蔡徐坤前经纪公司竞争纠纷案已被准许自愿撤诉

依海公司主张爱豆公司、蔡徐坤工作室侵犯了其专属经纪权,后自愿申请撤诉,理由正当,应予准许。


蔡徐坤前经纪公司自愿撤诉蔡徐坤前经纪公司自愿撤诉

新浪娱乐讯 据企查查,上海依海影视文化传播有限公司与招商银行股份有限公司信用卡中心等不正当竞争纠纷一审民事裁定书于2020年12月29日发布,准许原告上海依海影视文化传播有限公司撤诉。

据悉,该案件涉及《演艺娱乐事务独家经纪合同书》及补充合同(简称涉案合同)产生争议,依海公司主张爱豆公司、蔡徐坤工作室侵犯了其专属经纪权,后自愿申请撤诉,理由正当,应予准许。

蔡徐坤前经纪公司竞争纠纷案已被准许自愿撤诉

依海公司主张爱豆公司、蔡徐坤工作室侵犯了其专属经纪权,后自愿申请撤诉,理由正当,应予准许。


蔡徐坤前经纪公司自愿撤诉蔡徐坤前经纪公司自愿撤诉

新浪娱乐讯 据企查查,上海依海影视文化传播有限公司与招商银行股份有限公司信用卡中心等不正当竞争纠纷一审民事裁定书于2020年12月29日发布,准许原告上海依海影视文化传播有限公司撤诉。

据悉,该案件涉及《演艺娱乐事务独家经纪合同书》及补充合同(简称涉案合同)产生争议,依海公司主张爱豆公司、蔡徐坤工作室侵犯了其专属经纪权,后自愿申请撤诉,理由正当,应予准许。

蔡徐坤前经纪公司竞争纠纷案已被准许自愿撤诉

依海公司主张爱豆公司、蔡徐坤工作室侵犯了其专属经纪权,后自愿申请撤诉,理由正当,应予准许。


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新浪娱乐讯 据企查查,上海依海影视文化传播有限公司与招商银行股份有限公司信用卡中心等不正当竞争纠纷一审民事裁定书于2020年12月29日发布,准许原告上海依海影视文化传播有限公司撤诉。

据悉,该案件涉及《演艺娱乐事务独家经纪合同书》及补充合同(简称涉案合同)产生争议,依海公司主张爱豆公司、蔡徐坤工作室侵犯了其专属经纪权,后自愿申请撤诉,理由正当,应予准许。

蔡徐坤前经纪公司竞争纠纷案已被准许自愿撤诉

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新浪娱乐讯 据企查查,上海依海影视文化传播有限公司与招商银行股份有限公司信用卡中心等不正当竞争纠纷一审民事裁定书于2020年12月29日发布,准许原告上海依海影视文化传播有限公司撤诉。

据悉,该案件涉及《演艺娱乐事务独家经纪合同书》及补充合同(简称涉案合同)产生争议,依海公司主张爱豆公司、蔡徐坤工作室侵犯了其专属经纪权,后自愿申请撤诉,理由正当,应予准许。

蔡徐坤前经纪公司竞争纠纷案已被准许自愿撤诉

依海公司主张爱豆公司、蔡徐坤工作室侵犯了其专属经纪权,后自愿申请撤诉,理由正当,应予准许。


蔡徐坤前经纪公司自愿撤诉蔡徐坤前经纪公司自愿撤诉

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据悉,该案件涉及《演艺娱乐事务独家经纪合同书》及补充合同(简称涉案合同)产生争议,依海公司主张爱豆公司、蔡徐坤工作室侵犯了其专属经纪权,后自愿申请撤诉,理由正当,应予准许。

谁杀死了导师评价网?

本文来自微信公众号:青塔人才(ID:cingta-job),作者:青塔人才,题图来自:视觉中国

前不久,教育部出台《研究生导师指导行为准则》,从坚持思想引领、规范参与招生、把关学位论文质量、构建和谐师生关系等8个方面提出要求,明确了导师指导行为“十不得”。

《准则》一出台,便引起社会广泛关注,不少网友拍手称快,也有一些网友质疑:没有太大的可执行性。大多数压榨行为都是以毕业权和发展权开路,迫使研究生“自愿”接受的。受害者都“自愿”了,谁去申诉呢?

在紧张的师生氛围下,研究生需要一个安全的渠道来表达诉求,对于准备读研的人来说,提前了解导师的详细情况显得尤为迫切。基于现实需求,一些以“导师评价”为切入点的平台应运而生。

一、导师评价网:选导师的避坑指南

这样的平台是有适宜生长的土壤的。

一份2017年发布的名为《大众化教育下研究生与导师关系的调查与分析》的学术论文指出,50%以上的研究生,认为老板员工关系已成为最主要的“师生关系”,导师在“老板化”。

无论现在的课程成绩还是以后的毕业论文和找工作,研究生的命运基本都是“老板”一句话的事情。甚至学术圈里的“老板”比职场里的老板都残酷,至少职场里的员工有合同有薪水有福利受法律保护,但导师给的只有承诺,如果导师最后不履行也没辙。

正是因为这种权力不对等的情况,准研究生们对于提前了解导师的人品有迫切的需求。

但象牙塔里发生的事情,一般都不足为外人道也,尤其是涉及到对学校产生负面影响的消息,高校惯用的处理方式就是:冷处理。

而师门是象牙塔圈子里的小社会,这里的事情更加密不透风。在研究生选导师的时候,有时候不是本校学生,一些导师秘辛根本无从得知。

互联网打破了这种“信息封锁”,高校一旦有丑闻爆出,便会在各大社交平台疯传,事情闹大后,学校的官方回应才缓缓而至,这类现象被网友调侃为知乎治校,微博治校。

匿名式的导师评价网站也是如此,细数导师的“罪行”,供后来者参考,并逐渐成为很多准研究生选导师的避坑指南。

二、宁可错杀,不可放过

“导师评价网”为首的类似网站的出现,可谓是研究生们的福音。

就像网上购物,因为无法近距离接触实物,我们总是习惯于去看使用过的人的评论,没有差评记录总是能让人安心不少,一旦出现差评,且有理有据,你最终下定决心购买后心里也会忐忑不安。

