餐饮经营如何跨越2020直达2021?我们提出了四大主体和六大关键词_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“筷玩思维”(ID:kwthink),作者:李三刀,36氪经授权发布。

2020年是餐饮业最难的一年吗?如果在2020年初夏问这个问题,外界给出的答案必然是肯定的。在2020年年初,小企业很难过,大企业大多也不好过,比如西贝喊缺钱靠银行信贷续命,在财报方面,海底捞、九毛九、呷哺呷哺均给出了亏损的数据,在冬春之后春夏之交时,西贝、海底捞还因涨价和涨价道歉两次上了热搜。

在疫情的重击下,已倒闭的门店默默无言,未倒闭的企业负难向前,如果疫情确实是导致大家经营困难的不可抗力,我们得问自己一个问题:在2020年行业遇到的种种经营困局,疫情到底是主要因素还是次要因素?如果必然是主要因素,为什么在疫情中的前期和后疫情的当下依然有逆势发展的品牌?

有些小众的观点认为,疫情可能只是一个加速器/推动器而已,在疫情这个外在因素的加速推动下,2020年的餐饮业成了一个极其特殊的过渡期,过渡如同过河,有船可乘也难免随波而动,如果无船可渡,则看内功、资源、决心、能力,更难免遇上同样在河中潜泳的无船渡河者的相互竞争。

如果2020年真是一个过渡期,如果未来真有河岸可以停靠,那我们更得关注岸上的实际情况,毕竟在商业行为中,所有的付出都是为了可持续的盈利,那么,如何上岸呢?我们且先来看看岸上的风景。

行业变革与时代前行的断裂,只是等客上门的“好日子”早已一去不复返了

对于不会水的人来说,他们担心的不是一次过渡期的下水,而是到岸后还得不定期的多次下水。

水意味着流动,其无常态也亦无常形,而这个持续变化着的水之主体,也正是市场的需求,在这股无形无态且难以捉摸的主体之下,有些经营者沉沦了,也有些品牌踏歌前行。

我们举个简单的例子,外卖正是变革与改革的指向之一。

传统餐饮的首要是选址,在外卖大战的时候,运营商说,过去选址看的是一条街,现在选址看的是一整个片区,这取决于门店的配送路径,比如说纯外卖门店、重外卖门店就是以此为发端。

当外卖确实发挥了一定的赋能效应,传统餐饮门店就有了入门新餐饮的敲门砖,但是,当传统餐饮人开通了外卖服务时,整个餐饮消费市场在此时就发生了两大基础变化,一是品牌餐饮、高端餐饮、连锁餐饮也入局了外卖,整个行业的玩家质量和竞争都被拔高了;二是外卖需求逐渐稳固,平台方的提点也上升了。

对于入局了外卖的传统餐饮人来说,此时因外部竞争和平台成本提高了,后入门店、劣质门店在外卖端能赚到的钱,其属性从盈利就变成了支出。

过去轻松能赚的钱现在赚不了了,过去平台给的补贴现在要让门店自己出钱了,在那时,外卖这个事儿可谓不做不安心,但继续做又没头绪。这时候,有服务商出来发言了:

1)、堂食是门店,外卖是外卖,不能用门店思维做外卖。言外之意是做外卖要像投资门店一样多投钱。

2)、堂食讲究现场感,做服务;外卖讲究惊喜感和便利感,做链接。言外之意是做外卖要投更多的钱,亏了也得做,这叫战略亏损。

道理大家都懂,但不得势的经营者大多狠不下心,一是没生意凭什么还要加大投入?如代运营费、推广费、包材升级费、外卖新岗位费等。二是多方开药难定方向,有人说外卖做不起来是因为没对门店进行改革,有人建议外卖得独立运营;有人说门店做不好,外卖自然做不起来,也有人说门店赚不到钱,但外卖赚到钱的比比皆是……

最终的结果是,多数迷茫的餐饮人不仅门店没做好,外卖也如同鸡肋、难弃难食。

问题从来都不是单一的,除了外卖的事儿,新零售、小程序商城、产品标准化、创新、年轻化、多渠道营销、品牌升级等等,这些事情的痛楚还不仅在于做不做、该怎么做、能不能做,餐饮老板更关注的是“账上还有多少钱、做了要花多少钱、多久能回本、于口碑和发展是否有利”……

筷玩思维(www.kwthink.cn)看来,我们可以肯定的是,一家门店的发展或倒闭,它背后一定是有无数错综复杂的思绪交杂在一起,那么,在这样的复杂背景下,市场经济是否真如经济学家们认为的“该生就生,该死就死”吗?难道市场就没有不该生的生、也没有不该死的死吗?

遗憾的是,我们并不能给出市场经济事实的答案,但可以肯定的是,在90年代前后,夫妻档一人做饭、一人做服务,只是开门等客上门然后其它事儿啥也不管,这样的好日子在餐饮业早已一去不复返了。

到此,我们就能明白为什么行业一直在说餐饮业越来越不好干了,过去大家都是在岸上,只需要备好食材开门迎客,现在大家都被推到水里,不仅要会水陆双栖,还得谨防优质玩家们的对空袭击。

在2020开年时,灰犀牛是公平的,起初大家都掉进了海里,虽然在水里沉浮的日子不好过,好在2020年末时,早有人在海里捕鱼得了利。

变革的关键已出现,送走低迷的2020,即将迎来怎么样的2021?

似乎我们还得确定两个逻辑:一是我们怎么保证2021不会是一个更难过的2020?二是我们怎么肯定2020的危之果实必将助推2021的未发之利?换句话说,我们在2020年看到了哪些可影响2021年正面发展的点?

关于如何应对疫情,到了年末,餐饮人早有了一定的防控经验,可以肯定的是,今天的经营者们并不是要学会如何在盛世时找到盈利的招儿,而是要在时刻不放松的情况下与困难共舞并将压力转为动力。

开店就是求生存,狭义的人类生存就是靠山取山、靠海驭水。那么,在疫情最艰难的时期,餐饮消费可盈利的点在哪儿呢?

我们以事后诸葛亮式的观察就能发现其中的盈利点与改革:

1)、过去部分顽固的餐饮老板打死不做线上、不玩营销、不开外卖、不碰零售,但来了疫情后,火锅、烧烤、串串等品类几乎都进了外卖的门。

2)、线下失守,线上为王,连亏多年的线上生鲜在疫情的推动下终于逆势启航。

3)、线上多元化成解决方案,全民直播、零售获益,最典型如螺蛳粉零售数亿级市场的形成。

再比如西贝、京东等花大力气投餐饮零售,无论此举如何,再结合社区团购及到家生鲜的繁华,我们都可以看到堂食以外市场的崛起。

在市场经济的土壤中,我们还可以确定的是,认知是用来突破的,而不是用来维护的,且固有认知突破的唯一动力就是市场消费逻辑的迁移,同时固有的认知一旦突破,这必然是不可逆的。

以烧烤为例,过去的烧烤品牌们几乎绝对不做外卖,在烧烤之外,一些堂食门店在生意特别好的时候也同样不做外卖,但在疫情的推动下,无论是任何品类,无论之前生意如何,当下的外卖自然是非做不可了(疫情后,五星级酒店也上了外卖平台)。

有趣的是,在烧烤等“弱外卖”品类,过去的经营者认为外卖优化不了、顾客更接受不了的痛点(比如凉了、没门店好吃等),这在当下通通成了寻常,顾客上外卖点个串串、烧烤、到家火锅再是寻常不过了。

眼下看来,曾经的“弱外卖”品类们早已理清了外卖的门路,基于此,在疫情可能消亡或者必将消亡的未来,外卖的土壤在餐饮业也将越扎越深。所以,固有的认知一旦升级就确实回不去了。

这时候,我们似乎找到了通往2021的关键逻辑,过去讲我们要关注什么是不变的,但什么是不变的已经不足以思考未来了。

在今天,我们要关注的并不是什么不可以改,而是什么可以改,不是什么可以不变,而是什么可以变。

对于上述这种思维的重构,我们用一个案例来说明,以船票为例,过去船不多人也不多,所以人们可以提前买票,到期持票上船就可以。到了当下,船不多,但等船的人却更多了,由于不愁销售,船票的预售制就被取消了,船则不定期靠岸,唯有时间机会刚好对上且身体素质过关的人才能上得了船。

这艘船就是时代的红利,等着上船的人就是市场经济的从业者,那么,在2021的时间窗口前,从业者们又该如何提高自己的身体素质且把握时间机会来抓住时代红利呢?

在今天到未来的关口,人们需要向前看、需要关注哪些是可以改的、需要关注哪些是会变的以及未来将怎么变,只有如此,等着上船的从业者们才不会被时代所落下。

餐饮业六大关键词的起源主体:传统、创新、文化、美学

如果说未来只有变化才是不变的,这样的回答似乎就是耍流氓,因为我们只有明确的知道,在即将到来的未来,到底有什么是可以变的以及应该去变什么?我们才能稳健地往前走。

对此,我们从传统、创新、文化、美学这四个主体角度梳理出了六个关键词,以此作为餐饮业从2020迈向2021的沟通桥梁。

在梳理具体的关键词之前,我们需要知道为什么要从这四个关键角度出发、这四个关键角度到底有着什么样的系统价值。

1)、传统是一个行业的根基与土壤

当下是新餐饮时代,这不假,但我们要注意的是,没有传统餐饮,行业不可能凭空到新餐饮时代。

由此,我们在谈“传统”的时候,不能只是批判的态度,也不能认为传统就是不好的,更不能将传统当成过去的,甚至不能将之当成是可以抛弃的东西。我们需要建立的底层认知是:传统是一个关键词,我们需要从传统中汲取行业当下和未来发展所需的力量。

2)、创新是一个行业前进的动力系统

创新的概念比传统更不得人意,且业内对创新的批判一点儿也不比对传统的批判更少。但我们要说的是,创新不是空中楼阁,它不能独立发展,任何创新必然立于传统、取于传统。传统是创新的土壤、是将传统焕发一新的市场工具。

也就是说,不识传统的人必然也做不出优质的创新,而做不出优质创新的品牌也难以拿到通往未来的船票。

我们再来谈创新的必要性,如果行业没有做创新的人,传统餐饮市场就不会生发出新餐饮,更不会有新零售,餐饮业甚至都不会有当下的万亿体量,所以,我们在批判创新的时候还得认识到“创新就是一个行业前进的动力系统”。

3)、文化是主客需求沟通的底层逻辑

有学者做过统计,几乎99%以上的受访者都讲不清楚具体什么是文化。

甚至大多数人包括学者对于文化的定义也有一定的主观偏见。

事实上,对于经营者来说,文化是什么根本就不重要,它有什么用、能怎么帮门店盈利并取得一定的战略高地,这可能才是品牌方关心的。

文化是什么?在无数多种解释中,有一种说法为:文化是一种生存结构,它涵盖了生存环境、自我能力、自我价值等的沟通和表达,从这个角度来看,品牌有自己的生存结构,顾客也有自己的生存结构。文化的意义和价值是打通主客双方的区隔,让两种不同的生存结构得以契合,或同一、或形成同一个系统生态。

从这个指向来看,主客关系牢靠与否、复购能否提高,此类看的不是价值、不是价格、不是品牌,而是品牌文化的层次与优劣,更是品牌文化属性与单一顾客文化需求的契合度。

简单来说,文化是一个价值沟通系统,顾客可以毫不关注文化这个东西,但人们天生会被文化吸引。按人类学家的说法,自然生物天生依赖自然,这就是文化的起源之一,由此看,文化改革,包括对文化的重视等,这可能会是行业经营与建设的长效方向。

4)、美学是打通未来的关键包装

如果说传统和创新是一对CP,那么文化和美学更是一对双胞胎,美学讲的不仅是颜值,更是一种礼仪交流,同时美学也并不止于好不好看,门店的卫生程度、服务是否得体等这些都事关美学系统。

美学不是浮于表面的,它确实是一个有底层的生态系统,如果说创新的底层是传统,那么美学的底层便是文化。文化可以让人意识到问题,而美学就是文化落地的一个指向或者说是关键包装。

美学的底层事关文化,而文化又落地了传统和创新,再从门店经营的整体来看,美学事关文化,它也同样事关传统和创新,基于这样的逻辑关系,我们基于传统、创新、文化、美学这四个一体的关键词就可以提炼出更加具体、更加具象且有指向的六大关键词。

在筷玩思维看来,我们总结过去和总结当下的目的,并不在于更清楚的了解过去,其实总结的目的只有一个,那就是给出更大的信心、给出更强的动力,为的是步步向前。

餐饮经营如何跨越2020直达2021?我们提出了四大主体和六大关键词_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“筷玩思维”(ID:kwthink),作者:李三刀,36氪经授权发布。

2020年是餐饮业最难的一年吗?如果在2020年初夏问这个问题,外界给出的答案必然是肯定的。在2020年年初,小企业很难过,大企业大多也不好过,比如西贝喊缺钱靠银行信贷续命,在财报方面,海底捞、九毛九、呷哺呷哺均给出了亏损的数据,在冬春之后春夏之交时,西贝、海底捞还因涨价和涨价道歉两次上了热搜。

在疫情的重击下,已倒闭的门店默默无言,未倒闭的企业负难向前,如果疫情确实是导致大家经营困难的不可抗力,我们得问自己一个问题:在2020年行业遇到的种种经营困局,疫情到底是主要因素还是次要因素?如果必然是主要因素,为什么在疫情中的前期和后疫情的当下依然有逆势发展的品牌?

