电商开新局:闪电争夺变存量之战

时代周报记者 杨玲玲 发自广州

2020年,电商行业波澜激涌,直播电商迈向万亿时代、巨头纷纷入局社区团购、行业监管骤然收紧……

阿里、京东、拼多多等经过“6·18”和“双十一”两大“练兵场”,一边盘活存量资源,一边寻找增量空间,加大对上游供应链的改造,协助加速商家数字化转型。

“疫情的出现让数字化转型加速,使‘要不要转’变成‘转得到不到位’,而且成为一项必答题。”2020年11月,阿里巴巴董事会主席兼首席执行官张勇在一场公开演讲中称。

在以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局下,电商行业在“人、货、场”等多方面持续演进,下沉市场潜力无限,C2M(Customer to Manufacturer)模式快速崛起,各类新物、好物涌现。

展望2021年,拼多多副总裁韩东原此前在接受时代周报记者采访时表示:“站在企业角度,我们可以清晰判断,中国将全面扩大开放,中国市场正在更深度地成为世界的市场。”

机遇和挑战并存,监管部门对直播电商和反垄断重拳出击,一场针对互联网巨头的反垄断风暴悄然酝酿,直播电商也告别野蛮生长进入监管时代。经济学者马光远提出:“2021年,互联网巨头疯狂扩张、跑马圈地、无序竞争、恶性补贴的日子结束了。”

直播带货告别野蛮生长

“欢迎来到我的直播间。”熟悉的问候语背后,是“万物皆可直播”的火爆景象,数十人甚至数百人的团队在背后如齿轮般紧密配合。

毕马威联合阿里研究院发布《迈向万亿市场的直播电商》报告称,2020年直播电商整体规模将进入万亿时代,达10500亿元。一年前,这个数据还是4338亿元,同比增长210%。

直播电商站上风口,一时风光无限,也带来颇多争议,关于直播泡沫的讨论甚嚣尘上。

中国消费者协会发布的一份2020年10月20日至11月15日期间的《消费维权舆情分析报告》显示,“双十一”期间有关直播带货类的负面信息达33.41万条,日均在1.24万条左右。报告对汪涵、李佳琦、李雪琴等头部主播“点名”,包含数据造假、订单造假、退换难等。

2020年12月30日,艾媒咨询CEO兼首席分析师张毅告诉时代周报记者,商家一窝蜂涌入直播,确实带来一些问题。比如,为做大销量而进行刷单、以次充好、虚假广告等问题,还有对从业人员几乎没有设置门槛。

2020年11月,针对直播带货行业的3项政策接连出台,1份来自国家市场监管总局,1份来自国家网信办,1份来自国家广播电视总局。其中包含打击虚假数据、虚假宣传、不为违法失德艺人提供出镜机会、明确主体责任等。

市场分析指出,从创造惊人战绩,到刷单售假翻车,再到监管部门接连出台新规意见,只花了短短1个月。密集出台的政策,对电商直播中的主播、直播平台、直播间运营人员、品牌方等主体提出多项监管要求。

2021年,直播带货将进入监管时代。连续出台的新规意见成为直播带货行业过热发展的镇静剂,一定程度上将会抑制行业乱象的野蛮生长。

除此之外,直播带货中商品销售量无计划、不稳定与订单量潮汐式爆发、退货率高等特点,对柔性供应链体系会提出更高要求,也需要仓储、运输、末端、售后等全链路协同,这对于平台和商家来说,同样是亟待克服的痛点问题。

下沉市场方兴未艾

“消费者越来越走向‘只买对的不买贵的’,注重商品的功能性和实用性,而不是品牌的效应。”2020年12月15日,阿里巴巴副总裁、C2M事业部总经理汪海对时代周报记者表示。

新消费群体带来新消费场景,2021年巨头对下沉市场的争夺变得更为系统和差异化。

阿里的方式是,深度介入工厂的运营管理,提供组合式解决方案:首先通过1688平台做批发和定制化生意;有“触网”基础后,如果愿意往零售市场发展,可以从直营店开始尝试单品,再拓展到多个产品线;高阶玩家则进入淘宝特价版,将自己的产品做成一个面向消费者的新品牌。

拼多多则以消费端的变革,带动供给端和物流端的变革,通过挖掘下沉用户的购买潜力,与中小工厂完成供需匹配。拼多多推出的“新品牌计划”2.0版,计划在2021―2025年扶持100个产业带,订制10万款新品牌产品,带动1万亿元销售额。

在拼多多、阿里尽享下沉市场红利时,京东集团于近日成立面向下沉市场的京喜事业群。未来,京喜将聚焦中国1000个产业带和原产地的100万家优质工厂型及农场型商家,开展10000场产业带溯源直播,赋能10万个工厂型商家具备C2M能力。

