不愿为提升基础管理投入资源。管理者当然应该投入时间进行战略思考,但不应认为打造成熟管理实践是较低级的工作。正如识别竞争环境变化对公司业绩很重要,将运行有效性深植于组织DNA也同样重要。

在这个组织扁平化的时代,经常出现的观点是“每个人都应成为战略家”。但我们要提出,每个人也需要成为管理者。深思熟虑打造的核心管理实践,将大幅提升组织的执行能力,最大限度增加战略取得成功的几率。

关键词:组织管理

拉斐拉·萨顿(Raffaella Sadun)、尼古拉斯·布鲁姆(Nicholas Bloom)、约翰·范莱宁(John Van Reenen)|文

拉斐拉·萨顿是哈佛商学院商业管理Thomas S.Murphy教席副教授。尼古拉斯·布鲁姆是斯坦福大学经济学WilliamEberle教席教授,主持美国国家经济研究局的效率、创新和创业项目。约翰·范莱宁是麻省理工学院经济学Gordon Y. Billard教席教授、斯隆管理学院教授。

基础管理做不好,企业很难有大的作为_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),作者:HBR-China,36氪经授权发布。

在MBA课堂上,学生们得到的信息往往是:企业无法依靠高质量的内部管理获得成功,因为这太容易复制。基础管理是每家企业都要做的工作,把它做到极致,并不能直接帮助企业在激烈竞争中获得可持续优势。按这种看法,企业必须确立独特的战略定位,做竞争对手不做的事情。高管应该聚焦于此,并把具体日常管理和计划执行交给中低层管理者。但实际上,高质量的基础管理非常重要,而且难以复制。

数据充分表明,核心管理工作并非轻易能做好。像目标制定、人才培养这类基本任务,不同企业的完成质量存在巨大差异,而且这种差异很重要:拥有完善管理流程的企业,生产效率、盈利能力、增长、寿命等关键指标优势明显。

长期来看,企业的基础管理质量与业绩呈显著相关关系。我们收集的数据显示,基础管理质量更高的企业盈利能力更强、增长更快、长期生存几率更高。相比管理质量排名最末10%的企业,排名最高10%的企业利润多出1500万美元、年增长速度高25%、生产效率高75%;此外研发投入和专利数量均为前者的10倍,表明严格的基础管理并未影响创新。这些企业同样更能吸引优秀人才,且员工福利状况更好。

既然核心管理实践的作用如此显著,为什么并非所有企业都专注于提升基础管理?

有些管理实践的差异来自外部因素。其一是竞争激烈程度:竞争会刺激企业追求运行有效性,并淘汰管理质量差的企业。此外,劳动法规可能不利于企业实施以能力和绩效为基础的晋升和薪酬制度;但政府监管部门也可能鼓励对员工进行培训,或奖励注重优质管理的企业。

我们也观察到,企业内部的固有盲点和缺陷,可能造成管理质量的差异。以下是阻碍核心管理实践应用的几个典型因素:

1.错误认知

我们的研究显示,相当多管理者无法客观判断所在企业运行状况的好坏。(这种认知偏差普遍存在,例如在一项研究中,70%的学生、80%的驾驶员、90%的大学教师都认为自己“能力高于平均水平”。)

在每次调查结束时,我们都会请管理者按1到10分,对本企业管理水平打分。大多数管理者对所在企业管理质量的看法都非常乐观,自评的中位数是7分。但我们发现,企业对自身管理质量的认知,与实际情况(管理质量得分和业绩)不存在任何相关性,表明自我认知严重脱离现实。

这种严重错位很成问题:最需要改进工作方法的管理者不主动寻求改变,反而以为自己做得不错。

2.治理结构

在有些企业,管理者或许已充分意识到了提升管理水平的必要性,但为了个人利益对此视而不见,这种情况在家族企业尤为普遍。

为什么家族企业采纳先进管理流程的意愿如此低?我们的研究佐证的一个解释是,管理质量提升可能导致家族成员个人利益严重受损。采用新管理模式可能要求企业聘请外部人才,或将领导权委托给家族外部人士。

担任高管的家族成员、尤其是企业所有者应认识到,建立新的管理能力并不必然导致失去控制权。他们在企业中扮演的角色可能有所变化,但责任不一定减少。

3.技能缺陷

良好管理实践所需的能力(如计算能力和分析技巧),企业现有人员可能尚不具备,这在新兴经济体中较为常见。我们的数据显示,员工受教育程度更高的企业,平均管理质量得分明显较高。企业所在位置邻近名牌大学和商学院,管理质量得分也通常较高;如果附近有高管教育资源,企业似乎更易取得良好业绩。虽然某种程度上,企业的能力水平受所处环境影响,但管理者如果认识到提升员工基本技能的重要性并提供内部培训,将能发挥重要作用。