有些小众的观点认为,疫情可能只是一个加速器/推动器而已,在疫情这个外在因素的加速推动下,2020年的餐饮业成了一个极其特殊的过渡期,过渡如同过河,有船可乘也难免随波而动,如果无船可渡,则看内功、资源、决心、能力,更难免遇上同样在河中潜泳的无船渡河者的相互竞争。

如果2020年真是一个过渡期,如果未来真有河岸可以停靠,那我们更得关注岸上的实际情况,毕竟在商业行为中,所有的付出都是为了可持续的盈利,那么,如何上岸呢?我们且先来看看岸上的风景。

行业变革与时代前行的断裂,只是等客上门的“好日子”早已一去不复返了

对于不会水的人来说,他们担心的不是一次过渡期的下水,而是到岸后还得不定期的多次下水。

水意味着流动,其无常态也亦无常形,而这个持续变化着的水之主体,也正是市场的需求,在这股无形无态且难以捉摸的主体之下,有些经营者沉沦了,也有些品牌踏歌前行。

我们举个简单的例子,外卖正是变革与改革的指向之一。

传统餐饮的首要是选址,在外卖大战的时候,运营商说,过去选址看的是一条街,现在选址看的是一整个片区,这取决于门店的配送路径,比如说纯外卖门店、重外卖门店就是以此为发端。

当外卖确实发挥了一定的赋能效应,传统餐饮门店就有了入门新餐饮的敲门砖,但是,当传统餐饮人开通了外卖服务时,整个餐饮消费市场在此时就发生了两大基础变化,一是品牌餐饮、高端餐饮、连锁餐饮也入局了外卖,整个行业的玩家质量和竞争都被拔高了;二是外卖需求逐渐稳固,平台方的提点也上升了。

对于入局了外卖的传统餐饮人来说,此时因外部竞争和平台成本提高了,后入门店、劣质门店在外卖端能赚到的钱,其属性从盈利就变成了支出。

过去轻松能赚的钱现在赚不了了,过去平台给的补贴现在要让门店自己出钱了,在那时,外卖这个事儿可谓不做不安心,但继续做又没头绪。这时候,有服务商出来发言了:

1)、堂食是门店,外卖是外卖,不能用门店思维做外卖。言外之意是做外卖要像投资门店一样多投钱。

2)、堂食讲究现场感,做服务;外卖讲究惊喜感和便利感,做链接。言外之意是做外卖要投更多的钱,亏了也得做,这叫战略亏损。

道理大家都懂,但不得势的经营者大多狠不下心,一是没生意凭什么还要加大投入?如代运营费、推广费、包材升级费、外卖新岗位费等。二是多方开药难定方向,有人说外卖做不起来是因为没对门店进行改革,有人建议外卖得独立运营;有人说门店做不好,外卖自然做不起来,也有人说门店赚不到钱,但外卖赚到钱的比比皆是……

最终的结果是,多数迷茫的餐饮人不仅门店没做好,外卖也如同鸡肋、难弃难食。

问题从来都不是单一的,除了外卖的事儿,新零售、小程序商城、产品标准化、创新、年轻化、多渠道营销、品牌升级等等,这些事情的痛楚还不仅在于做不做、该怎么做、能不能做,餐饮老板更关注的是“账上还有多少钱、做了要花多少钱、多久能回本、于口碑和发展是否有利”……

筷玩思维(www.kwthink.cn)看来,我们可以肯定的是,一家门店的发展或倒闭,它背后一定是有无数错综复杂的思绪交杂在一起,那么,在这样的复杂背景下,市场经济是否真如经济学家们认为的“该生就生,该死就死”吗?难道市场就没有不该生的生、也没有不该死的死吗?

遗憾的是,我们并不能给出市场经济事实的答案,但可以肯定的是,在90年代前后,夫妻档一人做饭、一人做服务,只是开门等客上门然后其它事儿啥也不管,这样的好日子在餐饮业早已一去不复返了。

到此,我们就能明白为什么行业一直在说餐饮业越来越不好干了,过去大家都是在岸上,只需要备好食材开门迎客,现在大家都被推到水里,不仅要会水陆双栖,还得谨防优质玩家们的对空袭击。

在2020开年时,灰犀牛是公平的,起初大家都掉进了海里,虽然在水里沉浮的日子不好过,好在2020年末时,早有人在海里捕鱼得了利。

变革的关键已出现,送走低迷的2020,即将迎来怎么样的2021?

似乎我们还得确定两个逻辑:一是我们怎么保证2021不会是一个更难过的2020?二是我们怎么肯定2020的危之果实必将助推2021的未发之利?换句话说,我们在2020年看到了哪些可影响2021年正面发展的点?

关于如何应对疫情,到了年末,餐饮人早有了一定的防控经验,可以肯定的是,今天的经营者们并不是要学会如何在盛世时找到盈利的招儿,而是要在时刻不放松的情况下与困难共舞并将压力转为动力。

开店就是求生存,狭义的人类生存就是靠山取山、靠海驭水。那么,在疫情最艰难的时期,餐饮消费可盈利的点在哪儿呢?

我们以事后诸葛亮式的观察就能发现其中的盈利点与改革:

1)、过去部分顽固的餐饮老板打死不做线上、不玩营销、不开外卖、不碰零售,但来了疫情后,火锅、烧烤、串串等品类几乎都进了外卖的门。

2)、线下失守,线上为王,连亏多年的线上生鲜在疫情的推动下终于逆势启航。

3)、线上多元化成解决方案,全民直播、零售获益,最典型如螺蛳粉零售数亿级市场的形成。

再比如西贝、京东等花大力气投餐饮零售,无论此举如何,再结合社区团购及到家生鲜的繁华,我们都可以看到堂食以外市场的崛起。

在市场经济的土壤中,我们还可以确定的是,认知是用来突破的,而不是用来维护的,且固有认知突破的唯一动力就是市场消费逻辑的迁移,同时固有的认知一旦突破,这必然是不可逆的。

以烧烤为例,过去的烧烤品牌们几乎绝对不做外卖,在烧烤之外,一些堂食门店在生意特别好的时候也同样不做外卖,但在疫情的推动下,无论是任何品类,无论之前生意如何,当下的外卖自然是非做不可了(疫情后,五星级酒店也上了外卖平台)。

有趣的是,在烧烤等“弱外卖”品类,过去的经营者认为外卖优化不了、顾客更接受不了的痛点(比如凉了、没门店好吃等),这在当下通通成了寻常,顾客上外卖点个串串、烧烤、到家火锅再是寻常不过了。

眼下看来,曾经的“弱外卖”品类们早已理清了外卖的门路,基于此,在疫情可能消亡或者必将消亡的未来,外卖的土壤在餐饮业也将越扎越深。所以,固有的认知一旦升级就确实回不去了。

这时候,我们似乎找到了通往2021的关键逻辑,过去讲我们要关注什么是不变的,但什么是不变的已经不足以思考未来了。

在今天,我们要关注的并不是什么不可以改,而是什么可以改,不是什么可以不变,而是什么可以变。

对于上述这种思维的重构,我们用一个案例来说明,以船票为例,过去船不多人也不多,所以人们可以提前买票,到期持票上船就可以。到了当下,船不多,但等船的人却更多了,由于不愁销售,船票的预售制就被取消了,船则不定期靠岸,唯有时间机会刚好对上且身体素质过关的人才能上得了船。

这艘船就是时代的红利,等着上船的人就是市场经济的从业者,那么,在2021的时间窗口前,从业者们又该如何提高自己的身体素质且把握时间机会来抓住时代红利呢?

在今天到未来的关口,人们需要向前看、需要关注哪些是可以改的、需要关注哪些是会变的以及未来将怎么变,只有如此,等着上船的从业者们才不会被时代所落下。

餐饮业六大关键词的起源主体:传统、创新、文化、美学

如果说未来只有变化才是不变的,这样的回答似乎就是耍流氓,因为我们只有明确的知道,在即将到来的未来,到底有什么是可以变的以及应该去变什么?我们才能稳健地往前走。

对此,我们从传统、创新、文化、美学这四个主体角度梳理出了六个关键词,以此作为餐饮业从2020迈向2021的沟通桥梁。

在梳理具体的关键词之前,我们需要知道为什么要从这四个关键角度出发、这四个关键角度到底有着什么样的系统价值。

1)、传统是一个行业的根基与土壤

当下是新餐饮时代,这不假,但我们要注意的是,没有传统餐饮,行业不可能凭空到新餐饮时代。

由此,我们在谈“传统”的时候,不能只是批判的态度,也不能认为传统就是不好的,更不能将传统当成过去的,甚至不能将之当成是可以抛弃的东西。我们需要建立的底层认知是:传统是一个关键词,我们需要从传统中汲取行业当下和未来发展所需的力量。

2)、创新是一个行业前进的动力系统

创新的概念比传统更不得人意,且业内对创新的批判一点儿也不比对传统的批判更少。但我们要说的是,创新不是空中楼阁,它不能独立发展,任何创新必然立于传统、取于传统。传统是创新的土壤、是将传统焕发一新的市场工具。

也就是说,不识传统的人必然也做不出优质的创新,而做不出优质创新的品牌也难以拿到通往未来的船票。

我们再来谈创新的必要性,如果行业没有做创新的人,传统餐饮市场就不会生发出新餐饮,更不会有新零售,餐饮业甚至都不会有当下的万亿体量,所以,我们在批判创新的时候还得认识到“创新就是一个行业前进的动力系统”。

3)、文化是主客需求沟通的底层逻辑

有学者做过统计,几乎99%以上的受访者都讲不清楚具体什么是文化。

甚至大多数人包括学者对于文化的定义也有一定的主观偏见。

事实上,对于经营者来说,文化是什么根本就不重要,它有什么用、能怎么帮门店盈利并取得一定的战略高地,这可能才是品牌方关心的。

文化是什么?在无数多种解释中,有一种说法为:文化是一种生存结构,它涵盖了生存环境、自我能力、自我价值等的沟通和表达,从这个角度来看,品牌有自己的生存结构,顾客也有自己的生存结构。文化的意义和价值是打通主客双方的区隔,让两种不同的生存结构得以契合,或同一、或形成同一个系统生态。

从这个指向来看,主客关系牢靠与否、复购能否提高,此类看的不是价值、不是价格、不是品牌,而是品牌文化的层次与优劣,更是品牌文化属性与单一顾客文化需求的契合度。

简单来说,文化是一个价值沟通系统,顾客可以毫不关注文化这个东西,但人们天生会被文化吸引。按人类学家的说法,自然生物天生依赖自然,这就是文化的起源之一,由此看,文化改革,包括对文化的重视等,这可能会是行业经营与建设的长效方向。

4)、美学是打通未来的关键包装

如果说传统和创新是一对CP,那么文化和美学更是一对双胞胎,美学讲的不仅是颜值,更是一种礼仪交流,同时美学也并不止于好不好看,门店的卫生程度、服务是否得体等这些都事关美学系统。

美学不是浮于表面的,它确实是一个有底层的生态系统,如果说创新的底层是传统,那么美学的底层便是文化。文化可以让人意识到问题,而美学就是文化落地的一个指向或者说是关键包装。

美学的底层事关文化,而文化又落地了传统和创新,再从门店经营的整体来看,美学事关文化,它也同样事关传统和创新,基于这样的逻辑关系,我们基于传统、创新、文化、美学这四个一体的关键词就可以提炼出更加具体、更加具象且有指向的六大关键词。

在筷玩思维看来,我们总结过去和总结当下的目的,并不在于更清楚的了解过去,其实总结的目的只有一个,那就是给出更大的信心、给出更强的动力,为的是步步向前。

餐饮经营如何跨越2020直达2021?我们提出了四大主体和六大关键词_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“筷玩思维”(ID:kwthink),作者:李三刀,36氪经授权发布。

2020年是餐饮业最难的一年吗?如果在2020年初夏问这个问题,外界给出的答案必然是肯定的。在2020年年初,小企业很难过,大企业大多也不好过,比如西贝喊缺钱靠银行信贷续命,在财报方面,海底捞、九毛九、呷哺呷哺均给出了亏损的数据,在冬春之后春夏之交时,西贝、海底捞还因涨价和涨价道歉两次上了热搜。

在疫情的重击下,已倒闭的门店默默无言,未倒闭的企业负难向前,如果疫情确实是导致大家经营困难的不可抗力,我们得问自己一个问题:在2020年行业遇到的种种经营困局,疫情到底是主要因素还是次要因素?如果必然是主要因素,为什么在疫情中的前期和后疫情的当下依然有逆势发展的品牌?

