当我们谈论女性题材时,我们在谈论什么?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“娱乐产业”(ID:yulechanye),作者 耿凌波,36氪经授权发布。

“我会对着镜子,把自己的鼻子捏起来,看看这样好不好看;也会用手把两个腮挡住,看看小脸的自己会不会更好看……”

在被身边的人评价“你要去垫鼻子、你脸太宽了”之后,十六七岁的齐溪开始对自己的长相萌生出不自信,偶尔会对着镜子捏自己的脸。

这段独白作为短剧《听见她说》第一个故事《魔镜》的补充,也很快在不少有着类似经历的女孩当中引起共鸣。

“曾经看到过一个整容失败的女孩,因为被人说不好看整容上瘾,最后脸皮都已经支撑不住假体……”

“特别可怕的是,别人的标准渐渐成了自己的标准,偏偏我无论如何都无法满足这样的标准,感觉每天都在被自己PUA……”

《听见她说》昨天中午上线之后,“赵薇齐溪谈容貌焦虑”“你有容貌焦虑吗”等话题很快登上热搜。

事实上,2020年关于社会性别、女性话题的讨论一直居高不下。

从年初《二十不惑》《三十而已》掀起对独立女性形象的讨论,到年中《乘风破浪的姐姐》重新审视年龄焦虑的问题,《女人30+》《她有情绪又怎样》《了不起的姐姐》等访谈综艺,将女性成长、婚恋、生育、工作等场景中可能遇到的困境一一展现……

值得一提的是,这些节目不仅吸引眼球,同时也在引发“消费女性”、“制造焦虑”等争议。

这不禁让人思考,当我们谈论女性话题时,我们在谈论什么?以及我们需要什么样子的女性题材影视作品?

又当又立?女性题材饱受争议

《听见她说》第一集《魔镜》当前已经在视频网站上线了,讲述一个对自己容貌不自信的女孩如何接受自己的故事,豆瓣评分8.5分。

与和剧中女孩有过相似经历的人,更能对“迷失在别人的审美当中甚至丧失自我”这件事情共情。

网友“想你的小燕子”给了《听见她说》四星评价,虽然大量特写镜头比较考验演技,但齐溪生动的表演依然让她很有共鸣。

“我曾经也被同学有意无意抨击过外貌,所以看到齐溪饰演的不自信女孩,卸妆之后的不自信和颤抖,似乎看到了当时灰暗的自己。”

人物细节上的设计也让很多人发现了自己的影子,“剧中在家中自拍后发朋友圈的场景真实地可怖”为此,网友杂毛打出了五星的满分评价。

但在没有容貌焦虑的女孩身上,这些能够实现的共情并不明显。

七七告诉娱乐产业,“因为自己没有类似的经历,也就没办法体会剧中女孩的心路历程,看剧的过程中会感到失望,并没有说出自己的什么心声”。

更让她难以产生代入感的是,齐溪饰演容貌焦虑的女孩,在她看来并不真实,“齐溪本身很美,她来演这个故事我不太相信。”

事实上,像七七这样,因为难以进入故事当中,而对这部剧评价一般的观众并不在少数,当中很多的声音是集中在对表现形式的不满。

“花二十几分钟看一个女孩对着镜头喊口号,现实中已经让人避之不及的事情,为什么要浪费时间在荧幕上?”

对于不少观众而言,女性独白的表现形式是先锋的,而用于“控诉”这样的表演,更容易被简单归纳为一种情绪输出。网友居无间给了三颗星,毫不留情地指出:“故事没有空间,只有卖力的喋喋不休。”

而在独白这一表演形式本就颇具门槛的基础上,台词设计的舞台化同样让人接受困难,当齐溪饰演的女孩对着镜子大喊:“你从什么时候开始活得如此卑微!”,有观众表示,仿佛在看莎士比亚的舞台剧,瞬间出戏。

而争议最大的点还是,片子结尾,节目组问正在接受采访的齐溪本人,如何保持活力?她在此时选择了植入广告,回答用XX品牌面膜。

这让很多观众觉得讽刺,“你不能一边探讨容貌焦虑,一边卖水光肌面膜,这是对观众的伤害。”在网友Not okay的这条评论上方,她给这部剧打了一星。

类似的情况其实在不少主打女性主题的影视作品中就已经出现过。

比如,《乘风破浪的姐姐》就因为一边强调女性不应该被年龄、容貌所局限,应该活出自我;一边在卖主打让人更年轻、更美的贵妇膏;

电视剧《三十而已》当中的女主角漫妮也同样是,一边叫喊着要靠自己、要做独立女性,一边一次次在男性选择之下重新出发……

他们似乎都存在一个特点,为了切入痛点、引发焦虑、吸引流量,结构、人设可以随便牺牲,前情、后续可以自相矛盾,也难免会被观众质疑是在消费女性话题。

而这些争议越强烈,可能越在某种程度上反映出剧作本身脱离群众。同时也能感受到,观众对于如何成为独立女性?成为怎样的独立女性?这些问题答案的渴求。

被看见,还是给出“方法论”?

《听见她说》由赵薇担任发起人和监制。

剧作版权来自欧洲冷门佳作——BBC出品的全女性阵容独白剧《点滴:女性人生百年瞬间》,不仅第一集《魔镜》中剧女主角褪去妆容、洗澡等核心借鉴有致敬后者,独白剧的形式也是延用前作。

然而,这样相对来讲较为先锋的表现形式,放在欧洲的观众环境当中,接受程度可能会比较高。哪怕在豆瓣上,作为一部只有2293个人参与短评的文艺小众作品,也能拿到9.3分的高分。

但是如果直接被搬到国内视频网站,很有可能会引发一些水土不服,毕竟,国内观众对于一些小众艺术形式的接受程度并没有那么高。

与此同时,国内女性独立意识也还处在一个逐渐觉醒的过程中,并没有国外女权运动多年积累的历史环境,更何况我国幅员辽阔,不同地域不同处境的女性觉醒程度也有所不同。

因此,即便出现争议也十分正常。更何况,这种“争议”对于《听见她说》这样一档女性独白剧来说,似乎也更像是一种预料之中的呈现。

在不少影视行业从业者看来,《听见她说》立足“女性”本身就是一个极富话题性的选题,而选择赵薇这样的明星女导演作为发起人,杨幂这样的流量明星演绎被物化的女性,更是十分吸引眼球。

而更早之前,杨幂拥抱赵薇的一张合影,让两人首次合作登上微博热搜,这样的一系列铺陈营销,都可以看出这档节目在舆论制造上的野心。

因此,争议这件事本身可能也并非外界想象的那样不可控。或许在当前这样一个阶段,将女性话题摆上桌面,让更多的人能够看见,就是这些女性题材影视作品的意义所在。

《三十而已》虽然被媒体讽刺为“公众号剧”——这就是一款专门为微博热搜、短视频热榜、社交媒体传播量身定制的剧,但也通过观众与创作者之间的观点交锋,将“独立女性应该具备怎样的形象”这样话题越辩越明。

《乘风破浪的姐姐》同样是在争议中,将年龄焦虑、容貌焦虑的概念普世化。

而《听见她说》则通过了将不同遭遇、不同背景、不同年龄的女性可能会遭遇的困境和问题进行了一个展示,似乎也在尽可能更大范围地引起不同年龄层女性的兴趣。

让不理解女性遭遇和处境的人是这去理解,让已经在思考如何自处的女性一些启发。

当然,带给女性实质性成长这件事,国内女性题材影视作品或许还需要更多的时间去探索。但我们不妨先来思考,真正的独立女性是否被指导?

HR必读的经典文章:绩效不是管出来的

本文来自微信公众号:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx),作者:孙波(博士,中国劳动关系学院人力资源管理研究所所长、副教授,北京华夏基石管理咨询集团执行副总裁),题图来自:视觉中国

一、究竟什么是绩效

这个系列讲座的题目叫做“绩效不是管出来的”,副标题是“绩效管理的研究和实践”,今天是第一讲“绩效是什么?”。

当我们谈论绩效的时候,我们在谈论什么?

关于绩效以及绩效管理的讨论非常多,虽然不同企业、不同管理者关注绩效问题的目的不同,但是显然这是当前比较被关注的一个话题。但是,仔细观察就会发现,很多人谈绩效时都会忽略“目的”问题,更多的是在讨论“技术”问题,提出了很多的模式、方法或者技巧,这就需要引起我们的重视,因为很可能被引入“技术性陷阱”

事实上,当我们去思考一个管理问题、一个人力资源管理问题或者绩效问题的时候,如果所关注的都是指标如何设计得更加科学、定量和定性究竟各占多少比较合适,强制比例分布究竟怎么做更能“服众”,你会逐步发现有很多问题可能是无解的,就有可能已经陷入“技术的陷阱”里了。

首先,我们要搞清楚一个最根本的问题——什么是绩效?为什么要进行绩效评价?这个问题好像不构成问题,其实这才是我今天要回答的主要问题。‍当我们思考问题的角度不一样时,也就使得解决问题的思路和高度不同。所谓“视野决定思路,思路决定方法,方法决定出路”

我的课程有三讲,不可能把所有的细节讲清楚,所以课程的副标题叫“绩效管理的理论和实践”,意在从一个更高的层面上去思考。三讲的内容分别是:第一讲,什么是绩效?第二,绩效如何产生和提升?第三,当前绩效遇到的一些问题,以及我们为什么会提出所谓的“自我驱动”和绩效管理的问题。

当我们去谈“绩效”的时候,谈的是同样的东西吗?最近一段时间,因为疫情的原因,经济环境不景气,对大部分企业都造成了很多负面影响。当然也有一些行业可能发展得更快了。据说某品牌酱油的销量就增加了几倍,因为大家都在回归家庭。但是大多数企业都遇到了问题,企业人力资源体系突然都非常关注绩效问题。最近一段时间,很多企业希望我们去帮他们设计更科学、更合理的绩效管理体系。但是,当我与这些企业讨论“如何理解绩效”和“为什么要做绩效管理体系改进项目”时,我就发现了问题所在,即我们谈论的是个体绩效改善还是组织绩效提升。

(一)组织绩效与个体绩效实则一体

1. 个体绩效是组织绩效的逻辑起点,组织绩效是个体绩效实现的基础。

当我们去思考一个绩效问题的时候,首先要知道谈的是什么问题——是组织绩效还是个体绩效?提升组织绩效如何提升?改善个体绩效如何改善?我们在实践过程中也经常会遇到这样的问题,很多人在谈绩效的时候都说要做绩效提升,通过一套科学有效的绩效管理办法来实现目标。但事实上,通过个体绩效提升的方式去解决组织绩效所遇到的问题,这样的目标通常是实现不了的。理论上常讲:组织绩效的逻辑起点是个体绩效,组织绩效来自于个体绩效。但是还有一句话——组织绩效是个体绩效实现的基础。

我辅导过的几家实现突破的企业的高速发展过程似乎也印证了这一点。

以A文具企业为例,2006年到2008年,该企业每年虽然也有比较高的销售增长,但基本上维持在十多亿的销售水平,作为一个专业的书写工具制造企业,A文具企业当时已经在国内的笔类市场拥有了非常高的占有率,企业的进一步发展面临着一种选择。

通过走向国际化来带动企业发展,经过几年的运行效果不佳;如果选择多元化道路,企业自身的能力和人才积累都不够;通过收购并购进一步扩大国内市场,结果也只是企业规模是十几亿还是二十几亿的区别,而且整合难度很大。如何实现从十几亿到百亿企业的跨越,A文具企业选择了完全不同的道路。

该企业在多年的经营中拥有了一大批稳定的经销商队伍,对渠道和终端的控制能力和影响力也很强,他们利用这样一个优势将组织绩效突破的重点放在渠道整合。

首先提出了对经销商零售门店进行改造,将经销商下属的个体零售门店改造为统一A文具标识和设计风格的A文具“4S店”,店内的商品涵盖了笔类、学生文具、办公文具、学生礼品饰品等多个门类品种,其中只有笔类产品是A文具企业自己生产的,个别门类产品比如书包等是通过贴牌委托加工生产的,更多产品是该企业通过集中采购提供的,但每个4S店里所有的产品都必须由A文具企业统一配送。

这种改造是非常成功的。在当年,每改造一家门店可以带来每月三万多元的销售收入,一年就是近四十万,当三万家零售门店改造完毕时,意味着一个年销售额一百多亿的企业应运而生。而这个时候晨光文具实质上也就完成了自身的转变,已经不再单纯是一个笔类制造企业。这种组织绩效的获得我想可以归入为破坏性的创新,它实质是对企业业务模式的颠覆和创新所带来的。 

2. 组织绩效和个人绩效都来自“投入-转换-产出”基本模型。

无论组织绩效和个体绩效,其实都是来自于能力。无论个体绩效、还是团队绩效、还是组织绩效,都来自于投入转换的过程。但是具体构成有差异,比如个体绩效来自于个人的知识、技能、才干等等,个人素质作为投入,通过个人的被激励的状态、个人做事的方式和方法,带来个体的绩效和产出。而团队的投入来自于团队中个体所形成的有机的最优结构。在最优结构之下,团队内部不同的角色行为方式的合理性,产生团队的绩效。组织绩效‍来自于组织的投入,包括组织的硬件、软件、人员、管理、氛围,甚至企业家精神、历史、文化、氛围等等,我们称之为组织的核心素质。组织的核心素质,通过一体化的行为方式,或者组织文化之下大家共享的价值观所带来的行为模式,带来组织的绩效。

3. 绩效改进的不同路径:组织绩效、团队绩效和个体绩效。

知道了绩效的来源之后,再去看如何改善。如果要改善个体绩效,路径应当是:

确定个体的目标是不是合理→个体是不是得到了最充分的激励→岗位配置是否合理。

如果是组织绩效提升,就要看组织的战略目标是不是合理?在这样的目标之下,组织共享的价值观、行为方式,有没有达成共识?组织的能力是否配套?

总体来讲,个体绩效的改善来自于个体绩效目标承诺,到个体行为的职业化与有效激励,再到高绩效人才配置。团队绩效的改善来自于团队绩效的目标承诺,到团队角色与协同行为管理,再到互补型团队建设。组织绩效的改善来自于组织绩效的目标承诺,到文化整合与一致行为管理,再到组织系统能力建设与改进。

组织绩效的提升,更重要的是来自于破坏性的创新。

当企业意识到追求组织绩效时,往往是遇到了发展的瓶颈。从规模上来看,中国民营企业有几个比较典型的时期,从千万元人民币的销售到过亿元的突破,从几亿、十几亿到百亿销售的突破,过百亿以后如何跨入“千亿俱乐部”。回顾一下实现这些不同阶段突破的企业,它们往往是在关键的时期运用资本杠杆收购并购实现规模经济、通过业务模式的创新实现企业转型或是通过新产品新业务的孕育所带来的高速增长。虽然这些企业在这个过程中都对管理加大了投入,但是没有一个企业的组织绩效的大幅度提升是仅仅通过对个体的绩效强化带来的,是通过对经营逻辑和规则的重组来实现组织跨越式的发展。我讲其称为“破坏性创新”,这种破坏性的创新来自于对组织系统能力的重新组合、再造、提升所带来的新产品、新服务、新模式、新市场。所以,关于绩效,我提的第一个关键词就是——变革

(二)个体绩效的经典2问:为什么评价、评价什么?

1. 个体绩效“蛋”与“鸡”的问题及“三个变量”的演进。

厘清“个体绩效”和“组织绩效”差异的基础之上,我们回到个体绩效继续探讨。个体绩效依然存在一个很大的难题,是一个绩效领域“蛋”与“鸡”的问题。上个世纪著名的管理学者提出,“为什么评价”和“评价什么”这两个问题的先后顺序,其实是绩效领域里面的“蛋”与“鸡”的问题。“为什么评价”来源于组织选择和执行目标,但其实很难明确界定,因为受到环境、文化、经济、体制各个方面的影响。很多企业做绩效,说是为了更科学、更规范,这还是没有回答清楚“为什么要进行评价”的问题。至于“评价什么”,需要有确切的绩效概念才可以去操作和测量。但是,评价目的本身的不明确性,使得“评价什么”显然不能明确反映评价目的。

关于个体绩效的概念,有三个变量构成了个体绩效的演进:投入、过程、产出,分别代表着个体绩效的潜能论、行为论和结果论。结果论、行为论、潜能论之争,核心在于绩效究竟是看结果,还是看过程。基于不同的侧重,结果、行为和能力就有了不同的评价指标。如果不清楚为什么这样评价的话,这些指标的取舍会非常困难。因为无论哪一个指标看起来都应该被重点关注,任一个指标都有可能属于我们所理解的绩效概念的范畴。但其实三种观点是有巨大差异的。

(1)结果论

结果论强调的是,绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。主要指标包括:责任履行度、目标完成度、关键结果领域(KRA)等。结果论出来之后,很受认可。但其实以结果为导向进行绩效评价,会遇到一些现实的问题。

第一,虽然不考虑过程,但确确实实在过程中会受到很多因素的影响,使得结果并不一定是员工个人所能够控制,或者说是员工的行为所能够产生的。这就会使得评价失效。就像任正非先生在某次采访中被拍摄到桌子上放了一本书,叫《美国陷阱》,使得这本书直接脱销了,这件事和专门做这本图书销售的人可能没有任何关系。高绩效或低绩效,并不一定是由某一个可控的因素带来的,这时候可能导致绩效评价的失误。第二,工作执行者执行任务的机会也是不均等的,所以也会带来不公平。第三,过分强调结果,就会追求短期的经济效益。资本市场上很多因为暴利造假的问题,都是追求短期的经济效益导致的。

(2)行为论

既然过分强调结果带来了问题,于是行为论就逐渐产生。绩效行为论,现在成为西方国家管理学界绩效研究的一个主要领域,衍生出了很多绩效模型。行为论认为,绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为(包括生产性绩效行为和反生产性绩效行为)。绩效包括在个体控制之下的与目标相关的动作,无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的,还是人际间的。

这种绩效管理关键在于,它关注在一种被控制的情景之下,如何使得员工掌握正确的做事方式方法,是员工行为规范化、职业化的过程。基于行为的绩效管理有它的优点。如果评价标准非常规范的话,对于很多服务性的行业,是非常有效的一种绩效管理的方式。比如典型的八因素绩效模型:细化的工作任务熟练程度、非细化的工作任务熟练程度、书面和口头交流任务的能力、表现出的努力、维护个人纪律、促进他人和团队业绩、监督上级管理等。但是‍假如是一个需要创新性的组织,创新性的人才往往会突破这种严格的模式。按照行为绩效评价,创新者可能就难以承受。而且,以行为为导向,行为标准开发本身是有管理成本的。

(3)潜能论

潜能论认为,能力其实是行为和结果之间的一座桥梁。胜任力是个体的内在特征,这一内在特征同工作和情境中的相关绩效之间,存在某种程度的因果关系。因此,绩效既不是产出的结果也不是表现出的行为,而是个体的潜在特点,它与一定条件下的优秀绩效呈因果关系。结果和行为评价都有各自的问题,对一些创新性人员,无论看结果、看过程,评价都有可能失效。而个性的潜在特点和一定条件下的绩效,其实是呈因果关系的。因此,潜能论把个人的潜力、能力都纳入到绩效评价的范畴里面去。这对绩效的概念来说是一个巨大的突破,使得绩效不再关注过去‍做出来的结果和行为,而是关注未来能不能够带来高绩效。这个转向带来的结果是,如何去寻找产生高绩效的人才成为绩效管理的关键。潜能论适用于知识性的员工和创新性的工作。

这三种理论不能说哪个更先进或者更科学,只是在不同的适用群体里面的侧重点不同而已,没办法说哪个一定是最先进最科学的。对于销售人员,结果导向就非常有‍激励性,卖一箱多少钱,自己可以算出来。服务类行业,以行为为导向,比如微笑露出8颗牙齿,让客户感受好,就可能会带来高绩效。对于知识性、创新性的人才,把潜能纳入评价中才是有效的。但是这三种绩效导向都属于我们对绩效概念认识的单一维度阶段。今天在任何一个企业里,单独看结果、看行为、看能力进行绩效评价,其实都是不太现实的。

2. 从单一绩效评价到多维绩效结构。

事实上,在上世纪90年代,就有了绩效结构的概念,并且从二维绩效评价的概念,演进到多维的概念。

(1)“周边绩效模型”

最有名的是1993年由两个美国教授Motowidlo(摩托维多)和Borman(博曼)提出的周边绩效模型,使得绩效从单一的维度拓展到了两个维度。他们把绩效划分为任务绩效和周边绩效。