导师评价网使得原本选导师纯靠运气的情况有所改变,虽然网站数据库非常不完整,且已有评价也是以差评居多,但只要是有差评的导师,大家的基本态度就是“宁可错杀,不可放过”,哪怕能看出是有些评价是带有情绪性的、可能存在故意夸大的,毕竟谁也不会拿自己的前途开玩笑。

至于评论的真实性,从各大论坛对于网站的讨论来看,大多数是可信的。知乎上有某985硕导发表了自己的看法:

对比了几个同事的评价,包括我自己的,觉得写得非常的真实,评价非常的中肯,还让我发现了不少有趣的小秘密。比如说同样打工,一起干项目的大老板给自己的学生3000块,给我的学生就很少,合作的人一分也没有。

但随着网站的影响力逐渐增大,甚至能够影响到很多导师招生情况时,网站的匿名评价机制的弊端开始暴露。

三、屠龙勇士还是恶龙?

导师评价网让一直占据主导地位的导师,突然有种被架在火上烤的感觉。

那些因为“恶得突出”被摒弃的导师,开始轻易招不到学生了,追查下来导师终于知道原来是“导师评价网”干的好事了。

因此,他们开始在网站上刷好评来洗白自己。包括但不仅限于:亲自上网去洗白自己、逼自己的学生给自己刷好评……甚至是联系网站管理人员删除差评。

除了恶的被遮蔽,也有学生反映自己的导师被“错杀”。

在组内大多数人都能给导师打80分的情况下,有一个人打了20分,并在评价网上对导师进行了负面的评价,导致导师的名誉和招生收到影响,这样的行为谁来负责?

由于匿名发言可以无所顾忌,一些人仅凭一些捕风捉影的消息,就对一位导师“盖棺定论”,这样的评价是否具有参考价值?

网站的初衷是好的,但由于评价机制的缺陷,在影响力逐步提升后真实性却在下降,在经历过几次被爆出删评论的事件后,网站的风评急转直下。

大多数研究生不会在意上面有负面评价的导师是否是被诬陷,就像大多数导师登录网站只是想看看上面是否有有损名誉的言论一样,大家只关注自己的利益,这无可厚非。

但这样一个非官方的网站是经不起诸多利益相关者的“厮杀”的。在经历过网站被禁的风波之后,留下了一地鸡毛。原本免费的网站,如今需要付费才能查看具体评价内容,当它成为盈利性工具,其真实性就值得商榷了。

我们一方面要看到这样一个平台对于研究生来说的现实意义,另一方面也必须要看到机制的不完善所带来的严重后果。

选导师作为研究生生涯的第一步,其重要性不言而喻,而因为信息不透明导致的师生风格和利益不符也是造成师生矛盾的一大原因。

导师评价网虽然历经兴衰沉浮后已经口碑不在,但对我们来说却是一个不错的启发。

本文来自微信公众号:青塔人才(ID:cingta-job),作者:青塔人才

多益网络公司员工“自愿降薪”:背后究竟几分真?

■孙文静

“今年公司效益良好,利润有较大增长。所以公司决定,允许员工自愿申请每月降低待遇10%。”近日,多益网络公司允许员工“自愿降薪”的群消息截图引发舆论关注。

该公司随后发布公告称,这是前员工“断章取义、扭曲多益降低10%年薪但提高年终奖的真相,私自违法把公司内部发布的待遇调整相关的商业机密对外发布”。前员工发布截图的主观动机不得而知,但公司允许员工“自愿降薪”这事不假。

“自愿降薪”“自愿离职”“自愿喝马桶水”……员工的各种奇葩“自愿”行为频现媒体,冲击着人们的认知,也展现了畸形的企业文化。有的企业靠出格行为博眼球,以损害员工权益的行为赚流量,有的企业自称“检验员工忠诚度”,实则对员工进行压榨,在违背道德与法律的边缘试探。

“自愿降薪”的背后充斥了多少无奈和心酸?在权力场域中,领导和员工本就处于不对等的地位,依领导的指示行事似乎才是保住饭碗的“明智选择”。于是,降薪成了员工的唯一选择,自愿也掺杂了许多水分。

可笑的是,该公司坚称这是员工“真心真诚善意”的行为,承诺“只要3天内有任何人站出来声明他是非自愿的……都奖励给他3万元人民币”。试想,在这种反复用金钱测试“忠诚度”的公司里,如果哪个员工拿走了这3万元,日后工作还会顺利吗?所谓忠诚度,是员工与公司互动中形成的一种认可与归属感,良好的公司信誉、可靠的晋升途径和合理的薪资待遇是提高员工忠诚度的关键。企业与其挖空心思测试员工忠诚度,倒不如反过来想想,怎么让员工对企业更加满意。

员工合法权益有保障,是从源头上避免各种“自愿”行为的关键。这就需要员工勇于对各种不合理要求说“不”。有关部门也要切实履行好监管职责,维护“打工人”的尊严。

市值大跌,频频裁员,下坠波音该如何完成自救?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“中欧商业评论”(ID:ceibs-cbr),作者:曹欣蓓,责编:曹欣蓓,36氪经授权发布。