有些小众的观点认为,疫情可能只是一个加速器/推动器而已,在疫情这个外在因素的加速推动下,2020年的餐饮业成了一个极其特殊的过渡期,过渡如同过河,有船可乘也难免随波而动,如果无船可渡,则看内功、资源、决心、能力,更难免遇上同样在河中潜泳的无船渡河者的相互竞争。

如果2020年真是一个过渡期,如果未来真有河岸可以停靠,那我们更得关注岸上的实际情况,毕竟在商业行为中,所有的付出都是为了可持续的盈利,那么,如何上岸呢?我们且先来看看岸上的风景。

行业变革与时代前行的断裂,只是等客上门的“好日子”早已一去不复返了

对于不会水的人来说,他们担心的不是一次过渡期的下水,而是到岸后还得不定期的多次下水。

水意味着流动,其无常态也亦无常形,而这个持续变化着的水之主体,也正是市场的需求,在这股无形无态且难以捉摸的主体之下,有些经营者沉沦了,也有些品牌踏歌前行。

我们举个简单的例子,外卖正是变革与改革的指向之一。

传统餐饮的首要是选址,在外卖大战的时候,运营商说,过去选址看的是一条街,现在选址看的是一整个片区,这取决于门店的配送路径,比如说纯外卖门店、重外卖门店就是以此为发端。

当外卖确实发挥了一定的赋能效应,传统餐饮门店就有了入门新餐饮的敲门砖,但是,当传统餐饮人开通了外卖服务时,整个餐饮消费市场在此时就发生了两大基础变化,一是品牌餐饮、高端餐饮、连锁餐饮也入局了外卖,整个行业的玩家质量和竞争都被拔高了;二是外卖需求逐渐稳固,平台方的提点也上升了。

对于入局了外卖的传统餐饮人来说,此时因外部竞争和平台成本提高了,后入门店、劣质门店在外卖端能赚到的钱,其属性从盈利就变成了支出。

过去轻松能赚的钱现在赚不了了,过去平台给的补贴现在要让门店自己出钱了,在那时,外卖这个事儿可谓不做不安心,但继续做又没头绪。这时候,有服务商出来发言了:

1)、堂食是门店,外卖是外卖,不能用门店思维做外卖。言外之意是做外卖要像投资门店一样多投钱。

2)、堂食讲究现场感,做服务;外卖讲究惊喜感和便利感,做链接。言外之意是做外卖要投更多的钱,亏了也得做,这叫战略亏损。

道理大家都懂,但不得势的经营者大多狠不下心,一是没生意凭什么还要加大投入?如代运营费、推广费、包材升级费、外卖新岗位费等。二是多方开药难定方向,有人说外卖做不起来是因为没对门店进行改革,有人建议外卖得独立运营;有人说门店做不好,外卖自然做不起来,也有人说门店赚不到钱,但外卖赚到钱的比比皆是……

最终的结果是,多数迷茫的餐饮人不仅门店没做好,外卖也如同鸡肋、难弃难食。

问题从来都不是单一的,除了外卖的事儿,新零售、小程序商城、产品标准化、创新、年轻化、多渠道营销、品牌升级等等,这些事情的痛楚还不仅在于做不做、该怎么做、能不能做,餐饮老板更关注的是“账上还有多少钱、做了要花多少钱、多久能回本、于口碑和发展是否有利”……

筷玩思维(www.kwthink.cn)看来,我们可以肯定的是,一家门店的发展或倒闭,它背后一定是有无数错综复杂的思绪交杂在一起,那么,在这样的复杂背景下,市场经济是否真如经济学家们认为的“该生就生,该死就死”吗?难道市场就没有不该生的生、也没有不该死的死吗?

遗憾的是,我们并不能给出市场经济事实的答案,但可以肯定的是,在90年代前后,夫妻档一人做饭、一人做服务,只是开门等客上门然后其它事儿啥也不管,这样的好日子在餐饮业早已一去不复返了。

到此,我们就能明白为什么行业一直在说餐饮业越来越不好干了,过去大家都是在岸上,只需要备好食材开门迎客,现在大家都被推到水里,不仅要会水陆双栖,还得谨防优质玩家们的对空袭击。

在2020开年时,灰犀牛是公平的,起初大家都掉进了海里,虽然在水里沉浮的日子不好过,好在2020年末时,早有人在海里捕鱼得了利。

变革的关键已出现,送走低迷的2020,即将迎来怎么样的2021?

似乎我们还得确定两个逻辑:一是我们怎么保证2021不会是一个更难过的2020?二是我们怎么肯定2020的危之果实必将助推2021的未发之利?换句话说,我们在2020年看到了哪些可影响2021年正面发展的点?

关于如何应对疫情,到了年末,餐饮人早有了一定的防控经验,可以肯定的是,今天的经营者们并不是要学会如何在盛世时找到盈利的招儿,而是要在时刻不放松的情况下与困难共舞并将压力转为动力。

开店就是求生存,狭义的人类生存就是靠山取山、靠海驭水。那么,在疫情最艰难的时期,餐饮消费可盈利的点在哪儿呢?

我们以事后诸葛亮式的观察就能发现其中的盈利点与改革:

1)、过去部分顽固的餐饮老板打死不做线上、不玩营销、不开外卖、不碰零售,但来了疫情后,火锅、烧烤、串串等品类几乎都进了外卖的门。

2)、线下失守,线上为王,连亏多年的线上生鲜在疫情的推动下终于逆势启航。

3)、线上多元化成解决方案,全民直播、零售获益,最典型如螺蛳粉零售数亿级市场的形成。

再比如西贝、京东等花大力气投餐饮零售,无论此举如何,再结合社区团购及到家生鲜的繁华,我们都可以看到堂食以外市场的崛起。

在市场经济的土壤中,我们还可以确定的是,认知是用来突破的,而不是用来维护的,且固有认知突破的唯一动力就是市场消费逻辑的迁移,同时固有的认知一旦突破,这必然是不可逆的。

以烧烤为例,过去的烧烤品牌们几乎绝对不做外卖,在烧烤之外,一些堂食门店在生意特别好的时候也同样不做外卖,但在疫情的推动下,无论是任何品类,无论之前生意如何,当下的外卖自然是非做不可了(疫情后,五星级酒店也上了外卖平台)。

有趣的是,在烧烤等“弱外卖”品类,过去的经营者认为外卖优化不了、顾客更接受不了的痛点(比如凉了、没门店好吃等),这在当下通通成了寻常,顾客上外卖点个串串、烧烤、到家火锅再是寻常不过了。

眼下看来,曾经的“弱外卖”品类们早已理清了外卖的门路,基于此,在疫情可能消亡或者必将消亡的未来,外卖的土壤在餐饮业也将越扎越深。所以,固有的认知一旦升级就确实回不去了。

这时候,我们似乎找到了通往2021的关键逻辑,过去讲我们要关注什么是不变的,但什么是不变的已经不足以思考未来了。

在今天,我们要关注的并不是什么不可以改,而是什么可以改,不是什么可以不变,而是什么可以变。

对于上述这种思维的重构,我们用一个案例来说明,以船票为例,过去船不多人也不多,所以人们可以提前买票,到期持票上船就可以。到了当下,船不多,但等船的人却更多了,由于不愁销售,船票的预售制就被取消了,船则不定期靠岸,唯有时间机会刚好对上且身体素质过关的人才能上得了船。

这艘船就是时代的红利,等着上船的人就是市场经济的从业者,那么,在2021的时间窗口前,从业者们又该如何提高自己的身体素质且把握时间机会来抓住时代红利呢?

在今天到未来的关口,人们需要向前看、需要关注哪些是可以改的、需要关注哪些是会变的以及未来将怎么变,只有如此,等着上船的从业者们才不会被时代所落下。

餐饮业六大关键词的起源主体:传统、创新、文化、美学

如果说未来只有变化才是不变的,这样的回答似乎就是耍流氓,因为我们只有明确的知道,在即将到来的未来,到底有什么是可以变的以及应该去变什么?我们才能稳健地往前走。

对此,我们从传统、创新、文化、美学这四个主体角度梳理出了六个关键词,以此作为餐饮业从2020迈向2021的沟通桥梁。

在梳理具体的关键词之前,我们需要知道为什么要从这四个关键角度出发、这四个关键角度到底有着什么样的系统价值。

1)、传统是一个行业的根基与土壤

当下是新餐饮时代,这不假,但我们要注意的是,没有传统餐饮,行业不可能凭空到新餐饮时代。

由此,我们在谈“传统”的时候,不能只是批判的态度,也不能认为传统就是不好的,更不能将传统当成过去的,甚至不能将之当成是可以抛弃的东西。我们需要建立的底层认知是:传统是一个关键词,我们需要从传统中汲取行业当下和未来发展所需的力量。

2)、创新是一个行业前进的动力系统

创新的概念比传统更不得人意,且业内对创新的批判一点儿也不比对传统的批判更少。但我们要说的是,创新不是空中楼阁,它不能独立发展,任何创新必然立于传统、取于传统。传统是创新的土壤、是将传统焕发一新的市场工具。

也就是说,不识传统的人必然也做不出优质的创新,而做不出优质创新的品牌也难以拿到通往未来的船票。

我们再来谈创新的必要性,如果行业没有做创新的人,传统餐饮市场就不会生发出新餐饮,更不会有新零售,餐饮业甚至都不会有当下的万亿体量,所以,我们在批判创新的时候还得认识到“创新就是一个行业前进的动力系统”。

3)、文化是主客需求沟通的底层逻辑

有学者做过统计,几乎99%以上的受访者都讲不清楚具体什么是文化。

甚至大多数人包括学者对于文化的定义也有一定的主观偏见。

事实上,对于经营者来说,文化是什么根本就不重要,它有什么用、能怎么帮门店盈利并取得一定的战略高地,这可能才是品牌方关心的。

文化是什么?在无数多种解释中,有一种说法为:文化是一种生存结构,它涵盖了生存环境、自我能力、自我价值等的沟通和表达,从这个角度来看,品牌有自己的生存结构,顾客也有自己的生存结构。文化的意义和价值是打通主客双方的区隔,让两种不同的生存结构得以契合,或同一、或形成同一个系统生态。

从这个指向来看,主客关系牢靠与否、复购能否提高,此类看的不是价值、不是价格、不是品牌,而是品牌文化的层次与优劣,更是品牌文化属性与单一顾客文化需求的契合度。

简单来说,文化是一个价值沟通系统,顾客可以毫不关注文化这个东西,但人们天生会被文化吸引。按人类学家的说法,自然生物天生依赖自然,这就是文化的起源之一,由此看,文化改革,包括对文化的重视等,这可能会是行业经营与建设的长效方向。

4)、美学是打通未来的关键包装

如果说传统和创新是一对CP,那么文化和美学更是一对双胞胎,美学讲的不仅是颜值,更是一种礼仪交流,同时美学也并不止于好不好看,门店的卫生程度、服务是否得体等这些都事关美学系统。

美学不是浮于表面的,它确实是一个有底层的生态系统,如果说创新的底层是传统,那么美学的底层便是文化。文化可以让人意识到问题,而美学就是文化落地的一个指向或者说是关键包装。

美学的底层事关文化,而文化又落地了传统和创新,再从门店经营的整体来看,美学事关文化,它也同样事关传统和创新,基于这样的逻辑关系,我们基于传统、创新、文化、美学这四个一体的关键词就可以提炼出更加具体、更加具象且有指向的六大关键词。

在筷玩思维看来,我们总结过去和总结当下的目的,并不在于更清楚的了解过去,其实总结的目的只有一个,那就是给出更大的信心、给出更强的动力,为的是步步向前。

餐饮经营如何跨越2020直达2021?我们提出了四大主体和六大关键词_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“筷玩思维”(ID:kwthink),作者:李三刀,36氪经授权发布。

2020年是餐饮业最难的一年吗?如果在2020年初夏问这个问题,外界给出的答案必然是肯定的。在2020年年初,小企业很难过,大企业大多也不好过,比如西贝喊缺钱靠银行信贷续命,在财报方面,海底捞、九毛九、呷哺呷哺均给出了亏损的数据,在冬春之后春夏之交时,西贝、海底捞还因涨价和涨价道歉两次上了热搜。

在疫情的重击下,已倒闭的门店默默无言,未倒闭的企业负难向前,如果疫情确实是导致大家经营困难的不可抗力,我们得问自己一个问题:在2020年行业遇到的种种经营困局,疫情到底是主要因素还是次要因素?如果必然是主要因素,为什么在疫情中的前期和后疫情的当下依然有逆势发展的品牌?

有些小众的观点认为,疫情可能只是一个加速器/推动器而已,在疫情这个外在因素的加速推动下,2020年的餐饮业成了一个极其特殊的过渡期,过渡如同过河,有船可乘也难免随波而动,如果无船可渡,则看内功、资源、决心、能力,更难免遇上同样在河中潜泳的无船渡河者的相互竞争。

如果2020年真是一个过渡期,如果未来真有河岸可以停靠,那我们更得关注岸上的实际情况,毕竟在商业行为中,所有的付出都是为了可持续的盈利,那么,如何上岸呢?我们且先来看看岸上的风景。

行业变革与时代前行的断裂,只是等客上门的“好日子”早已一去不复返了

对于不会水的人来说,他们担心的不是一次过渡期的下水,而是到岸后还得不定期的多次下水。

水意味着流动,其无常态也亦无常形,而这个持续变化着的水之主体,也正是市场的需求,在这股无形无态且难以捉摸的主体之下,有些经营者沉沦了,也有些品牌踏歌前行。

我们举个简单的例子,外卖正是变革与改革的指向之一。

传统餐饮的首要是选址,在外卖大战的时候,运营商说,过去选址看的是一条街,现在选址看的是一整个片区,这取决于门店的配送路径,比如说纯外卖门店、重外卖门店就是以此为发端。

当外卖确实发挥了一定的赋能效应,传统餐饮门店就有了入门新餐饮的敲门砖,但是,当传统餐饮人开通了外卖服务时,整个餐饮消费市场在此时就发生了两大基础变化,一是品牌餐饮、高端餐饮、连锁餐饮也入局了外卖,整个行业的玩家质量和竞争都被拔高了;二是外卖需求逐渐稳固,平台方的提点也上升了。

对于入局了外卖的传统餐饮人来说,此时因外部竞争和平台成本提高了,后入门店、劣质门店在外卖端能赚到的钱,其属性从盈利就变成了支出。

过去轻松能赚的钱现在赚不了了,过去平台给的补贴现在要让门店自己出钱了,在那时,外卖这个事儿可谓不做不安心,但继续做又没头绪。这时候,有服务商出来发言了:

1)、堂食是门店,外卖是外卖,不能用门店思维做外卖。言外之意是做外卖要像投资门店一样多投钱。

2)、堂食讲究现场感,做服务;外卖讲究惊喜感和便利感,做链接。言外之意是做外卖要投更多的钱,亏了也得做,这叫战略亏损。

道理大家都懂,但不得势的经营者大多狠不下心,一是没生意凭什么还要加大投入?如代运营费、推广费、包材升级费、外卖新岗位费等。二是多方开药难定方向,有人说外卖做不起来是因为没对门店进行改革,有人建议外卖得独立运营;有人说门店做不好,外卖自然做不起来,也有人说门店赚不到钱,但外卖赚到钱的比比皆是……

最终的结果是,多数迷茫的餐饮人不仅门店没做好,外卖也如同鸡肋、难弃难食。

问题从来都不是单一的,除了外卖的事儿,新零售、小程序商城、产品标准化、创新、年轻化、多渠道营销、品牌升级等等,这些事情的痛楚还不仅在于做不做、该怎么做、能不能做,餐饮老板更关注的是“账上还有多少钱、做了要花多少钱、多久能回本、于口碑和发展是否有利”……

筷玩思维(www.kwthink.cn)看来,我们可以肯定的是,一家门店的发展或倒闭,它背后一定是有无数错综复杂的思绪交杂在一起,那么,在这样的复杂背景下,市场经济是否真如经济学家们认为的“该生就生,该死就死”吗?难道市场就没有不该生的生、也没有不该死的死吗?