随着阿里、京东、拼多多等企业更加重视下沉市场,巨头之间的C2M大战也一触即发。 C2M即用户直连制造,又被称为“短路经济”,通过精简产业链条,使得制造商可以跳过多个中间环节直接触达消费者,按需生产、以量定产。

近日,中金公司发布研报提到。数字经济的下个十年,C2M将助力现有成熟的平台型企业再上一层,同时也可能会孵化出新的一批原生于产业互联网的平台型企业。

在竞争愈加激烈的下沉市场,商业生态完备的电商平台将逐步显现竞争优势。

反垄断监管重拳出击

经过多年发展,以BAT(百度、阿里、腾讯)为代表的互联网企业异军突起,投资版图越来越大,互联网反垄断走上日程。

2020年12月,阿里开展投资并购的主要实体阿里巴巴投资、腾讯控股子公司阅文集团以及顺丰关联公司丰巢网络,因为收购行为违反《反垄断法》,分别被处以50万元的罚款。

这张罚单打响中国互联网反垄断第一枪。业界认为,互联网行业的“政策红利”正在消失,此后平台型公司将面临更严厉的监管。

电商高速增长时代,由于人力、流量等生产要素成本低廉,后端效率并没有得到重视,如今前端的获客成本日益高昂,倒逼企业整合后端资源。

由此,销售额背后由竞争推动的供应链、营销方式转变,商品品类、物流配送以及消费体验升级,成为各方酣战的新阵地。

2021年,电商行业走到了流量红利末期和市场监管加强的十字路口。

“目前从用户规模来看,电商已进入存量期,如何获得更好的日活以及单客价,一方面要靠居民收入的提升;另一方面要看电商的新玩法。”1月3日,数字经济智库高级研究员胡麒牧对时代周报记者分析称。

胡麒牧认为,未来电商的发展趋势和机遇包括:看得见的实时互动将继续受热捧,直播电商未来将依然火爆;构建双循环新发展格局的过程中,下沉市场的开发、消费节点城市的构建大有可为;随着RECP和中欧投资协议等区域多边经贸协定的签署,跨境电商将迎来新机遇;C2M将成为趋势,头部电商必将由流通环节向制造业延伸。

企业数字化转型的最大绊脚石不是技术,而是组织文化_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“机器之能”(ID:almosthuman2017),36氪经授权发布。

企业通常会犯这样的错误,认为一家公司升级了技术,便能顺利完成数字化转型。然而,数字化转型与软件或技术无关,重要在于组织的敏捷性和适应性。

这篇文章提供了企业判断自己是否具备数字文化的方法,并提炼了5个具体的组织文化转型方式,帮助企业建立与转型目标相匹配的组织文化。

转型难,数字化更难。事实证明,在数字化变革中取得成功似乎遥不可及。

麦肯锡报告 Unlocking success in digital transformations (文末可下载)指出,在他们之前的调查中,2016企业数字化转型成功率仅为20%;2014年,这个数字为26%;2012年仅为20%。何为成功的转型?根据受访者的说法,系指在改善绩效和使组织随着时间的推移持续改进方面非常或完全成功的转型。

从行业来说,即使是精通数字技术的行业,例如高科技、媒体和电信,也都在挣扎。在这些行业中,成功率不超过26%。在石油、天然气、汽车、基础设施和制药等较为传统的行业中,数字化转型更具挑战性,他们的成功率仅在4%至11%之间。

从公司规模来说,成功率也因公司规模而异。在员工人数少于100的组织中,受访者报告成功进行数字化转型的可能性是员工人数超过5万的组织的2.7倍。

报告发现,组织文化不足是企业数字化转型取得成功的绊脚石之一。组织文化的不足体现为三个方面,即各职能和部门相对孤立、害怕承担风险、难以形成统一的客户观并立即执行。

即便是以技术为中心的公司或部门,也往往会暴露这三个不足之处。比如,员工经常使用他们喜欢的工具和解决方案,而没有协作或共享信息,这有可能会导致需求不统一。

对比其他组织,转型成功的组织部署了更多的技术。来自麦肯锡报告 Unlocking success in digital transformations 。

你的组织有数字文化吗?