4.组织文化与团队关系

有时,尽管企业高层正确认识到变革的必要性、愿意做出改变且具备所需能力,但推行核心管理实践仍很困难。

有些情况下,组织整体拒绝改变。20世纪80年代到90年代,通用汽车推行丰田生产方式遭遇了很大困难。尽管竞争形势日渐严峻,通用汽车仍然难以成功推行丰田高效的管理模式,主要是因为供应商和工人的反对。员工认为,新管理模式带来的效率提升将直接导致裁员,并增大工作压力。由于这种不信任,管理层很难说服员工接受新管理模式所需的工作安排,如团队划分、协作方式等。

管理实践通常有赖于组织成员的复杂共识。如果难以形成共识,最有能力、意愿最良好的管理者也无法推动变革;而一旦共识形成,企业将获得竞争者很难复制的优势。

但我们发现,管理者手中还有更有效的工具:现身说法。我们在研究中观察到的成功案例,很多都是由企业最高领导者推动——通过不断出面沟通、强调,显示变革的重要性。“走动式”管理很有意义,可显著提高变革的成功几率。

核心管理实践通常不需要技术投入,可能看起来相对简单,但它并不像电灯开关一样可以随意切换;高层的深度介入和相关技能都不可或缺,而且最终需要组织各级从根本上转变心态。

管理学界和企业管理者可能严重低估了核心管理实践的价值,将其贴上“容易复制”的标签,也因此不愿为提升基础管理投入资源。管理者当然应该投入时间进行战略思考,但不应认为打造成熟管理实践是较低级的工作。正如识别竞争环境变化对公司业绩很重要,将运行有效性深植于组织DNA也同样重要。

在这个组织扁平化的时代,经常出现的观点是“每个人都应成为战略家”。但我们要提出,每个人也需要成为管理者。深思熟虑打造的核心管理实践,将大幅提升组织的执行能力,最大限度增加战略取得成功的几率。

关键词:组织管理

拉斐拉·萨顿(Raffaella Sadun)、尼古拉斯·布鲁姆(Nicholas Bloom)、约翰·范莱宁(John Van Reenen)|文

拉斐拉·萨顿是哈佛商学院商业管理Thomas S.Murphy教席副教授。尼古拉斯·布鲁姆是斯坦福大学经济学WilliamEberle教席教授,主持美国国家经济研究局的效率、创新和创业项目。约翰·范莱宁是麻省理工学院经济学Gordon Y. Billard教席教授、斯隆管理学院教授。

基础管理做不好,企业很难有大的作为_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),作者:HBR-China,36氪经授权发布。

在MBA课堂上,学生们得到的信息往往是:企业无法依靠高质量的内部管理获得成功,因为这太容易复制。基础管理是每家企业都要做的工作,把它做到极致,并不能直接帮助企业在激烈竞争中获得可持续优势。按这种看法,企业必须确立独特的战略定位,做竞争对手不做的事情。高管应该聚焦于此,并把具体日常管理和计划执行交给中低层管理者。但实际上,高质量的基础管理非常重要,而且难以复制。

数据充分表明,核心管理工作并非轻易能做好。像目标制定、人才培养这类基本任务,不同企业的完成质量存在巨大差异,而且这种差异很重要:拥有完善管理流程的企业,生产效率、盈利能力、增长、寿命等关键指标优势明显。

长期来看,企业的基础管理质量与业绩呈显著相关关系。我们收集的数据显示,基础管理质量更高的企业盈利能力更强、增长更快、长期生存几率更高。相比管理质量排名最末10%的企业,排名最高10%的企业利润多出1500万美元、年增长速度高25%、生产效率高75%;此外研发投入和专利数量均为前者的10倍,表明严格的基础管理并未影响创新。这些企业同样更能吸引优秀人才,且员工福利状况更好。

既然核心管理实践的作用如此显著,为什么并非所有企业都专注于提升基础管理?