遗憾的是,我们并不能给出市场经济事实的答案,但可以肯定的是,在90年代前后,夫妻档一人做饭、一人做服务,只是开门等客上门然后其它事儿啥也不管,这样的好日子在餐饮业早已一去不复返了。

到此,我们就能明白为什么行业一直在说餐饮业越来越不好干了,过去大家都是在岸上,只需要备好食材开门迎客,现在大家都被推到水里,不仅要会水陆双栖,还得谨防优质玩家们的对空袭击。

在2020开年时,灰犀牛是公平的,起初大家都掉进了海里,虽然在水里沉浮的日子不好过,好在2020年末时,早有人在海里捕鱼得了利。

变革的关键已出现,送走低迷的2020,即将迎来怎么样的2021?

似乎我们还得确定两个逻辑:一是我们怎么保证2021不会是一个更难过的2020?二是我们怎么肯定2020的危之果实必将助推2021的未发之利?换句话说,我们在2020年看到了哪些可影响2021年正面发展的点?

关于如何应对疫情,到了年末,餐饮人早有了一定的防控经验,可以肯定的是,今天的经营者们并不是要学会如何在盛世时找到盈利的招儿,而是要在时刻不放松的情况下与困难共舞并将压力转为动力。

开店就是求生存,狭义的人类生存就是靠山取山、靠海驭水。那么,在疫情最艰难的时期,餐饮消费可盈利的点在哪儿呢?

我们以事后诸葛亮式的观察就能发现其中的盈利点与改革:

1)、过去部分顽固的餐饮老板打死不做线上、不玩营销、不开外卖、不碰零售,但来了疫情后,火锅、烧烤、串串等品类几乎都进了外卖的门。

2)、线下失守,线上为王,连亏多年的线上生鲜在疫情的推动下终于逆势启航。

3)、线上多元化成解决方案,全民直播、零售获益,最典型如螺蛳粉零售数亿级市场的形成。

再比如西贝、京东等花大力气投餐饮零售,无论此举如何,再结合社区团购及到家生鲜的繁华,我们都可以看到堂食以外市场的崛起。

在市场经济的土壤中,我们还可以确定的是,认知是用来突破的,而不是用来维护的,且固有认知突破的唯一动力就是市场消费逻辑的迁移,同时固有的认知一旦突破,这必然是不可逆的。

以烧烤为例,过去的烧烤品牌们几乎绝对不做外卖,在烧烤之外,一些堂食门店在生意特别好的时候也同样不做外卖,但在疫情的推动下,无论是任何品类,无论之前生意如何,当下的外卖自然是非做不可了(疫情后,五星级酒店也上了外卖平台)。

有趣的是,在烧烤等“弱外卖”品类,过去的经营者认为外卖优化不了、顾客更接受不了的痛点(比如凉了、没门店好吃等),这在当下通通成了寻常,顾客上外卖点个串串、烧烤、到家火锅再是寻常不过了。

眼下看来,曾经的“弱外卖”品类们早已理清了外卖的门路,基于此,在疫情可能消亡或者必将消亡的未来,外卖的土壤在餐饮业也将越扎越深。所以,固有的认知一旦升级就确实回不去了。

这时候,我们似乎找到了通往2021的关键逻辑,过去讲我们要关注什么是不变的,但什么是不变的已经不足以思考未来了。

在今天,我们要关注的并不是什么不可以改,而是什么可以改,不是什么可以不变,而是什么可以变。

对于上述这种思维的重构,我们用一个案例来说明,以船票为例,过去船不多人也不多,所以人们可以提前买票,到期持票上船就可以。到了当下,船不多,但等船的人却更多了,由于不愁销售,船票的预售制就被取消了,船则不定期靠岸,唯有时间机会刚好对上且身体素质过关的人才能上得了船。

这艘船就是时代的红利,等着上船的人就是市场经济的从业者,那么,在2021的时间窗口前,从业者们又该如何提高自己的身体素质且把握时间机会来抓住时代红利呢?

在今天到未来的关口,人们需要向前看、需要关注哪些是可以改的、需要关注哪些是会变的以及未来将怎么变,只有如此,等着上船的从业者们才不会被时代所落下。

餐饮业六大关键词的起源主体:传统、创新、文化、美学

如果说未来只有变化才是不变的,这样的回答似乎就是耍流氓,因为我们只有明确的知道,在即将到来的未来,到底有什么是可以变的以及应该去变什么?我们才能稳健地往前走。

对此,我们从传统、创新、文化、美学这四个主体角度梳理出了六个关键词,以此作为餐饮业从2020迈向2021的沟通桥梁。

在梳理具体的关键词之前,我们需要知道为什么要从这四个关键角度出发、这四个关键角度到底有着什么样的系统价值。

1)、传统是一个行业的根基与土壤

当下是新餐饮时代,这不假,但我们要注意的是,没有传统餐饮,行业不可能凭空到新餐饮时代。

由此,我们在谈“传统”的时候,不能只是批判的态度,也不能认为传统就是不好的,更不能将传统当成过去的,甚至不能将之当成是可以抛弃的东西。我们需要建立的底层认知是:传统是一个关键词,我们需要从传统中汲取行业当下和未来发展所需的力量。

2)、创新是一个行业前进的动力系统

创新的概念比传统更不得人意,且业内对创新的批判一点儿也不比对传统的批判更少。但我们要说的是,创新不是空中楼阁,它不能独立发展,任何创新必然立于传统、取于传统。传统是创新的土壤、是将传统焕发一新的市场工具。

也就是说,不识传统的人必然也做不出优质的创新,而做不出优质创新的品牌也难以拿到通往未来的船票。

我们再来谈创新的必要性,如果行业没有做创新的人,传统餐饮市场就不会生发出新餐饮,更不会有新零售,餐饮业甚至都不会有当下的万亿体量,所以,我们在批判创新的时候还得认识到“创新就是一个行业前进的动力系统”。

3)、文化是主客需求沟通的底层逻辑

有学者做过统计,几乎99%以上的受访者都讲不清楚具体什么是文化。

甚至大多数人包括学者对于文化的定义也有一定的主观偏见。

事实上,对于经营者来说,文化是什么根本就不重要,它有什么用、能怎么帮门店盈利并取得一定的战略高地,这可能才是品牌方关心的。

文化是什么?在无数多种解释中,有一种说法为:文化是一种生存结构,它涵盖了生存环境、自我能力、自我价值等的沟通和表达,从这个角度来看,品牌有自己的生存结构,顾客也有自己的生存结构。文化的意义和价值是打通主客双方的区隔,让两种不同的生存结构得以契合,或同一、或形成同一个系统生态。

从这个指向来看,主客关系牢靠与否、复购能否提高,此类看的不是价值、不是价格、不是品牌,而是品牌文化的层次与优劣,更是品牌文化属性与单一顾客文化需求的契合度。

简单来说,文化是一个价值沟通系统,顾客可以毫不关注文化这个东西,但人们天生会被文化吸引。按人类学家的说法,自然生物天生依赖自然,这就是文化的起源之一,由此看,文化改革,包括对文化的重视等,这可能会是行业经营与建设的长效方向。

4)、美学是打通未来的关键包装

如果说传统和创新是一对CP,那么文化和美学更是一对双胞胎,美学讲的不仅是颜值,更是一种礼仪交流,同时美学也并不止于好不好看,门店的卫生程度、服务是否得体等这些都事关美学系统。

美学不是浮于表面的,它确实是一个有底层的生态系统,如果说创新的底层是传统,那么美学的底层便是文化。文化可以让人意识到问题,而美学就是文化落地的一个指向或者说是关键包装。

美学的底层事关文化,而文化又落地了传统和创新,再从门店经营的整体来看,美学事关文化,它也同样事关传统和创新,基于这样的逻辑关系,我们基于传统、创新、文化、美学这四个一体的关键词就可以提炼出更加具体、更加具象且有指向的六大关键词。

在筷玩思维看来,我们总结过去和总结当下的目的,并不在于更清楚的了解过去,其实总结的目的只有一个,那就是给出更大的信心、给出更强的动力,为的是步步向前。

北京:首都功能核心区内禁止经营短租房

原标题:北京:首都功能核心区内禁止经营短租房

新华社北京12月26日电(记者郭宇靖)记者26日从北京市住建委了解到,针对利用居住小区房屋经营短租带来的治安、扰民等问题,北京市住建委、北京市公安局等四部门日前印发《关于规范管理短租住房的通知》,明确短租住房按区域实行差异化管理,首都功能核心区内禁止经营短租住房。在北京其他区域经营短租住房的,要符合多项条件。新规将于2021年2月1日起施行。

通知所指短租住房为利用北京市国有土地上的规划用途为住宅的居住小区内房屋,按日或者小时收费,提供住宿休息服务的经营场所。根据通知,短租住房将按区域实行差异化管理,首都功能核心区内禁止经营短租住房。

通知明确了经营短租住房的管理要求,经营短租住房应当符合本小区管理规约,无管理规约的应当取得业主委员会、物业管理委员会书面同意或取得本楼栋内其他业主的书面同意;取得出租住房业主的书面同意;房屋符合建筑、消防、治安、卫生等安全条件;经营者与房屋所在地公安派出所签订治安责任保证书;书面告知所在小区物业服务企业,无物业服务企业的书面告知社区居委会。

通知还明确了短租住房经营者的安全责任和互联网平台核验责任,经营者应在住宿者入住前,当面核对住宿人员身份证件信息,即时通过规定的信息系统申报登记信息。互联网平台应当核验短租住房经营者提供的业主身份证明、经营者身份证明、房屋权属证明等材料,核实房屋状况,登记并实名认证经营者身份,逐人登记交易订单签订人和实际住宿人员身份信息和有效联系方式,并按照相关部门要求报送住宿人员、房屋等信息。

同时,物业服务企业或房屋管理单位具有管理责任,即发现居住小区内存在违规短租住房的,应进行劝阻、制止,对劝阻、制止无效的及时报告有关行政部门及属地街道办事处。

氪金丨人间烟火的互联网围城_详细解读_最新资讯_热点事件

文 | 李坤阳 任雪芸

11月,武汉。

望着这月的营业数据,40岁的蔡兰,有些不安。

经营生鲜到家的他本该迎来旺季的欢歌,但这个冬季旺季单月订单量竟下降30%。1月封城后的日子,他经营4年的生意虽然迎来了转机,不过巨头的嗅觉同样灵敏。

8月前后,美团、滴滴、拼多多、盒马接踵而至,社区团购的潘多拉魔盒开启,互联网速度快速同化着用户心智,巨头们强劲的地推能力也让“蔡兰们”纷纷转业。

10月以来业绩压力很大,客户流失严重,我们5家线下店都做了团长。”谈及巨头们的扫街速度,蔡兰流露出一丝无奈,“几乎不需要看经营资质,地推人员拿着二维码,一扫一注册就成自提点了。”

成为团长很简单,唯一的硬性指标:有存放空间。巨头的推波助澜下,自提点如雨后春笋般涌现。

当北上广连锁便利店的最小距离控制在50-100米之时,武汉社区团购的自提点间距已大大缩短了2到5倍:每隔20米一个,仅一条马路的间隔。

社区团购的火热直接影响的是独立运营商,而“蔡兰们”的背后是农贸供应个体户。

不把鸡蛋放在同一个篮子里,是在江城的零售从业者无言的默契。武汉四季青农贸城供应着当地各大平台50%以上的果蔬订单量,除了供给“蔡兰们”,多多买菜、美团优选、兴盛优选也在其菜摊进货。

显然,农贸市场的商贩还没有失去生计,但“集约化”的流通体系在加速着零售渠道的变化,实体商超业主的感受更加明显。曾经的他们没有生存的危机感,而在新一季度业绩前,他们必须承认“天变了”。

“实体零售的销售额掉的很快,最低环比会掉4到5个点,像大润发甚至出现十几个点的下降。”天风商社的电话会议上社区团购巨头的采购端专家如是说。

而聪明的资本早已有了选择。Wind数据显示,“商超及便利店”指数近三个月的跌幅是12.17%。除一支ST股(出现异常状况)外,步步高、家家悦、红旗连锁三家区域型连锁商超领跌指数成分股。指数成分股之外,位于武汉的连锁商超鄂武商在三个月内也有近20%的跌幅。

拐点来临,风口转向,你所站的位置将决定存亡,风暴的中心会在哪里?

老江湖,上车!