任务绩效是指完成任务情况,具体包括直接把原材料转化为产品和服务的活动,以及通过补充原材料供应、分配产品、提供重要计划、监督和人事职能来维持组织高效运转的活动,与组织的核心技术有密切关联等方面。

周边绩效是指与绩效的组织特征密切相关的。这种行为虽然对于组织的技术核心的维护和服务没有直接的关系,但是从更广泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目标来看,这种行为非常重要。这个概念后来又被称之为关系绩效。他们认为绩效评价应该是来自于一个结构,而这个结构至少是两个维度所构成的。这就是周边绩效模型。

今天很多企业在应用的绩效模型,都是周边绩效或者周边绩效的延伸所带来的。周边绩效大概包括了5类周边绩效行为:主动地执行不属于本职工作的任务;在工作时表现出超常的工作热情;工作时帮助别人并与别人合作工作;坚持严格执行组织的规章制度;履行、支持和维护组织目标。这些虽然和工作任务没有直接关系,但是和工作情景是有关系的,能够促进群体和组织的绩效,进而能够促进个体的绩效。所以,周边绩效其实也是行为导向绩效的一个延伸,只不过是两个维度的。

(2)“角色行为和额外角色行为绩效”结构模型

周边绩效模型继续延伸,就有了“角色行为和额外角色行为绩效”结构模型。这个模型中,把员工的角色绩效分为5个维度,包括工作角色、组织角色、团队角色、革新角色、职业生涯。

额外角色行为,包括组织公民行为、亲社会组织行为、告密行为和原则性分岐等四个方面。前段时间有个学员问我手上有没有华为或者海尔这些优秀企业的绩效管理模型。我不知道提问的人是否理解绩效模型的概念,如果真是规范概念的话,这个问题其实很难回答。因为华为、海尔绩效模型,是来自于各自的绩效结构设计。

我们都认为华为公司是以KPI为核心的绩效管理,但如果从某种角度去看,华为绩效管理还包括由情景绩效衍生的价值观考核、任职资格能力考核、自我批评、宣誓、述职等等,这些方式都属于绩效模型里的一部分。华为除了直接相关的任务绩效,已经拓展到了周边绩效。互联网企业一度在宣传去KPI,但这并不是去绩效,而是使用了不同的绩效模型。比如说在使用角色行为和额外角色行为绩效的时候,看起来没有用到我们所理解的那套绩效管理的模式。但其实是通过对角色的强化在进行绩效管理。这并非是没有绩效管理,只是绩效模型不同而已。

(3)“适应性绩效”

随着外界环境的剧烈变化,过去的那种基于战略目标设定岗位,再由个体高效运转带来总体目标高效率完成的稳态结构被打破了。这时候就提出了新的要求,比如解决创造性问题、应对不确定或不可预测的工作情境、学习新任务、技术和流程、人际关系的适应性表现、文化适应性表现、生理导向适应性表现、应对工作压力以及应对特殊情况和危机情境等,都应该属于纳入绩效范畴里去。这时候就出现了“适应性绩效”,绩效结构进一步拓展。

(4)“学习性绩效”

应对外界变化,员工的学习能力很重要。通过快速的学习能力和整合能力,能够满足客户的需求,能够带来绩效。所以“学习性绩效”应运而生。“学习性绩效”包括参与学习的意愿、学习效率、获得新的技能和绩效的提升等等。

(5)“创新绩效”

除了学习能力之外,能不能够去创新也很重要。“创新绩效”的结构维度一般包括创新愿望、创新行动、创新成果和成果应用等四个方面,可以预测未来的绩效。创新绩效认为绩效的核心不仅仅是评价过去,还要预测未来。绩效结构不断拓展,使得我们可以基于管理目的构建不同的绩效管理模型。

(三)“全面绩效”是指管理绩效全过程,而不是全面绩效指标

有了这些概念之后,我们要建立一个“全面绩效管理”的概念。如果依然从系统的角度去看,包括了投入、过程和产出的全过程;从维度上看,也可以更加细分。但这里有一个很重要的问题——很多人把“全面绩效”的概念理解成了全面绩效指标。这是由于过去计划经济的惯性,我们非常关注任务绩效,对周边绩效关注不够。所以认为管理投入、过程、产出全过程就是把潜能类、行为类、结果类指标都纳入到绩效指标里去,从而构建出一个非常庞大的绩效指标体系,这是个错误的认识。

当然,认识是不断提升的。“全面绩效”的概念其实是一个管理绩效全过程的概念,而不是把所有因素都视为考核指标纳入到考核评价中。所以,“全面绩效”并不是全面绩效指标。对于“什么是绩效”这个问题,我讲了这么多之后,其实可能还没有回答清楚,‍因为这个问题至今无论在理论还是实践层面上都是有争论的,但焦点还是回到“为什么评价”和“评价什么”。

(四)战略性绩效管理:个体绩效必须响应组织期望

1. 绩效评价不等于绩效管理。

当我们对绩效的概念有了这样的认识之后,就会发现,其实谈绩效的概念的时候,这里面隐含着绩效评价和绩效管理两个不同的概念。

绩效评价,是指一套正式的结构化的制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效。

绩效管理,是以绩效考评制度为基础的一套人力资源管理的子系统,表现出来的是一个复杂有序的管理活动的过程。

今天很多企业需要回过头来想,当你说要做绩效的时候,其实是要建立一套绩效管理的系统,而绩效管理是为了实现“为什么评价”的目的,然后才有了绩效系统的基础;而不是一句话——为了绩效、更科学。就像我们从人事管理到人力资源管理,再到战略人力资源管理,然后去梳理战略人力资源管理应该包括哪些模块——这个思维过程本身就是错误的。因为战略人力资源管理是对企业战略的响应,而企业的战略来自于企业不同的经营观。绩效的概念同样如此,一定要清楚我们想要做什么——我们是要构建一套绩效管理系统,而绩效管理系统是为了实现我们的某个目标,这个目标决定了为什么要进行评价,然后才清楚评价什么。

2. 管理的三个要点:职能全覆盖、沟通和交流、重视过程。

绩效管理的定义,是指管理者与员工双方,就目标及如何实现目标而达成共识,并协助员工成功达成目标的管理方法,而不是简单的任务管理。绩效管理着重在于沟通、辅导和员工能力的提高,不仅强调结果导向,也重视目标达成的过程,促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。‍有关绩效管理,我们需要强调三点:

第一,绩效管理,首先是“管理”。所谓“绩效管理”,我们可以拆开来看作:绩效的“管理 ”。‍‍‍中心词是“管理”,而管理的职能包括计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理既然是一个管理活动,就应该涵盖管理的所有职能和行为。绩效评价更多的是在其中“控制”的环节表现得更突出一点。绩效管理的范畴要比绩效评价大得多。绩效管理不是人力资源部门的专利。

管理学里讲,管理的主体是管理者与被管理者所构成的一种关系。能够完成计划、组织、领导、协调、控制的管理活动的这些人之间,都能构成这样一组关系,比如小组长和组员、办公室主任和部门人员等,都构成了确定目标、计划目标、分解目标、协调资源完成目标这么一个过程。而人力资源部门和远在天边的一个销售单元,显然不能构成管理职能的所有过程和关系。从这一点来说,绩效管理不是人力资源部门的专利。当然人力资源部门肯定要参与,但是所扮演的角色‍不是直接进行绩效评价,而是研究企业里各类人员的特点,然后开发出适合他们的人力资源管理的产品,并推给具体的使用者,让他们去使用——而绩效只是其中的一项。

第二,绩效管理是一个持续不断的交流过程,该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。管理者最主要的工作,其实就是沟通和交流。比如在计划阶段的博弈,目标制定阶段的产出绝对不是那个目标值,更重要的是通过对目标背后的假设达成一致,通过挑战、协调目标背后的资源并达成一致,最后构成目标计划。所以员工提出的计划,背后是他的假设——我的能力有多大,我有多少资源,能够调动几个人;领导提出目标的时候,是基于市场竞争状况、公司战略定位等。目标阶段要解决的,是怎么样协调资源来完成目标,不是质疑目标本身的合理性。管理双方思考问题的角度不一样,一定是有矛盾的。这个问题的解决,只能通过有控制的交流沟通才能解决

第三,绩效管理不仅强调工作结果,而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中,它不仅强调达成绩效结果,更通过目标、辅导、评价、反馈,重视达成结果的动态化循环过程。

3. 战略性绩效管理:个体绩效必须响应组织的期望。

绩效管理是战略落地的工具,从这个角度去看个体绩效,那么个体绩效必须响应组织的期望。首先,组织有自身的使命、愿景等顶层事业理论和战略规划。然后把顶层的战略规划转换成业务、产品经营模式,这叫做业务战略规划。

下一步,在具体的职能层面,管控模式、组织架构、人力资源管理、财务管控、生产运营如何支撑业务就构成了职能战略。再往下,规划每一部分职能当期的举措或者行动计划,而再根据计划指标进行评价、考核。从这个逻辑链可以看到,个体绩效来源于组织战略的成功落地分解。

所以,绩效管理的过程其实就是战略执行的过程。绩效管理也是分阶段的。很多企业存在战略不清晰的问题,这种情况下的绩效管理,更多的是从职能出发。这种对岗位履职情况的考核,虽然也叫做绩效管理,但是显然不能称之为战略性的绩效管理。

绩效管理一定要基于战略,所以企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性,并且为公司创造更高的价值。

上面这张图,来自于彼得圣吉《第五项修炼》书里的一个概念。当没有战略目标的牵引时,每个个体越努力,越可能会出现如图左这样的一个结果,按照物理合力的常识,仍然停留在原点。组织本身没有发展,只是在进行低层次的循环。如果组织有一致性的战略目标牵引,个体在努力的时候虽然可能出现偏差,但最终还是会形成一股合力,从而保证价值的实现和‍不断提升。是否有战略目标牵引,这是从绩效管理走向战略性绩效管理的核心思想所在。

4. 绩效管理的“四大要素”和“两个循环”。

绩效管理的过程,包括了四个基本的要素。依上图所示,大部分企业往往在两个纵向上是健全的:一是从企业战略目标到策略目标、到部门业务重点、到岗位职责的架构;二是绩效考核制度。不管合理与否,肯定都是有的。但往往缺失了两个横向要素,一个是绩效管理的组织和责任体系,另一个就是管理者在绩效管理中所承担的管理活动,包括目标计划、教练辅导、考核检查、回报报酬等。这使得绩效管理并没有构成一个完整闭环的绩效管理体系。

从绩效管理的流程来看,绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效。从管理流程上表现为两个循环:

第一个循环,从组织角度看表现为绩效管理循环,包括计划准备阶段、辅导实施阶段、考评反馈阶段、总结阶段和应用开发阶段。

第二个循环,从个体角度表现出一个绩效改进的循环:先确定目标,通过目标达成共识,然后辅导员工去完成这个目标,在辅导基础上检查目标的完成情况,进行持续的改进,构成下一阶段目标,再进入下一个绩效管理循环。这里包括了目标与计划、辅导与执行、评价与反馈四个阶段。

同时我们要了解,绩效管理不能解决所有的问题,也不要赋予绩效管理太多的目的。从这个角度理解,绩效本身并不是一个进行横向比较的工具。有企业请我们做绩效管理,说他们只有一个目的:用一把尺子衡量出所有的人。如果对绩效管理的期望,是一把尺子量所有的人,可能是达不到的。因为绩效首先不是进行比较的一个工具,即便要比较,比较的是每个人基于自身的目标,持续不断地改进的成果。这个改进的成果是可以比较的。所以,关于绩效管理我们找到的第2个关键词的话就是改进。

总结一下这次分享,首先是关于绩效的概念,当我们谈绩效的时候,谈的是组织绩效还是个体绩效。如果谈的是组织绩效提升,就需要对组织能力进行系统性的、破坏性的创新,带来我们的新产品、新服务、新模式、新客户、新市场,从而带来组织绩效的提升。所以我们的第一个关键词叫做“变革”。到了个体绩效层面,我们要回答的问题是“为什么要进行评价”,然后才能决定我们“评价什么?”基于对绩效的认识,要从绩效考核进化到绩效管理。同时,绩效管理的趋势是越来越关注对未来绩效的预测能力的管理,而不是仅仅评价过去的绩效。从这一点延伸到关于绩效的第二个关键词:“改进”。

二、绩效如何产生和提升

今天这一讲主要回答“绩效如何产生以及如何提升”的问题。

(一)最烧脑的人力资源管理难题——“绩效是如何产生的”

“绩效如何产生”,这是一个比较烧脑的问题。要回答这个问题,先要搞清楚一个前提——企业经营的最基本假设是什么?这个基本假设首先需要考虑组织目标和个体目标之间的关系问题。

第一种,在外界稳态环境下,基于资源、能力预设组织目标。在目标确定的基础之上,设计组织架构来承接目标。这样就把组织目标分解到了每一个组织单元,然后每个单元上配上最合适的人,保证每个人被充分激励和调动,从而保证每个单元的高效率运转来实现组织目标。这是通过强领导力来整合组织目标和个人目标背后的经营假设。这种情况下,关于绩效的来源,有一个词叫“效率”。也就是说,组织基于资源与能力预设目标,通过致力于人岗的有效匹配,通过每一个节点的高效率运转,来保证组织的高效率,来实现组织目标。

第二种经营假设,通过支撑个体的创新,捕捉并快速响应外界机会,满足客户的需求,通过客户的认可实现个体的价值。同时因为组织支撑了个体实现价值的过程,所以组织可以和个体分享价值。这种经营假设有一个很重要的背景,人与组织的关系发生了变化,从单纯“雇佣制”更多地呈现出“合作”关系。组织通过与个体的合作,共同创造价值实现“共生”,组织价值体现为支撑个体高效率满足客户需求并实现更高客户价值的过程。这时候,关于绩效的来源,我找到了另一关键词“效能”。

1. 第一种经营假设:以“效率”为组织目标的绩效管理

首先,基于以效率为绩效来源的经营假设下,组织目标实现是以效率为核心诉求的。组织绩效追求效率,个体的绩效评价和管理也是以追求效率为前提。其实,管理的目的本身就是提升效率。从管理理论发展的不同阶段来看,第一阶段,泰勒的科学管理,通过计划和执行的分离,通过分解工作动作,解决的是如何使劳动效率最大化的问题。第二阶段,法约尔的行政管理,将管理看作是一个独立的、专业的职能和工作,提出管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调、控制。通过管理职能的专业化,解决了整个组织效率最大化的问题。第三阶段,是德鲁克和怀特·里克提出的人力资源管理阶段,解决的是个人效率最大化的问题。

第一种经营假设下,通常组织处于一个稳态的环境,价值创造目标的实现是通过组织中每个节点的高效率,来保证组织的高效率,进而产生绩效和价值。在这样的模式下,人力资源管理的目标就是要服务于效率。

(1)效率目标下,人力资源管理的两种基本模式:基于承诺OR基于控制

组织目标实现是以高效率为核心,而人力资源管理追求的是个人效率最大化。那么,通过人力资源管理如何去实现员工的高效率?这取决于我们如何看待组织和员工之间的关系。一般而言,组织与员工的关系有两种不同的模式:一种强调组织和员工之间的相互责任和长期雇佣关系;另外一种关注的是组织与员工之间短期的交易购买关系。这两种差异,就形成了两种不同的典型人力资源管理的模式:前者是基于承诺的人力资源管理模式,后者是基于控制的人力资源管理模式。这两种模式都是为了追求人力资源的效率,但不同的人力资源模式,使得人力资源具体的职能产生了巨大的差异。

  • 招聘方面:基于承诺的人力资源管理模式,强调候选人与组织之间的适应性,因为希望个人和组织之间建立一种长期合作关系。具体表现为人员选拔的标准变化上,从关注能力模型“冰山”以上的知识技能,转变为更加关注个人特质和发展潜能。而基于控制的人力资源模式,人员招聘过程依然被视为是交易关系,通过招聘来购买应聘者的技能。

  • 培训方面:基于承诺的人力资源管理模式,往往在培训上投入非常大,培训应用范围更广泛的知识和技巧,希望通过多方面培养,让人才能够适应不同的工作,同时持续关注员工的发展;而基于控制的人力资源管理模式,要用什么就培训什么。实践中,不同企业在招聘、培训时采用不同的方式,背后的根源首先就就在人力资源管理模式的选择差异。

  • 绩效评估方面:基于承诺的人力资源管理模式关注行为与结果,关注员工的发展、持续改善和提升。不仅要看结果,还希望通过对过程和行为的关注、价值观的认可,使合作关系能够长周期存在,这样对组织带来的价值更大。而基于控制的人力资源管理模式,在绩效上是结果导向,强调对员工的控制。

  • 薪酬方面:基于承诺的人才管理模式强调组织和员工之间的互相承诺、分享,强调以绩效为基础;对于薪酬里的“三个公平”:外部公平、内部公平、员工公平,更关注后两个。而基于控制的管理模式,主要考虑购买价格的合理性和外部市场竞争力,所以强调外部公平。只参照外部价格,通常不会随着工作年限和长期发展的提升而增加。

  • 晋升方面:基于承诺的人力资源管理模式会通过各种的方式来打通职业发展通道,使得员工在组织里面能够更好地发展,所以会构建内部劳动市场和内部发展通道。而基于控制的人力资源管理模式,更侧重于从外部劳动市场引进,晋升途径比较狭窄,不易转换。

  • 工作保障方面:基于承诺的人力资源管理模式保障程度更高。

  • 工作组织方面:基于承诺的人力资源管理模式拥有更宽广的工作定义,特征有自我管理团队、高参与度等等;而基于控制的人力资源管理模式,是较为狭隘的工作定义,往往表现为个人工作和低参与度。

这两种模式,哪一种会产生更高的效率,带来更高的绩效?这个问题已经在20世纪90年代被美国学者沃尔顿提出来了。在此之前的80年代是人力资源管理理论发展非常重要的时期。石油危机之后,日本企业逐渐超越代表最先进工业文明的美国企业。当时美国的一个广播电台采访在美国被誉为“质量革命之父”的质量管理专家戴明,问他为什么日本企业可以超越美国企业。戴明对日本企业有深度研究,在日本非常具有影响力。他发现日本企业在人力资源管理方面更注重文化的作用、软性的因素,后来逐渐发展成为我们熟悉的“7S模型”,包括4个“硬性”因素、3个“软性”因素,《日本企业的管理艺术》一书中总结的日本企业管理中注重软性因素的部分就是日美企业比较之后得来的。

后来我们称这个时期为企业文化的发源时期,也是人力资源管理的转型时期。当时美籍日裔学者威廉·大内专门比较了美国和日本的企业,研究两者的区别。他称美国企业为A型组织,日本企业为J型组织,提出美国企业应当学习和吸收日本企业对于员工承诺关系的关注以及管理要素中软性因素的关注。显然,学者的研究和现实的结果都证明,在基于承诺的人力资源管理模式和基于控制的人力资源管理模式哪个更能带来高绩效的比较中,基于承诺的人力资源管理模式完胜。

(2)从“HPWS”(高绩效工作系统)到“AOM”(高绩效工作系统模型)

很多美国教授在此基础上继续研究,他们认为基于承诺的人力资源管理模式,构成了一个能够产生高绩效的工作系统。“高绩效工作系统”的概念随之诞生了,这也就是我们经常提到的“HPWS”(High performance work systems)。根据不同的侧重,这套系统的定义又被细分为“高承诺工作系统”或“高参与工作系统”。

所谓的高承诺工作系统、高参与工作系统、高绩效工作系统指的都是一件事——组织和员工关系从过去简单购买的交易方式走向长期的合作方式,无论是不断调整组织,使员工在组织内找到更合适的成长发展路径的模式(高承诺工作系统),还是通过让员工主动参与的模式(高参与工作系统),或是通过员工和组织之间有效配置的模式(高绩效工作系统),其实说的是一回事。

无论概念如何转换,归根结底,如同麦克达菲(MacDuffie)提出的,人力资源系统真正能够产生绩效,必须具备三个要素:第一,员工必须具备相应的知识和技能;第二,必须能够激励员工充分发挥他们的知识和技能;第三,必须能让员工自主地帮助组织实现目标。凡是具备这三个要素的人力资源系统,都是高绩效系统。

基于麦克达菲的三要素理论,阿派伯曼(Appelbaum)提出了著名的AOM高绩效工作系统模型。他认为任何一个组织要提高绩效,必须致力于改善这三个维度:员工能力(employee ability)、动机(motivation)和参与机会(opportunity to participate),这也是对麦克达菲理论的延伸。