有些管理实践的差异来自外部因素。其一是竞争激烈程度:竞争会刺激企业追求运行有效性,并淘汰管理质量差的企业。此外,劳动法规可能不利于企业实施以能力和绩效为基础的晋升和薪酬制度;但政府监管部门也可能鼓励对员工进行培训,或奖励注重优质管理的企业。

我们也观察到,企业内部的固有盲点和缺陷,可能造成管理质量的差异。以下是阻碍核心管理实践应用的几个典型因素:

1.错误认知

我们的研究显示,相当多管理者无法客观判断所在企业运行状况的好坏。(这种认知偏差普遍存在,例如在一项研究中,70%的学生、80%的驾驶员、90%的大学教师都认为自己“能力高于平均水平”。)

在每次调查结束时,我们都会请管理者按1到10分,对本企业管理水平打分。大多数管理者对所在企业管理质量的看法都非常乐观,自评的中位数是7分。但我们发现,企业对自身管理质量的认知,与实际情况(管理质量得分和业绩)不存在任何相关性,表明自我认知严重脱离现实。

这种严重错位很成问题:最需要改进工作方法的管理者不主动寻求改变,反而以为自己做得不错。

2.治理结构

在有些企业,管理者或许已充分意识到了提升管理水平的必要性,但为了个人利益对此视而不见,这种情况在家族企业尤为普遍。

为什么家族企业采纳先进管理流程的意愿如此低?我们的研究佐证的一个解释是,管理质量提升可能导致家族成员个人利益严重受损。采用新管理模式可能要求企业聘请外部人才,或将领导权委托给家族外部人士。

担任高管的家族成员、尤其是企业所有者应认识到,建立新的管理能力并不必然导致失去控制权。他们在企业中扮演的角色可能有所变化,但责任不一定减少。

3.技能缺陷

良好管理实践所需的能力(如计算能力和分析技巧),企业现有人员可能尚不具备,这在新兴经济体中较为常见。我们的数据显示,员工受教育程度更高的企业,平均管理质量得分明显较高。企业所在位置邻近名牌大学和商学院,管理质量得分也通常较高;如果附近有高管教育资源,企业似乎更易取得良好业绩。虽然某种程度上,企业的能力水平受所处环境影响,但管理者如果认识到提升员工基本技能的重要性并提供内部培训,将能发挥重要作用。

4.组织文化与团队关系

有时,尽管企业高层正确认识到变革的必要性、愿意做出改变且具备所需能力,但推行核心管理实践仍很困难。

有些情况下,组织整体拒绝改变。20世纪80年代到90年代,通用汽车推行丰田生产方式遭遇了很大困难。尽管竞争形势日渐严峻,通用汽车仍然难以成功推行丰田高效的管理模式,主要是因为供应商和工人的反对。员工认为,新管理模式带来的效率提升将直接导致裁员,并增大工作压力。由于这种不信任,管理层很难说服员工接受新管理模式所需的工作安排,如团队划分、协作方式等。

管理实践通常有赖于组织成员的复杂共识。如果难以形成共识,最有能力、意愿最良好的管理者也无法推动变革;而一旦共识形成,企业将获得竞争者很难复制的优势。

但我们发现,管理者手中还有更有效的工具:现身说法。我们在研究中观察到的成功案例,很多都是由企业最高领导者推动——通过不断出面沟通、强调,显示变革的重要性。“走动式”管理很有意义,可显著提高变革的成功几率。

核心管理实践通常不需要技术投入,可能看起来相对简单,但它并不像电灯开关一样可以随意切换;高层的深度介入和相关技能都不可或缺,而且最终需要组织各级从根本上转变心态。

管理学界和企业管理者可能严重低估了核心管理实践的价值,将其贴上“容易复制”的标签,也因此不愿为提升基础管理投入资源。管理者当然应该投入时间进行战略思考,但不应认为打造成熟管理实践是较低级的工作。正如识别竞争环境变化对公司业绩很重要,将运行有效性深植于组织DNA也同样重要。

在这个组织扁平化的时代,经常出现的观点是“每个人都应成为战略家”。但我们要提出,每个人也需要成为管理者。深思熟虑打造的核心管理实践,将大幅提升组织的执行能力,最大限度增加战略取得成功的几率。

关键词:组织管理

拉斐拉·萨顿(Raffaella Sadun)、尼古拉斯·布鲁姆(Nicholas Bloom)、约翰·范莱宁(John Van Reenen)|文

拉斐拉·萨顿是哈佛商学院商业管理Thomas S.Murphy教席副教授。尼古拉斯·布鲁姆是斯坦福大学经济学WilliamEberle教席教授,主持美国国家经济研究局的效率、创新和创业项目。约翰·范莱宁是麻省理工学院经济学Gordon Y. Billard教席教授、斯隆管理学院教授。

基础管理做不好,企业很难有大的作为_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),作者:HBR-China,36氪经授权发布。

在MBA课堂上,学生们得到的信息往往是:企业无法依靠高质量的内部管理获得成功,因为这太容易复制。基础管理是每家企业都要做的工作,把它做到极致,并不能直接帮助企业在激烈竞争中获得可持续优势。按这种看法,企业必须确立独特的战略定位,做竞争对手不做的事情。高管应该聚焦于此,并把具体日常管理和计划执行交给中低层管理者。但实际上,高质量的基础管理非常重要,而且难以复制。