人们通常会犯这样的错误,认为一家公司升级了技术,便能顺利完成数字化转型。然而,数字化转型与软件或技术无关,重要在于组织的适应性。

为了跟上数字化转型所推动的变革步伐,组织必须具有敏捷性和适应性,而组织文化对于任何数字化举措的成功都至关重要。

如何判断企业是否具备数字文化,不妨从以下列表当中做个选择:

过去

未来

「我们不和客户谈。我们更愿意看研究报告的内容。」

「客户是我们所有工作的核心。他们了解我们,我们也了解他们。」

「我们用数据来衡量我们的表现。」

「我们用数据来预测和预见客户的需求。」

「我们阅读报告。」

「我们实时做出决策,因为我们眼前就有我们需要的数据。」

「我们避免风险。所有新的举措都需要经过审查和批准。」

「我们承担风险,但尽量快速失败,从错误中学习。这是成长的唯一途径。」

「我们的部门专注于自己的工作,彼此之间没有沟通。」

「我们依靠跨职能的团队来确保新的举措能反映出多种观点。」

「我们招聘,所以我们可以在内部完成所有工作,即使需要更长的时间。我们的需求是独一无二的。」

「我们利用我们的专家网络,包括顾问,来更快更好地完成工作。」

「我们知道什么是最好的。」

「客户知道他们需要什么。我们试图给他们更好的东西。他们还不知道自己需要什么。」

「我们的高管团队做了所有的决定,员工只要加入进来就可以了。如果没有,他们知道门在哪里。」

「我们的高管团队会倾听来自整个组织的想法,并专注于沟通新的想法和举措。」

「团队之间似乎有很多孤岛。信息被囤积起来,没有共享。」

「我们的主管定期就新的想法进行沟通和合作,以确保它们是一致的。」

「很多部门直到读到新闻稿才知道新的举措或项目。」

「我们注重通过各种方法进行协作,确保有大量的自上而下、自下而上和交叉沟通。」

从上述表格来看,以过去的方式看待企业、组织的发展已经不占据优势,以未来的眼光看待组织变化与发展更贴合数字时代的发展。前者体现固步自封的组织文化,而后者既关注当下,又放眼未来。如果让你选择,你会选择哪一种呢?

 员工是推动组织文化变革的关键

数字化转型已经极大改变了组织的运作方式。要想建立数字文化,做到真正的转型,只有通过改变领导团队和一线员工的思维方式和技能来实现。

对于全公司而言,领导团队必须要提供一个清晰的发展愿景和策略,包括具体的目标,这样才能保证公司往正确的方向发展。对于一线员工而言,要帮助他们了解在转型中的角色,以及如何推动。

当组织发展与数字转型战略保持一致,所有人感觉自己参与其中时,真正的变革就会发生。

如果管理团队只说了一件事情,也许是在全体会议上提议,但没有因此而改变日常运营,则转型计划不会长久发展。

但也有另外两种情况:一是,即便公司决策已定,但各级都不支持创新,也很难维持。二是领导者压制变革,员工就会感觉到言行不一之间的脱节,转型也会陷入停滞。

组织文化上的改变不可忽视。技术虽重要,但并不能代表数字化转型的一切。而组织文化一旦垮了,转型便会停滞不前。

五项方法促进转型成功

如何推动组织文化的变革,以实现数字化成功转型?麦肯锡的上述报告总结了五个方法:

关键因素如果具备的话,受访企业的数字化成功率三倍于关键因素缺位的企业。

1、聘请精通数字技术的领导者

数字化转型发生在公司的方方面面,尤其是人才队伍上。在麦肯锡报告中,有70%的受访者表示企业高层团队在转型过程中发生了变化——最常见的情况是,熟悉新的数字技术的领导者加入了管理团队;不到1/3的受访者表示他们聘请了首席数字官(CDD)来支持公司转型。并且,调查结果表明,引入数字化高管的企业转型成功的几率是其他企业的1.6倍。

2、培养员工数字化能力

调查结果证明,注重培养普通员工的数字化能力更可能实现数字化转型。

图注:企业扩大他们劳动力计划和人才开发,也更有利于数字化成功。

麦肯锡在报告中提到了能力培养的几个关键点:

首先重新定义个人的角色和职责,使其与企业转型的目标相一致,这也可以帮助阐释现在的企业所需要的员工能力。

另外要发挥技术经理和数字业务管理者这两个新角色的作用,让他们弥补传统业务和数字业务之间的潜在差距。一般来说,技术经理需要拥有专业的技术能力,并领导公司的数字化创新工作;管理者需要将新的数字方法和流程,转换并整合到现有工作方式中,既需要有业务方面的经验,也需要了解新的数字技术。

3、制定新的工作机制

要发挥员工的价值,还要通过建立一定机制来调动他们的积极性。比如营造一个持续学习的、开放的工作环境,或者给予员工一定的权利,让其在数字化技术采用方面拥有发言权。当员工对数字化可能在哪些方面帮助企业有自己的想法时,企业数字化转型成功率更高。

另外需要不断鼓励员工挑战旧的工作方式,并宽容失败。当高层领导和参与变革的领导都鼓励员工尝试新想法时,企业成功的可能性更大。最后还要确保部门、员工之间有交流协作。

4、为日常工具进行数字化升级

为了让企业赋予员工新的工作方式,麦肯锡调查了数字化工具和流程能在多大程度上帮助转型成功。如下表所示:他们向受访者询问了自转型以来其企业做的7个结构变革,其中3个变革都涉及将数字工具作为新的组织规范的使用。