“你这个沙棘汁酸度在长沙不好卖的,这里的人槟榔吃的多,牙齿磨损的厉害。”

社区团购供应商大会,供应商、经销商、平台充斥在各个展台面前,每个人都想搭上社区团购这班快车。

樊客,一个专注禽业供应20余年的中小供应商,但他已不是无名小辈,区别于现场还未拿到入场券的供应商,销路并不是问题。其所售卖的大别山老母鸡已是多多买菜、美团优选、美团买菜等多家社区团购的爆款产品,永辉超市、大润发也是他常年以来的稳定集采客户。

“营业额今年增长了30%吧,接近2亿的水平。我们做鸡肉冻品是自己的货源,永辉和大润发每个季节都会拿去做爆品。”社区团购之于樊客这样的老江湖,就是一扇天窗,但面对百花齐放的零售末端,樊客深知只有掌握一套方法论才能立足。

不同于商超门店的工厂直采,社区团购之下,樊客这样的供应商想要对接平台,就需要给经销商让利。只有这样才可以保证及时配送、低成本进货、快速回款,“时间”正是社区团购的生命线。

“优选平台对时间要求的特别高,给供应商的要求是提前一周。类似每日优鲜的平台采取的是入仓、落地配——落到当地自己的仓库配送;美团优选属于城配,先卖后配。”他对不同平台的运作模式有着清楚的认知。

“预售制”与“集采”是社区团购的灵魂,是颠覆传统零售模式的子弹,火拼速度不是目的,质优价廉才能真正俘获百姓的心。

“水果和蔬菜在运输途中搬运次数超过两次就会发生损耗。”一位零售行业上市公司的线上渠道人士表示。这两种模式分别带来了极低的履约成本和生鲜损耗,货源中包含部分尾货及滞销类的生鲜,整体价格更适合价格敏感性的客户,在越下沉的城市越有优势,如今武汉、长沙等中部城市成为了社区团购的重镇。

图:11月18日各平台部分SKU价格;来源:兴盛优选小程序、沃尔玛小程序、每日优鲜、盒马鲜生等平台,天风证券

打法上的策略清晰明了,巨头们又是如何执行的?

答案是拿仓。

美团、拼多多、滴滴先走上了兴盛优选的老路,高佣金抢团长、大面积地推和压价SKU价格,流量成本和集采规模沉淀了基础,接下来拼的是速度,仓库就是这场战役的阿喀琉斯之踵。即便毫无仓配一体经验,巨头们打通供应链的速度也依旧惊人。

“他们(拼多多、美团、滴滴)刚来的时候,用户第一天下单,第二天最快也得下午。现在美团优选上午9点就能取货了。”在武汉担任三家平台的某团长对美团的履约时效感到惊讶。

惊人的效率得益于“中心仓-网格仓-自提点”的分级配置。

这种模式并不复杂,但却可精准对接消费者。供应商将货物送到中心仓,在根据用户所在区域分配到具体网格仓,最终下分到各个自提点。其中,最关键的就是网格仓,其采取的是加盟制,是由平台和加盟商合作,负责区域内一个网格中的所有订单及配送。

手握仓库资源的人,都在等待着被巨头一一叫号。

一只脚踏进社区团购围城的田真最有发言权。6月份回到老家四川渠县,看准社区团购风口的他开始筹备县域级的社区团购平台,“仓库、冷库、供应商等等一切准备就绪后,巨头就来了。”准备自建平台的他有着仓库和平台,但没有流量和资本,股东一一离他而去。

县域的人口密度不及省市地区,钱烧起来小平台毫无胜算。留存希望的田真选择了申请网格仓。“做县域的运营+仓配一体。”这是橙心优选全国大区负责人给田真的建议。

尽管看不到在县域做社区团购的未来,但他依然认真地填写着手里的这份渠道中心供应表。上面详细规定着网格仓的具体条件:要求距离中心仓40km开外,并包含500~1000平米的空间,配置一定比例的低温仓库。对司机运力和人员配比的需求也清晰可见。

“只有拥抱巨头,才能尽快止损。”打不过他们,只好加入他们。

商超向左还是右?

所有的资源仿佛都在倾向于巨头。

商超没有活路了吗?这是个伪命题,却也不代表他们能安枕无忧。

社区团购独角兽兴盛优选已经可以媲美传统生鲜到家模式的平台,兴盛在6月UE模型(单位经济模型)中净利润达到了3%,这几乎是上市超市公司的平均水平。

规模经济的摊薄下,两个核心指标优化了UE模型,流量成本(团长)、供应链成本(通过“预售+集采”降低履约和产品成本),这正是社区团购的核心。

一位接近兴盛优选的人士曾向36氪透露,兴盛曾有过履约过程无法控制、导致生鲜损耗过大的时期,当时兴盛的策略是调整商品结构和仓库结构,通过爆品引流,通过标品冲量,生鲜SKU占比控制在30%左右,很快就跑通了模型。

在互联网巨头带着巨额资金、精兵悍将涌入时,市场对零售新业态颠覆格局的情绪进一步放大,实体商超的防线开始出现裂痕。7月份,永辉、家家悦、红旗连锁、步步高等大型商超股价悉数下跌,家家悦股价3个月暴跌50%。

如果知道这些商超所在的城市,股价的下跌似乎就成了情理之中的事。红旗连锁所处的川渝地区,是滴滴橙心优选的大本营;步步高、鄂武商所处湘鄂地区,是集互联网巨头之力围攻的社区团购中心;连锁超市家家悦的发源地山东,则是美团优选开城的首地,也是其大本营。

传统经销的渠道,被社区团购的每一个巨头无形渗透着。

在天风商社的内部会议中,某采购专家以伊利金典牛奶为例,他提到2017、2018年传统零售商超每提定价在58、59元,而在社区团购平台,最便宜的价格可以达到39元至43元。相比商超,可以算出一提牛奶在社区团购的售价大概在7折左右。追及背后的原因,一方面在于社区团购的进货成本,一方面则是其高额补贴的结果。

从成本角度来看,目前商超和社区团购模式的毛利率相近,但长远来看,社区团购在盈利潜力上有进一步拓展的空间。现阶段社区团购还是通过团长社交圈来引流获客,其中团长承担了获客、推荐商品、分拣、交付和售后等工作。

“低价必需品+社交是获客利器,一般的微信成员日订单转化率有10%,而生鲜到家模式的日均订单只有2%到3%。”一位接近券商的人士走访了多方渠道,“这些在早期都需要靠团长去引流。”

随着用户信任度的增加,团长的角色有望进一步弱化,当高佣金率后续回归到正常水平时,团长提成会进一步降低。而社区团购供应链结构的改善,履约成本能够进一步降低,平台毛利率有望再提升。

十荟团副董事长刘凯曾表示,最初十荟团的末端履约成本是12个点。随着供应链的稳定,仅用半年时间就下降5个点,达到7%,同时他预计未来应该还能有5个点左右的降幅,毛利率能再一步提升。

一位业内人士告诉36氪,居民消费大盘是稳定的,不会因为竞争业态的增加,就出现消费者多花钱的情况,换而言之,社区团购渠道必将分走其他渠道的市场份额,而且随着模式的成熟,社区团购的矛只会越发锋利。

早在今年年中,受大店选址难、覆盖范围有限的扩张压力,商超便盯上了离消费者更近、复购率更高的社区消费场景。6月,国美首家社区生鲜超市“美+生鲜”生活超市在通州开业;7月,大润发开出首家大润发mini店“小润发”盒马mini走出上海正式进驻北京;家乐福招募“社区服务运营官”。

不过,和社区团购的预售模式相比,商超基于社区店模式本质还是前置仓的概念。

一位接近核心商超业务的人士向36氪表示,“超市本身有自己的门店,在商超行业,以分级仓配体系做团购的话无法完全适用。”尽管有不少商超主体也在探索社区团购的模式,但很难用同一套集采、仓配、分销的思路去套新的模式。上述人士也判断,未来商超切入社区团购肯定会复用门店,而不会重新搭建一套体系。

新的机会随着新的渠道一同到来,未来如何处理优选平台与商超的关系是供应商们必须要面对的问题。当前正如大部分服装品牌方不可能舍弃淘宝转战抖音快手一样,社区团购的大供应商们也放不下商超的盘子。

2019年末社区团购平台大洗牌,樊客对接的一家本地直采的平台很快倒闭,尽管损失不多,但樊客依旧意识到渠道维稳的重要性。“在我们的供货渠道里,永辉超市、大润发这种类型的商超还是基本盘,一次全国统采20至30吨,分级采购,各个城市有优先级顺序。” 

人间烟火,两者共存?

“生鲜行业我会一直坚持下去,因为我是一个农民,不怕你笑话,来武汉快十年了,一直就是开生鲜店,失败再开店,房子都没有买一个,就是对农产品的感情,想为百姓的菜篮子添一点好的菜,看到那些不合格的食品在市场流通真的痛心疾首,但是又无能为力,还有就是对中国菜市场的市井文化的热爱和敬畏,让我不能放弃。”

这是蔡兰朴实的心绪,也是社区团购当前的“难处”。

别只惦记着几捆白菜、几斤水果的流量,人民日报评论发文直指科技巨头“会师”社区团购。

掌握着海量数据、先进算法的互联网巨头,理应在科技创新上有更多担当、有更多追求、有更多作为。别只惦记着几捆白菜、几斤水果的流量,科技创新的星辰大海、未来的无限可能性,其实更令人心潮澎湃。

低价商品补贴、平台模式“去线下”,社区团购与传统商超到底会去向何方?

“目前社区团购渠道存在过度竞争的情况,超额补贴打乱了市场的定价体系,也搅乱了原有的竞争态势。”一位接近商超的业内人士告诉36氪,当各家投入趋向正常化,尽管社区团购会分走市场份额,“如果只是3到5个百分点,对超市没有本质上的影响。

商超的体系更迭速度快,在传统线下渠道为王的年代,连锁商超的出现在一段时期内革了中小商店的命。但电商渠道出现,溢价的空间被更多地让利到消费者手中,商超的盈利空间就被压缩了。科技平台用获利的空间提高社会运营效率,为快递、仓储等创造了新的就业机会。

而如果说补贴扰乱了价格体系,那正如此前得出的结论:流量成本、仓配成本在提高单位经济模型的利润空间,通过区域大仓-网格仓-末端的仓配体系,社会运作的效率在提升。

但这同时带来了第二个问题,平台模式“去线下”,首当其冲的受害者就是农贸市场和商超。短线来看,菜场的农贸经纪人和商贩短期内不会被取代,但不同渠道的运营商,所受影响也不相同。

经营生鲜品类的青年菜贩和拥有门店的老年店主,很有可能被纳入社区团购的商业体系,做团长、做供应商都是出路;对于经营日化夫妻小店也是一样,而传统商超将要面临“融合还是独立”的问题,这取决于两个条件:SKU结构、区域覆盖人群。

随着巨头补贴的力度越旺、撕扯力度更强,竞争几乎只存在于资本运作下的商业公司们。

面对舆论,巨头们的日子也不好过。包括华海顺达在内的多家日化百货、食品粮油供应商都发出了禁止向优选平台供货的公告。未来想要革传统经销体系的命,势必还要在这场利益链中确保更多的获利者。

四个月过去,不论身处围城,还是心向乌托邦,凡近身者,已皆有一片向往的人间。

(文中蔡兰、樊客、田真均为化名)

还有多少老板在做“划水式管理”?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“穆胜事务所”(ID:hrm-yun),作者:穆胜,36氪经授权发布。

核心观点

  • 大多老板其实都不做管理:他们“头疼医头,脚疼医脚”,或者缺乏耐力,不够投入。

  • 功利思维、路径依赖、取巧心态和心理诉求制约了老板去做管理,这四个层面对老板的考验是不断加强的。

  • 企业在“强人老板+团伙”阶段,需要“重经营,轻管理”;当企业到了“舵手老板+管理体系+团队”阶段,需要“用管理做经营”,老板们应该把自己的领导力放到“管理体系”这个杠杆上。

  • 经营是目的,管理是手段。要想俘获“管理红利”,一要找到“题眼”,二要下狠功夫。

“穆老师,在我的内心深处,我是非常回避管理的。这句话不能告诉别人,但我心里就是这么想的。”在一对一的场合,面对我提出的“你的企业为何在管理上进步甚微”的问题,一位公司的一把手(董事长兼总经理)几经思考,终于打开了话匣子,倒出了心中的疑惑。

现实中,大多数老板都是这类情况,在我的视野范围内,这几乎成为了制约中国企业发展进步的最大症结。

不做管理的表现

头疼医头,脚疼医脚

我不止一次看到这样的场景。在企业里,某个员工充满激情地向老板反映企业内的问题,老板大手一挥:“这样,你看看该怎么改,做个方案!”员工兴致勃勃地做了方案,老板拿着方案左右端详,犹豫许久后终于说:“放一放吧。”员工一脸郁闷,搞不懂老板在想什么,老板也没有太多的解释。

于是,几次此类的场景之后,员工再也不反映问题了。因为,他们知道结果就是老板让你做个方案,而这个方案还是个“太监方案”(没有下面落地的事情)。

为什么会出现这样的情况?原因在于老板们把管理看得太简单了。他们以为这是一道“送分题”,却没有想过这可能是一道“奥数题”。他们以为“随随便便做个方案”就可以破解这个问题,殊不知,问题只是表象,若干问题的背后却暗藏着症结。

头疼医头脚疼医脚,结果自然是治标不治本,老板们意识到方案的这种局限,甚至可以挑出方案的若干毛病,自然想要“放一放”。但同时,他们又不愿下苦功夫去往深处“想一想”,结果自然就是无数次的不了了之了。

缺乏耐力,不愿投入

我曾多次为企业主持“战略会”。这是一种集合老板和高管,在教练带领下梳理出商业模式、战略体系和执行系统的会议,会上的一个关键环节就是找出企业的“痛点”。用这种方式来辅导企业的言下之意是——好吧,如果这是一道奥数题,我们带着大家一起来破解。

当我们运用分析工具和教练技术诊断出“痛点”后,老板和高管都大呼过瘾,但接下来的后续行动就是天渊之别。一类是老板亲自带队,马上召开二次会议,分解战略会成果,并亲自部署行动。另一类老板则会问“这个事情谁来做?”,然后就事不关己高高挂起。

现实中,后一类老板是大多数,他们还是置身事外,回避管理。正如现实中老板们总希望能有个“大管家”帮自己做管理,而自己则能够“抽身出来”。

如果你问他为后续有没有跟进,人家还会美其名曰“我要充分授权呀,如果我干预得太多,这就不信任下属了嘛。”事实上,这还是一个“脱身”的理由。试问,如果没有老板的强力支持,一个副总(包括常务副总)有怎么可能推动得了全局性的事务?需要老板参与,不是要他们事无巨细,而是要他们在构架设计和节点风控上参与。

民营企业里,老板目光在哪里,大家的关注点就在哪里,资源就在哪里。老板开始发动企业雕琢管理时,就是一场对赌,员工们都在试老板的决心。而在现实中,赌赢的一般都是员工,最先放手的那个人一定是老板。这就好比一个人去健身房,为了让自己没有退路,定了昂贵的健身卡,但最终却不了了之。要练出八块腹肌,需要定期上健身房,这个道理谁都懂,但又有几个人能够坚持呢?