数据充分表明,核心管理工作并非轻易能做好。像目标制定、人才培养这类基本任务,不同企业的完成质量存在巨大差异,而且这种差异很重要:拥有完善管理流程的企业,生产效率、盈利能力、增长、寿命等关键指标优势明显。

长期来看,企业的基础管理质量与业绩呈显著相关关系。我们收集的数据显示,基础管理质量更高的企业盈利能力更强、增长更快、长期生存几率更高。相比管理质量排名最末10%的企业,排名最高10%的企业利润多出1500万美元、年增长速度高25%、生产效率高75%;此外研发投入和专利数量均为前者的10倍,表明严格的基础管理并未影响创新。这些企业同样更能吸引优秀人才,且员工福利状况更好。

既然核心管理实践的作用如此显著,为什么并非所有企业都专注于提升基础管理?

有些管理实践的差异来自外部因素。其一是竞争激烈程度:竞争会刺激企业追求运行有效性,并淘汰管理质量差的企业。此外,劳动法规可能不利于企业实施以能力和绩效为基础的晋升和薪酬制度;但政府监管部门也可能鼓励对员工进行培训,或奖励注重优质管理的企业。

我们也观察到,企业内部的固有盲点和缺陷,可能造成管理质量的差异。以下是阻碍核心管理实践应用的几个典型因素:

1.错误认知

我们的研究显示,相当多管理者无法客观判断所在企业运行状况的好坏。(这种认知偏差普遍存在,例如在一项研究中,70%的学生、80%的驾驶员、90%的大学教师都认为自己“能力高于平均水平”。)

在每次调查结束时,我们都会请管理者按1到10分,对本企业管理水平打分。大多数管理者对所在企业管理质量的看法都非常乐观,自评的中位数是7分。但我们发现,企业对自身管理质量的认知,与实际情况(管理质量得分和业绩)不存在任何相关性,表明自我认知严重脱离现实。

这种严重错位很成问题:最需要改进工作方法的管理者不主动寻求改变,反而以为自己做得不错。

2.治理结构

在有些企业,管理者或许已充分意识到了提升管理水平的必要性,但为了个人利益对此视而不见,这种情况在家族企业尤为普遍。

为什么家族企业采纳先进管理流程的意愿如此低?我们的研究佐证的一个解释是,管理质量提升可能导致家族成员个人利益严重受损。采用新管理模式可能要求企业聘请外部人才,或将领导权委托给家族外部人士。

担任高管的家族成员、尤其是企业所有者应认识到,建立新的管理能力并不必然导致失去控制权。他们在企业中扮演的角色可能有所变化,但责任不一定减少。

3.技能缺陷

良好管理实践所需的能力(如计算能力和分析技巧),企业现有人员可能尚不具备,这在新兴经济体中较为常见。我们的数据显示,员工受教育程度更高的企业,平均管理质量得分明显较高。企业所在位置邻近名牌大学和商学院,管理质量得分也通常较高;如果附近有高管教育资源,企业似乎更易取得良好业绩。虽然某种程度上,企业的能力水平受所处环境影响,但管理者如果认识到提升员工基本技能的重要性并提供内部培训,将能发挥重要作用。

4.组织文化与团队关系

有时,尽管企业高层正确认识到变革的必要性、愿意做出改变且具备所需能力,但推行核心管理实践仍很困难。

有些情况下,组织整体拒绝改变。20世纪80年代到90年代,通用汽车推行丰田生产方式遭遇了很大困难。尽管竞争形势日渐严峻,通用汽车仍然难以成功推行丰田高效的管理模式,主要是因为供应商和工人的反对。员工认为,新管理模式带来的效率提升将直接导致裁员,并增大工作压力。由于这种不信任,管理层很难说服员工接受新管理模式所需的工作安排,如团队划分、协作方式等。

管理实践通常有赖于组织成员的复杂共识。如果难以形成共识,最有能力、意愿最良好的管理者也无法推动变革;而一旦共识形成,企业将获得竞争者很难复制的优势。

但我们发现,管理者手中还有更有效的工具:现身说法。我们在研究中观察到的成功案例,很多都是由企业最高领导者推动——通过不断出面沟通、强调,显示变革的重要性。“走动式”管理很有意义,可显著提高变革的成功几率。

核心管理实践通常不需要技术投入,可能看起来相对简单,但它并不像电灯开关一样可以随意切换;高层的深度介入和相关技能都不可或缺,而且最终需要组织各级从根本上转变心态。