在这之后,1995年,休斯里德(Huselid)整合了这两种理论。他认为,最佳人力资源管理模式的人力资源管理措施应该划分为两组:一组是影响员工能力方面的措施;另一组是影响员工动机方面的措施。理论是指导实践的,大家回想自己在企业里要让员工做出高绩效,采取的无非就是这两组措施。通过投资于员工的能力发展,组织可以获取更高素质的员工,这是组织获得高绩效的基础;员工动机直接影响其工作努力水平,从而影响到组织绩效,它是员工创造高绩效的驱动力;增加员工参与机会的最终目的也是为了激发员工动机,调动其积极性。

休斯里德把参与机会的维度归结到激发员工动机的层面。现实生活中也是这样的,很多人在实际工作中遇到职业发展的瓶颈,可能不给涨薪酬、职位也没有晋升,而是给他更多的工作机会,对他来说就有可能构成一种激励。所以,人力资源管理系统要提升组织绩效,就是要抓住能力和动机这两个措施。这样的系统,又被称为人力资源最优管理实践系统。

基于经营假设的不同,对绩效产生的根源的理解不同,会带来截然不同的做法。从工业经济以来,大多数企业认为对效率的追求是产生绩效的根源。所以管理的目的都是为了提升效率。从提升劳动效率到提升组织效率,再到后来人力资源管理提高人的效率,人力资源管理对人越来越关注,人力资源管理模式也在不断进化。如果企业还处于一个稳态的环境中,追求绩效、追求效率最有效的措施就是这三个维度:能力、动机、参与机会。

我希望大家记住的,依然是上一讲中提到的那张图:能推动车的一定是站在车外的人。视野决定思路、思路决定方法、方法决定出路。能够看清楚人力资源体系背后的本质,才能理解为什么做。企业老板和管理者让人力资源部门去做绩效,绝对不是要做所谓的科学领先的绩效管理模式,而是要解决绩效提升的问题。而绩效提升,不是通过科学规范的绩效考核带来的。回过头来看本课程的题目——“绩效不是管出来的”,就是这个意思。

以上是基于第一种经营假设下,以“效率”为核心的绩效管理理论发展历程。

2. 第二种经营假设:以“效能”为核心诉求的绩效管理。

在当今互联网时代,雇佣关系遇到了巨大的挑战,人与组织的关系更多呈现为一种合作关系。组织和员工之间的关系发生变化,尤其是外界环境变化迅速的时候,组织很难以一个稳态的结构去响应外界的需求。必须通过打破组织边界,尽可能让每个个体都通过和外界的交互,迅速捕捉外界机会和客户需求,然后迅速响应客户需求,才能带来个体价值的实现。只有个体价值实现之后,才能与组织分享价值。所以,一切的核心在于价值。而价值背后就不是效率了,而是“效能”,包括了“效率”和“效果”。

(二)华夏基石20年实践总结,人才效能提升六要素模型

现在国家宏观的经济增长方式正在从量变转型到质变,企业也到了从简单追求效率到追求效能的时代。过去因为我们市场大,任何一个技术引进之后,都有巨大的市场空间,只要高效率生产,就能创造价值,带来绩效。但如今产能过剩的情况下,低层次的重复已经失去了竞争力。进入效能管理的时代,需要回答如何提升效能的问题。

在长期的人力资源管理实践过程中,我们构建了一个基本的模型,由六个部分构成:

这个结构可以简单理解为以战略、组织、人力资源三个维度构建起来的提升效能的结构。

1. 人才效能提升的前提:事业理论与战略思维。

事业理论与战略思维是人才效能提升的前提。有了事业理论,才能形成合力,解决“力出一孔,利出一孔”的问题。其核心在于回答企业如何实现可持续发展的问题,即企业怎么活下去?如何长久地、更好地活下去?

巴纳德提出企业可持续发展的三个基本假设:企业有前途,工作有效率、员工有成就。人才效能的提升,首先来源于顶层设计,从事业维度回答企业存在的价值是什么,也就是使命与愿景。有了顶层设计,才能形成战略,在此基础上,组织去承接战略,然后人员才可以去推动战略落地。而价值观体系,就是顶层设计要解决的最主要的问题。企业做事的方式不一样,是因为价值观不一样。

价值观体系是对企业的系统思考。企业因所有制、行业性质差异,以及资源获取和支配方式的不同,都迫使企业的经营团队系统思考企业的现在和未来、企业存在的意义和功能,最后集中体现为企业的价值观体系,最终演变为企业的做事方法。

大家都知道《华为基本法》的巨大影响力,这是彭老师当年带的团队的标志性成果。任总自己说,《华为基本法》最大的意义在于制定的过程。首先,找到了华为的方向和目标;其次,统一了大家的思想,形成了组织的共识和价值观。而这种共识和价值观通过企业家群体的系统性思考,回答清楚了企业存在的空间在哪里、企业发展的方式是什么样的,以及企业持续的存在理由和获得价值的方式,最后落实为具体的措施和方法。

核心价值观首先是通过人对企业的经营与管理产生作用的,其作用途径主要有两种:

第一种,企业价值观通过影响企业的决策行为,进而影响企业的发展方向与战略决策。高管团队基于价值观的整合和领导力建设,是人力资源战略管理能力提升的关键。

第二种,企业价值观通过影响企业员工的行为习惯,进而影响企业的执行能力。企业的制度不可能规定员工的每一个动作,但是通过建立一套统一的企业人力资源语言系统,确立人力资源愿景与目标、确定人力资源的管理理念,从而建立公司人力资源管理的共同语言与标准。

从一个21000块钱注册的民营企业,发展到世界三大通讯企业之一,又迅速成为全球通讯行业第一,华为成功地迈出了由“活下去”到“走出去”,再到“走上去”的惊险一跳,依靠独特的国际化战略,改变行业竞争格局,让竞争对手由“轻视”华为到“平视”华为,最后到重视华为。

对于华为的成功,有各种各样的总结。任正非先生在《一江春水向东流》这篇文章里,总结了华为的五个成功要点:

第一,价值观的力量。

第二,利益分配的力量,就是以利润分享为核心的多元利益分配与完善的能力绩效评价体系。

第三,制度的力量,立规定制,流程化组织与十大管理平台。

第四,团队的力量,包括EMT团队、轮值CEO、团队协同文化。

第五,机制的力量,包括危机意识、竞争淘汱、持续激活、以奋斗者为本。

首先要有远大的追求,有正确的价值主张,才能够在组织里达成共识,才能够统一思想。所以,组织的绩效首先是来自于顶层设计。

现在很多企业遇到了二代三代接班的问题。第一代通过个人的冒险精神抓住了机会,带来组织的成长发展。二代接班的时候,发现企业里面的人都不够尊重他,没有权威,所以就一直想找机会来证明自己不比一代弱。这是严重错误的路径依赖。当年的环境和今天已经不一样了,当年一无所有的时候可以冒险,如今这么大一个盘子,要随便掉头显然不行。

解决问题最根本的方法还是要从事业顶层角度去思考,通过各种方式,把内外部力量整合在一起,认清现在和过去发生的变化、这一代和上一代的差异,然后看大家对事业的理解有什么差异?能不能达成共识?达成共识之后,再去调动各方的力量,这才具备了管理的合法性,从而真正整合大家的力量。

2. 人才效能提升的基础:组织的进化与变革。

人才效能提升的第二点,是组织的进化与变革,从金字塔科层走向“平台化+分布式”组织。未来与战略的生态化相适应,组织必须打破金字塔式结构转向扁平化、网络化、客户化的有机结构。去中介化、去威权化、去中心化的“平台化+分布式组织”将成为一种主流的组织模式。

任正非在内部交流的时候曾经问过高管团队,华为最值钱的是什么?大家说品牌、技术、人才,他说,不对,华为最值钱的其实就两点:第一,围绕人的价值持续激活人的价值创造与奋斗精神的这套机制(小熵理论与奋斗者人才机制 );第二,围绕客户的价值实现的组织变革和组织能力建设(赋能平台+铁三角)。这两点就是华为的组织和人才管理机制两大特征,第二点就是我要谈的组织的进化与变革。

华为的组织进化是不断演进的一个过程。从1997年引进IBM开始,长期以来,华为构建了十大管理平台。这十大管理平台中嵌入的一些管理方法和工具,是华为可以提出“铁三角”等等这些新机制背后的支撑。组织通过这种持续不断地变革演化,助力于总效能的提升。

上次分享中,我谈到把华为和海尔对比来看,华为更多的是以一种稳态方式为假设前提之下的延续,依靠的还是组织的力量;海尔的新业务现在更多地是靠个体的创新,海尔正在转型为赋能型的平台组织。当时有一个企业家提出,从趋势上看,华为和海尔的两种模式,哪一种可能更代表未来?

后来我认真思考这个问题,认为其实两者殊途同归,最后都走到了矩阵+平台式+小前端的模式。无论是现在新型的互联网企业,还是这种传统企业的转型,基本上都是这种模式。在2014年以后,华为走的就是典型的平台+小微集成经营体型组织。

谓“铁三角”的三个角色,客户经理、解决方案专家、交付专家,这就是小前端,也可以理解为一个小微的经营体系组织,它是靠后方的平台来支撑的。

从华为的组织变化示意图可以看到,从过去传统组织命令下达的方式,到今天平台型、赋能型的组织的构建,带来了组织的高绩效。当今这个数字化时代,最大的一个特征,是人与组织关系发生了巨大的变化。这使得我们对绩效的认识,从效率已经转向了效能。而效能提升的诉求,又带来组织运营模式的不断变革。彭剑锋教授提出了关于数字化时代的组织变革 48字方针:

生态布局、网状结构,数据驱动、平台管理,责任下沉、权力下放,领导赋能、任务市场,独立核算、分步经营,共识共担、共创共享。

这个方针其实就是要回答在数字时代,组织变革和人才管理机制的大方向,以及如何带来组织绩效或者个体绩效的提升。

3. 人力资源效能供给:组织能力规划与员工赋能管理。

组织通过能力规划与赋能,来实现人力资源效能的供给。赋能有两个层面,一个是对员工的赋能;另一个是赋能型组织的打造。对员工的赋能,表现为任职资格管理体系。这套体系解决的问题是员工的能力规划、员工知识地图的构建,以此来牵引员工能力的不断提升,同时给员工打开一个完全不同的职业发展通道,来响应员工职业发展的需求。建立任职资格管理体系是建立企业基于能力的人力资源管理机制的切入点,是实现员工职业发展,建立核心人才梯队,提升员工职业化水平,强化知识型员工管理的有效解决方案。

建立任职资格体系,首先要打破部门界限,基于能力的要求和岗位职责要求的相似性进行归类,构成一个类别,称之为职位或者职种。在此基础上,通过不同等级的建立,提出不同的能力要求、不同的知识技能等。这些要求就构成了任职资格等级的标准。一个员工除了知道自己在某个部门、某个岗位之外,还知道自己在哪一个能力通道的序列里。如果要继续发展,在能力上需要补足什么知识、技能、经验,都有很清楚的标准。

这就是企业一直在推的基于能力的人力资源管理体系的最基本框架。这套技术现在非常成熟了,通过开放出职业发展通道,设定任职资格标准,牵引员工能力的不断提升;通过定评、评级调整的过程,使得员工的能力发展和职业级别结合在一起,提高了整个组织的核心能力,打造出人才队伍,构成了一套基于能力的解决方案。当然每一级都有细分的知识技能的构成,通过知识、能力、行为、经验、成果标准等等,构成了一个能力通道。员工进来之后,能力成长就有了规划,在组织期望的能力规划通道上,员工能力可以得到不断提升。这对于员工绩效提升和组织绩效提升都是有好处的。

第二个赋能,是组织平台化实现赋能。平台化组织“五去”思维包括:去中介、去边界、去戒律、去威权、去中心。在新形势下,组织正在面临四方面的转型:组织形态由金字塔科层垂直串联到扁平化交互并联;组织驱动力由威权驱动到数字化驱动,共享文化的自驱动;组织导向由职能界面到客户化组织、内外部客户化平行自动协同;组织职能由专业划分向赋能服务转变,前台成为作战单元,后台变成支持系统。领导和员工的关系,不再是领导关系了,而是服务与被服务、支持与被支持的关系。

2015年6月初,美的就开始了核心思想为去中心化、去权威化、去科层化的内部组织改造,并藉此构建了7大平台、8大职能和9大事业部为主体脉络的“789”新架构。以客户为中心拉通组织流程与职能建设,通过组织赋能体系建设,实现业务突破。更为重要的是,通过这番组织改造,前端平台人员拥有较大的自主权力和自我判断能力,而后端也越来越尊重前端平台人员的提案和决策。5年时间,结果人员减少了,销售收入却翻了一番。方洪波说:“现在,传统的部门制已经被打破,在这个平台里面,所有人的工作都是平行的,没有层级结构”。

这种组织改造其中一个方向就是淡化凡事都由领导一个人做主的传统模式,让每个人都能够独挡一面。而在业务层面上,按照研产销进行专业化分工,进行职能平台的整合与管理。后来他又做了“10 、11、 12”改造,把各事业部都能共用的基础技术或功能,由总部集中建设平台,向各事业部提供专业支持。各平台组织定位于支持部门,是各事业部可以呼唤的炮火,而不是职能管理或者审批机构。

4. 人力资源效能驱动器:自主管理与绩效管理的系统整合。

人力资源效能的提升,是由员工的自主管理与绩效管理的整合进行驱动的。技术的不断突破和社会需求基准不断抬高推动了组织形态的演进,进而推动人与组织关系的重构。人与组织从雇佣关系转向合作关系,促使人力资源管理由职能管理转向价值管理。

阿里研究院认为,未来大概有4亿的劳动力都要实现自我雇佣。我认为,现在所谓的“全民创业”值得商榷,但是自我雇佣是大趋势。个体会和不同平台之间发生联系,这可能是未来组织关系的一种主流的形态。这种变化一定会促使人力资源管理发生变化,过去是以职务为基础,现在必须要转向价值管理。价值管理的核心是要发挥价值创造者的自主管理功能,也涉及一些工具,比如OKR等,下一讲我们再去讲其中细化的东西。

5. 人才效能提升基点:领导力建设。

人才效能提升的基点就是领导力建设。组织的领导力,不只是领导一个人的领导力,而是所有管理者都必须去思考的问题。

领导力包含三个要素:使命、责任和能力。企业家与高管的使命追求与事业激情是企业从优秀走向卓越的不竭动力。责任大于能力,责任成就卓越,企业家与高管是责任担当的表率,责任高于一切。企业真正的威胁来自责任的缺失。使命源于责任,使命驱动责任,使命驱动责任担当和能力发展。所以,使命和责任是能力价值创造的前提,能力是使命与责任担当的基石。卓越的组织需要卓越的能力与互补性的完美领导团队。

领导力建设,其实是一个很大的课题。很多企业认为请咨询师讲一讲领导力建设,就能提升领导力。这种理解未免失之于简单了。华为在2008年面向全球化管理启动“领导力发展”变革项目,借助该项目形成干部管理框架。到2014年,华为的干部管理形成了一套非常明确的体系,明确干部管理的细化要求,从使命与责任,到要求与标准、到选拔与配置、到使用与管理、到队伍的建设,都有相应的机制。华为的干部管理有五个模块:

第一,使命与责任。干部要担负起公司文化和价值观的传承;洞察客户需求,捕捉商业机会,抓业务增长;带领团队实现组织目标;有清晰的主攻方向,抓主要矛盾;站在全局立场,不断改进端到端的业务流程;开展组织建设,帮助下属成长。

第二,要求与标准。干部要长期艰苦奋斗;要有敬业精神和献身精神;用人五湖四海,不拉帮结派;不断改进思想方法,恰当把握开放、妥协、灰度;实事求是,敢讲真话,不捂盖子;以身作则,不断提升自身的职业化水平;要有自我批判精神;保持危机意识,惶者生存;个人利益服从组织利益。

第三,选拔与配备。华为从来不培养干部,只选拔干部;猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡,优先从成功团队中选拔干部,优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部,优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部;用人所长,不求全责备。

第四,使用与管理。包括干部的考核与激励、干部的分权管理、干部的监察、干部监察的制度和程序。

第五,队伍的建设。以选拔制建设干部队伍;从实战出发,学以致用;建立干部的循环流动制度;建设后备干部队伍,保障事业持续发展。对不同层面的干部有不同要求,有很多像流行语一样流传开了,比如“高层要砍掉手脚,中层要砍掉屁股”等等。

6. 人才效能提升的引擎:激励与人才事业合伙机制。

人才效能提升的引擎是激励与人才事业合伙机制。现在进入全面认可激励时代,主要因为人在变化,现在的员工和过去确实不一样。过去那种简单的方法——通过绩效工资或者奖金带来正向或者负向激励,对新一代来说可能真的失效了。这一代对职业发展的定位诉求是多元化的。比如现在大家研究积分制,就是因为打游戏长大的孩子,对这个感兴趣。进入全面认可激励时代,需要多种激励形式的出现,包括激励绩效提升、激励标杆行为、激励公民行为、激励员工忠诚、激励员工成长、激励客户忠诚,等等。

另外现在事业合伙人机制也越来越受关注,我们华夏基石有团队专门在研究。总的来说,这其实是一种新的人才生态和激励模式。

这一讲我主要讲了绩效从哪里来,以及如何提升。我推测有一些学员来听,是为了学会指标分解的技术和方法,作为拿回去就能用的一个利器。这当然很重要。但是,所有的企业老板让人力资源部门做绩效,绝对不是为了做一套科学的规范的绩效管理模式,而是为了提升绩效。所以从一个更高的层面上来看,可能更重要的是先把这个问题认识清楚。

三、自我驱动与绩效管理(OKR)

今天是关于绩效问题的‍‍第3讲,主题是“自我驱动与绩效管理”。要谈这个主题,离不开一个经典的‍理论——‍‍目标管理。‍‍现在很多企业都很关注“OKR”(目标与关键结果工作法),好像不谈点“OKR”就觉得‍‍层次不够。‍‍从人力资源体系来说,目标管理是KPI‍‍的基础,‍‍也是OKR的基础,‍‍这两种模式都是以德鲁克的目标管理‍‍为‍‍根本的。‍‍怎样看待目标管理,对于回答绩效的问题‍‍以及OKR的探讨,‍‍都会有很大的帮助。‍‍

(一)KPI与OKR的理论基础——目标管理理论的发展历程

目标管理的概念和体系,是德鲁克先生1954年在《管理的实践》这本书里‍‍首次提出的。德鲁克提出目标管理,并非空穴来风,在此之前不同的管理理论都为目标管理提供了养份,可以说目标管理理论是在多位管理学者、多个管理流派持续多年的研究和共同努力下逐渐成型,并不是一蹴而就。

第一阶段,科学管理理论创始人泰勒(1856—1975)曾经强调:“在现代科学管理中,最突出的要素是任务观念”,‍为40年以后德鲁克目标管理的提出奠定了基础。泰勒研究如何提升劳动效率的时候,发现工人‍‍由于对‍‍工资或者劳动条件‍‍不满意,出现了‍‍磨洋工的现象,只贡献出了1/3左右的‍‍产出。‍‍‍如果解决掉磨洋工的问题,劳动效率至少可以翻两番。‍‍

泰勒发明的方法是‍‍事先‍‍提出计划,‍‍至少提前一天‍‍拿出计划,‍‍要求工人第二天按照计划‍‍去干活,‍‍然后按计划的产出标准去衡量,‍‍结算当天的薪酬收入。‍‍‍‍“计划”的提出‍‍是‍‍目标的前身,将以前在做事的过程中边想边做、‍‍计划和执行合在一起的方式,‍‍改变为事先计划、计划和执行分离开的方式,‍‍这就使得“目标”的提出有了基础。这是科学管理理论学派对于目标管理理论最大的贡献。

‍‍‍第二阶段,泰勒思想的追随者莉莲·吉尔布雷思(1878—1972)进一步发展了泰勒“任务管理”的这种观点,把组织中的“任务”发展成为组织的“目标”。‍‍她发现任务与组织之间有复杂的关系,即‍‍个人任务的实现是组织目标实现的一个前提,‍‍同时有了组织目标,个人任务才能够‍‍分解出来。

第三阶段,以法约尔为代表的管理过程理论学派,包括厄威克、穆尼、赖莱等人,将目标视为一项单独的管理活动和管理的基本职能。他们认为:“组织是人们为了实现某种共同目标的联合形式”,组织的基础就是组织中的人共同理解的组织的共同目标,共同的目标不仅可以更好地实现组织效率,还可以起到协调的作用。‍‍这‍‍成为了未来‍‍德鲁克以目标管理为核心构建的一套管理体系或管理哲学的‍‍基础。‍‍以上几位学者都是管理过程学派,‍‍研究的是管理本身,主要解决了组织效率的问题,把‍‍管理作为一个专业的职能独立出来,‍‍所以有了管理者的职业。