老板们是不是重视管理?业务不好的时候,老板们会说:“业务都成这样了,先活下来再说吧!哪有时间做管理?”当业务好起来了,老板们又会说:“我们一直这样管,业务不也一直挺好?哪有必要做管理?”总之就是在这两种状态之间切换,陷入一个无限死循环,最终结果就是把管理束之高阁。

为什么不做管理?

功利思维

做管理太累了,太慢了,不仅是投入巨大的精力,带来诸多的员工抱怨和反对,多年的雕琢也不一定有太明显的结果。相较起来,整合资源、跑市场却可能马上就有结果,这样一来,老板们的选择可想而知。

自改革开放以来,由于百废待兴,不少产业都长期处于“抢滩期”。在这种时期,只要老板们胆子大、脑子活、路子野,获得经营上的成功并不是难事。可以说,大多数企业的成长都是基于制度红利和趋势红利,只要这类红利还在(尽管越来越小),老板们就会不自觉地进入野蛮生长的模式中。

 路径依赖

我接触过的大多数老板都是业务出身,且还有很大部分根本没有长期的被管理经验。所以,对他们来说,谈业务是有感觉的,谈管理却很难有感觉。在天上飞久了,自然不愿意在水里游。或者说,他们很难理解管理的具体场景,并找到自己发力的舞台。

举例来说,没有直接进入过绩效考核场景的老板,很难理解为何绩效管理有如此多的“坑”,包括为何指标找不准、目标定不准、数据拿不到……他们先验性地认为管理很简单,不是自己的事,而更倾向于把精力放在业务上。

 取巧心态

功利思维和路径依赖让老板们对于管理缺乏重视,但大多时候,他们在面对管理问题时依然头疼,好比自己在前线杀敌,后院却老是有员工在点火。由于轻视管理,他们解决管理问题的方式非常天真。

有人想用帝王术来操控企业,当大哥,带小弟,玩权术;有人想用企业价值观来同化员工,叫嚣一流的企业做文化,但文宣口号漫山遍野,制度建设止步不前;而前几年互联网思维的如火如荼更蔓延到组织管理领域,一些不负责任的创业者大呼互联网企业就应该“去管理”,一些媒体更对个别现象大加渲染,煽风点火,这无疑更迎合了不少老板的需要,让他们进一步回避管理,妄图用宣扬“车库创业热情”的方式来解决一切。

心理诉求

如果说,前面几个理由里,老板们至少还向往“好的管理”,那么,一个更加隐晦的原因可能是老板们根本就不希望有“好的管理”。好的管理意味着分工明确、授权清晰,甚至平台化组织根本就是三权下沉到项目单元的,这显然会分散老板们“作为老板的感觉”。

不少心态比较浮躁的老板很喜欢被围绕的感觉,办公室门外总有人等着找TA签字,总有n件事情等着TA决策,每个下属都在猜想自己和老板的远近亲疏……这种“被需要”的感觉是不是挺爽呢?

某次,我在企业做调研,老板宣传自己的企业很“扁平化”,基于“交叉验证”的原则,我们自然要问问员工。一个员工呵呵冷笑:“我们企业当然扁平化了,老板一杆子插到底,清洁工做的事情都要管,中间的管理层级都是废的,这还不够扁平化?”

管理和经营,哪个大?

老板们大可以潇潇洒洒地宣称“经营至上”,但这种武断的本质在于没有理清管理和经营的关系。或者说,大家习惯于用一个“无法辩驳”的论点来为自己的行为找到借口,缓解自己的焦虑,而不愿意去深究其中的门道。

不同阶段,不同选择

企业发展的初期(从0到1),需要“重经营,轻管理”。那个时候,每个人都在“弹性岗”上,一个人要做几个人的事情,哪有什么健全的分工和授权?在流程上,也是高度弹性的。所以,老板带头冲锋,身先士卒,拿下客户,那是很自然的事情。

在这个时期,很少有企业具备丰厚的激励空间,也没有必要设计太多过于精细的激励机制。要么就是收益劣后,创始团队的大量收益(股权、期权、期股等)会在企业达到某个阶段后实现;要么就是依靠老板的个人魅力,创始团队愿意生死相随。我把这叫作“强人老板+团伙”的阶段。

这个阶段里,企业得以发展,吃的是老板和核心创始人团队打造出来的“战略红利”或“领导力红利”。

企业发展的成长和成熟期(从1到n),需要“用管理做经营”。这个时候,企业已经初步验证了商业模式,开始走入快速复制的阶段。因为企业到了一定规模,依赖内圈对于创始团队的激励方式,已经无法覆盖整个团队了;另外,依赖个人领导力也已经开始拉不动了庞大的组织了。

所以,老板们应该把自己的领导力放到杠杆上,用“巧劲”来撬动这盘大局。这个杠杆就是“管理体系”,它可以放大老板的领导力,让员工由“团伙模式”走入“团队模式”。我把这叫做“舵手老板+管理体系+团队”的阶段。这个阶段里,企业得以进一步发展,吃的是“管理红利”。

经营是目的,管理是手段

其实,把管理和经营对立,本来就是伪命题,应该说,前者是目的,后者是手段。经营的问题,最终都是通过管理来解决的,一旦管理上无法支撑,经营上的宏图伟略就是漂亮的泡沫。

例如,某个企业突破市场乏力,仔细分析之后发现是战略定位不清晰,浪费了大量的精力在一些无效客户身上。假如我们重新进行了战略定位的梳理,而后怎么办呢?

“土方法”是把销售部门的部门长叫到办公室来敲打一下,做做思想工作,让他“愿意这样做”;而“管理方法”是在团队配置、专业分工和激励机制上进行调整,让他“不得不这样做”。前者是押宝部门长的觉悟,是“领导力红利”,后者是押宝制度的刚性,是“管理红利”。

要想俘获“管理红利”,一是要找到“题眼”,找到支撑经营的那个支点;二是要下狠功夫,持续迭代管理的体系,把那个支点打穿打透。既要智慧,又要耐力,从这个意义上说,打磨管理的企业家都不是一般人。

任正非说:“企业缩小规模就会失去竞争力,扩大规模,不能有效管理,又面临死亡。管理是内部因素,是可以努力的。规模小,面对的都是外部因素,这是客观规律,是难以以人的意志为转移的。

因此,我们只有加强管理与服务,在这条‘不归路’上才有生存的基础。”服务就是产品,这是目的,而管理是手段。任正非显然没有像一般老板一样思考如何野蛮生长(一味扩大规模),而是要寻找“有质量的增长”,而这种“质量”就是管理的厚度。

张瑞敏在外界质疑他“重管理,轻战略(经营)”的时候回应:“我可以自己去主抓一两款产品,但组织不改变,我不能保证海尔能够持续做出好产品。”所以,他才在“砸冰箱”之后开始“砸组织”,不断思考如何把海尔打造为平台,“让人人都是自己的CEO”。

其实,核心竞争力除了天赋异禀(例如行政许可牌照、资源先占等)大多都来自累积。再解释得通俗一点,核心竞争力就是你在某个领域里下功夫做到极致,以至于其他人进入这个领域,就是死。谁都想拥有核心竞争力,在某个领域内无敌,但又有几个人愿意下苦功夫?

还有多少老板在做“划水式管理”?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“穆胜事务所”(ID:hrm-yun),作者:穆胜,36氪经授权发布。

核心观点

  • 大多老板其实都不做管理:他们“头疼医头,脚疼医脚”,或者缺乏耐力,不够投入。

  • 功利思维、路径依赖、取巧心态和心理诉求制约了老板去做管理,这四个层面对老板的考验是不断加强的。

  • 企业在“强人老板+团伙”阶段,需要“重经营,轻管理”;当企业到了“舵手老板+管理体系+团队”阶段,需要“用管理做经营”,老板们应该把自己的领导力放到“管理体系”这个杠杆上。

  • 经营是目的,管理是手段。要想俘获“管理红利”,一要找到“题眼”,二要下狠功夫。

“穆老师,在我的内心深处,我是非常回避管理的。这句话不能告诉别人,但我心里就是这么想的。”在一对一的场合,面对我提出的“你的企业为何在管理上进步甚微”的问题,一位公司的一把手(董事长兼总经理)几经思考,终于打开了话匣子,倒出了心中的疑惑。

现实中,大多数老板都是这类情况,在我的视野范围内,这几乎成为了制约中国企业发展进步的最大症结。

不做管理的表现

头疼医头,脚疼医脚

我不止一次看到这样的场景。在企业里,某个员工充满激情地向老板反映企业内的问题,老板大手一挥:“这样,你看看该怎么改,做个方案!”员工兴致勃勃地做了方案,老板拿着方案左右端详,犹豫许久后终于说:“放一放吧。”员工一脸郁闷,搞不懂老板在想什么,老板也没有太多的解释。

于是,几次此类的场景之后,员工再也不反映问题了。因为,他们知道结果就是老板让你做个方案,而这个方案还是个“太监方案”(没有下面落地的事情)。

为什么会出现这样的情况?原因在于老板们把管理看得太简单了。他们以为这是一道“送分题”,却没有想过这可能是一道“奥数题”。他们以为“随随便便做个方案”就可以破解这个问题,殊不知,问题只是表象,若干问题的背后却暗藏着症结。

头疼医头脚疼医脚,结果自然是治标不治本,老板们意识到方案的这种局限,甚至可以挑出方案的若干毛病,自然想要“放一放”。但同时,他们又不愿下苦功夫去往深处“想一想”,结果自然就是无数次的不了了之了。

缺乏耐力,不愿投入

我曾多次为企业主持“战略会”。这是一种集合老板和高管,在教练带领下梳理出商业模式、战略体系和执行系统的会议,会上的一个关键环节就是找出企业的“痛点”。用这种方式来辅导企业的言下之意是——好吧,如果这是一道奥数题,我们带着大家一起来破解。

当我们运用分析工具和教练技术诊断出“痛点”后,老板和高管都大呼过瘾,但接下来的后续行动就是天渊之别。一类是老板亲自带队,马上召开二次会议,分解战略会成果,并亲自部署行动。另一类老板则会问“这个事情谁来做?”,然后就事不关己高高挂起。

现实中,后一类老板是大多数,他们还是置身事外,回避管理。正如现实中老板们总希望能有个“大管家”帮自己做管理,而自己则能够“抽身出来”。

如果你问他为后续有没有跟进,人家还会美其名曰“我要充分授权呀,如果我干预得太多,这就不信任下属了嘛。”事实上,这还是一个“脱身”的理由。试问,如果没有老板的强力支持,一个副总(包括常务副总)有怎么可能推动得了全局性的事务?需要老板参与,不是要他们事无巨细,而是要他们在构架设计和节点风控上参与。

民营企业里,老板目光在哪里,大家的关注点就在哪里,资源就在哪里。老板开始发动企业雕琢管理时,就是一场对赌,员工们都在试老板的决心。而在现实中,赌赢的一般都是员工,最先放手的那个人一定是老板。这就好比一个人去健身房,为了让自己没有退路,定了昂贵的健身卡,但最终却不了了之。要练出八块腹肌,需要定期上健身房,这个道理谁都懂,但又有几个人能够坚持呢?

老板们是不是重视管理?业务不好的时候,老板们会说:“业务都成这样了,先活下来再说吧!哪有时间做管理?”当业务好起来了,老板们又会说:“我们一直这样管,业务不也一直挺好?哪有必要做管理?”总之就是在这两种状态之间切换,陷入一个无限死循环,最终结果就是把管理束之高阁。

为什么不做管理?

功利思维

做管理太累了,太慢了,不仅是投入巨大的精力,带来诸多的员工抱怨和反对,多年的雕琢也不一定有太明显的结果。相较起来,整合资源、跑市场却可能马上就有结果,这样一来,老板们的选择可想而知。

自改革开放以来,由于百废待兴,不少产业都长期处于“抢滩期”。在这种时期,只要老板们胆子大、脑子活、路子野,获得经营上的成功并不是难事。可以说,大多数企业的成长都是基于制度红利和趋势红利,只要这类红利还在(尽管越来越小),老板们就会不自觉地进入野蛮生长的模式中。

 路径依赖

我接触过的大多数老板都是业务出身,且还有很大部分根本没有长期的被管理经验。所以,对他们来说,谈业务是有感觉的,谈管理却很难有感觉。在天上飞久了,自然不愿意在水里游。或者说,他们很难理解管理的具体场景,并找到自己发力的舞台。

举例来说,没有直接进入过绩效考核场景的老板,很难理解为何绩效管理有如此多的“坑”,包括为何指标找不准、目标定不准、数据拿不到……他们先验性地认为管理很简单,不是自己的事,而更倾向于把精力放在业务上。

 取巧心态

功利思维和路径依赖让老板们对于管理缺乏重视,但大多时候,他们在面对管理问题时依然头疼,好比自己在前线杀敌,后院却老是有员工在点火。由于轻视管理,他们解决管理问题的方式非常天真。

有人想用帝王术来操控企业,当大哥,带小弟,玩权术;有人想用企业价值观来同化员工,叫嚣一流的企业做文化,但文宣口号漫山遍野,制度建设止步不前;而前几年互联网思维的如火如荼更蔓延到组织管理领域,一些不负责任的创业者大呼互联网企业就应该“去管理”,一些媒体更对个别现象大加渲染,煽风点火,这无疑更迎合了不少老板的需要,让他们进一步回避管理,妄图用宣扬“车库创业热情”的方式来解决一切。

心理诉求

如果说,前面几个理由里,老板们至少还向往“好的管理”,那么,一个更加隐晦的原因可能是老板们根本就不希望有“好的管理”。好的管理意味着分工明确、授权清晰,甚至平台化组织根本就是三权下沉到项目单元的,这显然会分散老板们“作为老板的感觉”。

不少心态比较浮躁的老板很喜欢被围绕的感觉,办公室门外总有人等着找TA签字,总有n件事情等着TA决策,每个下属都在猜想自己和老板的远近亲疏……这种“被需要”的感觉是不是挺爽呢?