无论是787的梦碎,或是737的失事,其背后映射的都是波音在盲目迎合投资人,过度追求短期漂亮的财务数字时,落入了核心竞争力缺失的陷阱。

“不幸的时刻到了,我们被逼进行非自愿裁员,我希望还有其他方法。”在一封给全体员工的信中,波音公司首席执行官戴夫•卡尔霍恩写道。

但对如今的波音管理层而言,“其他方法”太过遥远,“非自愿裁员”虽然逼不得已,却又势在必行。今年5月底,波音公司宣布:由于新冠病毒大流行期间空中旅行迅速减少,公司将开启裁员计划,至少涉及6,770名美国员工。

波音最近的日子似乎格外艰难,其股价一度从年初的330美元/股,跌至如今的183美元/股,还被外界质疑“波音是否即将破产”。事实上,这并非波音在今年的首次裁员。在非自愿裁员之前,已有5,520名波音员工接受了自愿离职买断方案,波音公司在2020年年初拥有大约16万名员工,预计累计裁员16,000人,占比10%。

在这出波音危机的背后,是在做好工程公司与做好金融公司的两方博弈下,所导致的核心竞争力缺失,原本看似热闹的品牌建设与市值管理,最终成为一场过眼云烟。

01 波音崛起

凭借核心竞争力,“为技术而疯狂”的波音在民航领域惊艳亮相,助力公司成为航空巨头之一。

表 1 波音大事记

资料整理:《中欧商业评论》

核心竞争力的概念最早由密歇根大学的普拉哈拉德和伦敦商学院哈默提出,其认为核心竞争力指能够为企业带来比较竞争优势的资源,以及资源的配置与整合方式,并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。

商学院的概念总是高深又拗口,但如果回顾波音百年来的成长史,就更容易理解核心竞争力是如何为一家飞机制造公司带来优势。

最早的波音7X7系列,可追溯至1954年。随着二战的结束,军用飞机制造商波音的生意愈发艰难,公司将目光转向了民用航空,打造了美国首架以喷气式发动机为动力的商用客机——波音707的原型。

但从军用转入民航领域的波音,表现超乎了所有人的想象。

在短短的跑道上,波音公司的试飞员阿尔文·约翰斯顿不仅展示了短距离滑跑和大仰角离地,还在2300米的高度,表演了让所有观众目瞪口呆的特技飞行——“桶滚”。

即使在民航飞机早已普及的今日,我们依然难以想象,一架民用飞机在低空进行360度翻滚,毕竟民航客机以载客为目的,机身体型庞大,出于安全考虑不该做太过剧烈的动作。更何况7000米以上才为航班的通常高度。

但65年前,正是这架重达112吨的巨大民航飞机,在低空上演了只有阅兵仪式中才能看到的炫技表演,这份“近乎自杀式的举动”,不出意外震撼了全场。试飞表演之后,各家航空公司的订单源源不断地飞进波音总部,而波音707成为全球首款大量生产并广泛应用的喷气式客机。

如果说707是波音凭借过硬技术,重新定义了喷气式民航飞机,让公司从军用飞机制造商大举进军民航领域,那么747则依靠前所未有的创新式超大机舱,拯救了饱受外界经济萧条之苦的波音,奠定了其在航空业不可动摇的标杆地位。

20世纪60年代,全球经济下行,航空公司订单不断萎缩,波音的财务已经走到了悬崖边缘。为了满足庞大的现金流,波音公司向银行进行了史无前例的大量借款。并且,为了强迫发动机供应商普惠对工程师们的修改意见更加尽心,波音直接找到普惠的老板,将他送上了还在测试中的747,在天空中故意使两台发动机发生震颤,普惠的老板施密克拉斯被吓得半死,反复说:我知道了,我知道了。

这架比同期任何一架飞机都要大上两倍的747,一次性能容纳600名乘客,摊薄了每次航班的成本,成为各大航空公司争相订购的宠儿。

波音的这份为“技术而疯狂”,正是源于其将技术作为核心竞争力的态度。根据普拉哈拉德和哈默,核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场,对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大,并且难以被竞争对手所复制和模仿。

对于波音这样的飞机制造公司而言,技术恰恰是最符合上述特征的核心竞争力,它拥有足够的延展性,让公司能够畅通无阻进军民航市场,它也有着足够大的贡献度,能满足客户的要求,并让公司用一次次令人惊艳的7X7系列,获得了足够高的护城河。

02 波音迷航

为了更好地应对多变的外部环境,原本埋头技术的波音开启了从疯狂技术极客向华尔街弄潮儿的转变,却也在此过程中,逐渐忘却了原有的核心竞争力。

在逐渐被赶超的波音背后,是核心竞争力的缺失。但核心竞争力并非一朝一夕就能炼成,也非短期之内就能丢失。如果寻根溯源,探究这份核心竞争力的逐渐淡去,我们可以追溯到1997年。彼时,波音极客们这份“技术而疯狂”的热情,被突兀又市侩的现实击败。

从1994年到1997年,拥有最前沿飞机制造技术的波音,平均利润率始终在2%附近徘徊,贪婪的华尔街投资者们显然不能对此满意。他们希望波音拥有更为强大的盈利能力和抗风险能力,在面对外在经济周期的影响时,除了依靠一群天才工程师们凭借过人的技术,废寝忘食打造出波音747,拯救公司于水火之中外,还能拥有更多的应对方案。

波音给出的“更多应对方案”很简单——加强市值管理。2000年出任波音首席财务官的迈克·西尔斯,正是这一方案的忠实拥趸,他表示:“现在,全世界都想开始谈论价值,而航空业却还在谈论产品。”

因此,时任波音的首席执行官哈里所做的,就是让波音“像一家企业一样运作,而不是一家伟大的工程公司。”