第四阶段,以福莱特为代表的行为科学学派,‍‍也叫做人际关系学派,在此基础上提出了“自我管理”的概念。在目标管理法中,目标计划是管理的一个很重要的职能,需要大家互相配合。‍‍而福莱特独创性地提出了“建设性冲突”的思想,认为协调是组织的首要任务,而且应该在“早期”,在政策和决定形成前让所有的相关人员都参与协调,不是由上级来控制下级,而是在组织中所有要素的统一和合作‍‍。所以‍‍,行为学派或者人际关系学派最大的贡献是‍‍提出了“自我管理”,‍‍构成了‍‍德鲁克思想的一个很重要的基石。‍‍

总结一下,在德鲁克的目标管理思想提出之前,首先是以泰勒代表的‍‍科学管理学派把计划和执行分开;其次,管理过程学派‍‍把管理作为一个独立的职业,把目标‍‍计划作为一个独立的职能明确出来,并且指出在‍‍目标计划完成的过程中需要互相的配合,去实现组织的效率;最后,以福莱特为代表的行为管理学派‍‍提出自我管理的概念。至此,‍‍目标管理的‍‍基本思想初具雏形。‍‍‍

‍在此之后,近代管理理论的奠基人巴纳德拔高了‍‍组织目标的意义。‍‍他认为一个组织‍存在且持续发展的三个基本条件里,第一个就是要有一个共同的目标,‍‍每个人基于自己的任务去做事情是没有意义的。巴纳德‍‍‍‍最经典的理论就是反驳‍‍亚当·斯密在《国富论》里所提出的分工理论。‍‍‍‍巴纳德则指出,分工很重要,但‍‍共同目标更重要。‍‍巴纳德把共同目标的意义提升到了新高度。‍‍在此基础上,‍‍德鲁克‍‍的目标管理应运而生。

(二)德鲁克:目标是管理的核心,‍‍管理是围绕目标决策的一种实践

德鲁克的目标管理理论具有重大的意义。首先,‍‍打破了管理学界一贯把目标作为计划的一部分的传统看法。德鲁克把目标管理作为一门管理哲学提出来,‍‍‍他认为管理的真正意义‍‍就在于设定目标,并以此来决定管理者做的是什么样的事情,目标应该是什么样,以及如何才能实现。

‍‍法约尔的管理职能概念深入人心,一般都认为管理的职能是目标、计划、组织、领导、协调、控制,计划只是其‍‍中一个职能而已,而德鲁克认为管理应该围绕着目标‍‍进行。‍‍同时,很多学者‍‍认为目标就是一个不需要过多讨论的概念,而德鲁克认为‍‍管理应该围绕怎么样设定目标,‍‍通过目标的制定来决定‍‍我们做什么样的事情、怎么样做。‍‍所以,目标是管理的核心,‍‍管理是围绕目标决策的一种实践。 

其次,目标管理在管理学界的意义相当于哥白尼“日心说”的突破。‍‍他将过去的管理专注于行为‍‍的监控,转移到了对‍‍行为的结果的注重,把管理的整个重点从工作努力——输入,转移到生产率——输出上来。最后,德鲁克的目标管理是一种为了使管理能够真正达到预期效果并实现企业目标,而在企业管理过程中采用的以自我控制为主导思想、以结果为导向的过程激励管理方法。德鲁克目标管理的主要内容,有三个方面:

第一,将管理的重点从寻找弱点转移到绩效分析上来,以区分人的能力和潜力。德鲁克认为:“目标管理的主要贡献在于,我们能够以自我控制的管理方式来取代强制性管理。”通过对制定目标‍‍的过程的参与和自我管理,目标管理可以把客观的需要转化为个人的目标,通过自我控制取得成就。‍‍所以经理人‍‍要跟员工一起制定目标,在过程中要分析目标怎么样能够实现、为什么能实现、存在什么困难等等,把管理的重点从寻找‍‍弱点转移到了绩效本身能否完成,以及怎么去完成。

‍‍第二,引导管理者从重视流程、管理制度等细节问题转为重视组织的目标。只有这样的目标考核,才能激发管理人员的积极性。德鲁克说:“不是因为有人叫他们做某些事,或是说服他们做某些事,而是因为他们的任务目标要求他们做某些事(岗位职责);他们付诸行动,不是因为有人要他们这样做,而是因为他们自己认为必须这样做——他们像一个自由人那样行事。”‍‍

第三,目标管理强调经理人对上级目标实现承担的责任,就意味着每一位经理人应该认真参与他们所属的上一级单位的目标制定工作。德鲁克指出:“企业的宗旨和任务必须转化为目标,管理者必须通过这些目标来领导下层并以此来保证企业总目标的实现。”

无论我们今天所谈的KPI还是OKR,背后都遵循着目标管理的基本原则,‍‍所以不把目标管理这个问题搞清楚,只是谈KPI和OKR,‍‍意义不大。我反复强调一句话:视野决定思路,思路决定方法,方法决定出路。‍‍一定要去从根源上去看,而目标管理是我们思考这个问题最根本的根源。‍‍

(三)反驳与拥护:“德戴‍‍之争”与目标管理四项原则

尽管目标管理具有这么重大的意义,但问世之后仍饱受攻击。批评者认为,‍‍目标管理‍把我们整个的工作导向了数据驱动,‍‍没有了人情。直‍‍到今天还有人这么去谈。‍‍

10年以前,‍‍索尼公司出了问题,一个高管离任后写了一篇文章《绩效主义毁了索尼》,最主要就是针对目标管理、数据驱动。‍‍马斯洛‍直接说,‍‍德鲁克的‍‍目标管理对于工人的要求是“‍‍有责任心的工人”,但这种要求简直是做梦。那些‍‍素质比较高,‍‍情绪控制能力比较强,‍‍自己想上进,想努力工作,‍‍想有所成就,想有所发展的,‍‍才适合目标管理,‍‍但大多数工人不是这个样子的。与

之相类似的,也有人提出,‍‍德鲁克的‍‍目标管理太理想化了,‍‍实现不了。‍‍‍甚至‍‍一直到本世纪初,‍‍还有人‍‍在质疑德鲁克。‍‍有人在《哈佛商业评论》上发文章称,德鲁克的目标‍管理究竟是谁的目标‍‍?‍‍言下之意就是目标管理根本就没有考虑员工的需求,只考虑组织目标的实现。‍

最著名的争论,‍‍还属于“德戴‍‍之争”——德鲁克和戴明的争论,因为二人都是知识分子,并且都有一大批追随者,所以这场架从1954年德鲁克提出目标管理,吵到80年代‍‍戴明研究日本企业为何在当时全面超越美国企业,持续了几十年。

戴明的支持者攻击德鲁克的目标管理的方法非常厉害。有一位曾明确说,什么叫目标管理?目标管理是那些在现实世界中搞垮公司的管理方式的代名词。‍‍还说,‍‍美国可以出口任何东西,就是不能出口美国现在的管理方法(意指目标管理),至少不能出口到友好的国家。目标管理法多少只能算是“心想事成”的梦想清单,无异于我们儿时圣诞节前的许愿。‍‍‍‍

这些攻击‍‍都是‍‍对目标管理提出的批评和质疑。‍‍作为回应,德鲁克的拥趸者总结了目标管理四项基本原则,KPI与OKR的共同点,依据的都是这四项原则:

‍‍第一,聚焦关键和有挑战性的目标。‍‍无论管理过程学派‍‍还是行为管理理论学派,都是聚焦于组织目标或者共同目标。

‍‍第二,‍‍将团队目标和个人目标紧密连接在一起。这里起到关键作用的是自我控制和自我管理。‍‍无论KPI和OKR都注重这一点。KPI通过目标的层层分解,让个人和‍‍团队目标之间建立紧密的联系。一个最经典的例子,说美国宇航中心开电梯那个人精神状态很饱满,别人问他为什么这么高兴,是干什么工作的?他说,我做的是把宇航员送上天的事情。‍‍这就是‍KPI‍建立个人目标和组织目标联系‍‍的最经典的例子。OKR则是通过目标对齐的方式,‍‍保证每个人对总目标的贡献。

第三,定性目标与定量目标相结合。这是目标管理‍‍法里最关键的一点。定量是看结果的,定性是看过程的。KPI除了定量的结果指标,还考察‍‍定性指标,比如周边绩效模型主要是对周边绩效行为进行定性评价,以及对‍‍组织环境氛围的促进、非量化的任务绩效,等等。对于OKR,O指的就‍‍是模糊的目标,只能是定性的;而KR‍‍是关键结果,是可被评价的。所以OKR本身就是定性和定量的结合。‍‍

第四,‍‍注重长期目标。KPI设计方法中以综合评分计分卡为代表的指标设计方法,不只是看结果,也关注过程。强调在制定目标的时候,并‍不是简单的量化,因为量化会使得我们关注短期目标,所以要与关注长期目标相结合。‍‍‍‍OKR在制定目标的时候,就是模糊的,是关注长期的等待被实现的目标。

所以,目标管理的支持者指出,目标管理不只是美好的概念,而已经转化成了具体的工作方式和方法。这些关于目标管理法的质疑,只是没有掌握其精髓而已。‍‍‍‍

所谓的自我控制,‍‍实际来自于目标管理。计划和目标从职能里面分离之后,逐渐成为一个单独的管理职能,‍‍而这种管理职能是组织目标的前提或来源。目标与组织建立关系,之间就会产生配合和协调,‍‍来保证组织的一体化。‍‍‍在目标管理里,经理人通过自我‍‍驱动、自我管理参与了目标的分解过程。

我相信我相对系统介绍了目标管理之后,大家再回过头来看所谓的KPI和OKR,‍‍理解层次就不一样了。

接下来我会‍‍以技术方法的形式来介绍KPI和OKR。‍‍大家对此都非常感兴趣,好像是一门‍‍独门绝技,能够‍‍放之四海而皆准。其实最重要的还是要理解前面的基础。

(四)KPI:战略落地的‍‍评价工具

KPI有很多分解方法,‍‍最主要的分解方法叫关键成功要素法,其他的方法基本上都带有它的影子,我们可以通过对‍‍它的介绍,‍‍来理解KPI的核心思想。‍‍这里有两个概念,一个叫做关键成功要素(CSF),一个叫做关键绩效指标(KPI)。‍‍关键成功要素是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述‍‍,关键绩效指标(KPI)是对CSF进行定量的标准工具。通过使用CSF与KPI,使得战略目标可以计量,并因此可以有效控制战略目标的执行。‍‍

KPI是战略落地的‍‍评价工具。‍‍企业首先要有自己的‍‍顶层设计,即战略。‍‍战略会转换成具体要做的事情,即业务战略。‍‍业务战略再转化成各个职能,构成了职能层面的战略。‍‍‍‍‍战略有了,那么‍‍促使我们达成‍‍战略目标的因素,‍就是战略的关键成功要素。KPI是战略落地的‍‍评价工具,而其基础则是一个战略具体化的过程,先要有使命愿景,‍‍在顶层层面上构成了战略,然后将战略转化成战略目标——具体是根据顶层的战略、愿景、‍‍使命来构建关键成功要素,‍‍再根据要素来确定战略目标。进而分析什么因素促进或者阻碍了战略目标的实现,然后有具体的举措,‍‍对举措进行评价,就构成了一套指标。

用关键成功要素法来设计指标,其实是强调对战略本身的关注,‍‍或者对战略分解和执行情况的衡量。‍‍过去我们说的基于资源和能力假设来确定战略目标,就是这个概念。‍‍而反过来看,‍‍其实就是一个‍‍战略如何被‍‍完成的过程。

(五)KPI基本设计方法:关键成功因素法,五步确定KFS

战略的关键成功要素,有一定的分解方法和模型‍‍‍‍。比如华为的BLM业务领先模型从8个维度展开去谈战略,大家有兴趣可以自行了解,这里不展开讲了。大多数情况下,使用的是头脑风暴法,‍‍大家在一起思考几个问题:

第1个,‍‍实现战略目标的标志是什么?‍‍或者怎么样就意味着实现了这个目标?‍‍第2个,‍‍什么是推进战略最重要的支持或者‍‍障碍、瓶颈。‍‍第3个,外界的变化和压力是什么?‍‍什么要素会导致从过去到今天不能持续‍‍成功‍?‍接着,‍在这些因素中,选择最重要和最优先解决的‍‍大纲提炼出来,分析对战略的驱动关系。

‍‍在关键成功因素分解的过程中,可以通过鱼骨图的方式,‍‍找到影响成功的那些最关键的、被我们称之为维度的东西。寻找企业成功的关键要点,然后‍‍凝炼为关键成功要素,分为不同的维度,在每个维度‍‍上层层分解,最后变成指标。

找到关键成功‍‍要素和维度,然后用五步来分解为指标。

第一步,通过‍‍头脑风暴法确定关键成功要素,‍‍分析之后,‍‍提炼出来的几个要素就可以称之为‍‍战略成功关键的‍‍成功要素,就构成了指标维度。

第二步,‍‍确定策略(描述状态)‍‍,把其中的一个维度继续‍‍往下分解,‍‍比如技术创新,要确定一个‍‍策略来保证技术创新,并解释什么叫技术创新。‍‍如果技术创新是关键成功要素,要描述什么才是技术创新的状态?怎么样才意味着创新‍‍?比如‍‍产品多样性、研发成本控制、响应市场速度,这些就意味着技术创新的实现。‍‍

第三步,确定策略目标(手段)‍‍。已经明确了实现关键成功要素的策略,就要进一步确定实现目标的手段。定义是什么?‍‍‍采取什么‍手段才能达成‍?比如产品多样性是依据细分的各种目标群,提供与竞争对手不同的、高质量、多样化产品,手段包括增加产品差异化程度、增加新产品开发量、增加产品设备功能‍‍。响应市场速度,‍‍即同样成本下高速度为客户提供具有商业价值的产品,采取的手段包括缩短研发周期、产品标准化管理、流通渠道规范与建设、扩大老产品器件的使用‍‍。当有了这些具体手段,有了具体要做的事情,‍‍就可以被评价了。‍‍

第四步,定义关键绩效指标以及确定标准。‍‍指标设计有一些原则,包括:

(1)重要性原则:对整个公司的整体价值和业务重点的影响;

(2)可操作性原则:指标必须有明确的定义和计算方法,以及数据来源;

(3)可控性原则:该指标有明确的责任人,并有较大控制力;

(4)关联性原则:指标之间有一定的关联性;

(5)量化管理原则:“不能衡量它,就不要管理它”。类似于smart原则。

KPI和OKR都是‍‍目标管理的‍‍拥趸者,在制定指标的时候,‍‍都强调smart原则,‍‍即‍‍具体的‍‍、‍‍可被衡量的、可实现的、‍‍有时间限制的、紧密相关的。针对每个手段制定衡量标准,比如针对增加产品功能数量,每年增加多少新增量、供应商每年增加多少个,‍‍就构成了指标。

第五步,形成规范的关键业绩指标集。对指标进行规范,‍‍形成‍‍规范的指标体系。‍这就是‍‍关键成功要素法设计指标的过程。关键成功要素法的逻辑,首先是找到对战略层起关键影响作用的‍‍关键‍‍维度或者要素;其次,对这些维度和要素进行‍‍定义、描述状态;再次,‍‍在定义的基础之上,‍‍‍‍选择相应的手段来保证能达到它;最后,对手段进行衡量,‍‍就构成了绩效指标和标准。

我们再回过头来看什么叫做‍‍KPI:‍‍‍首先,KPI来自战略;其次,KPI来自战略的层层分解;‍‍最后,‍KPI每个节点的达成是战略实现的‍‍基础或者前提。‍‍这套逻辑就决定了在设计指标的时候,KPI的每个指标都必须被达成,以此来保证关键‍‍成功要素和战略的实现。‍‍当然,在达成的基础之上,我们还期望能够超越。‍‍所以一般‍‍会提出120%的目标,激励大家去努力。但是达成是前提,‍这‍恰恰是和KPI和OKR的一个巨大区别。‍‍

(六)OKR是目标管理工具,不是绩效考核工具

‍‍OKR和KPI‍‍都源自于‍‍德鲁克的‍‍目标管理。OKR(Objectives and Key Results),又叫目标与关键成果法。‍‍OKR这两年‍‍特别火,相关书籍也很多。在“OKR:Driving focus,alignment and engagement with OKRs”一书中,Niven与Lamorte将OKR定义为“一种批判性思维框架和持续性练习,它可以使员工相互协作、集中精力,推动企业不断前进”。

其中,Objectives就是目标,是对企业将在预期的方向取得的成果的精练描述,它主要回答的是“我们希望做什么”的问题;好的目标应该能够引起所有团队成员的共鸣,并且应该界定达成目标的时限。‍‍而且这个目标很有可能只是一个方向,或者是很难被清晰界定的。‍‍那么如何去‍‍衡量?就需要用到关键成果(Key Results):衡量既定目标成果的定量描述,它主要回答的是“我们如何知晓实现了目标”的问题;好的关键结果必须是定量的。‍‍这就是OKR最基本的定义和概念。‍‍

OKR起源于德鲁克的目标管理,‍‍然后得到了英特尔‍‍的COO格鲁夫‍‍的认可和‍‍拥护,在目标管理系统的基础上提出了“高产出管理”(HOM)的概念,‍‍聚焦少数几个‍‍核心目标。他认为过去的周期太长,应该提高OKR设定的频率,‍‍今天我们称为“不断迭代”,当时叫“不断修正”,来保证对总目标的持续聚焦和关注。他认为OKR的设计是自上而下和自下而上的双向过程,注重培养员工的自我管理能力,而且OKR要具有挑战性。

后来的故事很多人都知道,‍‍格鲁夫作为英特尔的管理者,‍‍除了经济学之外,最大的关注点就是培养干部。‍‍他培养的干部出来之后,‍‍到不同的企业里面去。‍‍1999年,其中一位,即KPCB合伙人约翰杜尔将OKR引入成立不到一年的谷歌公司。‍‍谷歌不仅将这个方法沿用至今,而且还推广到它的投资公司。随着谷歌、推特、领英等公司的相继使用,OKR在硅谷盛行起来,并向各个行业和其他地区的企业蔓延。

企业今天对OKR如此关注,‍‍源自于对组织活力的追求。我们可以从‍‍华为任正非的‍‍表述中看到这个影子,他说,“目标大致正确,组织充满活力”。‍‍在当前互联网时代剧烈变化的环境中,‍‍基于资源能力假设的那一套运营逻辑遇到了挑战。‍‍这个时候‍‍保持方向大概正确,而组织的活力是最重要的。‍‍这句话‍‍对企业或企业家的影响非常大。OKR是对这句话最好的响应,‍‍大家就以为找到了这么一个利器。‍‍但是最大的问题是,‍‍‍OKR确实源自于目标管理,是目标管理的工具,但它不是绩效考核的工具。

我们现在始终纠结于OKR和KPI的关系,想着怎么样用它替代KPI,这反而使得我们遇到了很多现实的问题。‍‍OKR的核心强调的是严密的思考框架、持续的纪律要求、员工的紧密协作、精力聚焦、可衡量的贡献、促进组织成长。实施OKR的可能原因包括:战略与战略执行、动态的组织与岗位、持续增长与创新、员工的价值创造‍‍。OKR强调的是每个人对目标贡献的程度,而不是‍‍仅仅履行岗位‍‍职责,而这个职责有可能对目标实现‍‍没有‍‍贡献度。‍‍这也恰恰反映了现在的‍‍年轻人‍‍由于价值认可变化所带来的对影响力的诉求。

‍‍‍OKR是通过改变组织的行为方式,进而提升组织的绩效水平。OKR是目标管理工具,‍‍我们可以把它理解为一个‍‍项目管理、过程管理的利器,而不是绩效考核的工具。

(七)OKR和KPI的本质差异:立足点、设计过程、驱动机制

‍‍OKR和KPI都来自目标管理,差异在哪里呢?‍‍二者的本质区别,我总结为三点:‍第一,‍‍设计的立足点不同。KPI具有非常明确的指标,‍所以追求的是高效率地完成这些指标。上一讲我们提到,‍‍KPI是基于效率的概念去进行人力资源组织活动,‍‍而不是基于效能。‍‍而且在选择指标时,它关注的是有能力做到同时又必须做到的目标,通过它们引导员工做出企业期望的正确行为,实现企业的战略决策,持续获得高效益回报。当然也期望你有120%的努力,但KPI侧重于完成明确的目标,而不是超越目标。虽然在某些情况下,企业会出现超额实现目标的突出表现,但这不是必须的,超越的程度也相对有限。