管理学界和企业管理者可能严重低估了核心管理实践的价值,将其贴上“容易复制”的标签,也因此不愿为提升基础管理投入资源。管理者当然应该投入时间进行战略思考,但不应认为打造成熟管理实践是较低级的工作。正如识别竞争环境变化对公司业绩很重要,将运行有效性深植于组织DNA也同样重要。

在这个组织扁平化的时代,经常出现的观点是“每个人都应成为战略家”。但我们要提出,每个人也需要成为管理者。深思熟虑打造的核心管理实践,将大幅提升组织的执行能力,最大限度增加战略取得成功的几率。

关键词:组织管理

拉斐拉·萨顿(Raffaella Sadun)、尼古拉斯·布鲁姆(Nicholas Bloom)、约翰·范莱宁(John Van Reenen)|文

拉斐拉·萨顿是哈佛商学院商业管理Thomas S.Murphy教席副教授。尼古拉斯·布鲁姆是斯坦福大学经济学WilliamEberle教席教授,主持美国国家经济研究局的效率、创新和创业项目。约翰·范莱宁是麻省理工学院经济学Gordon Y. Billard教席教授、斯隆管理学院教授。

2020年基金业绩榜揭晓!冠军收益超166%,行业又现“大满贯”_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“资事堂”(ID:Fund2019),作者:吴丹璐、袁畅,36氪经授权发布。

激动人心的2020年终于收官。奋战了一年的基金经理业绩排名揭晓。

最终,农银汇理赵诣管理的农银工业4.0以166.56%的收益夺冠,同时,赵诣管理的另外三只基金也夺得了全市场基金的第二、第三和第四名。

这是继2019年刘格菘之后,基金行业再现“大满贯”(即一位基金经理同时获得全市场的冠亚季军)。

紧随赵诣之后,是黄安乐管理的工银中小盘、陆彬管理的汇丰晋西低碳先锋及孙迪、郑澄然管理的广发高端制造,三个产品的收益率均超过133%,且上下差距不超过1%。

盘点分类基金,陆彬的汇丰晋信低碳成为股票型基金冠军;赵诣的农银工业4.0成为混合型基金,刘文良管理的南方昌元成为债基冠军。

此外,2020年股票型基金与混合型基金平均收益均超过25%,大幅超越市场指数和海外股票基金业绩,长期持有的国内基民应该是收益满满。

01 “大满贯”又现

2020年的基金业绩榜一大特点是,农银汇理基金的赵诣管理的四个基金占据行业前四名。

这四只基金分别是农银工业4.0、农银新能源、农银研究精选和农银汇理海棠三年定开。四只基金平均收益率达155%,与其方“部队”拉出近20个点的差距。

这是继去年广发刘格菘之后,业内又一次有基金经理“垄断”行业前三名,凸显了行业年轻一代基金经理的全面崛起。

紧随赵诣之后的是,工银中小盘,汇丰晋信低碳和广发高端制造。这三者基金收益率均超过133%,且上下差距不超过1%。

此外,罗世峰管理的诺德价值优势,李游管理的创金合信工业,及工银黄安乐管理的基金工银主题策略也紧紧跟随在后面,这构成了行业的“第一集团”。

(数据来源:Choice,基金排名只计主代码)

统计显示,2020年业绩前二十的基金收益均站上120%的大关。年内收益超100%的基金多达90只。

02 股票型基金汇丰晋信夺魁

具体到股票型基金中,陆彬的汇丰晋信低碳以134.4%夺得头名,他的另一只产品汇丰晋信智造亦排名第5。其间3只基金被前文提到孙迪和郑澄然、李游、黄安乐瓜分。

三季报显示,股票型基金的前五名基金经理均大举布局新能源主题,此外,郑澄然、陆彬也布局了军工板块,工银高端制造的黄安乐重仓了医药生物。

中欧先进制造基金排名第6,他的基金经理卢纯青2020年颇多布局于汽车主题。

而排名第7,由何肖颉、闫思倩管理的工银生态环境则在新能源的基础上配置了许多消费龙头股。

另外,郑泽鸿管理的华夏能源革新12月涨幅最大,达到35.76%,而其他基金的月内涨幅大多在20%左右。

▼ 附图:股票型基金前二十名

03 混合型基金业绩来源多元

相比股票型基金的专注新能源,混合型基金领跑基金的关注重点更为多样,基金经理的股票配置也更加复杂多元。

农银赵诣管理的四只产品主题较为统一,股票主要集中在新能源与高端制造。

除此之外,第5和第7被工银黄安乐拿下,两只产品分别是工银中小盘混合以及工银主题策略。根据三季报,黄安乐除重仓新能源板块,还持有了九洲药业、康龙化成这类医药股。

第6名和第8名来自诺德的罗世峰,他管理的诺德价值优势以及诺德周期策略。除制造业外,他也重仓了许多消费蓝筹,食品饮料。

前海开源医药健康排名第9,是2020年表现最优异的医药主题基金,也是全部基金前三十名中唯一的医药基金。

混合型基金中第11至13名又都被工银系包揽,年收益率均达120%以上。其中工银战略新兴和工银信息产业配置更加丰富,除新能源版块外,TMT、金融、地产、文娱都有涉及。