市值管理是上市公司基于公司市值信号,综合运用多种科学、合规的价值经营方式和手段,以达到公司价值创造最大化、价值实现最优化的一种战略管理行为。对于上市公司而言,优化财报数字、提升市值管理水平是一种常见的模式,好的市值能够保证公司在二级市场融到足够多的钱,在危机时期也拥有充足的现金流抵御风险。

但波音所做的市值管理,却更像是操之过急的“伪市值管理”,如果我们仔细回顾2000年以来波音的举措,会发现那是为了盲目迎合投资人,过度追求短期漂亮的财务数字,却落入了核心竞争力缺失的陷阱。

回购

为了让财务数字更漂亮,波音所做的第一件事就是股份回购。

波音回购计划始于1998年。股份回购是指公司按一定的程序购回发行或流通在外的本公司股份的行为。是通过大规模买回本公司发行在外的股份来改变资本结构的防御方法。

用简单的话来说,随着当年的经营告一段落,当企业发现自己拥有充足的现金盈余,就可以考虑股份回购,这样做可以更好地维护公司股价。例如股价过低时,公司出手回购,就能大幅提振投资者信心,从而促进更多人持有或买入公司的股票。

但问题来了,波音的现金盈余足够吗?

其实并没有。1998年,波音的净利润率还低迷地徘徊在2%,更何况,彼时波音宣布的股票回购价值达45亿美元,而1998年和1999年,波音的净利润分别为11亿和23亿美元,加起来都不到45亿。

对于公司而言,在每年获取利润后,通常有三种操作方式:回馈股东、留存利润再投资、以及以上两种混合。回馈股东的方式包括了现金分红和回购,由于股票回购的资本得利税要低于现金分红要支付的红利税,因此从财务的角度而言,股票回购是一种性价比更高的模式,这也是波音大幅启动回购计划的原因。

但波音做错的地方,在于对回购盲目激进。

波音没有将净利润用于次年的产品研发投入,或是募集更多杰出的精英人才,而是用在了二级市场股票回购,通过公司出手亲自购买自身股票,提振市场信心,推动股价上升。波音在2019年末净利润出现亏损,较2000年净利润同比降低6.28%时,市值却较2000年上涨了123%(图 1)。

图 1 波音2000年与2019年归母净利润与总市值

资料来源:Choice数据,《中欧商业评论》

天风证券研究所表示:若简单的以股息率+回购率作为推升股价的幅度,则1990-2019年,两者合计贡献股价3.2倍的涨幅(图 2)。

图 2 波音的回购率与分红率

并且,为了维护这份市值数字的美好,波音出手格外大方。

如果翻看波音的财报,我们可以发现从2014年以来,波音把近九成的经营性现金流,都用在了讨好投资人,进行现金股息分红与股票回购这件事上。在2015年时,其比值一度高达98.93%,且在2019年经营性现金流为负,公司没有足够资金回笼的情况下,波音依然念念不忘市值管理,在回购和分红上支出了73亿美元(图 3)。

图 3 波音经营性现金流及股票回购与分红

资料来源:公司公告、勾股大数据

这些不断扩张的回购金额,也为波音的债务埋下了隐患。

从资产负债率而言,从2016年中期以来,波音的资产负债率长期都在100%左右徘徊,在2010年第一季度,其资产负债率更是达到了106.54%(图 4),学过财务管理的人们会知道,在教科书上,当资产负债比率达到或超过100%,说明公司已经没有净资产或资不抵债。

图 4 波音资产负债率

资料来源:Choice数据,《中欧商业评论》

小知识

资产负债率保持在50%比较合理,也就是资产与负债的比例为1:1。但是对于不同的行业还要区别看待,如房地产开发行业,前期投资非常大,正常的范围在60%-70%之间,如超过80%,负债比例已经过高了,企业的经营就已经面临很大的风险了。

2010年熊彼特学会奖著作的作者威廉·拉让尼克教授表示:“美国大公司的高管没有将利润投入到创新和提高生产效率上,而是用于大规模地回购公司股票。”没有什么所谓的在用于日常经营和研发升级后,多余的现金盈余,在波音的操作中,我们看到的是为了虚无的数字繁荣,将大量的金钱疯狂投入。

外包

对想成为华尔街骄子的波音而言,除了要维护市值的美好,还要像个精明的账房先生,不断优化财务指标。而波音做的另一项重要努力,就是业务外包。

2000年起,波音的管理层们开始热衷于一个指标——RONA。

RONA指的是收入与净资产的比率,数值越高,投资人笑得越开心。但收入的提升始终有限,就像我们可以从波音过往的收入中,看到收入不但增长幅度有限,而且还会受到外部经济环境的影响,想要一蹴而就提升作为分子项的营业收入(图 5)几乎不可能。不过,波音并不担心。数学告诉我们:当分子项不变的时候,想要使比值增大,还有一个快捷简便的方法——减小分母项,降低净资产。

图 5 波音营业收入

资料来源:Choice数据,《中欧商业评论》

波音前首席执行官哈里是这一举措的坚定拥护者。从2000年起,哈里就开始盘算将飞机制造业务外包给全世界,让供应商们完成各个零件的制造,波音所要做的,就是将零件组装。当造飞机所需的零件被外包了,波音自然就可以摆脱工厂、减少工程师,不但降低了大量的成本支出,还能够降低净资产数字,就算收入不增加,RONA照样可以减少,这如意算盘简直打得太好(图 6)。

图 6 波音的RONA

资料来源:Choice数据,《中欧商业评论》

波音787就是业务外包的典型,也是维基经济学的经典案例。作为一架70%零件都通过外包打造的飞机,其最短组装时间只需要3天。《维基经济学》作者唐·泰普斯科特表示:“波音利用最先进的合作技术,将传统的供应商集合转变成一个全球紧密合作的体系。”