而OKR的‍目标往往是相对模糊的,‍‍它更关注提出极具挑战性和追踪意义的方向。‍OKR倾向于在正确的方向上努力,通过激发员工的热情,得到超出预期的结果。‍‍所以OKR致力于指引前进的方向,而且取得突破性的进展。由于目标本身设置的极为难以实现,因此是否完成了它并不是那么重要,通常情况下,完成目标的百分之六七十就足以引导出一个超出预期的结果。因为只给出了方向,并没有预设目标是什么,‍‍而通过激发员工,使员工在正确的方向上以超常的热情向这个方向去努力,‍‍得到的目标就有可能超越本身设计出来的目标。‍‍

‍‍第二,‍‍设计过程存在差异。‍‍KPI的设计通常还是自上而下委派式的,虽然也有自下而上、自上而下相结合,‍‍但本质上它是对战略的层层分解,分解的逻辑根子里是自上而下的‍‍。无论采用哪种方法,开发KPI的过程都是对企业战略进行层层分解,对获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标,进行自上而下的定义。

KPI更多反映的是组织希望个体做出的绩效行为。‍‍现在由于外界环境的变化,对员工的成长越来越关注,提出很多所谓的创新绩效、成长绩效,但是‍‍这些还是组织对员工提出来的要求。‍‍对于个体能够为企业战略的实现主动做出什么贡献,在具体的指标中体现得并不明显,这导致KPI的互动性往往是比较差的。

‍‍相较而言,OKR更加注重上下左右的多维互动,包含三个方面:

(1)‍‍方向的一致性。要求企业首先明确对自身发展最重要的事务,将之转化为战略目标。团队或业务单元基于企业的战略目标,设定各自的团队或业务目标,员工的个人目标则是在所在团队或业务单元的目标基础上制定的。

‍‍(2)员工的主动性。OKR不应该由上级以委派任务的形式分配,而是由评价对象根据自身价值和能够为企业做出的贡献主动制定,它反映了组织内每个个体对企业的责任感和对自身工作的期望值,追求的是“影响力‍‍”。

(3)跨部门的协作。‍‍OKR的设计过程要求各团队的目标与关键成果必须获得其他协助团队的认可,因此团队间的沟通交流是必不可少的。OKR设计,很重要一点就是透明,‍‍所有人都能看到其他人的OKR是什么。‍‍从这个角度来说,通常会对信息系统会提出要求,‍‍然后通过短周期进行不断迭代、修正。‍‍如果别人做过这个事,再做就是重复行为,就不用再做了。‍‍‍‍

第三,驱动机制的差异。‍KPI的执行一般需要依靠外在激励因素的牵引,包括基本的薪酬、绩效等。这是由它开发过程的特点决定的。KPI的设计以自上而下的形式为主,这导致它很大程度上反映了企业要求员工实现的工作结果,员工常常处于被动接受的状态,个人意志无法得到体现。

在这种情况下,借助外部因素建立一种“契约式”的关系来调动员工的主观能动性是比较常见的做法。‍‍薪酬其实就是一种契约关系,‍‍借助外部的‍‍因素达成这样一种契约式的关系,来调动员工积极性。‍‍KPI就是这样的契约,你达成了,就给你这些;‍‍你超过了,就多给你一些;你没达成,就少给或者不给你。‍‍‍‍很多管理者和研究人员称之为“贿赂制”激励,“贿赂”员工让他来完成这个事,或者叫“契约式”或“交易式”。

‍‍OKR则更强调员工基于自我价值的驱动去‍‍实现绩效目标。‍‍首先,员工的参与程度会影响他们的工作行为。其次,OKR不仅是企业的愿景,也是员工个人价值的充分体现,实现OKR的过程也是实现自我价值的过程。这点上更能体现德鲁克的‍‍目标管理思想的影响。

德鲁克说,每个员工都应该清楚自己的目标,‍‍对自己的目标负责任。即使他们‍‍不愿意,也应该让他们自己负责。因为德鲁克的假设是,‍‍每一个员工都是有责任心的人,都是‍‍愿意工作而且‍‍需要工作的人‍‍。‍‍这就涉及到一个哲学问题,德鲁克说人的价值体现需要通过工作去实现。‍‍德鲁克是一个管理学者,‍‍‍‍更像一个社会学者,他晚年的回忆录《旁观者》,表达了构建一个‍‍理想社会的思想。

(八)OKR不做绩效考核,会不会出现目标无法实现的情况?

‍‍OKR的‍‍几个特点,恰恰和‍‍当年卡耐基梅隆大学的一个专家提出的“高绩效员工的秘密”的研究一致。‍‍‍‍OKR确实‍‍已经用到了高绩效员工的行为模型,‍‍对员工个体人格成熟度要求比较高。‍‍当然,‍‍它的适用范围主要是一些创新型、突破型的,‍‍需要通过团队协作,在不确定的环境下实现突破性的创新业务‍‍。互联网是典型的OKR的适用行业,很多企业在大量运用OKR。‍‍

现在有很多总部、机关的职能型企业‍‍也在跟我们探讨OKR。‍‍我觉得不是不可以探讨,‍‍但是,‍OKR的理念所决定的这种对目标的自主贡献行为,‍‍和职能型的岗位重复性的工作之间的矛盾,是我比较担心的一个问题。

总之,绩效考核与绩效管理有着本质区别,OKR更应该是一个绩效管理的工具。‍‍OKR的理念是鼓励员工挑战更高目标,如果要和薪酬、绩效挂钩进行考核,‍‍员工就没有必要冒着达不到目标的风险去挑战自己,有能力也会藏着。这样就会使得OKR本身的功能无法全部发挥。OKR强调挑战组织与个人能力的极限,设置看似无法完成的高水平的目标,通过自我价值驱动,朝着实现高水平目标的方向努力。

在OKR要推行的时候,要明确一个概念:没有实现一个难度很高的目标,不一定代表没有取得关键的工作成果;而实现一个不具挑战性的目标,也不意味着能力就此得到了提升。‍将OKR的完成情况与绩效评估甚至奖惩制度完全挂钩,很容易导致OKR执行者为了获得较好的绩效评价结果而降低目标的难度,这就与OKR所提倡的精神背道而驰了。当然OKR也会有很多激励员工的方法,‍‍但OKR确实不是做绩效的工具。

大家可能会有疑问——不做绩效考核,会不会出现目标无法实现的情况?格鲁夫已经回答过这个问题了:

“当挑战并非自发产生时,管理者需要创造一个这样的环境去孵化它。举例来说,在MBO系统中,目标应该被设定得非常有挑战性,这样即使员工(或组织)竭尽全力,也只能有一半的成功机会。当每个人都努力地去超越自己的现有水平时,结果一定不同凡响,哪怕这意味着有一半的几率会失败。如果你想要你和你的下属达到巅峰绩效,这种目标设定机制就尤其重要。”

MBO就是目标管理,这段话‍‍其实在说,当组织把每个人的积极性调动起来之后,即使‍‍设定的非常有挑战性的目标没完成,并不意味着所产生的‍‍绩效不是高价值的。 

(九)如何创建有效目标,如何设计有效KR?

‍‍OKR的设计原则,‍‍从两方面去‍‍看:“O”是偏定性的,强调描述性、‍‍挑战性、现实性、结果可控、具有商业价值;而“KR”一般遵循SMART原则,强调可量化、有野心、易于跟踪进展、引导正确的行为并指定负责人。

  • 如何确定一个有效的目标(objective)

所谓目标,首先是对驱动该组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述;其次,回答我们必须要做成的事情是哪些。有效的目标,特征是:鼓舞人心但是可以预期;团队可以控制的;有时间限制的;定性的。

创建目标的技巧是:要‍‍避免‍‍定下来的目标能够轻易被达到,也就是说要挑战能力,避免安于现状。‍‍然后‍‍及时澄清疑问以找到根源问题;什么阻碍了我们的前进?什么是最关键的?这里就有些类似于KPI的关键成功要素思想。

  • 如何设计有效的KR?

首先,科学准确的度量Objective的意图是否达成;其次,回答的是我们如何知道是否已经达成目标?有效的KR特征有:必须是可量化的;需要有较高的挑战,不应是常规水平的预测;具体的,符合SMART原则;上下左右对齐一致;绝大多数应该是自主制定的。

制定有效的KR,有如下要点:只写关键项,避免全部罗列;描述结果,而不是任务;一定要有明确的负责人;设计能够有其中进度的KR;使用积极正向的语言进行表述。‍‍

(十)谷歌的OKR评价:理想的OKR得分在0.6至0.7之间

‍‍OKR的评价是由谷歌先推出的。谷歌一再强调,‍‍目标一定要有挑战性。谷歌将评分范围控制在0 至1分,分为4个档级,分别是:

1.0分:百分之百完成目标,取得了极其卓越,几乎不可能实现的成果;

0.7分:虽然没有完成目标,但是付出了极大的努力,取得了关键成果;

0.3分:没有完成目标,取得了通过常规努力就能够实现的成果;

0.0分:没有完成目标,也没有取得任何成果。

谷歌认为,如果多数OKR得分在0.9以上,很可能说明目标设置得过于简单;如果多数得分在0.4以下,则说明目标设置得过高,或者目标定位错误,将本不属于重要和核心的领域当作工作重点;得分在0.6至0.7之间是比较理想的,这说明在正确的方向上取得了不错的结果。这说明以100%的努力去达成很难实现的目标,是最理想的。

我们清楚了打分标准,还有三个问题需要回答:问题1:OKR分数是整体分数还是目标分数?问题2:KR可以设置权重吗?问题3:KR分数与KR负责人的关系?

‍‍这三个问题‍‍‍‍并不好回答。因为‍‍我们不能简单地看分数。分数‍‍是用来衡量每一个‍‍KR的完整程度的标尺。‍‍KR可以作为一个沟通的工具,来衡量目标的制定‍‍是否合理。如果0.6、0.7分,说明这个目标是合理的,那我们‍‍还有什么方式继续改进,来获得更大的‍‍成就?‍‍这是KR作为沟通工具的价值。‍‍如果把KR做成一个权重之后得出来的总分数,是‍‍没有意义的。‍‍通过这一点可以发现,‍‍KR的分数加权之后是打不出一个总分数的,显然,分数和负责人的‍‍业绩或者绩效评价‍‍就没有关系。‍‍所以,‍‍OKR的功能就是当你负责这个事时,用来沟通的工具。

OKR的关键词叫联结、对齐,而不是分解。OKR的联结过程中,‍‍不能期望所有群体都对公司的每一个Objective施加影响。每个下级的目标始终应该是达成影响力——我们能影响公司的哪些OKR?每个业务单元至少应当和公司的某一OKR建立联结。绝大多数OKR联结过程都应当自下而上进行,让他们展示该团队的独特贡献。

OKR制定过程中,一定要避免绩效指标的分解方法。绩效指标分解法里非常‍‍经典的一种叫目标手段法,我们不自觉就会用到这种方法。

比如,‍‍‍‍实现一级目标采用的手段就作为二级目标,‍‍二级目标采用的手段就构成了三级目标,然后这样层层分解下去,通过“目标-任务-子目标”的层层传递实现企业的总目标。这是典型的分解逻辑。‍‍‍‍而OKR一定要自下而上进行,避免这种分解方法,一定注意不要用这种分解的逻辑思考OKR的问题。

(十一)使用OKR的企业如何实施绩效考核?

既然OKR不是绩效考核的工具,‍‍使用OKR的企业怎么进行绩效考核呢?‍‍我们先看谷歌怎么做的。‍‍谷歌的方法是OKR + Peer Review(同伴评审),‍‍类似于360度评估反馈的概念,‍‍‍‍KR作为一个沟通工具和过程管理工具,‍‍通过这个工具,可以看到某个人对目标实现的贡献,‍‍以及他的努力程度。‍‍这时候大家一起进行评估,对员工表现出的任务绩效与周边绩效进行评价和反馈。‍‍‍‍

谷歌绩效评价环节的步骤是:

(1)‍‍员工自评,要求员工填写一个绩效周期内的主要工作内容、承担的角色、工作成果、能力提升情况、待改进事项等;

(2)同伴评审。员工邀请上下级、合作伙伴或其他协作团队的同事对工作重要性、表现与成果、待改进事项等方面提出反馈建议;

(3)经理初评。员工的上级根据该员工的季度OKR表现,自评与同伴评审意见以及客观环境等因素,为员工的绩效打分;

(4)绩效校准。参与初评打分的经理组成校准委员会,向彼此阐明自己的打分理由,通过此种方式消除偏见,确保评分的公正性;

(5)绩效面谈。经理将绩效评价结果向员工进行反馈,同时提供必要的辅导,帮助员工不断改进绩效表现。‍‍

这‍‍和我们理解的那种以量化数据为依据的严格的绩效‍‍考核,是不一样的。‍‍我始终认为‍‍,管理‍‍绝对不是像计算机一样,输入一个程序就出来结果。如果那么简单,就不需要我们这么费劲学习了。‍‍‍‍中国很多企业管理人员对管理的理解‍‍,是由我们的惯性决定了的,只关注任务的结果,追求‍‍量化的指标。在管理过程中,‍‍这种‍‍必要的‍‍沟通和评议‍‍是始终少不了的。‍‍虽然我们也强调,‍‍不要把人和人放在一起互相对比,‍‍因为人与人相比就会带来一系列管理难题。‍‍但是‍‍并不意味着‍‍我们不可以就某一个标准把人放在一起评议。‍‍‍‍‍

实施OKR的企业,‍‍除了谷歌之外,据我观察到的企业实践,还存在一些方法:

第一,‍‍设置不同的OKR评价周期和绩效评价周期。‍‍长周期的结果看KPI,短‍‍周期‍‍通过OKR进行管理。‍‍长周期的KPI定义为‍‍底线指标,‍‍必须得完成;‍‍然后通过OKR‍‍告诉你,‍‍其实你可以做得更好。KPI决定固定的薪酬和‍‍奖金,OKR‍‍决定可浮动的、更长期的激励。

‍‍‍‍第二,‍‍参考谷歌的评价方式,采用述职或360反馈评估。如果企业的管理水平够,‍‍我认为‍‍‍‍从微软引进的述职评价的方式,‍‍依然非常有效。‍‍述职评价不仅仅是一个评价方式,还是一种训练方式,‍‍价值非常大。‍‍

第三,借鉴事后评估的方式,奖励项目成果和贡献。‍‍‍‍OKR其实也需要开发‍‍很多的奖励资源。

‍‍当然,‍‍从研究角度,放弃绩效考核也是一种选择。‍‍其实‍‍这个声音并不是今天才有的,‍‍很多人从一开始就说‍‍绩效考核‍‍是最错误的一种管理思想。放弃绩效考核并不意味着放弃评价,而是将目标管理与评价分成两个系统。前瞻性的研究分析认为,业绩评级与奖励之间的单项匹配逐渐被淘汰,企业需要减少甚至割裂两者之间的高度关联性,而应该基于员工价值创造、客户影响力、性能、职位本身特性等来调整员工激励制度。

本文来自微信公众号:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx),作者:孙波(博士,中国劳动关系学院人力资源管理研究所所长、副教授,北京华夏基石管理咨询集团执行副总裁)

陈映真:在文学照耀下的第三世界

王逸凡

陈映真曾经用他那沉郁而富有磁性的声音,朗读过自己的小说《铃铛花》。当他追溯往事的踪迹,高东茂老师的面容无从清晰地想起,但那双仓皇的、忧愁的眼睛,却历历如在眼前。在一部悼念陈映真的纪录片中,原本对高老师眼睛的描述,配上了陈映真的一张照片。画面中的他眉头微皱,目光炯然,仿佛在审视前方的世界,内心已做好应对一切的准备。在2016年逝世后,陈映真归入高东茂的生命序列,成为后人感怀的历史坐标,并留下许多值得反复探究的文学资源与思想遗产。

某种意义上,谈论陈映真具有相当难度。谈论的前提是进入对象内部并理解性地把握它,但当对象被他所置身的社会历史深刻形塑,他又以全部的身心热情投入于其中时,谈论本身即潜藏着由轻易带来的危险。出生在台湾本土的陈映真,以其一生的求索与思考,有意识地将自己放置在中国近现代史的整体脉络中。如果不对整片森林的地理风土怀有浓烈的探索欲,我们又如何去勘探其中一株大树的构造纹理?借用赵刚的话说,阅读陈映真需要一种“进入历史的能力”,要有勇气与肺活量进入黑暗的、葛藤缠绕的、没有现成路径的、充满沼气但也有最新鲜的空气的历史丛林。陈映真当然不会对自己的读者设置过高门槛,如今三卷本小说全集由理想国出版发行,为的便是祖国大陆的年轻读者终有机会一窥究竟。在这个仍被新冠肺炎疫情侵扰、重塑的2020年,陈映真虽姗姗来迟但归来未晚。如果说今天的中国正面临新的国际格局,那么我们又有何种依凭走出一条生路?阅读陈映真,体察陈映真一生走过的道路,也许会给未曾经历过真正风雨的当代中国人提供思想上的航标。

1937年,陈映真出生在日本占领下的台湾苗栗县。1945年,日本战败,台湾光复。而后发生于1947年的“二·二八”以及国民党败退台湾后施行的“白色恐怖”,不仅在岛内造成严重撕裂,也使得两岸之间逐渐陷入由国共内战和美苏冷战共同构造的分断状态。十岁出头的陈映真已经拥有一颗敏感的心灵,他看见了复原回国的日本兵、遭受军警毒打的外省商人,以及给牢中亲人送饭的农村老妇。那一段“白色的、荒茫的岁月”所赋予陈映真的,不只是事后对人间弱小者和边缘人的温柔且坚定的关心与书写,还帮助他建立起理解台湾及两岸命运,思考中国如何在世界资本主义体系中生存、中国人怎样富有尊严和责任心地生活等问题的视野。陈映真左手写小说,右手做各类评论文章,从2017年出版的二十三卷本《陈映真全集》来看,小说甚至只占所有文字总量的八分之一。如同众多评者遗憾于鲁迅没能写出更多伟大小说,文学地位类似俄国的果戈理而低于托尔斯泰、陀思妥耶夫斯基,亦有不少人疑惑陈映真为何将自己的大量精力投身社会、政治运动。最不理解陈映真政治追求的人,可能恰恰是最敬重陈映真文学才华的人,然而若忽略陈映真文学最为内敛的用意,又如何真正称得上敬重呢?