某次,我在企业做调研,老板宣传自己的企业很“扁平化”,基于“交叉验证”的原则,我们自然要问问员工。一个员工呵呵冷笑:“我们企业当然扁平化了,老板一杆子插到底,清洁工做的事情都要管,中间的管理层级都是废的,这还不够扁平化?”

管理和经营,哪个大?

老板们大可以潇潇洒洒地宣称“经营至上”,但这种武断的本质在于没有理清管理和经营的关系。或者说,大家习惯于用一个“无法辩驳”的论点来为自己的行为找到借口,缓解自己的焦虑,而不愿意去深究其中的门道。

不同阶段,不同选择

企业发展的初期(从0到1),需要“重经营,轻管理”。那个时候,每个人都在“弹性岗”上,一个人要做几个人的事情,哪有什么健全的分工和授权?在流程上,也是高度弹性的。所以,老板带头冲锋,身先士卒,拿下客户,那是很自然的事情。

在这个时期,很少有企业具备丰厚的激励空间,也没有必要设计太多过于精细的激励机制。要么就是收益劣后,创始团队的大量收益(股权、期权、期股等)会在企业达到某个阶段后实现;要么就是依靠老板的个人魅力,创始团队愿意生死相随。我把这叫作“强人老板+团伙”的阶段。

这个阶段里,企业得以发展,吃的是老板和核心创始人团队打造出来的“战略红利”或“领导力红利”。

企业发展的成长和成熟期(从1到n),需要“用管理做经营”。这个时候,企业已经初步验证了商业模式,开始走入快速复制的阶段。因为企业到了一定规模,依赖内圈对于创始团队的激励方式,已经无法覆盖整个团队了;另外,依赖个人领导力也已经开始拉不动了庞大的组织了。

所以,老板们应该把自己的领导力放到杠杆上,用“巧劲”来撬动这盘大局。这个杠杆就是“管理体系”,它可以放大老板的领导力,让员工由“团伙模式”走入“团队模式”。我把这叫做“舵手老板+管理体系+团队”的阶段。这个阶段里,企业得以进一步发展,吃的是“管理红利”。

经营是目的,管理是手段

其实,把管理和经营对立,本来就是伪命题,应该说,前者是目的,后者是手段。经营的问题,最终都是通过管理来解决的,一旦管理上无法支撑,经营上的宏图伟略就是漂亮的泡沫。

例如,某个企业突破市场乏力,仔细分析之后发现是战略定位不清晰,浪费了大量的精力在一些无效客户身上。假如我们重新进行了战略定位的梳理,而后怎么办呢?

“土方法”是把销售部门的部门长叫到办公室来敲打一下,做做思想工作,让他“愿意这样做”;而“管理方法”是在团队配置、专业分工和激励机制上进行调整,让他“不得不这样做”。前者是押宝部门长的觉悟,是“领导力红利”,后者是押宝制度的刚性,是“管理红利”。

要想俘获“管理红利”,一是要找到“题眼”,找到支撑经营的那个支点;二是要下狠功夫,持续迭代管理的体系,把那个支点打穿打透。既要智慧,又要耐力,从这个意义上说,打磨管理的企业家都不是一般人。

任正非说:“企业缩小规模就会失去竞争力,扩大规模,不能有效管理,又面临死亡。管理是内部因素,是可以努力的。规模小,面对的都是外部因素,这是客观规律,是难以以人的意志为转移的。

因此,我们只有加强管理与服务,在这条‘不归路’上才有生存的基础。”服务就是产品,这是目的,而管理是手段。任正非显然没有像一般老板一样思考如何野蛮生长(一味扩大规模),而是要寻找“有质量的增长”,而这种“质量”就是管理的厚度。

张瑞敏在外界质疑他“重管理,轻战略(经营)”的时候回应:“我可以自己去主抓一两款产品,但组织不改变,我不能保证海尔能够持续做出好产品。”所以,他才在“砸冰箱”之后开始“砸组织”,不断思考如何把海尔打造为平台,“让人人都是自己的CEO”。

其实,核心竞争力除了天赋异禀(例如行政许可牌照、资源先占等)大多都来自累积。再解释得通俗一点,核心竞争力就是你在某个领域里下功夫做到极致,以至于其他人进入这个领域,就是死。谁都想拥有核心竞争力,在某个领域内无敌,但又有几个人愿意下苦功夫?

还有多少老板在做“划水式管理”?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“穆胜事务所”(ID:hrm-yun),作者:穆胜,36氪经授权发布。

核心观点

  • 大多老板其实都不做管理:他们“头疼医头,脚疼医脚”,或者缺乏耐力,不够投入。

  • 功利思维、路径依赖、取巧心态和心理诉求制约了老板去做管理,这四个层面对老板的考验是不断加强的。

  • 企业在“强人老板+团伙”阶段,需要“重经营,轻管理”;当企业到了“舵手老板+管理体系+团队”阶段,需要“用管理做经营”,老板们应该把自己的领导力放到“管理体系”这个杠杆上。

  • 经营是目的,管理是手段。要想俘获“管理红利”,一要找到“题眼”,二要下狠功夫。

“穆老师,在我的内心深处,我是非常回避管理的。这句话不能告诉别人,但我心里就是这么想的。”在一对一的场合,面对我提出的“你的企业为何在管理上进步甚微”的问题,一位公司的一把手(董事长兼总经理)几经思考,终于打开了话匣子,倒出了心中的疑惑。

现实中,大多数老板都是这类情况,在我的视野范围内,这几乎成为了制约中国企业发展进步的最大症结。

不做管理的表现

头疼医头,脚疼医脚

我不止一次看到这样的场景。在企业里,某个员工充满激情地向老板反映企业内的问题,老板大手一挥:“这样,你看看该怎么改,做个方案!”员工兴致勃勃地做了方案,老板拿着方案左右端详,犹豫许久后终于说:“放一放吧。”员工一脸郁闷,搞不懂老板在想什么,老板也没有太多的解释。

于是,几次此类的场景之后,员工再也不反映问题了。因为,他们知道结果就是老板让你做个方案,而这个方案还是个“太监方案”(没有下面落地的事情)。

为什么会出现这样的情况?原因在于老板们把管理看得太简单了。他们以为这是一道“送分题”,却没有想过这可能是一道“奥数题”。他们以为“随随便便做个方案”就可以破解这个问题,殊不知,问题只是表象,若干问题的背后却暗藏着症结。

头疼医头脚疼医脚,结果自然是治标不治本,老板们意识到方案的这种局限,甚至可以挑出方案的若干毛病,自然想要“放一放”。但同时,他们又不愿下苦功夫去往深处“想一想”,结果自然就是无数次的不了了之了。

缺乏耐力,不愿投入

我曾多次为企业主持“战略会”。这是一种集合老板和高管,在教练带领下梳理出商业模式、战略体系和执行系统的会议,会上的一个关键环节就是找出企业的“痛点”。用这种方式来辅导企业的言下之意是——好吧,如果这是一道奥数题,我们带着大家一起来破解。

当我们运用分析工具和教练技术诊断出“痛点”后,老板和高管都大呼过瘾,但接下来的后续行动就是天渊之别。一类是老板亲自带队,马上召开二次会议,分解战略会成果,并亲自部署行动。另一类老板则会问“这个事情谁来做?”,然后就事不关己高高挂起。

现实中,后一类老板是大多数,他们还是置身事外,回避管理。正如现实中老板们总希望能有个“大管家”帮自己做管理,而自己则能够“抽身出来”。

如果你问他为后续有没有跟进,人家还会美其名曰“我要充分授权呀,如果我干预得太多,这就不信任下属了嘛。”事实上,这还是一个“脱身”的理由。试问,如果没有老板的强力支持,一个副总(包括常务副总)有怎么可能推动得了全局性的事务?需要老板参与,不是要他们事无巨细,而是要他们在构架设计和节点风控上参与。

民营企业里,老板目光在哪里,大家的关注点就在哪里,资源就在哪里。老板开始发动企业雕琢管理时,就是一场对赌,员工们都在试老板的决心。而在现实中,赌赢的一般都是员工,最先放手的那个人一定是老板。这就好比一个人去健身房,为了让自己没有退路,定了昂贵的健身卡,但最终却不了了之。要练出八块腹肌,需要定期上健身房,这个道理谁都懂,但又有几个人能够坚持呢?

老板们是不是重视管理?业务不好的时候,老板们会说:“业务都成这样了,先活下来再说吧!哪有时间做管理?”当业务好起来了,老板们又会说:“我们一直这样管,业务不也一直挺好?哪有必要做管理?”总之就是在这两种状态之间切换,陷入一个无限死循环,最终结果就是把管理束之高阁。

为什么不做管理?

功利思维

做管理太累了,太慢了,不仅是投入巨大的精力,带来诸多的员工抱怨和反对,多年的雕琢也不一定有太明显的结果。相较起来,整合资源、跑市场却可能马上就有结果,这样一来,老板们的选择可想而知。

自改革开放以来,由于百废待兴,不少产业都长期处于“抢滩期”。在这种时期,只要老板们胆子大、脑子活、路子野,获得经营上的成功并不是难事。可以说,大多数企业的成长都是基于制度红利和趋势红利,只要这类红利还在(尽管越来越小),老板们就会不自觉地进入野蛮生长的模式中。

 路径依赖

我接触过的大多数老板都是业务出身,且还有很大部分根本没有长期的被管理经验。所以,对他们来说,谈业务是有感觉的,谈管理却很难有感觉。在天上飞久了,自然不愿意在水里游。或者说,他们很难理解管理的具体场景,并找到自己发力的舞台。

举例来说,没有直接进入过绩效考核场景的老板,很难理解为何绩效管理有如此多的“坑”,包括为何指标找不准、目标定不准、数据拿不到……他们先验性地认为管理很简单,不是自己的事,而更倾向于把精力放在业务上。

 取巧心态

功利思维和路径依赖让老板们对于管理缺乏重视,但大多时候,他们在面对管理问题时依然头疼,好比自己在前线杀敌,后院却老是有员工在点火。由于轻视管理,他们解决管理问题的方式非常天真。

有人想用帝王术来操控企业,当大哥,带小弟,玩权术;有人想用企业价值观来同化员工,叫嚣一流的企业做文化,但文宣口号漫山遍野,制度建设止步不前;而前几年互联网思维的如火如荼更蔓延到组织管理领域,一些不负责任的创业者大呼互联网企业就应该“去管理”,一些媒体更对个别现象大加渲染,煽风点火,这无疑更迎合了不少老板的需要,让他们进一步回避管理,妄图用宣扬“车库创业热情”的方式来解决一切。

心理诉求

如果说,前面几个理由里,老板们至少还向往“好的管理”,那么,一个更加隐晦的原因可能是老板们根本就不希望有“好的管理”。好的管理意味着分工明确、授权清晰,甚至平台化组织根本就是三权下沉到项目单元的,这显然会分散老板们“作为老板的感觉”。

不少心态比较浮躁的老板很喜欢被围绕的感觉,办公室门外总有人等着找TA签字,总有n件事情等着TA决策,每个下属都在猜想自己和老板的远近亲疏……这种“被需要”的感觉是不是挺爽呢?

某次,我在企业做调研,老板宣传自己的企业很“扁平化”,基于“交叉验证”的原则,我们自然要问问员工。一个员工呵呵冷笑:“我们企业当然扁平化了,老板一杆子插到底,清洁工做的事情都要管,中间的管理层级都是废的,这还不够扁平化?”

管理和经营,哪个大?

老板们大可以潇潇洒洒地宣称“经营至上”,但这种武断的本质在于没有理清管理和经营的关系。或者说,大家习惯于用一个“无法辩驳”的论点来为自己的行为找到借口,缓解自己的焦虑,而不愿意去深究其中的门道。

不同阶段,不同选择

企业发展的初期(从0到1),需要“重经营,轻管理”。那个时候,每个人都在“弹性岗”上,一个人要做几个人的事情,哪有什么健全的分工和授权?在流程上,也是高度弹性的。所以,老板带头冲锋,身先士卒,拿下客户,那是很自然的事情。

在这个时期,很少有企业具备丰厚的激励空间,也没有必要设计太多过于精细的激励机制。要么就是收益劣后,创始团队的大量收益(股权、期权、期股等)会在企业达到某个阶段后实现;要么就是依靠老板的个人魅力,创始团队愿意生死相随。我把这叫作“强人老板+团伙”的阶段。

这个阶段里,企业得以发展,吃的是老板和核心创始人团队打造出来的“战略红利”或“领导力红利”。

企业发展的成长和成熟期(从1到n),需要“用管理做经营”。这个时候,企业已经初步验证了商业模式,开始走入快速复制的阶段。因为企业到了一定规模,依赖内圈对于创始团队的激励方式,已经无法覆盖整个团队了;另外,依赖个人领导力也已经开始拉不动了庞大的组织了。

所以,老板们应该把自己的领导力放到杠杆上,用“巧劲”来撬动这盘大局。这个杠杆就是“管理体系”,它可以放大老板的领导力,让员工由“团伙模式”走入“团队模式”。我把这叫做“舵手老板+管理体系+团队”的阶段。这个阶段里,企业得以进一步发展,吃的是“管理红利”。

经营是目的,管理是手段

其实,把管理和经营对立,本来就是伪命题,应该说,前者是目的,后者是手段。经营的问题,最终都是通过管理来解决的,一旦管理上无法支撑,经营上的宏图伟略就是漂亮的泡沫。

例如,某个企业突破市场乏力,仔细分析之后发现是战略定位不清晰,浪费了大量的精力在一些无效客户身上。假如我们重新进行了战略定位的梳理,而后怎么办呢?