这架省事省人,还能美化财报的波音787,一时间被追风的媒体们捧为了“梦幻机型”(图 7)。

图 7 波音787的拆解

但梦幻机型并没有经受住时间的考验。

由于过度外包,波音787甚至出现了延期交付3年,导致损失几十亿美元的状况,遑论在外包过程中,机翼翼盒零部件出现质量问题、铝电池不断起火、挡风玻璃出现裂痕等质量问题,梦幻机型的制造之路实则分外坎坷。

如果说外在的质量问题,尚且可以通过更严格的供应商挑选和磨合可以解决,那么在制造梦幻机型的过程中,为了不断优化RONA,波音内部的做法让人无奈叹息。

《彭博社》提到,比起美国正职软件工程师每小时35~40美元的工资,印度外包的时薪只需要9美元。对于这么便宜的生意,原本就打算减少净资产的波音当然不会放过。

2013年以来,波音公司在美国华盛顿州裁减了数千名工程师和技术人员。此外,波音还把总部从西雅图的制造大本营搬移到了芝加哥,跟随公司搬走的是高管和少数员工,曾经作为核心竞争力4万多名工程师却被留在了西雅图,而波音研发占总收入的比重也逐渐下降(图 8)。

图 8 波音研发占收入的比率

资料来源:Choice数据,《中欧商业评论》

为了迎合华尔街,波音放弃零件制造、削减技术人员,在致力于将一架飞机制造公司变为华尔街弄潮儿的过程中,丢失了起家时引以为傲的过硬技术水平。

结语

作为一家工程公司,波音的核心竞争力始终都是技术。

客观而言,适当的分红与回购,是股东利益最大化的一种合理选择。将部分零配件外包,由制造工厂进行模块化组装,也是降低成本的有效路径。但波音的问题在于:在其过度追求股东利益最大化的过程中,忽视了对核心竞争力打造。

如果公司是在每年给工程师和研发部门足够经费的基础上,对多余的现金盈余进行适度分红,在保证工程师始终是核心的情况下,对低端的零配件进行外包,而不是为了低工资,将工程师们一同外包,那么今日的波音将很难陷入如此被动的境地。

但同时,我们也要看到,拥有百年基业的波音不会如此轻易地被打败。对于这家账上停留着1,430亿美元总资产的公司而言,其依然拥有足够的实力和积淀,能支持公司逐渐调整状态。并且,在停飞超过15个月后,随着让波音饱受困扰的737 MAX在今年6月底获美国联邦航空管理局批准进行试飞,波音是否能通过737 MAX的出售进行资金回笼,从而加大技术的研发与创新,进一步扭转颓势?我们拭目以待。

(本文有删减,原文全文刊载于《中欧商业评论》2020年9月刊)

市值大跌,频频裁员,下坠波音该如何完成自救?

本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),作者:曹欣蓓,头图来自:视觉中国

“不幸的时刻到了,我们被逼进行非自愿裁员,我希望还有其他方法。”在一封给全体员工的信中,波音公司首席执行官戴夫•卡尔霍恩写道。

但对如今的波音管理层而言,“其他方法”太过遥远,“非自愿裁员”虽然逼不得已,却又势在必行。今年5月底,波音公司宣布:由于新冠病毒大流行期间空中旅行迅速减少,公司将开启裁员计划,至少涉及6,770名美国员工。

波音最近的日子似乎格外艰难。其股价一度从年初的330美元/股,跌至如今的183美元/股,还被外界质疑“波音是否即将破产”。

事实上,这并非波音在今年的首次裁员。在非自愿裁员之前,已有5,520名波音员工接受了自愿离职买断方案,波音公司在2020年年初拥有大约16万名员工,预计累计裁员16,000人,占比10%。

在这出波音危机的背后,是在做好工程公司与做好金融公司的两方博弈下,所导致的核心竞争力缺失。原本看似热闹的品牌建设与市值管理,最终成为一场过眼云烟。

一、波音崛起

凭借核心竞争力,“为技术而疯狂”的波音在民航领域惊艳亮相,助力公司成为航空巨头之一。

表1 波音大事记 资料整理:《中欧商业评论》

核心竞争力的概念最早由密歇根大学的普拉哈拉德和伦敦商学院哈默提出,其认为核心竞争力指能够为企业带来比较竞争优势的资源,以及资源的配置与整合方式,并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。

商学院的概念总是高深又拗口,但如果回顾波音百年来的成长史,就更容易理解核心竞争力是如何为一家飞机制造公司带来优势。

最早的波音7X7系列,可追溯至1954年。随着二战的结束,军用飞机制造商波音的生意愈发艰难,公司将目光转向了民用航空,打造了美国首架以喷气式发动机为动力的商用客机——波音707的原型。

但从军用转入民航领域的波音,表现超乎了所有人的想象。

在短短的跑道上,波音公司的试飞员阿尔文·约翰斯顿不仅展示了短距离滑跑和大仰角离地,还在2300米的高度,表演了让所有观众目瞪口呆的特技飞行——“桶滚”。

即使在民航飞机早已普及的今日,我们依然难以想象,一架民用飞机在低空进行360度翻滚,毕竟民航客机以载客为目的,机身体型庞大,出于安全考虑不该做太过剧烈的动作。更何况7000米以上才为航班的通常高度。

但65年前,正是这架重达112吨的巨大民航飞机,在低空上演了只有阅兵仪式中才能看到的炫技表演,这份“近乎自杀式的举动”,不出意外震撼了全场。

试飞表演之后,各家航空公司的订单源源不断地飞进波音总部,而波音707成为全球首款大量生产并广泛应用的喷气式客机。

如果说707是波音凭借过硬技术,重新定义了喷气式民航飞机,让公司从军用飞机制造商大举进军民航领域,那么747则依靠前所未有的创新式超大机舱,拯救了饱受外界经济萧条之苦的波音,奠定了其在航空业不可动摇的标杆地位。