在《后街:陈映真的创作历程》中,化名为许南村的陈映真,通过第三人称的手术刀笔法冷静解剖自己。1958年,来到台北读大学的陈映真,在牯岭街的旧书店发现了喑哑无声、被政治禁绝的祖国,鲁迅、巴金、老舍、茅盾的小说,《马列选集》《联共党史》《红星照耀中国》……正对世界充满困惑与不安的陈映真,经过对1930年代中国左翼文学和社会科学作品的阅读,触碰了1950年代台湾白色恐怖的“空泛、欺罔、粗暴和腐朽”,而他自己愈发“激愤、焦虑和孤独”。从其早期小说来看,无法言说的苦楚与大量的死亡阴影几乎笼罩在每个人物身上。处女作《面摊》颇似鲁迅的《药》,里面有位深受病痛折磨的孩童,眼睛始终注视着橙红的早星。陈映真使用文字的诸多手法,看似应当时在台湾流行的现代主义思潮而生,但其实质的内涵潜藏着他对人间生命的体贴和关照,背后承担着沉甸甸的历史重量。而那颗橙红的早星所具体指涉的,只有到今天才能看得分明。“现实中的恐惧和绝望”能从文本表面直接跃出,但“梦想中的遍地红旗”却是青年陈映真想要开口而不得的内在憧憬。1961年,陈映真大学毕业,那年他连续书写《猫它们的祖母》《那么衰老的眼泪》《加略人犹大的故事》《苹果树》,混杂着马克思主义和基督教信仰的神秘关系;1962年,陈映真到军中服役,接触大陆而来的下层士兵,体会国共内战和民族分裂带给人的创痛,进而在1964年写下名篇《将军族》;被捕入狱之前,陈映真在思想和行动上愈发激进,他努力追寻海峡彼岸传来的革命的微弱声部,并逐渐褪去阴郁、感伤的叙述笔调。

在《唐倩的喜剧》里,陈映真嘲弄式地批判将存在主义、新实证主义的抽象理论挂在嘴边的“读书界”人士,揭露其言语和举止的不相协调。回顾陈映真在1960年代走过的思想行迹,我不禁慨叹,对他来说,生长在台湾真是“生不逢时”。“全球六十年代”的共同氛围,深刻塑造了亚非拉第三世界和欧美左倾的年轻人,并赋予其激动的心和投身社会改造的热情。

余波荡漾至处在冷战前线的保守化的台湾,陈映真成为了罕有的能够接收到信号的人。

1968年,陈映真被捕入狱,判处十年徒刑。1975年,因蒋介石去世特赦减刑获释。七年狱中岁月对他影响至深,陈映真首次遇见白色恐怖时代被抓捕、投狱,在黑暗中度过二十年韶华的政治犯,遇见了真实的高东茂老师们。他在旧书店所购禁书的扉页签名者,正是这些“心怀一面赤旗,奔走于暗夜的台湾,籍不分大陆本省,不惜以锦绣青春纵深飞跃,投入锻造新中国的熊熊炉火”的一代人。近些年经由蓝博洲等人的史料挖掘工作,《幌马车之歌》《台共党人的悲歌》《红色客家庄》《寻找祖国三千里》等历史作品的出版,今人才得以瞥见天地玄黄之际,不只有“大江大河”“南渡北归”式的台湾及两岸叙事,而更存在着受到革命感召、以国家新生和民族解放为己任的活生生的历史主体。显影在屏幕上,侯孝贤《悲情城市》里梁朝伟饰演的哑巴林文清的沉默,正是那被湮灭、掩盖的阴影。尽管陈映真曾含蓄批评侯孝贤作品在知性层面的“意义的不在”,但侯仍会认为“我若在早年认识他,可能他拿枪我也跟着拿枪了”。历史的机缘稍纵即逝,因为被困在狱中,陈映真与受1970年代保钓运动激发而起的台湾左翼青年擦肩而过,使得原本就气脉薄弱的台湾左统思潮,没能建立起上下贯通的历史传统,无法成为主导性的社会能量。而对岸的一系列实践,引发了陈映真信仰和思想的危机,也构成其后一系列视野、思考、感受的调整得以启动的核心关键背景。

出狱后的陈映真,面对的是改天换地的台湾社会。尽管中美邦交正常化对国民党治下的台湾影响巨大,但由于顺应全球化产业转移趋势等各种有利条件,并以土地改革与产业政策为手段,台湾实现产业升级和经济腾飞,晋身为受人瞩目的“亚洲四小龙”之一。然而陈映真在1985年《人间》杂志发刊辞中这样描述经济成就背后所付出的精神代价:

“二十多年来,由于整个社会的勤勉工作,我们已经在台湾创造出一个历史上前未曾有的、富裕、饱食的社会。这一个值得我们骄傲的成就,也使我们付出了一些代价。那就是因为社会高度的分工组织化,造成一个人和另一个人之间,一个生产部门与另一个生产部门之间、一个市场与另一个市场之间的陌生与隔阂。人与人之间失去了往日深切的、休戚相关的连带感,和相互间血肉相连的热情与关怀。”

“此外,在一个大众消费社会的时代里,人,仅仅成为琳琅满目之商品的消费工具。于是生活失去了意义,生命丧失了目标。我们的文化生活越来越庸俗、肤浅;我们的精神文明一天比一天荒废、枯索。”

与此前阶段不同的是,1980年代的陈映真不再仅停留于文学,尽管作为跨国资本主义时代的批判小说家,他在华盛顿大楼系列篇章(《夜行火车》《上班族的一日》《云》《万商帝君》)中依旧展示出夺目的冷峻与深切的忧情。此外,陈映真对跨国企业的精到描摹、对台湾白色恐怖历史的深度开启、对大众消费社会问题的穿透揭示、对民族分断和“台独”意识形态的政治经济学批判,早已超越一个文学家所能达到的界限,展示了他充沛、旺盛的把握时代课题的能力。1985至1989年,陈映真和他真诚、努力的朋友们,依托《人间》杂志,用具体可感的图片和文字唤起人们的情感,让人们对他人与社会的关心重新苏醒,使一种更具人性的生活和社会重新变得可能,从而改变社会生活过于被工商、金融逻辑主导,日常生活过于被消费主义笼罩、侵蚀的日渐不堪的状况。当他意识到彼岸的社会主义实践无法在台湾移植生根,革命自身亦面临着此前被过度理想化而遮蔽的内在困境时,陈映真没有陷入后革命时代常见的虚无主义情绪,反而将受到拷问的理想主义置于更为不可或缺的基底,以更具建设性的介入方式,力图使台湾社会更加公平、正义,台湾人的精神状态更为饱满、充实。主持《人间》杂志期间的陈映真异常忙碌,他说自己“形容开始枯老,两鬓开始布霜”,然而骄傲地认定:“我却有这时代中难有的希望和幸福之感。”

在探索现代化方案的意义上,步入工商消费社会的台湾成为1980年代中国大陆改革开放的参照对象,两岸间的敌对关系也转向有限度的交流状态,急于“告别革命”、拥抱世界的中国大陆开始加速融入全球资本主义体系,本应担当起反思和批判责任的知识分子,也以未经省察的现代化迷思指导着自己的思想意识与知识工作。回到陈映真,他忘不了1990年代在大陆开会时与张贤亮的相遇。张贤亮希望全世界投资商赶快来宁夏“污染”,只有“污染”才能使当地脱贫。陈映真会后找张贤亮交流探讨,可张却说两个男人在一起不谈女人却在谈国家命运民族前途,是一件多么晦气的事情。王安忆能够看出陈映真眼中的失望,却总觉得自己追不上能在一个岛上胸怀世界的“落伍者”。若将这些在新时期文学史留下重要印记的作家与陈映真互为镜像进而反观自身,我们再怎么强调陈映真的重要意义也不为过。如何判断中国及其文学近四十年来的发展道路,既需要深入中国的内部,以触及其肌理、构造,同时还应建立同时代相互关联、彼此映衬的参照系,在丛状网络中定位并理解自身的位置。从此角度观之,作为思想型作家、知识分子的陈映真,理应被当代中国知识界投注更多心力,以充实今天应对新一轮变局的精神资源。

2001年,陈映真写下最后一篇小说《忠孝公园》。从母亲怀里的小孩子望见“橙红的早星”,再到绝笔之作中描绘公园内的“我是谁”之身份疑问,他用一辈子的时间不倦求索,真正诠释“为己之学”与“人的文学”。2006年,因身患重病,在赞许曹征路小说《那儿》、批驳龙应台《文明和野蛮的辩证法》之后,陈映真终止了文笔生涯。2016年,陈映真在北京逝世,安葬于八宝山革命公墓,一段人生、一种精神、一个时代正式落幕。但是,五十年来陈映真对如下问题的追问仍在深刻困扰着今天的世界:如何面对殖民时代的遗留?怎样疗治冷战、民族分断与白色恐怖造成的精神创伤?以及更为切近和急迫的:我们如何处理跨国资本主义对于在地人民的主体创伤与社会扭曲?这些命题的背后更是承载着大哉问:“究竟人该当如何活着?”作为颇具异质性和参考价值的历史主体,陈映真的思想和实践活动,蕴含着对“短二十世纪”的能动作用,他的思考与求索构成了当代中国史的内在要素,同时也是当下重新反思历史经验、打开历史丰富性的契机。

令人感伤的是,陈映真毕竟渐渐远去了。他曾说鲁迅给了他一个祖国,借用《乡村的教师》里的描述,那个祖国曾经贫穷而肮脏,那个祖国的人民曾经愚而不安。但面对这一切的不理想,陈映真没有将之本质化。他绝不戴优等生的殖民者眼镜,不曾拥有仅以自己的尺度打量并改造世界的启蒙者心态。也许可以说,陈映真在彼岸的海岛,强韧地接续上了20世纪中国革命最值得珍重的历史经验资源。不仅如此,除了从穷困中挖掘希望的种子,他还在富裕里找寻超克腐败的方法论。小说《山路》所描述的同样“奔走于暗夜的台湾”的国坤大哥,使得蔡千惠警醒地发现自己早已困入“被资本主义商品驯化、饲养了的、家畜般的”状态,而她对自己的不安,也连带出更为沉痛的质问:“如果大陆的革命堕落了,国坤大哥的赴死,和您的长久的囚锢,会不会终于成为比死、比半生囚禁更为残酷的徒然……”

陈映真生前的最后岁月栖居于中国大陆,他没能葬在为之奔走奋斗的台湾。这是他主动做出的选择,选择本身即包含了对上述质问的回答:“如果要他重新活过,无疑仍然要选择去走这一条激动、荒芜、充满着丰裕无比的,因无告的痛苦、血泪,因不可置信的爱和勇气所提炼的真实与启发的后街。”对于陈映真来说,革命堕落与否以及怎样堕落,不是道德立场和直觉感受所能简单判定。意见不一的读者也许会从陈映真作品中各取所需,但若谁能理解他为“后街”所赋予的一连串定语的真实含义,理解他何以将《人间》杂志发刊辞的标题设为“因为我们相信,我们希望,我们爱……”也许最终就能明了陈映真的一生。虽然幸与不幸的是非争论,会在未来围绕陈映真的阅读和思考中不断回响。

如今,陈映真的文字已经脱离它们的主人而远行,开始了沉默的行军。我相信总会有真诚的心灵与之相遇或者重逢,因为这列开向南方的夜行货车正徐徐驶来。

演员们最该就位的,其实并不是演技

本文来自微信公众号:书单(ID:BookSelection),作者:燕妮,编辑:黑羊,头图来自:《追梦人之开合人生》剧照

这两年,演技类的节目很火,综艺《演员请就位》最近就多次冲上热搜。

表演这件事很有意思,进入门槛很高,一般都要经过专业培训。但评价门槛很低,因为本身就是面向大众,所以人人都能说上两句。

很多网友看完年轻演员的表演,纷纷感慨:“现在演员的演技,一代不如一代。”

但对于这件事,老戏骨何冰在综艺《追梦人之开合人生》中,却提出了不同的看法:“首先谈论演技这件事已经不太对了,似乎显得很专业,其实不是很专业。”

当我们谈论表演时,我们在谈论什么?到底怎样才能算一个合格的好演员?

看完何冰老师接下来讲的故事,相信你会对这些问题,有一个新的认识。而且不仅仅是表演,我们每个人的生活背后,都有一个重要的支撑框架,而这个东西,才是最值得我们去寻找和讨论的。

 “技”永远不是最重要的

1999年,何冰老师所在的北京人艺,发生了一件大事。

那年剧院重修剧场,要推出一部戏,就是重拍老舍的《茶馆》。

按说重拍一部戏不是什么大事,但这部戏实在是太经典了——豆瓣评分9.3,是人艺的看家作品。很多参演这部戏的演员,都称得上是表演艺术家。

这次重拍需要换一拨演员,为了给新演员培训,老先生们都回来给他们上课。

所有课里,何冰印象最深的,就是郑榕老师的课。

当时75岁的老先生坐在台前说,“茶馆这个戏我们演了一辈子,我演常四爷。”然后指着早年的录像,特别耿直地说:“你们看,我演的就没有对的地方,这非常错误,我告诉你我当时怎么想的……”

说完又把稍晚一版《茶馆》的录像拿出来:

“这有点影了,依然不够好,我那会儿犯的错误是什么,你们这一代,一定不能犯这种错误。”

《茶馆》这部戏,郑榕老师演了34年之久,这么多场下来,他一直在不断地总结,发现错误,然后继续进步。

<《茶馆》郑榕(右一)>

虽然当时他讲的具体细节,何冰已经记不清了。但是一个老先生,对自己一生一个非常成功作品的态度和思考,他记住了。

郑老先生不但勇于否定当时的自己,还把自己的错误告诉后来的年轻人。在何冰看来,这才是了不起的传承。

这种传承,并不在于一招一式,“他的招式只属于他自己,告诉你你也学不会,但是他对职业的态度,我们是可以学会的。”

就像是打高尔夫,每个选手的挥杆动作都不一样。关键是你要理解这项运动,知道如何运用自己的身体去打,这才叫姿势,其他都是细枝末节,整合这些东西才是能力。

回到表演这件事上,“技巧只是蛋糕上的小樱桃,更重要的是背后支撑你的梦想跟思维方式,没有这些,你用技去表现什么呢?”

比起怎么演,为什么演显然更加重要。所以,何冰老师才会说,谈论演技这件事,其实并不专业。

以前接受节目采访时,他也曾表达过同样的观点:

“有一个最大的雷区,就是演戏绝大部分都是在表演情绪,洒狗血。演的不是情绪,是行为,是动作……人在生活当中即便是激动了,有情绪了,要做的第一件事情是控制情绪。”

支撑态度的,是梦想

在讨论表演时,何冰老师提到了一个我们很熟悉,但又不是很想谈的词——梦想。

因为我们觉得这个词太遥远了,远到上次谈起这个话题,还是在小学。长大后,“梦想”好像就在我们的生活中消失了。但如果仔细想想,你就会发现,支撑我们生活背后的那个东西,其实就是梦想。

人生就是由一个又一个的梦想串起来的,这个过程并非一帆风顺,有好梦,也有噩梦。

就像何冰老师刚刚考上中央戏剧学院表演系时,他觉得这是一个好梦。因为在家庭的熏陶下,从上小学开始,他就梦想成为一名演员。

结果这种美梦成真,天之骄子的优越感,仅仅维持了短短一个星期。后面的四年大学生活,对他来说都是一种折磨。

<何冰所在中戏表演系87班合影>

有句话说得特别好,“别拿你的爱好,挑战别人的专业。”

当时表演对何冰来说,就是业余爱好,但考进去之后,就要接受专业训练了。本来当时能考上表演系,何冰觉得自己已经会了,但碰到专业军才发现,自己什么都不会。

说话也不对了,字也没有,声音是散,形体是散的,反正声台形表四门功课什么都不对。

这种打击,对于一个人的自信来说是摧毁性的。

原本那个“我马上就能成为演员”的美梦,变成了一个“我演技根本没入门”的噩梦。不止是何冰,当时很多学生都有这种幻灭的感觉。

但老师就是要打破他们原有的骄傲感和思维方式,逼迫学生去创造一些新的东西出来。

在这个过程中,有些人确实承受不住打击,选择了放弃。但何冰觉得这是自己一直以来的梦想——而且已经上了这路了,不可能跑。

就这样,经过大学四年的艰难磨练,他在毕业后进入了中国最负盛名的专业话剧院,北京人艺。

能被人艺录取,无疑是何冰的高光时刻之一,但接下来的排练,又让他脱了一层皮。

原来上学时,老师骂也好,严厉批评也罢,它还是一个训练的过程,不面对观众。可进了剧院就不是了,这完全变成真刀实枪地干了。导演倒是挺客气,因为他拿你当一个专业演员。

“你不是上完大学了吗?这个你应该会。”

但实际上,何冰觉得那会儿自己什么都不会,好不容易接了个戏,跑龙套都不敢上去,害怕露怯。

用八个字概括他当时的状态,就是战战兢兢,如履薄冰。

什么出名、大明星,这些想法早就被扔到九霄云外去了,最重要的就是先把当下的事情做好。

人艺里有很多有经验的老艺术家,但是就跟前面提到的郑榕老师一样,他们轻易不谈表演,反而更愿意用行为去影响年轻演员。

因为他们不认为表演能教的会,如果你自己心里没有,说也没有用,还不如你先就好好演就行了。

就这样,何冰从跑龙套开始练,在和老艺术家们几百次的合作中,逐渐打开了演技的大门,最后熬成了主演。

这一熬,又是四年。

如果当时没有做演员的梦想作为支撑,何冰是很难坚持下来的。

结果并不是最重要的

在节目的提问环节,一名北大女生问了个很有意思的问题。

她说,“在生活中,其实我们有很多梦想是很难实现的。面对这种情况,我们是应该选择坚持还是放弃呢?”

这个问题,保罗·柯艾略在《牧羊少年奇幻之旅》中,其实早就回答过了。

书里的故事很多人都听过,无非就是牧羊少年圣地亚哥在梦境的启发下,寻找宝藏的过程。其中有句很经典的话,“当你想要某种东西时,整个宇宙都会合力帮你实现愿望。”

很多人都觉得,这种说法实在太唯心了。但其实这句话的含义,并不是说“只要你努力就会成功”。小说的最后,少年发现,宝藏就藏在他曾经牧羊的地方。

兜兜转转发现原点其实就是终点,只是站在原处的自己已经不同了——“即便永远到不了金字塔,他也比任何一个他认识的牧羊人走得远。”

这才是梦想的意义:比起结果,追求梦想的过程更加重要。

在回答北大女生的问题时,何冰老师说:

“如果以实现这个梦想为结果的话,它可能就是个悲剧,但是如果您以在实现梦想的过程中的收获为收获的话,您可能是丰富的一生。”

除了访谈和提问,书单君对何冰老师在节目最后的高燃演讲,感受颇深。

在演讲中,他用四个字概括了追梦时的最佳心态——已经进了。

这四个字的含义,还要从一场戏说起。

几年前,何冰要在戏里演一个篮球教练,体验生活时,他发现一个老教练训练投篮的方式非常特别。他没有指挥球员的动作、技术,而是拍着手说:“不要多想,把动作做出来,已经进了!记住,已经进了!”

这时候,场上出现了两种人。

一种球员拿起球来不加思索,舒舒展展把动作做出来,一个、两个、三个,球接二连三地投入篮筐。

还有一种球员非常认真,拿着球对准篮筐投出去之后,你发现他在等待,能进吗?不能进吗?这种人的进球率非常之低。

为什么听了“已经进了”这四个字的人,进球会多呢?球分明还在手里抱着呢,怎么能进呢?

后来他才发现,这句话其实是把最终达成那个状态的时间前移了——看到球进框时,球员的心理动力是最足的,这种动力支撑了整个技术框架。

技术框架好练,但我们的心要坚定,因为内心任何的恐惧、犹豫都会影响整个框架。这也是为什么很多技术成熟的球员,在罚球时容易失误的原因。

这个道理同样适用于追求梦想的过程,有“已经进了”的坚定信念十分重要。

本文来自微信公众号:书单(ID:BookSelection),作者:燕妮,编辑:黑羊

北大考古女孩,“自己的生活终究和别人无关”

有人说她的选择不切实际,作为一个留守儿童,她选择的考古专业未来没有办法改变家庭的命运。引来的是更多的反击,大学的考古官博,一些省博物馆,出版社都站出来支持她。很多人渴望着这是一个“月亮与六便士”的故事,钟芳蓉放弃了可能坐在高级写字楼里的人生,拿着洛阳铲去了自己的田野。大家谈论她,但又或者,大家只是用她的故事去谈论自己——同一个轨道的赛跑太拥挤了,人们想要在这个刚成年的女孩子身上寻找到新鲜的答案。本文来自微信公众号:谷雨实验室-腾讯新闻(ID:guyulab),作者:马拉拉,编辑:糖槭,题图来自:正源学校王英林

结界

在悄悄逃离自己生活了18年的耒阳之后,钟芳蓉终于决定在深圳告诉“谷雨”她的想法。她在微信上连续主动发过来五句话,说一直没有回复,感到很抱歉,还放置了两个被用来表达善意的表情包,令人意外地温暖热情。

在此前大多数人的印象中,她是一个内向而略带封闭感的女孩。7月底,她刚知道自己考了676分,湖南文科第四。一直在外打工的父亲钟元位从广东江门赶回来,带着女儿在学校平时用来升旗的大草坪上放了好几排烟花。那天学校老师给钟芳蓉拍照片,“你笑一下嘛?”她把嘴角向上提,这是她在很多人记忆里最接近笑的表情,算是配合。

高考出分当天,她就读的正源学校的校长罗湘云连夜开车去她家里放了烟花,后来还带她去爬山、聊天。罗湘云还记得,她的所有回答都很被动,有时就是“嗯”一声。只有校长在朗读一块石碑上的古文时,她主动说,“这里的句读错了。”

校长罗湘云(中)与钟家父女 图丨正源学校王英林

再后来,她成为了公众的焦点,因为她留守儿童的标签,也因为她 “浪费分数”报考北京大学考古专业,一个颇为冷门的选择。“我从小就很喜欢历史,所以就选择了考古。”在此前为数不多的采访里,她几乎没有表情地这样说。一时间钟芳蓉这三个字变得异常出名,相关的微博话题三天累积到了4亿的阅读量。

一些市里的房地产公司找过来,其中一家承诺钟元位要给“状元”家里以优惠购房,钟芳蓉知道家里想买房,懂事地陪着去了市里。但刚到小区门口,所有人都能看到“状元”入驻的红色横幅已经拉上了,给出的折扣是8折,还是买不起,他们一家又选择了回去。

更遥远的媒体开始往这个冗长的地址上奔。8月初,她正常睡到接近中午醒来,从自己一楼的房间上二楼的客厅,本来就没有什么多余空间的地方,满满放了5台摄像机。“吓得她早饭都没吃就直接把自己锁房里了。”钟元位说。

父亲钟元位,母亲刘小义,校长罗湘云都曾试图搭线她接受采访,没用。那天妈妈去敲钟芳蓉的门,她在里面应一声,交流就算结束。一个宣传部门的官员在客厅坐了一下午,还是没有等到她出来。爷爷去年经历过一场车祸,腿上还打着钢板,他对找过来的一些大媒体说:“她是这个脾气,这个个性,你们不要见怪,请你们原谅原谅。”

好像是从这里正式开始,高中最后一个暑假,钟芳蓉逐渐把自己隐藏起来,开始了漫长的捉迷藏。她先是离开同仁村,住进了同学家,后来干脆离开湖南,去往妈妈打工所在的深圳,只在房间里留下了一张还没有填色完成的水彩画。像是她一直喜欢的二次元漫画里一种保护性的魔法,给自己的周围施以结界,她住在里面,外人只要靠近就会被弹开,没有入口。

“担心给别人留下不好的印象,让人不舒服。”她这么解释自己不喜欢说话的原因,“我可以(只)打字吗?”她问我。

一边独自地长大,一边独自地老去

钟芳蓉的家附近 图丨马拉拉

从耒阳市区到钟芳蓉的家门口,车要行驶超过半小时,一路上,车窗外的景色从百货商场、十字路口,慢慢变成街边只挂着个招牌的小卖铺,被废弃的加油站。铺满红色土壤的山背露出来,绿色的野生植物长出来,路从柏油路变成水泥地,再变成碎石子,收束性地越来越窄,窄到在她家的门口,如果两辆汽车迎面相遇,一辆得一直往后退到路口,才能让另一辆出去。

妈妈刘小义不知道大家为什么都在寻找钟芳蓉,“人家考个清华北大也没这么火啊?我也不知道她为什么这么火。”决定选择考古这件事情,女儿没有和他们商量,父母二人是从新闻上看来。“后来我也劝过,我说不要填这么冷门的专业,你的分数那么高,你可以随便选一个别的。这个感觉不怎么实用,对于我们老百姓来说……你不能光为了自己的兴趣爱好去选择,你得想一下你的生活水平。”但她说不动,只能由着女儿,这个家庭里有一种微妙的疏离感:“人家学习的时候你没管过,人家就业的时候,或者选专业的时候,你怎么去管?