▼ 附图:混合型基金前二十名

04 可转债领衔债基收益

债基方面,刘文良管理的南方昌元转债以43.22%的回报率领先,这也是他第二年登顶债基冠军的宝座。他去年的冠军产品南方希元转债2020年也位列第4,回报率为34.25%。

另外,华夏可转债增强、鹏华可转债、光大保德信信用添益、广发可转债和金鹰元丰都实现年内收益超30%,而前十名的收益都已超过25%。

05 制造业研究背景“大火”

2020年的基金业绩角逐异常激烈,年初科技基金领跑,年中医药基金独占鳌头,年末新能源和制造业基金最终“后来居上”。

最具戏剧性的一幕当属十二月的业绩冠军争夺战,几位冠军人选有着诸多相似之处。

他们大多是“超级新人“,也大多有着深厚的制造业与新能源领域投的研背景。

冠军赵诣从2017年开始任职基金经理,此前在申银万国证券做机械行业分析师,加入农银汇理后也从事过制造业研究工作。他名下收益超过160%的两只基金,农银工业4.0以及农银新能源都是由他去年接棒管理的。

工银的黄安乐从2011年起担任工银主题策略混合的基金经理,2014年和2018年又接手了工银高端制造和工银中小盘,2020年是其成绩最好的一年。

汇丰晋信的陆彬从研究员时期就专注于机械制造、新能源、化工板块研究。

孙迪、郑澄然是广发近年涌现的基金经理,根据公开信息,孙迪本科为清华大学电机系,后取得工程学与金融学双学位,而郑澄然本科为北京大学微电子专业。后者进入广发基金后,长期从事制造业研究。

近年,科技、医药、消费类基金的崛起,令得专注上述三个热门领域研究的研究员也就此“活跃”,但风水轮流转,制造业研究员也开始有“出头天”了。

2020年基金业绩榜揭晓!冠军收益超166%,行业又现“大满贯”_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“资事堂”(ID:Fund2019),作者:吴丹璐、袁畅,36氪经授权发布。

激动人心的2020年终于收官。奋战了一年的基金经理业绩排名揭晓。

最终,农银汇理赵诣管理的农银工业4.0以166.56%的收益夺冠,同时,赵诣管理的另外三只基金也夺得了全市场基金的第二、第三和第四名。

这是继2019年刘格菘之后,基金行业再现“大满贯”(即一位基金经理同时获得全市场的冠亚季军)。

紧随赵诣之后,是黄安乐管理的工银中小盘、陆彬管理的汇丰晋西低碳先锋及孙迪、郑澄然管理的广发高端制造,三个产品的收益率均超过133%,且上下差距不超过1%。

盘点分类基金,陆彬的汇丰晋信低碳成为股票型基金冠军;赵诣的农银工业4.0成为混合型基金,刘文良管理的南方昌元成为债基冠军。

此外,2020年股票型基金与混合型基金平均收益均超过25%,大幅超越市场指数和海外股票基金业绩,长期持有的国内基民应该是收益满满。

01 “大满贯”又现

2020年的基金业绩榜一大特点是,农银汇理基金的赵诣管理的四个基金占据行业前四名。

这四只基金分别是农银工业4.0、农银新能源、农银研究精选和农银汇理海棠三年定开。四只基金平均收益率达155%,与其方“部队”拉出近20个点的差距。

这是继去年广发刘格菘之后,业内又一次有基金经理“垄断”行业前三名,凸显了行业年轻一代基金经理的全面崛起。

紧随赵诣之后的是,工银中小盘,汇丰晋信低碳和广发高端制造。这三者基金收益率均超过133%,且上下差距不超过1%。

此外,罗世峰管理的诺德价值优势,李游管理的创金合信工业,及工银黄安乐管理的基金工银主题策略也紧紧跟随在后面,这构成了行业的“第一集团”。

(数据来源:Choice,基金排名只计主代码)