20世纪60年代,全球经济下行,航空公司订单不断萎缩,波音的财务已经走到了悬崖边缘。为了满足庞大的现金流,波音公司向银行进行了史无前例的大量借款。

并且,为了强迫发动机供应商普惠对工程师们的修改意见更加尽心,波音直接找到普惠的老板,将他送上了还在测试中的747,在天空中故意使两台发动机发生震颤,普惠的老板施密克拉斯被吓得半死,反复说:我知道了,我知道了。

这架比同期任何一架飞机都要大上两倍的747,一次性能容纳600名乘客,摊薄了每次航班的成本,成为各大航空公司争相订购的宠儿。

波音的这份为“技术而疯狂”,正是源于其将技术作为核心竞争力的态度。根据普拉哈拉德和哈默,核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场,对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大,并且难以被竞争对手所复制和模仿。

对于波音这样的飞机制造公司而言,技术恰恰是最符合上述特征的核心竞争力,它拥有足够的延展性,让公司能够畅通无阻进军民航市场。它也有着足够大的贡献度,能满足客户的要求,并让公司用一次次令人惊艳的7X7系列,获得了足够高的护城河。

二、波音迷航

为了更好地应对多变的外部环境,原本埋头技术的波音开启了从疯狂技术极客向华尔街弄潮儿的转变,却也在此过程中,逐渐忘却了原有的核心竞争力。

在逐渐被赶超的波音背后,是核心竞争力的缺失。但核心竞争力并非一朝一夕就能炼成,也非短期之内就能丢失。

如果寻根溯源,探究这份核心竞争力的逐渐淡去,我们可以追溯到1997年。彼时,波音极客们这份“技术而疯狂”的热情,被突兀又市侩的现实击败。

从1994年到1997年,拥有最前沿飞机制造技术的波音,平均利润率始终在2%附近徘徊,贪婪的华尔街投资者们显然不能对此满意。

他们希望波音拥有更为强大的盈利能力和抗风险能力,在面对外在经济周期的影响时,除了依靠一群天才工程师们凭借过人的技术,废寝忘食打造出波音747,拯救公司于水火之中外,还能拥有更多的应对方案。

波音给出的“更多应对方案”很简单——加强市值管理。2000年出任波音首席财务官的迈克·西尔斯,正是这一方案的忠实拥趸,他表示:“现在,全世界都想开始谈论价值,而航空业却还在谈论产品。”

因此,时任波音的首席执行官哈里所做的,就是让波音“像一家企业一样运作,而不是一家伟大的工程公司。”

市值管理是上市公司基于公司市值信号,综合运用多种科学、合规的价值经营方式和手段,以达到公司价值创造最大化、价值实现最优化的一种战略管理行为。

对于上市公司而言,优化财报数字、提升市值管理水平是一种常见的模式,好的市值能够保证公司在二级市场融到足够多的钱,在危机时期也拥有充足的现金流抵御风险。

但波音所做的市值管理,却更像是操之过急的“伪市值管理”。如果我们仔细回顾2000年以来波音的举措,会发现那是为了盲目迎合投资人。过度追求短期漂亮的财务数字,却落入了核心竞争力缺失的陷阱。

1. 回购

为了让财务数字更漂亮,波音所做的第一件事就是股份回购。

波音回购计划始于1998年。股份回购是指公司按一定的程序购回发行或流通在外的本公司股份的行为。是通过大规模买回本公司发行在外的股份来改变资本结构的防御方法。

用简单的话来说,随着当年的经营告一段落,当企业发现自己拥有充足的现金盈余,就可以考虑股份回购,这样做可以更好地维护公司股价。

例如,股价过低时,公司出手回购,就能大幅提振投资者信心,从而促进更多人持有或买入公司的股票。

但问题来了,波音的现金盈余足够吗?

其实并没有。1998年,波音的净利润率还低迷地徘徊在2%,更何况,彼时波音宣布的股票回购价值达45亿美元,而1998年和1999年,波音的净利润分别为11亿和23亿美元,加起来都不到45亿。

对于公司而言,在每年获取利润后,通常有三种操作方式:回馈股东、留存利润再投资、以及以上两种混合。

回馈股东的方式包括了现金分红和回购,由于股票回购的资本得利税要低于现金分红要支付的红利税,因此从财务的角度而言,股票回购是一种性价比更高的模式,这也是波音大幅启动回购计划的原因。

但波音做错的地方,在于对回购盲目激进。

波音没有将净利润用于次年的产品研发投入,或是募集更多杰出的精英人才,而是用在了二级市场股票回购。通过公司出手亲自购买自身股票,提振市场信心,推动股价上升。

波音在2019年末净利润出现亏损,较2000年净利润同比降低6.28%时,市值却较2000年上涨了123%(图 1)

图1 波音2000年与2019年归母净利润与总市值 资料来源:Choice数据,《中欧商业评论》

天风证券研究所表示:若简单的以股息率+回购率作为推升股价的幅度,则1990-2019年,两者合计贡献股价3.2倍的涨幅(图 2)

图2 波音的回购率与分红率

并且,为了维护这份市值数字的美好,波音出手格外大方。

如果翻看波音的财报,我们可以发现从2014年以来,波音把近九成的经营性现金流,都用在了讨好投资人,进行现金股息分红与股票回购这件事上。

在2015年时,其比值一度高达98.93%,且在2019年经营性现金流为负,公司没有足够资金回笼的情况下,波音依然念念不忘市值管理,在回购和分红上支出了73亿美元(图 3)