钟芳蓉7个月的时候,刘小义和钟元位就已经离开了耒阳,去了广东。他们没有太多选择,钟元位说,“在农村里靠种田活不下来,一个月1000块挣不到。”刘小义之前在制衣厂车衣服,现在做物业,钟元位在家具厂做木工——这样才能给家里花20万盖上楼房,维持后来钟芳蓉和比她小4岁的弟弟上寄宿制私立学校的全部费用:弟弟花了12万,姐姐用了8万。这个数字并不如外界想象中贫困。钟芳蓉也说:“我是留守,但我家没有很穷吧,至少没有拖全面小康的后腿。留守也没什么吧,有时候其实爸爸妈妈在一起反而矛盾更多,我本来就不喜欢有人管着我。”

她好像一直是那种在学习上有天赋的人,同仁村小学班上近20个学生,就她的成绩很突出,读完五年级,村里老师主动让家长送孩子去更好的学校。就算刚进正源成绩在百名开外,钟芳蓉越往后越是稳住了自己的第一名的位置。她能够从学习里找到一种快乐,“难题有一种成就感,获得新知识的时候会感觉自己的世界更大了。”

正源学校的食堂 图丨马拉拉

今年因为疫情,钟芳蓉和爸妈获得了多年来最长的一段相处时间,但对话也没增加很多。她每天早上自己起来早读,上网课,晚上10点左右睡觉。钟元位的弟弟有三个孩子,其中一个只比钟芳蓉小一个月,“加上她弟弟,四个小孩天天是打牌,打羽毛球,吵架很厉害,她看都不看一下。”钟元位说。

2月到4月只能上网课。因为家里没有网络,每次上课,钟芳蓉就拿着手机去屋前的碎石子地上站着——斜前方邻居家有网络,她能蹭上信号。下雨的时候,她就躲在屋檐下。但她从没向父母提出过关于网络的要求,是因为钟元位在家里看到了,所以主动装上了网络。

钟元位总会提到“亏欠”这两个字。他和刘小义不知道钟芳蓉第一次开口叫的是爸爸,还是妈妈。每次打电话,也是几分钟就结束。钟芳蓉一岁的时候,他们回家过年,一起去姑姑家,刘小义已经抱着女儿,但女儿还是哭喊着要妈妈,刘小义当场哭了。

我觉得她是理解我的吧,前两年,有个文章很火,说我抱了砖就没办法抱你,她(女儿)给我点了赞,我觉得她还是理解我的。”钟元位说,“有件事过了这么多年,我还是印象很深刻,她三岁多,那一次就是她弟弟出生,我们带她去广东,她弟弟满月了,我们就回家了,回家的时候我们不是有很多行李嘛,我用三轮车推行李,她也坐在三轮车上面。上坡时候,我们叫都没叫她,她好灵活的,马上就爬下来,在车后面帮我推。很感动。我当时真的推不动了,需要她那么点儿力气。”

钟芳蓉很少直接谈论情感。在她的回忆里,那次点赞,只是因为自己的习惯,而推车的事情,她太小了,不记得了。第一次来月经的日子是一个暑假,她在家中度过,没有和父母说(她略过了“会不会感到恐惧”这样的问题)。去年8月回家,看到爷爷出了车祸,她哭得很厉害,也没有人知道。

她和这个家庭,一边独自地长大,一边独自地老去。

在钟芳蓉小学6年级去市区就读正源学校时,刘小义陪读过几年,一到学校的半月假,她就骑摩托车去村口接两个孩子。后来因为钟元位一个人的工资没有办法支付两个孩子一年近4万的生活和学习费用,她选择了出去。

再到临近学校放假的日子,夫妻俩会在广东看湖南的天气预报。家里住得太深了,几乎要走到所有小路的尽头,公交车只到村口,他们担心钟芳蓉自己走回家不安全。

钟芳蓉高一下学期时,刘小义罕见地收到了一封女儿的手写信,满满两页纸,在里面她说回家路上有一只大黄狗,总是追着她跑,她害怕,问妈妈:“你可不可以回来?”刘小义看了好几遍,眼泪总会掉下来,但她回不去。这是少见的钟芳蓉会向她表达情感的一次,结界曾经松过口子,又很快关闭。

她不是从未为此感到悲伤。“小时候有觉得爸妈对自己不太关心,怀疑自己存在的意义。后来我明白,生命本身就是意义,生命的存在就是意义。”后来她又淡淡地解释了这句话,“小学和初中,差不多。觉得自己的生活终究和别人无关,没必要在意太多。”

至于那条大黄狗,爷爷告诉她:“你不要怕,你不要跑,你慢慢走。

从正源到衡水中学

在正源学校,钟芳蓉不算是一个特例。

这所全寄宿的学校从2012年她入学的那年开始,几乎每年都送了学生去清华或者北大,这10个学生里有8个都是留守儿童。耒阳这个地级城市,被长沙和广东省夹在中间,曾经作为经济支柱的煤矿、有色金属冶炼,水泥厂都因为产业升级而在世纪初逐渐收缩,年轻人只能出去,把孩子留在原地。“乡下十户里有八九家都是留守儿童。”出身耒阳的媒体人叶飞这样说。

分为小学、初、高中部的正源学校有特殊的“2+4”和“分层教育”模式:“初中知识比较简单,难就难在高中内容。我们正源是全住宿的,时间比较充裕,两年学完初中课程是完全做得到的。然后到初三的时候我们就进行分流,通过考试成绩好的就上准高一(开始学高中内容),还学得不扎实的继续读初三,所以我们是2+4和3+3两种模式并行。”罗湘云校长的夫人、同样也在正源任职的梁晓芬老师说,这意味着部分学生可以4年全部用来备战高考。

每一个留下来的学生都接受了这个体系,最明显的一点就是不怎么在乎中考。一些学生会在中考的时候睡觉,而钟芳蓉自己定下的目标是先写完卷子,之后再睡。就这样,她中考的分数超出了一所重点公立学校的录取分数线160分。

不太适应2+4的学生会再按照科目分班,把某个科目不好的学生组成一个班级,强化那个弱科。用这样的细致分化,学校实现了一种面向成绩的“因材施教”。那天一个在学校走廊看板报的“一本班”学生和我说,虽然会觉得过于明确的划分不太公平,但还是会选择留下,“因为这里学习氛围比较好。”她旁边板报上面,正文的第一句是:“不读书,你拿什么抵挡命运?

什么都往前赶,这样可以比别人多一年准备高考,这种争抢的感觉一开始就被钟芳蓉捕捉到了:“刚去的时候觉得人好多,什么都要抢,还有公共澡堂……最紧缺的是水,夏令营不说热水,冷水都没有,我有几个夏天洗冷水澡,几个冬天洗冷水脸。吃饭也要抢,在前面抢菜,在后面抢饭。”

学校不能用手机,不能吃零食,不许谈恋爱……正源有严格的多重禁令。 每次重新进学校,老师拿高考用的检测仪去搜学生身上携带的手机,一个个打开箱子检查有没有携带辣条之类的食品,学校的小卖部不售卖任何的零食。高三的时候,学校组织了一次有争议的“砸手机”大会,把去年收缴过来的200多台手机当着学生的面一个个用锤子砸碎。

德育处的蒋老师记得,有一次学校查到一个女生偷偷玩手机,当时把家长叫过来,学校让家长把手机当着孩子的面砸了。家长觉得这样的管理太过分,学校就直接说要不然家长自己带回家去,那个女生听到后,自己把手机拿过来砸在了地上。

早些年,罗湘云还在公立学校教书,以特立独行地上课时带学生去爬山而闻名。但近年来,在校长手稿里,他提成绩的次数变多了,有时候是鼓励大家考高分,有时候又担心考低分的孩子会不开心。正源超过半数的学生来自于留守儿童家庭,他们比城市的孩子更需要抓住高考这根向上的绳索。

图丨马拉拉

一切都在为高考服务。学校放半月假,月假,学生在学校对于外界的了解来自周末统一提供看电视的时间。“就是这一周发生的大事情可能我们不太知道,只能放假回家才知道。但是老师有跟我们放‘新闻周刊’(央视一档将过去七天的中国浓缩在一本45分钟的新闻栏目)。”毛苗说,“其实是为了积累语文素材。”

这样高强度的学习,到后期令人感到疲倦,像是咬着牙跑完一场马拉松的尾程。这个学校的一切都在盼着那个日子到来,学校宿舍熄灯之后,从床上爬起来去卫生间看书的人变多了,风油精成了一种流传在学生里的公共物品。学生的状态管理被继续细化——高三的食堂里出现了老师观察学生身上的蚊子包,如果严重,就要宿舍全面灭蚊,不能出一点差错。

准高一的时候一般学生会被启蒙思考自己以后要读一个什么样的大学,这所学校被选择的理由除了是留守儿童的安置所之外,它还提供一种希望:无论学校是为了自己,还是为了学生,只要你是优秀的,耐得起几轮的筛选,就竭尽全力去帮你去清华北大,去读一个好的大学。

钟芳蓉作为最顶尖的那几个优等生,比同在清北班的毛苗要多经历的,是半年的河北。在高二已经学完了全部的课程之后,学校帮忙牵线,把钟芳蓉送去了衡水中学。“之前觉得正源严格,去了衡中之后才知道什么叫严格。” 她说。

在正源,高三的时候课间休息只有5分钟,常常是这节课老师拖一下休息就没有了,下节课老师会默契地先让学生去上洗手间。但在衡中,时间是以分秒计算的,吃饭4分钟,课间上厕所是30秒,老师会在外面计时,拖延1秒钟都不行。每个学生的桌子上都有一个电子按键器,ABCD四个选项,一个题目出来老师能瞬间知道所有回答,一切都熟练精确得宛如机器。她从衡水回来,是去的三个学生里唯一一个成绩没有退步的。

在整个聊天里,钟芳蓉没有说一句对于正源或者衡中的抱怨,她像接受上网课家里却没有网络这件事情一样,冷静地接受了所有的这些。

只是提到学校的荷塘,她会突然变得柔软。她喜欢三食堂附近的荷塘,每次经过都会特意走到荷塘中央。 “荷花很好看,会让心情更好,也可以和一起走的同学边走边聊荷塘有关的事,等第一朵荷花盛开。”那是一点只属于她的、微小的自由——连接教学楼和食堂之间的窄小岔路,不是最近的那一条。

图丨正源学校王英林

门槛

钟芳蓉没想到自己会考上北京大学,高考的时候,她数学最后一道题没有做完,都没有估分。分数是学校最先查出来的,看到676分的时候,整个办公室的人都沸腾了。

这种兴奋先传到钟元位的手机里,那天的午休,他没有能睡着。他打电话给钟芳蓉,那边声音很小,女儿还在睡觉。第二天清华大学招生办的老师过来,过两天北京大学的老师和钟芳蓉见了面,她确定了自己要学考古,追随樊锦诗大师的轨迹,事情这才开始发酵。

她的这个选择几乎让所有人摸不着头脑,因为平日里她并没有很明显地表现出对于考古和历史的兴趣。高三的历史老师说,历史课上她甚至都不怎么问问题。

班主任劝她学法律,历史老师劝她学会计,一些教师群里完全不认识她的老师托人劝她,要去做更实用的选择。只有以前教她初中历史的老师支持她,老师说:“我只看过夏天的北京未名湖畔,希望能因为你看到秋天的它。”她回,谢谢老师,附带了一个表情包。

小学毕业的钟元位其实不明白女儿选择考古意味着什么,她房间里的白色书桌是他去年买的,靠墙附带几个能放书的格子。但上面的《全球通史》《史记》《变形记》……他一本都没有听说过。我们见面那天,他穿一件短袖,没有超过10块钱,虽然一个月多的时候能挣七八千,但他和妻子依然是为了攒孩子学习的费用紧巴巴地过日子,“想她以后有出息嘛,不用做农民了嘛。”

他知道有很多人劝钟芳蓉不要选择考古,毕业找不到工作,他说:“无所谓,她考上北大,这么好的学校,谁也不可能找不到工作。我相信她的选择,她自己从小都是自己作主,一直都是这样的。”

钟芳蓉成为了家里的第一个名牌大学生,高考作为阶层跃升的最好工具这件事情,依然被城市和乡村的信息鸿沟所保护而被坚定相信着。与其说钟元位相信女儿,不如说他相信的是北大这块金字招牌。今年他40多岁了,在这40多年,无数的人早就跨过了高考那条线,和之前就跑在前面的人一起,制定了游戏新的规则。

北大未名湖畔博雅塔 图丨东方IC

8月初,几个先于钟芳蓉考上清华北大的学长在校长罗湘云的提醒下都去找过她聊天。不论是潘军,还是刘凡犁,他们共同提到的是一种寒门学子进入大学之后的“落差感”

刘凡犁作为省理科状元进入了清华的钱学森班,2012年,他也是很坚定地选择了工程力学,但现在,他提到当初的坚定其实是盲目的:“当你不了解的时候,你说你喜欢和不喜欢都是没有依据的,我当时连科研都没有做过,也不知道科研的大概流程是什么,什么东西比较重要,怎么做,什么都不清楚。”

 “你看过《一个北大状元的抑郁史》那篇文章没有,我刚入学的感受和她非常相似,你进去发现这个同学会几门外语,那个同学刚进学校就已经在准备出国,并且他们对自己的人生都有非常清晰的规划,但你呢?除了做题什么都不会。”他很坦率地说。

刘凡犁并不是留守儿童,他住在耒阳市区,父母都是老师。但是整个高中他也必须为了抵达后来的成绩而拉扯自己——白天一天上8节课,吃饭跑着去,晚上下了晚自习还会主动留下来做题,时间是围绕着高考流动的。在清华的班级里,30个人中17个人都是保送,听说人大附中的学生一周只有5天课,晚上没有自习,他为这种自己不熟悉的生活感到惊讶。在这些被差别化了的时间里,长出了不一样的结果,“有的室友钢琴弹得很好,有的会几国的语言,有的游戏玩得特别好。”

茫然时,他还跟风去考了一次托福,近乎满分,但这并没有让他觉得更快乐。“你考了第一又怎么样呢?哪怕你跟风考GRE出国了,上了好学校,其实也不怎么,因为别人做这件事是有目的的。他是为了未来自己的计划,然后为了它在打基础,而你,只是在模仿别人。”

这种感觉,就像是你拼了命努力往前跑,过程里舍弃了很多,当跑到终点的时候才发现抵达的不过是别人人生的一个门槛。

这里的孩子们,也像在结界之中。

正源第一个考上北大的潘军的家庭背景与钟芳蓉极其相似,父母在他三岁时南下打工,从小在爷爷奶奶的抚养下长大。高考时,他选择了药物化学专业,他当时对媒体说想要从事科研,成为一个不断靠近偶像“钱学森”的化学家。但如今回头看,他在接受《中国青年报》的采访时说:“一个高三刚毕业的学生,就了解各个专业?”

农村孩子口中的兴趣,很多时候只是在有限经验中作选择。权衡了一些现实的因素,今年潘军回到耒阳成为了一名选调生,对于这个选择,潘军说,“不够勇敢”,但自己一直想要帮助很多人的初衷没有改变。

对于钟芳蓉选择考古专业这件事情,潘军作为前辈建议她在北大读一个历史的双学位,说既对从事考古行业很有帮助,更重要的是,可以作为一条退路,“即使你以后可能想转行,都来得及。”

答案

钟芳蓉很少有外出的机会。她3岁时去过父母打工所在的广东。前年,爸爸带姐弟俩去过一次长沙,在动物园里玩了一天。现实中距离历史最近的一次,可能是在准高一的时候,正源组织了一次“北京励志行”,她去了很多重点大学,也去了故宫。如今回忆起来,“去故宫因为不认路反而没看见什么文物了,是完全沿中间宫殿走的。”毛苗说,尽管钟芳蓉很喜欢故宫文创,那时她也并没有钱去买。但即便是故宫路上的台阶和石狮子,也让她感到趣味。

钟芳蓉选择“浪费分数”去考古系,她抵达田野的路径,和潘军、刘凡犁又有些不同。潘军聊到当年喜欢化学,某种原因是他们从小到大只有学习,他是理科生,只能从理科科目中找兴趣。但历史对于钟芳蓉来说,其实是一种她主动选择的无意义的时间出口。

刚分科的时候,钟芳蓉不想去文科,她的理科和文科成绩比较均衡,历史成绩并没有很突出。一直以来正源学校的优势在理科,而且理科比较方便找工作。她因为物理成绩普通,被劝了3次才答应转去文科。

虽然钟芳蓉知道自己喜欢历史,也“做梦一样”地考了676分,但对于她当时最想去的元培学院来说,这并不算是个足够稳妥的分数。至于在元培学院和考古两档分数线之间的实用性专业,钟芳蓉自己不感兴趣。她有考虑专业的过程,并不是一下子就坚定地去选择了考古。

在成为热点之前,她想要考上一个好学校的愿望很简单,“希望能去北京,能常看看故宫。”她对历史有一种无关分数的热情——初中就有的一些历史书籍,是钟芳蓉自己攒着零花钱买的。假期时,她也会去在城里的毛苗家,在那里她可以上网,在B站上看《国家宝藏》《我在故宫修文物》一类的纪录片。用了很久的ID,契珩,是文言文,契是一个通假字,雕刻的意思,而珩是杂佩中间的白色横玉,很小,但却被雕刻得复杂精细,因此珍贵。她微博的点赞里除了追星周深,九连真人和看动漫之外,有的时候会去投票一个生僻词的读音。

她对我说,自己最大的感受是历史让她“了解了更广阔的时间和世界的演变”。

剧照丨《我在故宫修文物》

对于很多关注钟芳蓉的人们来说,总会有一种想象,渴望这是一个思特里克兰德主动出走的《月亮与六便士》的故事。但作为一个刚成年的18岁女生,她做出这个选择,更像是把一颗种子洒在地上,于是春天长出了花苞,是时间和种子刚好走到了一起。

对于未来,钟芳蓉其实和那时候的潘军、刘凡犁一样,没有考虑太多,她不属于那个从小就开始计划人生的群体。陪伴着她成长的,不是英语外教、钢琴培训班,而是被她背诵了7遍的课本,和依然长在土里的奶奶的落花生。钟元位回耒阳之后一直没有上班,他得接待各种来访,准备等女儿去北京后尽快回到自己干一天有一天钱的日子里。门槛之后仍有竞争,她并不在现实里拥有更多的筹码。

钟芳蓉还是安静地维持着自己的选择,无论周围的人都是在劝阻她,微博有人私信骂她想当网红,还是更远处的人给自己寄来了50斤的礼物包裹。

但她愿意提到樊锦诗,她是在语文素材里看到这个故事的。她看到的是,“一种坚持,一种执着。”在连夜回复出版社送给她的《樊锦诗自传》那封信里,她写:“樊先生选择了敦煌,选择了坚守,成为了敦煌的女儿,也找到了心灵的安顿,我希望能追随您的脚步去选择北大考古,选择为考古献身,也希望能找到心灵的归处。”

生活没有向她提供过一个稳定的回答。对于这个常常沉默的、向大多数人封闭着自我的女孩,她希望能真正找到一处归所容留心灵。

“如果一直找不到答案怎么办?”钟芳蓉回答我说,“就随遇而安。”像她的签名,Finding and Missing,一直寻找,一直错过。

在8月的某一天夜里,钟芳蓉一条条取消了能判断出是她的,曾经点赞准备入学的动态,像一个继续住在结界里的女孩。但这个结界映射出来的,还有很多颗因为自己曾经破灭,于是以最小心翼翼的姿势去捧着她的,碎掉的心。

钟芳蓉的习作 图丨马拉拉

本文来自微信公众号:谷雨实验室-腾讯新闻(ID:guyulab),作者:马拉拉,编辑:糖槭

为什么浪漫在当代不酷了

本文来自微信公众号: NOWNESS现在(ID:NOWNESS_OFFICIAL),作者:易生舟,头图来自:《爱乐之城》剧照


THIS MAN FLEW TO JAPAN TO SING ABBA IN A BIG COLD RIVER 

这个男人飞去日本只是为了站在冰河里唱一首ABBA的歌 🙂

视频来自youtube博主【Austin Weber】

当我们在谈论“浪漫”的时候,我们究竟在谈论什么?