统计显示,2020年业绩前二十的基金收益均站上120%的大关。年内收益超100%的基金多达90只。

02 股票型基金汇丰晋信夺魁

具体到股票型基金中,陆彬的汇丰晋信低碳以134.4%夺得头名,他的另一只产品汇丰晋信智造亦排名第5。其间3只基金被前文提到孙迪和郑澄然、李游、黄安乐瓜分。

三季报显示,股票型基金的前五名基金经理均大举布局新能源主题,此外,郑澄然、陆彬也布局了军工板块,工银高端制造的黄安乐重仓了医药生物。

中欧先进制造基金排名第6,他的基金经理卢纯青2020年颇多布局于汽车主题。

而排名第7,由何肖颉、闫思倩管理的工银生态环境则在新能源的基础上配置了许多消费龙头股。

另外,郑泽鸿管理的华夏能源革新12月涨幅最大,达到35.76%,而其他基金的月内涨幅大多在20%左右。

▼ 附图:股票型基金前二十名

03 混合型基金业绩来源多元

相比股票型基金的专注新能源,混合型基金领跑基金的关注重点更为多样,基金经理的股票配置也更加复杂多元。

农银赵诣管理的四只产品主题较为统一,股票主要集中在新能源与高端制造。

除此之外,第5和第7被工银黄安乐拿下,两只产品分别是工银中小盘混合以及工银主题策略。根据三季报,黄安乐除重仓新能源板块,还持有了九洲药业、康龙化成这类医药股。

第6名和第8名来自诺德的罗世峰,他管理的诺德价值优势以及诺德周期策略。除制造业外,他也重仓了许多消费蓝筹,食品饮料。

前海开源医药健康排名第9,是2020年表现最优异的医药主题基金,也是全部基金前三十名中唯一的医药基金。

混合型基金中第11至13名又都被工银系包揽,年收益率均达120%以上。其中工银战略新兴和工银信息产业配置更加丰富,除新能源版块外,TMT、金融、地产、文娱都有涉及。

▼ 附图:混合型基金前二十名

04 可转债领衔债基收益

债基方面,刘文良管理的南方昌元转债以43.22%的回报率领先,这也是他第二年登顶债基冠军的宝座。他去年的冠军产品南方希元转债2020年也位列第4,回报率为34.25%。

另外,华夏可转债增强、鹏华可转债、光大保德信信用添益、广发可转债和金鹰元丰都实现年内收益超30%,而前十名的收益都已超过25%。

05 制造业研究背景“大火”

2020年的基金业绩角逐异常激烈,年初科技基金领跑,年中医药基金独占鳌头,年末新能源和制造业基金最终“后来居上”。

最具戏剧性的一幕当属十二月的业绩冠军争夺战,几位冠军人选有着诸多相似之处。

他们大多是“超级新人“,也大多有着深厚的制造业与新能源领域投的研背景。

冠军赵诣从2017年开始任职基金经理,此前在申银万国证券做机械行业分析师,加入农银汇理后也从事过制造业研究工作。他名下收益超过160%的两只基金,农银工业4.0以及农银新能源都是由他去年接棒管理的。

工银的黄安乐从2011年起担任工银主题策略混合的基金经理,2014年和2018年又接手了工银高端制造和工银中小盘,2020年是其成绩最好的一年。

汇丰晋信的陆彬从研究员时期就专注于机械制造、新能源、化工板块研究。

孙迪、郑澄然是广发近年涌现的基金经理,根据公开信息,孙迪本科为清华大学电机系,后取得工程学与金融学双学位,而郑澄然本科为北京大学微电子专业。后者进入广发基金后,长期从事制造业研究。

近年,科技、医药、消费类基金的崛起,令得专注上述三个热门领域研究的研究员也就此“活跃”,但风水轮流转,制造业研究员也开始有“出头天”了。

2020年基金业绩榜揭晓!冠军收益超166%,行业又现“大满贯”_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“资事堂”(ID:Fund2019),作者:吴丹璐、袁畅,36氪经授权发布。