图3 波音经营性现金流及股票回购与分红 资料来源:公司公告、勾股大数据

这些不断扩张的回购金额,也为波音的债务埋下了隐患。

从资产负债率而言,从2016年中期以来,波音的资产负债率长期都在100%左右徘徊。

在2010年第一季度,其资产负债率更是达到了106.54%(图 4),学过财务管理的人们会知道,在教科书上,当资产负债比率达到或超过100%,说明公司已经没有净资产或资不抵债。

图4 波音资产负债率 资料来源:Choice数据,《中欧商业评论》

资产负债率保持在50%比较合理,也就是资产与负债的比例为1:1。

但是,对于不同的行业,还要区别看待。如房地产开发行业,前期投资非常大,正常的范围在60%~70%之间。如超过80%,负债比例已经过高了,企业的经营就已经面临很大的风险了。

2010年熊彼特学会奖著作的作者威廉·拉让尼克教授表示:“美国大公司的高管没有将利润投入到创新和提高生产效率上,而是用于大规模地回购公司股票。”

在波音的操作中,我们看到的是为了虚无的数字繁荣,将大量的金钱疯狂投入。

2. 外包

对想成为华尔街骄子的波音而言,除了要维护市值的美好,还要像个精明的账房先生,不断优化财务指标。而波音做的另一项重要努力,就是业务外包。

2000年起,波音的管理层们开始热衷于一个指标——RONA。

RONA指的是收入与净资产的比率,数值越高,投资人笑得越开心。但收入的提升始终有限,就像我们可以从波音过往的收入中,看到收入不但增长幅度有限,而且还会受到外部经济环境的影响,想要一蹴而就提升作为分子项的营业收入(图 5)几乎不可能。

不过,波音并不担心。数学告诉我们:当分子项不变的时候,想要使比值增大,还有一个快捷简便的方法——减小分母项,降低净资产。

图5 波音营业收入 资料来源:Choice数据,《中欧商业评论》

波音前首席执行官哈里是这一举措的坚定拥护者。从2000年起,哈里就开始盘算将飞机制造业务外包给全世界,让供应商们完成各个零件的制造,波音所要做的,就是将零件组装。

当造飞机所需的零件被外包了,波音自然就可以摆脱工厂、减少工程师,不但降低了大量的成本支出,还能够降低净资产数字。就算收入不增加,RONA照样可以减少,这如意算盘简直打得太好(图 6)

图6 波音的RONA 资料来源:Choice数据,《中欧商业评论》

波音787就是业务外包的典型,也是维基经济学的经典案例。作为一架70%零件都通过外包打造的飞机,其最短组装时间只需要3天。

《维基经济学》作者唐·泰普斯科特表示:“波音利用最先进的合作技术,将传统的供应商集合转变成一个全球紧密合作的体系。”

这架省事省人,还能美化财报的波音787,一时间被追风的媒体们捧为了“梦幻机型”(图 7)

图7 波音787的拆解

但梦幻机型并没有经受住时间的考验。

由于过度外包,波音787甚至出现了延期交付3年,导致损失几十亿美元的状况,遑论在外包过程中,机翼翼盒零部件出现质量问题、铝电池不断起火、挡风玻璃出现裂痕等质量问题,梦幻机型的制造之路实则分外坎坷。

如果说外在的质量问题,尚且可以通过更严格的供应商挑选和磨合可以解决,那么在制造梦幻机型的过程中,为了不断优化RONA,波音内部的做法让人无奈叹息。

《彭博社》提到,比起美国正职软件工程师每小时35~40美元的工资,印度外包的时薪只需要9美元。对于这么便宜的生意,原本就打算减少净资产的波音当然不会放过。

2013年以来,波音公司在美国华盛顿州裁减了数千名工程师和技术人员。此外,波音还把总部从西雅图的制造大本营搬移到了芝加哥,跟随公司搬走的是高管和少数员工,曾经作为核心竞争力4万多名工程师却被留在了西雅图,而波音研发占总收入的比重也逐渐下降(图 8)

图8 波音研发占收入的比率 资料来源:Choice数据,《中欧商业评论》

为了迎合华尔街,波音放弃零件制造、削减技术人员,在致力于将一架飞机制造公司变为华尔街弄潮儿的过程中,丢失了起家时引以为傲的过硬技术水平。

三、结语

作为一家工程公司,波音的核心竞争力始终都是技术。

客观而言,适当的分红与回购,是股东利益最大化的一种合理选择。将部分零配件外包,由制造工厂进行模块化组装,也是降低成本的有效路径。但波音的问题在于:在其过度追求股东利益最大化的过程中,忽视了对核心竞争力打造。

如果公司是在每年给工程师和研发部门足够经费的基础上,对多余的现金盈余进行适度分红,在保证工程师始终是核心的情况下,对低端的零配件进行外包,而不是为了低工资,将工程师们一同外包,那么今日的波音将很难陷入如此被动的境地。

但同时,我们也要看到,拥有百年基业的波音不会如此轻易地被打败。对于这家账上停留着1,430亿美元总资产的公司而言,其依然拥有足够的实力和积淀,能支持公司逐渐调整状态。

并且,在停飞超过15个月后,随着让波音饱受困扰的737 MAX在今年6月底获美国联邦航空管理局批准进行试飞。波音是否能通过737 MAX的出售进行资金回笼,从而加大技术的研发与创新,进一步扭转颓势?我们拭目以待。

本文来自微信公众号:中欧商业评论(ID:ceibs-cbr),作者:曹欣蓓

西贝回应“715”称员工自愿 律师:有加班费也涉嫌违法|西贝

原标题:莫以“自愿”做挡箭牌!西贝“715”真的不违法?