“浪漫”这一词似乎是这个世界上最难琢磨的一个概念了,它比爱情更缥缈不定,当我们在说“这件事很浪漫”的时候,它可能早已脱离了浪漫的本质。

credits:ins@lacabezaenlasnubes

对当代人而言浪漫究竟是个什么东西?

最早提出“浪漫”的人,可能都不知道这个词是从什么时候开始被玩坏的。

随手翻翻网上的帖子和各种微博微信账号,浪漫一定是他们不厌其烦总在贩卖的心灵鸡汤。浪漫似乎是比成功学更容易习得的一门招数,只要打开搜索引擎,很快就能找到“100句浪漫情话大全”“教你如何浪漫101招”“学习如何浪漫,是一个男人终身的事业”……

credits:Valentin Pavageu,ins@valentinpavageau

什么都可以玩浪漫,不分人任何时间场合;什么都可以被认作浪漫,约会恋爱婚姻,还有各种言语行为艺术和生活,乃至是某个瞬间。浪漫有个特别任性又现代的解释:只要你认为是浪漫的,那就是浪漫,没有为什么。

浪漫是最飘忽不定的感觉,而且总是被跟爱情挂上钩:上一秒你觉得对象送给自己的定制心形石头很浪漫,编一个情话程序很浪漫,下一秒你可能又觉得这太幼稚,还比不上下厨做菜的日常细节,最不济,来一场轰轰烈烈的蜜月旅行都比这个浪漫。

credits:Irie Wata,ins@irie.wata

有时候浪漫这词被人们说到耳朵起茧了,会越觉得这事儿早就不浪漫。“浪漫”就像当下流行的网红野餐篮,见人说啥好就往里头装啥,一不小心满了就扔掉过气的、留下新鲜的。

谁都可以拿着这一野餐篮拍个照发上社交网站,附上一段优美又浪漫的文字,确定这段文字是浪漫的?反正你感觉它是就是了。

作为一种世界观的浪漫

“浪漫”一般被认为起源于18世纪末19世纪初欧洲的浪漫主义运动。这个词是舶来品,也就是所谓的 romantic,在它刚传入国内,还曾被翻译成“罗曼蒂克”。

credits:ins@linearcollages

最早诞生于抗议与痛苦、社会或民族危机,以及个人的心理创伤等等复杂背景之下的浪漫主义,实际上是对崇尚理性的启蒙运动的一次反思,来自那些认为“科学、理性、公式无法解释一切”的人。你可以说他们保守,比起向外探索更强调向内思索,也可以说他们激进,最爱颠覆冰冷功利的秩序和传统。

英国当代历史学家蒂莫西·C·W·布莱宁(Timothy C.W.Blanning),将这种思潮直接称为“浪漫主义革命”,他认为,这场革命虽然没有战火,却为我们带来了诗歌、画作、建筑和音乐,我们今时今日的那些可以被称为“浪漫”的、不那么理智的情结——自恋、崇拜、幻想、陶醉、狂热、感性、迷恋……其实都与它有关,甚至可以说,浪漫缔造了我们的精神世界。

credits:Paris, 1955 by Henri Cartier-Bresson

无独有偶,英国哲学家以赛亚·伯林在《浪漫主义的根源》一书中,对浪漫主义是这么总结的:“两种因素——其一是自由无羁的意志及其否认世上存在事物的本性;其二是破除事物具有稳固结构这一观念的尝试。”

credits:ins@linearcollages

换句话说,浪漫其实是一种世界观。浪漫派是最强调人类行为之不可预测性的人,在他们看来,世界在于回归你的选择和创造, 一个狂野的波西米亚式艺术家,和一个看到星空会感到喜悦的普通人,看上去画风完全不同,但都可以说是浪漫的。因为两者都是当下秩序的反叛者,他们都是浪漫派崇尚的高贵野蛮人。试图打破事物的固定本质。互不兼容、各有千秋的多元理想是浪漫主义者的本质。

credits:ins@linearcollages

说白了,浪漫主义的本质和意义就在于对纯粹理性的不满,对理想的精神领地的追求,它更像是我们在这个崇拜高效、反对混乱、令人喘不过气的世界里,对精神自由的一点保留。

浪漫主义者获得解放自身的途径之一,就是保持一种游戏玩家的心态,给自己创造一方精神自由的领地。但残忍的是,世界不可言尽,永不停歇,每时每刻都在运动当中,于是他们便常常徘徊在神秘和恐怖、乐观和悲观等等若干个极端之间。这也正是为什么浪漫主义运动包含着极强的毁灭性和不确定性,一旦他们愿意以死捍卫,就成了殉道的英雄主义。

credits:ins@linearcollages

当代语境下的“浪漫爱情”则发源于 19 世纪末 20 世纪初,当时正值西方工业革命。法国社会学家涂尔干认为,在这一时期,历来被强调的对上帝和圣母带有宗教体验的“神圣之爱”起到了关键的仪式作用。在宗教大规模世俗化下,宗教话语也转换到了私人情感,而浪漫之爱就被建构而成“来自日常又超越日常”的乌托邦。

被世间几代人奉为浪漫爱情佳话,经久不衰的故事,比如《罗密欧与朱丽叶》《廊桥遗梦》《罗马假日》《简爱》《泰坦尼克号》等等,都是一种不仅停留在两性之间至真至诚的情感,更有一种爱而不淫、哀而不伤的感觉,让人感慨这种爱情不落俗,却追而不可得。

泰坦尼克号(1997)

理解了深层的浪漫情结之后,我们也就不难看懂今人所说的那种浪漫:为什么当代人的浪漫总爱跟爱情挂钩?因为爱情就是浪漫主义者追求而不得的化身,狂热程度堪比宗教。某种程度上说,浪漫主义就是一场瘾,一种无法被治愈的疾病。

浪漫与伪浪漫

理解完“浪漫”的起源,也许你还是一头雾水:究竟现在的浪漫,哪些才是真正的浪漫?其实浪漫就是一个没法被定义的词语,浪漫这个词随着现代白话文的发展,从一个外来词到如今的含义,前后也不过100多年。

credits:ins@linearcollages

今天的浪漫,其实也遇到了跟当代爱情类似的尴尬:它们似乎都变成了可以被推上机床上进行标准化生产的东西。这多少也是资本全球化的威力,消费时代的人们热衷于将浪漫商品化,或者说把商品浪漫化。我们在报纸杂志、电视剧、电影和音乐里看到各种浪漫爱情的模式,然后纷纷效仿,形成习俗或者风潮。

credits:ins@linearcollages

很多浪漫只是消费社会里商家炮制而成的产物,为了浪漫而浪漫的自我麻醉和狂欢。不管是送花还是送钻石,这种行为本身的意义并没有那么源远流长,“赠人玫瑰”“钻石恒久远”听上去确实让人遐想,但其实也不过是给商家给花朵和石头赋予的意义,

消费时代的爱情,似乎贯注一些富有仪式感的形式才算浪漫,约会少不了送玫瑰烛光晚餐游车河看电影听音乐,当进入到婚姻,就有戒指婚纱照蜜月旅行……这一切无非是对日常秩序的厌弃,我们渴望浪漫的爱情给我们无聊的日常生活一剂强心针,将我们从时间、空间、情感的困境当中解救出来。

credits:ins@linearcollages

仪式催生浪漫,仪式也杀死了浪漫:当人们将这样的浪漫模式奉为理所当然,你会发现我们早已被其中暗藏的隐形循环套住了。我们害怕无聊会杀死爱情,殊不知我们也早被一道道单调无聊的浪漫“工序”给裹挟了。

在这样的催化下,隐含的等级制度和鄙视链被建立起来,浪漫一旦变成有迹可循的公式(浪漫主义明明是反对公式化的),自然也就成了“假浪漫”,一种披着浪漫外衣的势利、刻奇和做作:巴黎比伦敦纽约更浪漫;吃烛光晚餐比吃苍蝇馆子浪漫;坐豪车比坐地铁浪漫;午夜酒吧比下午茶浪漫;情人节送巧克力鲜花,不及送一生只能定制一个的纪念品浪漫;到三亚海边度蜜月,不如到希腊圣托里尼来得浪漫;一见钟情比相亲介绍浪漫;在海边表白,比不上将你的名字和作品被NASA送上行星和宇宙星空浪漫……

credits:ins@linearcollages

但好笑的是,偏偏真正的浪漫非常个人化,无迹可寻。也许对你来说,收到一封手写情书比收到一份毫无惊喜的巧克力更浪漫,“一见钟情”和“一起慢慢变老”的浪漫,对于不同的人、不同的场合、不同Timing的感觉,绝对是不一样的。

不谈爱情,现代人的浪漫似乎更容易显现在诗人、艺术家这些创作人身上,比如国人最熟悉的三毛和海子。他们的浪漫色彩和自身的悲剧命运是交融的,两人都有对原乡异域带着一种近乎神话的崇拜和向往,以及对当下现代工具化城市文明的冲突矛盾,甚至都是最后走上了自我毁灭的道路。

也许是因为诗人和艺术家们正是标准的浪漫主义者,他们更能感知自身向往的精神乌托邦与当下所谓的文明的冲突,以及选择创作的方式为自己打造一个自由想象的王国。

credits:ins@linearcollages

过渡到当下,这样的浪漫似乎越来越罕见了,确实有一些人还像行为艺术家一样,奋力践行自己理解的浪漫,但往往都被淹没了信息的海洋里,仅供世人偶尔刷到的时候会心(或鄙视)一笑——或许这就是浪漫身处当代的尴尬:套路化的浪漫不值一提,发自真心的浪漫又像叛逆一样伴随着风险。这已不是一个适合浪漫的时代,浪漫需要时代的呼应。

credits:ins@linearcollages

真正的浪漫是最难习得的天赋,是妙手偶得的奢侈品,还需要强大独立的精神世界支撑,但又忌强求忌算计。也许,只有当我们放下所谓的势利心态和模式,放下惯有的套路去感知生活,才有机会一窥浪漫那遥远却又无处不在的真容。

本文来自微信公众号: NOWNESS现在(ID:NOWNESS_OFFICIAL),作者:易生舟

家里没矿的,婚前查下征信吧

本文作者:内幕君,题图来自:《甜蜜蜜》

婚姻不考虑爱情是功利的,只考虑爱情是愚蠢的。

1

当我们谈论婚姻的时候,我们在谈论什么?

性,爱,或者是信任。

当我们谈论信任时,我们又在谈论什么?

坦诚,尊重,不猜忌。

因此,对于婚前查征信,绝大多数的人觉得没必要,这样做是不信任人,太伤感情。还有一种观点认为,两个人结合又不是做生意,没必要把条件赤裸裸摊开来。

现实是,结婚真的越来越像做生意了,特别是相亲时代的爱情。

内幕君的牌友——“都市爱情砖家”狗剩就说了,结婚好比并购重组,做好尽调才能减少踩坑。

不怕一万,只怕胡牌。一人陷坑,结果可能是全家返贫。

“五一”期间我去狗剩家摸牌,人到中年爱絮叨的狗剩,说起他老家一个“后浪”的故事:婚前没查征信,平白背上一笔飞来横债。

这是一个值40万的教训。

这位后浪是狗剩表亲,我们就叫他浪哥吧。浪哥现年三十,为人木讷,老实本分。用狗剩的话说,老实到兴不起一点风浪。

2018年那个春节,大龄未婚的浪哥像往年一样回老家相亲,大概是天意吧,相第一个时就对眼了,女孩小芳(化名)是隔壁镇的,和浪哥年纪相仿。

一个月内,双方订婚、领证、办酒席全搞定。

浪哥高中肄业,小芳大专学历。亲戚们说,浪哥终于长了一回本事,娶到一个大学生。

婚后,两人回到平日打拼的S城。

浪哥开叉车为生,月入六七千,小芳在一家小企业当财务文员,每月到手四千多。在s城那种中等二线城市,两人的小日子过得不算宽裕,倒也衣食无忧。

一年半后,平静的生活被一记重锤打破。

小芳跟浪哥说,自己外头欠债30万。

因为账单逾期时间长、金额巨大,一些银行通知将起诉小芳,担心传票寄到后事情暴露,小芳选择先坦白。

一开始,浪哥极为不解:小芳挺淳朴,绝不是挥霍的主,相处下来也没发现啥不良嗜好。怎么就欠下如此大一笔债?

多番追问之下,小芳松口,真相叫浪哥五味陈杂:

债,是婚前欠的;钱,是前男友花的。

2

醋意翻涌,裹挟着憋屈和愤怒,浪哥给老丈人打电话:

这属于婚前债务,你们自己看着办。不行就离婚。

狗剩说,浪哥人生头一回硬气。

得知事情原委,丈人一家也是一脸懵逼。当年小芳和前男友谈婚论嫁,但因男方母亲嫌弃女方家“太村”告吹。

浪哥丈人以为,女儿早和那家没任何瓜葛了。

担心女儿小家破碎,老丈人表示尽力帮衬。事实上,丈人自己家已是勒紧裤腰带过活。

小芳哥哥5年前结婚、买房,家里为张罗这两件事也欠下不少外债,如今房子烂尾还没住上,正愁着呢。

当初浪哥给的聘金9万元,老丈人一分没留全交还小芳。

没想到9万也被前男友花了,一分不剩。小芳把钱放在支付宝,被前男友分批转走。这里提醒各位,情侣分手,走到不可挽回的地步时,还是先修改各类账户密码吧。

你可以信任别人,但永远不要高估人性。万千人海,总有几个人渣。

事情白热化之际,小芳查出怀孕,浪哥按下离婚的念头。之后一家人合力起诉前男友。

其中,前男友转走9万聘金,属于盗窃,被判处三年半有期徒刑。另外的30万,属于民事案件。

当初前男友以小芳名义办了6张信用卡,外加卡卡贷,小芳是知情的并且告知密码。两人同居期间,部分生活费从这些信用卡支出,其余的钱,“卡养卡”模式套到最后,都堵在了P2P暴雷后的窟窿。

法院认为,双方都有责任各打50大板。

男方额外还找七大姑八大姨借了百来万。换句话说,前男友几乎丧失还款能力,小芳要钱,注定是场拉锯战。

这件事发生后,都市爱情砖家狗剩表示,他以前跟浪哥说过要珍惜征信,但凡浪哥学到一点精髓,再发挥点主观能动性,婚前脑门开窍领着姑娘一起查征信,一切问题便消失在萌芽之际。

我告诉狗剩,城里人结婚都不兴婚前查征信,小镇青年更不会整这玩意。

狗剩摇了摇头叹息道:当初这笔钱要是买房多好,投啥P2P。

3

婚姻是扶持,不是扶贫。

就算家里有矿,遇到人渣时,也会感慨欲壑难填。

2019年6月9日,泰国乌汶府国家公园,有孕在身的江苏籍游客王女士从34米高悬崖坠落,全身多处骨折,万幸得以生还。事后她指控丈夫俞某冬将其推下悬崖,图谋巨额资产。

三月底,这起轰动一时的“孕妇泰国坠崖案”一审判决,被告俞某冬被判无期徒刑。

在一审判决前,男方曾起诉离婚,要求分割上千万财产。

假如婚前查征信,这样的人伦悲剧或可避免。

根据王女士自述,两人相识一个月闪婚,俞某冬的甜言蜜语攻势,让人无力招架。婚后不久,俞某冬坦白自己欠了上百万外债,最终家境殷实的王女士代替偿还。

俞某冬因为抢劫吃过8年牢饭,王女士也是后来才知晓。

多数时候,征信即人品。金钱是无底的深渊,良心和真理都可以埋藏其中。这几天有个新闻很火:26岁女孩三年借款(骗)1400万,被抓时只剩4万多,起因是2017年借钱买房没买成,为了支付本金和利息开始拆东墙补西墙的操作,为了让债主们相信自个的资金实力,这位融资高手把自己包装成事业有成的女强人,今天晒包明天晒豪宅,债主们被忽悠得一愣一愣的。

要是处对象时碰上这种表演型高手怎么办?一个网友在体验了“婚前老公送礼各种买,婚后两人共同来还债”的经历后表示:

婚前互相查流水,谁不查谁心里有鬼。

于金钱方面无信的人不可交。

《后浪》短视频中,年轻人摄影、蹦极、跳伞、玩音乐……普通人要支撑起这些爱好,靠的不是前浪一声“奔涌吧后浪”。

靠的是花呗、白条、信用卡、校园贷。

2010年,全国逾期半年未偿信贷总额是88.04亿元,2019年第三季度末,这一数据为919.16亿元。

央行发布的2019年支付体系的运营报告显示,中国人均持有信用卡和借贷合一卡0.53张,2010年这一数据是0.17张。

10年时间,信贷消费规模扩大超过十倍,国人提前消费和超前消费意识明显,特别是作为消费主力的年轻人。

去年11月,首份全景呈现中国90/95后年轻人消费信贷现状的报告——《中国消费年轻人负债状况报告》发布,数据显示,中国年轻人实质负债人群约占整体年轻人的44.5%。

苏宁金融研究院2019年发布的一份报告显示,剔除房贷后,80、90的人均欠款金额分别为14.74万元和6.54万元。

所以,在大家眼里,“85后会用钱,90后爱用钱,95后敢用钱。”

超越自身能力消费的浮华下,也许就躺着一份不好看的征信。

一个男人送你10克拉订婚钻戒,贷款买的,有房有车,却欠着一堆高利贷。

还有些,看着衣冠楚楚,开口闭口谈case,暗地里可能沉迷网络赌博而负债累累。

婚前查征信,往小了说,可以了解一个人的消费习惯,甚至透过光鲜亮丽的现象看到本质。

往大了说,就像狗剩所言,“结婚好比并购重组,做好尽调有利于及时止损”。

4

征信怎么查?

目前央行征信使用最多,同时涵盖最广,包括个人信息、信贷记录、公共记录和查询记录四个部分。除了信用卡、贷款等信贷记录以外,欠税记录、民事判决记录、强制执行记录、行政处罚记录都会在央行征信报告上体现。未来,电信、水、电欠费记录也可能登记在册。

本人上人民银行征信中心官网,或者去人民银行各分支机构、个人信用报告代理查询网点可查。

一个人有几张信用卡,信用卡的额度、最近24个月每月还款状态等等信息,一纸报告尽在掌握。

央行副行长陈雨露说过这么一段话:

征信主要用来解决金融市场微观层面信息不对称的问题,如今也正在走进社会,比如丈母娘挑女婿都要看央行征信报告了。

以前,媒人就是包打听,相亲对象找亲戚邻居借钱,传来传去,十里八乡都知道了。当下,借钱渠道五花八门,当事人不说,别人便无从得知。

与时俱进,有些丈母娘已经领悟到新时代嫁女精髓,她们挑女婿多了条原则:

结婚彩礼不重要,关键是要征信好!

5

几千年传统沿袭,咱们的婚姻观念是,要结婚就不应该在金钱上分彼此,签婚内财产协议,或者婚前查征信,都太势利。

大家觉得,这不是爱情,是买卖。

狗剩不服:真的爱情,敢于直面一份每年可以免费查两次的征信报告。

本文作者:内幕君