激动人心的2020年终于收官。奋战了一年的基金经理业绩排名揭晓。

最终,农银汇理赵诣管理的农银工业4.0以166.56%的收益夺冠,同时,赵诣管理的另外三只基金也夺得了全市场基金的第二、第三和第四名。

这是继2019年刘格菘之后,基金行业再现“大满贯”(即一位基金经理同时获得全市场的冠亚季军)。

紧随赵诣之后,是黄安乐管理的工银中小盘、陆彬管理的汇丰晋西低碳先锋及孙迪、郑澄然管理的广发高端制造,三个产品的收益率均超过133%,且上下差距不超过1%。

盘点分类基金,陆彬的汇丰晋信低碳成为股票型基金冠军;赵诣的农银工业4.0成为混合型基金,刘文良管理的南方昌元成为债基冠军。

此外,2020年股票型基金与混合型基金平均收益均超过25%,大幅超越市场指数和海外股票基金业绩,长期持有的国内基民应该是收益满满。

01 “大满贯”又现

2020年的基金业绩榜一大特点是,农银汇理基金的赵诣管理的四个基金占据行业前四名。

这四只基金分别是农银工业4.0、农银新能源、农银研究精选和农银汇理海棠三年定开。四只基金平均收益率达155%,与其方“部队”拉出近20个点的差距。

这是继去年广发刘格菘之后,业内又一次有基金经理“垄断”行业前三名,凸显了行业年轻一代基金经理的全面崛起。

紧随赵诣之后的是,工银中小盘,汇丰晋信低碳和广发高端制造。这三者基金收益率均超过133%,且上下差距不超过1%。

此外,罗世峰管理的诺德价值优势,李游管理的创金合信工业,及工银黄安乐管理的基金工银主题策略也紧紧跟随在后面,这构成了行业的“第一集团”。

(数据来源:Choice,基金排名只计主代码)

统计显示,2020年业绩前二十的基金收益均站上120%的大关。年内收益超100%的基金多达90只。

02 股票型基金汇丰晋信夺魁

具体到股票型基金中,陆彬的汇丰晋信低碳以134.4%夺得头名,他的另一只产品汇丰晋信智造亦排名第5。其间3只基金被前文提到孙迪和郑澄然、李游、黄安乐瓜分。

三季报显示,股票型基金的前五名基金经理均大举布局新能源主题,此外,郑澄然、陆彬也布局了军工板块,工银高端制造的黄安乐重仓了医药生物。

中欧先进制造基金排名第6,他的基金经理卢纯青2020年颇多布局于汽车主题。

而排名第7,由何肖颉、闫思倩管理的工银生态环境则在新能源的基础上配置了许多消费龙头股。

另外,郑泽鸿管理的华夏能源革新12月涨幅最大,达到35.76%,而其他基金的月内涨幅大多在20%左右。

▼ 附图:股票型基金前二十名

03 混合型基金业绩来源多元

相比股票型基金的专注新能源,混合型基金领跑基金的关注重点更为多样,基金经理的股票配置也更加复杂多元。

农银赵诣管理的四只产品主题较为统一,股票主要集中在新能源与高端制造。

除此之外,第5和第7被工银黄安乐拿下,两只产品分别是工银中小盘混合以及工银主题策略。根据三季报,黄安乐除重仓新能源板块,还持有了九洲药业、康龙化成这类医药股。

第6名和第8名来自诺德的罗世峰,他管理的诺德价值优势以及诺德周期策略。除制造业外,他也重仓了许多消费蓝筹,食品饮料。

前海开源医药健康排名第9,是2020年表现最优异的医药主题基金,也是全部基金前三十名中唯一的医药基金。

混合型基金中第11至13名又都被工银系包揽,年收益率均达120%以上。其中工银战略新兴和工银信息产业配置更加丰富,除新能源版块外,TMT、金融、地产、文娱都有涉及。

▼ 附图:混合型基金前二十名

04 可转债领衔债基收益

债基方面,刘文良管理的南方昌元转债以43.22%的回报率领先,这也是他第二年登顶债基冠军的宝座。他去年的冠军产品南方希元转债2020年也位列第4,回报率为34.25%。

另外,华夏可转债增强、鹏华可转债、光大保德信信用添益、广发可转债和金鹰元丰都实现年内收益超30%,而前十名的收益都已超过25%。

05 制造业研究背景“大火”

2020年的基金业绩角逐异常激烈,年初科技基金领跑,年中医药基金独占鳌头,年末新能源和制造业基金最终“后来居上”。

最具戏剧性的一幕当属十二月的业绩冠军争夺战,几位冠军人选有着诸多相似之处。

他们大多是“超级新人“,也大多有着深厚的制造业与新能源领域投的研背景。

冠军赵诣从2017年开始任职基金经理,此前在申银万国证券做机械行业分析师,加入农银汇理后也从事过制造业研究工作。他名下收益超过160%的两只基金,农银工业4.0以及农银新能源都是由他去年接棒管理的。

工银的黄安乐从2011年起担任工银主题策略混合的基金经理,2014年和2018年又接手了工银高端制造和工银中小盘,2020年是其成绩最好的一年。

汇丰晋信的陆彬从研究员时期就专注于机械制造、新能源、化工板块研究。

孙迪、郑澄然是广发近年涌现的基金经理,根据公开信息,孙迪本科为清华大学电机系,后取得工程学与金融学双学位,而郑澄然本科为北京大学微电子专业。后者进入广发基金后,长期从事制造业研究。

近年,科技、医药、消费类基金的崛起,令得专注上述三个热门领域研究的研究员也就此“活跃”,但风水轮流转,制造业研究员也开始有“出头天”了。