“土方法”是把销售部门的部门长叫到办公室来敲打一下,做做思想工作,让他“愿意这样做”;而“管理方法”是在团队配置、专业分工和激励机制上进行调整,让他“不得不这样做”。前者是押宝部门长的觉悟,是“领导力红利”,后者是押宝制度的刚性,是“管理红利”。

要想俘获“管理红利”,一是要找到“题眼”,找到支撑经营的那个支点;二是要下狠功夫,持续迭代管理的体系,把那个支点打穿打透。既要智慧,又要耐力,从这个意义上说,打磨管理的企业家都不是一般人。

任正非说:“企业缩小规模就会失去竞争力,扩大规模,不能有效管理,又面临死亡。管理是内部因素,是可以努力的。规模小,面对的都是外部因素,这是客观规律,是难以以人的意志为转移的。

因此,我们只有加强管理与服务,在这条‘不归路’上才有生存的基础。”服务就是产品,这是目的,而管理是手段。任正非显然没有像一般老板一样思考如何野蛮生长(一味扩大规模),而是要寻找“有质量的增长”,而这种“质量”就是管理的厚度。

张瑞敏在外界质疑他“重管理,轻战略(经营)”的时候回应:“我可以自己去主抓一两款产品,但组织不改变,我不能保证海尔能够持续做出好产品。”所以,他才在“砸冰箱”之后开始“砸组织”,不断思考如何把海尔打造为平台,“让人人都是自己的CEO”。

其实,核心竞争力除了天赋异禀(例如行政许可牌照、资源先占等)大多都来自累积。再解释得通俗一点,核心竞争力就是你在某个领域里下功夫做到极致,以至于其他人进入这个领域,就是死。谁都想拥有核心竞争力,在某个领域内无敌,但又有几个人愿意下苦功夫?

还有多少老板在做“划水式管理”?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“穆胜事务所”(ID:hrm-yun),作者:穆胜,36氪经授权发布。

核心观点

  • 大多老板其实都不做管理:他们“头疼医头,脚疼医脚”,或者缺乏耐力,不够投入。

  • 功利思维、路径依赖、取巧心态和心理诉求制约了老板去做管理,这四个层面对老板的考验是不断加强的。

  • 企业在“强人老板+团伙”阶段,需要“重经营,轻管理”;当企业到了“舵手老板+管理体系+团队”阶段,需要“用管理做经营”,老板们应该把自己的领导力放到“管理体系”这个杠杆上。

  • 经营是目的,管理是手段。要想俘获“管理红利”,一要找到“题眼”,二要下狠功夫。

“穆老师,在我的内心深处,我是非常回避管理的。这句话不能告诉别人,但我心里就是这么想的。”在一对一的场合,面对我提出的“你的企业为何在管理上进步甚微”的问题,一位公司的一把手(董事长兼总经理)几经思考,终于打开了话匣子,倒出了心中的疑惑。

现实中,大多数老板都是这类情况,在我的视野范围内,这几乎成为了制约中国企业发展进步的最大症结。

不做管理的表现

头疼医头,脚疼医脚

我不止一次看到这样的场景。在企业里,某个员工充满激情地向老板反映企业内的问题,老板大手一挥:“这样,你看看该怎么改,做个方案!”员工兴致勃勃地做了方案,老板拿着方案左右端详,犹豫许久后终于说:“放一放吧。”员工一脸郁闷,搞不懂老板在想什么,老板也没有太多的解释。

于是,几次此类的场景之后,员工再也不反映问题了。因为,他们知道结果就是老板让你做个方案,而这个方案还是个“太监方案”(没有下面落地的事情)。

为什么会出现这样的情况?原因在于老板们把管理看得太简单了。他们以为这是一道“送分题”,却没有想过这可能是一道“奥数题”。他们以为“随随便便做个方案”就可以破解这个问题,殊不知,问题只是表象,若干问题的背后却暗藏着症结。

头疼医头脚疼医脚,结果自然是治标不治本,老板们意识到方案的这种局限,甚至可以挑出方案的若干毛病,自然想要“放一放”。但同时,他们又不愿下苦功夫去往深处“想一想”,结果自然就是无数次的不了了之了。

缺乏耐力,不愿投入

我曾多次为企业主持“战略会”。这是一种集合老板和高管,在教练带领下梳理出商业模式、战略体系和执行系统的会议,会上的一个关键环节就是找出企业的“痛点”。用这种方式来辅导企业的言下之意是——好吧,如果这是一道奥数题,我们带着大家一起来破解。

当我们运用分析工具和教练技术诊断出“痛点”后,老板和高管都大呼过瘾,但接下来的后续行动就是天渊之别。一类是老板亲自带队,马上召开二次会议,分解战略会成果,并亲自部署行动。另一类老板则会问“这个事情谁来做?”,然后就事不关己高高挂起。

现实中,后一类老板是大多数,他们还是置身事外,回避管理。正如现实中老板们总希望能有个“大管家”帮自己做管理,而自己则能够“抽身出来”。

如果你问他为后续有没有跟进,人家还会美其名曰“我要充分授权呀,如果我干预得太多,这就不信任下属了嘛。”事实上,这还是一个“脱身”的理由。试问,如果没有老板的强力支持,一个副总(包括常务副总)有怎么可能推动得了全局性的事务?需要老板参与,不是要他们事无巨细,而是要他们在构架设计和节点风控上参与。

民营企业里,老板目光在哪里,大家的关注点就在哪里,资源就在哪里。老板开始发动企业雕琢管理时,就是一场对赌,员工们都在试老板的决心。而在现实中,赌赢的一般都是员工,最先放手的那个人一定是老板。这就好比一个人去健身房,为了让自己没有退路,定了昂贵的健身卡,但最终却不了了之。要练出八块腹肌,需要定期上健身房,这个道理谁都懂,但又有几个人能够坚持呢?

老板们是不是重视管理?业务不好的时候,老板们会说:“业务都成这样了,先活下来再说吧!哪有时间做管理?”当业务好起来了,老板们又会说:“我们一直这样管,业务不也一直挺好?哪有必要做管理?”总之就是在这两种状态之间切换,陷入一个无限死循环,最终结果就是把管理束之高阁。

为什么不做管理?

功利思维

做管理太累了,太慢了,不仅是投入巨大的精力,带来诸多的员工抱怨和反对,多年的雕琢也不一定有太明显的结果。相较起来,整合资源、跑市场却可能马上就有结果,这样一来,老板们的选择可想而知。

自改革开放以来,由于百废待兴,不少产业都长期处于“抢滩期”。在这种时期,只要老板们胆子大、脑子活、路子野,获得经营上的成功并不是难事。可以说,大多数企业的成长都是基于制度红利和趋势红利,只要这类红利还在(尽管越来越小),老板们就会不自觉地进入野蛮生长的模式中。

 路径依赖

我接触过的大多数老板都是业务出身,且还有很大部分根本没有长期的被管理经验。所以,对他们来说,谈业务是有感觉的,谈管理却很难有感觉。在天上飞久了,自然不愿意在水里游。或者说,他们很难理解管理的具体场景,并找到自己发力的舞台。

举例来说,没有直接进入过绩效考核场景的老板,很难理解为何绩效管理有如此多的“坑”,包括为何指标找不准、目标定不准、数据拿不到……他们先验性地认为管理很简单,不是自己的事,而更倾向于把精力放在业务上。

 取巧心态

功利思维和路径依赖让老板们对于管理缺乏重视,但大多时候,他们在面对管理问题时依然头疼,好比自己在前线杀敌,后院却老是有员工在点火。由于轻视管理,他们解决管理问题的方式非常天真。

有人想用帝王术来操控企业,当大哥,带小弟,玩权术;有人想用企业价值观来同化员工,叫嚣一流的企业做文化,但文宣口号漫山遍野,制度建设止步不前;而前几年互联网思维的如火如荼更蔓延到组织管理领域,一些不负责任的创业者大呼互联网企业就应该“去管理”,一些媒体更对个别现象大加渲染,煽风点火,这无疑更迎合了不少老板的需要,让他们进一步回避管理,妄图用宣扬“车库创业热情”的方式来解决一切。

心理诉求

如果说,前面几个理由里,老板们至少还向往“好的管理”,那么,一个更加隐晦的原因可能是老板们根本就不希望有“好的管理”。好的管理意味着分工明确、授权清晰,甚至平台化组织根本就是三权下沉到项目单元的,这显然会分散老板们“作为老板的感觉”。

不少心态比较浮躁的老板很喜欢被围绕的感觉,办公室门外总有人等着找TA签字,总有n件事情等着TA决策,每个下属都在猜想自己和老板的远近亲疏……这种“被需要”的感觉是不是挺爽呢?

某次,我在企业做调研,老板宣传自己的企业很“扁平化”,基于“交叉验证”的原则,我们自然要问问员工。一个员工呵呵冷笑:“我们企业当然扁平化了,老板一杆子插到底,清洁工做的事情都要管,中间的管理层级都是废的,这还不够扁平化?”

管理和经营,哪个大?

老板们大可以潇潇洒洒地宣称“经营至上”,但这种武断的本质在于没有理清管理和经营的关系。或者说,大家习惯于用一个“无法辩驳”的论点来为自己的行为找到借口,缓解自己的焦虑,而不愿意去深究其中的门道。

不同阶段,不同选择

企业发展的初期(从0到1),需要“重经营,轻管理”。那个时候,每个人都在“弹性岗”上,一个人要做几个人的事情,哪有什么健全的分工和授权?在流程上,也是高度弹性的。所以,老板带头冲锋,身先士卒,拿下客户,那是很自然的事情。

在这个时期,很少有企业具备丰厚的激励空间,也没有必要设计太多过于精细的激励机制。要么就是收益劣后,创始团队的大量收益(股权、期权、期股等)会在企业达到某个阶段后实现;要么就是依靠老板的个人魅力,创始团队愿意生死相随。我把这叫作“强人老板+团伙”的阶段。

这个阶段里,企业得以发展,吃的是老板和核心创始人团队打造出来的“战略红利”或“领导力红利”。

企业发展的成长和成熟期(从1到n),需要“用管理做经营”。这个时候,企业已经初步验证了商业模式,开始走入快速复制的阶段。因为企业到了一定规模,依赖内圈对于创始团队的激励方式,已经无法覆盖整个团队了;另外,依赖个人领导力也已经开始拉不动了庞大的组织了。

所以,老板们应该把自己的领导力放到杠杆上,用“巧劲”来撬动这盘大局。这个杠杆就是“管理体系”,它可以放大老板的领导力,让员工由“团伙模式”走入“团队模式”。我把这叫做“舵手老板+管理体系+团队”的阶段。这个阶段里,企业得以进一步发展,吃的是“管理红利”。

经营是目的,管理是手段

其实,把管理和经营对立,本来就是伪命题,应该说,前者是目的,后者是手段。经营的问题,最终都是通过管理来解决的,一旦管理上无法支撑,经营上的宏图伟略就是漂亮的泡沫。

例如,某个企业突破市场乏力,仔细分析之后发现是战略定位不清晰,浪费了大量的精力在一些无效客户身上。假如我们重新进行了战略定位的梳理,而后怎么办呢?

“土方法”是把销售部门的部门长叫到办公室来敲打一下,做做思想工作,让他“愿意这样做”;而“管理方法”是在团队配置、专业分工和激励机制上进行调整,让他“不得不这样做”。前者是押宝部门长的觉悟,是“领导力红利”,后者是押宝制度的刚性,是“管理红利”。

要想俘获“管理红利”,一是要找到“题眼”,找到支撑经营的那个支点;二是要下狠功夫,持续迭代管理的体系,把那个支点打穿打透。既要智慧,又要耐力,从这个意义上说,打磨管理的企业家都不是一般人。

任正非说:“企业缩小规模就会失去竞争力,扩大规模,不能有效管理,又面临死亡。管理是内部因素,是可以努力的。规模小,面对的都是外部因素,这是客观规律,是难以以人的意志为转移的。

因此,我们只有加强管理与服务,在这条‘不归路’上才有生存的基础。”服务就是产品,这是目的,而管理是手段。任正非显然没有像一般老板一样思考如何野蛮生长(一味扩大规模),而是要寻找“有质量的增长”,而这种“质量”就是管理的厚度。

张瑞敏在外界质疑他“重管理,轻战略(经营)”的时候回应:“我可以自己去主抓一两款产品,但组织不改变,我不能保证海尔能够持续做出好产品。”所以,他才在“砸冰箱”之后开始“砸组织”,不断思考如何把海尔打造为平台,“让人人都是自己的CEO”。

其实,核心竞争力除了天赋异禀(例如行政许可牌照、资源先占等)大多都来自累积。再解释得通俗一点,核心竞争力就是你在某个领域里下功夫做到极致,以至于其他人进入这个领域,就是死。谁都想拥有核心竞争力,在某个领域内无敌,但又有几个人愿意下苦功夫?