中新网客户端北京9月9日电(记者 吴涛)“996算个啥,我们是715,白加黑、夜总会。”近日,西贝餐饮创始人、董事长贾国龙发表的一番话让大家对西贝有了一个重新的认识。

西贝创始人贾国龙的“715”言论西贝创始人贾国龙的“715”言论

按贾国龙的解释,“715”是指每周工作7天,每天工作15小时,这还不算,夜里还总是开会,所以是“夜总会”。

该言论一出,网友立刻就“炸”了,“‘996’跟它一比,简直太弱了。”还有不少网友称这堪比“周扒皮”,并质疑是否涉嫌违法。

回应:员工自愿获得高回报

针对“715”言论引发的争议,9月7日晚间,贾国龙回应:“不符合劳动法的事儿,不干!违背员工意愿的事儿,不干!自愿奋斗获得高回报,支持!”

此前,贾国龙在发表引发争议的言论中提到,“让员工高高兴兴地715、白加黑、夜总会,喜悦地选择这样做、享受这样做,很不容易。西贝的管理秘密可以总结为:有利、有趣、有意义,这是一个黄金三角。有利就是,我这么辛苦,但我收入很高。”

西贝创始人贾国龙最新回应。截图西贝创始人贾国龙最新回应。截图

按贾国龙的意思,这是员工自愿“715”,为的是获得高回报。“我们经常说自己玩的是冠军游戏,大家因为这个冠军游戏、登顶游戏,感到兴奋,愿意辛苦点。”贾国龙曾如此表示。因此,到目前,贾国龙也认为这没什么不妥,也没有公开道歉。

网友争议:很难做到自愿,涉嫌违法

很多网友对贾国龙“员工自愿‘715’是为求高回报”一说并不认可。

“这是企业惯用的伎俩,你可以月薪5000元每天工作15小时,马上就有人4000元工作15小时。”“好好善待员工吧,‘715’不是值得炫耀的,在很多人眼中是厌恶。”“照这样下去,前半生用命换钱,后半生用钱买命。”

部分网友评论。截图部分网友评论。截图

有网友想解释“高付出高回报”,却被其他网友批评“法盲”。“有赚钱的心可以打两份工,但法律保障的劳动者合法权益是最终底线。”

“餐饮企业一般实行排班制,很难做到自愿吧”,有网友分析,“我今天愿意加班,明天不愿意加班了,这个班谁顶上?还是立刻招人?希望贾老板公开‘715’具体安排。”

西贝员工是否属于高回报?

贾国龙一直在强调西贝员工自愿奋斗获得高回报,那在西贝工作收入如何?

在今年疫情期间,贾国龙接受媒体采访时曾表示,“西贝在全国有400家门店,2万多员工,1个月发放工资1.5亿元左右。”这样算下来,西贝平均每个员工月薪不足7500元。

记者在某职场平台发现,有人称西贝offer年包70000元-90000元,算下来,平均月薪在5000元-7500元。还有网友透露,西贝主管级别月薪10000元-15000元,每年14薪。

在某职场平台上网友曝光的西贝薪资水平。截图在某职场平台上网友曝光的西贝薪资水平。截图

58同城发布的《2020年高校毕业生就业报告》显示,2020届毕业生企业支付平均薪资7839元。如此看来,西贝7500元的平均月薪连应届毕业生的平均月薪都到不了。

到底违不违法?

虽然贾国龙在回应中极力说这是员工自愿,“不符合劳动法的事儿,不干!”可这种情况是否涉嫌违法?

中国劳动学会特约研究员苏海南接受中新网记者采访时称,如果这是公司的工时制度安排,肯定违反劳动合同法;如果这是公司文化,名义上是号召,实际以半强制的方式推行也是不道德的。

“还有一种情况,这种号召仅针对企业少数高中层管理或技术人员,且这个范畴内的劳动者本人自愿,则无可厚非。”

苏海南还表示,如果员工自愿“715”,也要看企业是综合计算工时制,还是标准工时制。如果是标准工时制这超时部分得算加班,且月度累计加班超过36小时也违法;如累计不超36小时但没有倒休,则应另付加班工资。

“如果是综合计算工时制,且其平均工作时间和平均周工作时间与法定标准工作时间基本相同,并经过劳动部门认可,则没什么问题;但如果是每周都‘715’,那肯定会超过法律规定的累计工时,也违法。”苏海南称。

北京市中闻律师事务所权益合伙人沈斌倜律师对中新网记者表示,即便有加班费,“715”仍然涉嫌违法。按照相关法律规定,延长工作时间每日不得超过3小时,每月不得超过36小时。

据《中华人民共和国劳动法》规定,国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时、平均每周工作时间不超过44小时的工时制度。用人单位应当保证劳动者每周至少休息1日。加班一般每日不得超过1小时,每日不得超过3小时,每月不得超过36小时。

如果按西贝描述的每天工作15小时,除去规定的8小时工作外,也就是说员工每天加班7小时,1个月按30天计算,累计加班210小时。这远远超出法定的36个小时。

沈斌倜称,在员工存在超时加班的情况下,即使是员工自愿的,企业仍然会存在一定的用工风险,包括劳动监察检查的风险、被通报批评和被罚款的风险、被举报及仲裁和诉讼的风险。

“员工有权拒绝‘715’,用人单位不得违背员工意愿强迫员工加班。员工有权要求用人单位照法定标准支付加班费,如用人单位拒不支付,员工可向单位所在地的劳动行政部门检举、投诉,也可以到企业劳动争议调解委会会申请调解,或者直接提起劳动争议仲裁。”

你遇到过不合理的加班要求吗?如何处理的?(完)