充分利用数字化工具被设定为组织的新规范,更有助于转型成功。

第一,采用数字工具,让企业信息变得更透明、更容易获得;第二,采用数字自助服务技术;第三,关注公司运营中的技术,修改标准操作程序。除此之外,基于数据的决策的增加和交互式工具的使用也能帮助转型成功。

5、学会讲好故事

正如我们在传统变革工作中所看到的那样,在数字化转型期间,清晰的沟通至关重要。更具体地说,成功的关键是传达变革故事,它可以帮助员工了解组织的发展方向,组织为何变化以及变化为何重要。在遵循这种做法的组织中,成功进行转型的可能性是三倍以上。

第二个关键是高级领导者要培养紧迫感,以在其单位内进行变革,这是良好沟通的核心。其他结果表明,在沟通变革故事时,成功的组织倾向于传达比其他组织更丰富的故事。

对成功影响最大的要素是组织关键绩效指标要有明确目标,以及清晰沟通转型的时间线。

对成功影响最大的要素是组织关键绩效指标要有明确目标,以及清晰沟通转型的时间线。

郭敬明道歉了 但电影业已经被埋了一大截

作者 | 赵磊

2020年最后一天,被156位编剧、导演、制片人、作家联名抵制的郭敬明,终于服软了,道歉了。

来源 / 微博  燃财经截图

郭敬明除了对庄羽道歉外,也对所有原创者们和中国来之不易的创作环境道歉,“请大家以我为戒,拒绝抄袭,尊重创作”。

这桩陈年旧案的了结不免来的太晚了一些,过去,年少轻狂的郭敬明在文学出版界、电影界战绩赫赫,有不道歉的底气,但人到中年,商业价值下滑,而且越来越受到名声影响,这对寻求转型的郭敬明来说是必须跨过的一个坎。

一周前上映的《晴雅集》,是郭敬明意图转型、摘掉“烂片”标签的一次尝试,虽然票房表现尚可,但是在豆瓣上这部电影评分依然偏低,只有5.1分,基本是同期上映电影中最低的。耐人寻味的是,联名声讨事件就发生在《晴雅集》上映的前三天,可能对影片口碑和票房造成了一定影响。

而在编剧李卿看来,编剧行业对郭敬明、于正的集体讨伐,也是行业不景气的一种体现。“关键不在于郭敬明和于正抄袭这些陈年旧事,关键还是他们现在反而成了得利者,这谁心里都不舒服。”在电影行业遭重创的2020年,郭敬明已经有三部电影上映。

和郭敬明相比,绝大部分影视从业者的2020年是“虚度”了,电影院关门大半年,全年票房损失400亿,行业各处充满了挣扎,有的侥幸活下来,更多则倒在疫情带来的寒夜里。

大家都想逃离2020年,贺岁档成了最后的出口。

据猫眼专业版数据,今年为期35天的贺岁档扎堆了30部电影,背后则是上百家影视公司的竞争。相比往年,影片数量虽然没有明显提升,但在今年疫情的大背景下,前面的七夕、中秋、国庆等档期容量有限,而且进口分账片集体哑火,贺岁档几乎成了国产中小成本影片的逃杀场。

由于没有特别重磅的电影撑场,从目前票房来看,今年的贺岁档可能是2014年以来成绩最差的一年,但在影片质量相差不大的情况下,各家在宣发上的投入并不比往年低,势必对最终票房回报造成影响。而这样的内卷,在影视行业的每一个环节上都在发生。

“大家都不好过,但总有人更不好过。”某影视制作公司副总裁对燃财经表示。

疫情之下,连抗风险能力最强的上市公司都自身难保,根据国内影视上市公司第三季度的财务数据推算,万达电影华谊兄弟唐德影视北京文化欢瑞世纪、中影集团等头部影视公司今年整体亏损几成定局,而像万达电影这样院线占比较高的影视龙头会有被提醒退市,戴上ST帽子的风险。

2020年初,在连续两年的税务风暴和资本寒冬下,影视行业已经看到了触底回升的希望,市场普遍乐观,从业者摩拳擦掌准备大干一场,但突如其来的疫情让整个行业再次萎缩,并加速内卷,这是“消失的一年”。

消失的400亿

从影院关门回家,已经是半夜两点多,2020年的最后几天,李淼都是这个点下班,在影视行业从业十余年的他从来没有这么忙过。他是东部某三线城市一家电影院的老板,影院开在市区核心商业地段,在今年上半年的停摆中,勉强撑了过来,但是全年来看,依然无法避免高达近百万的亏损。

“我现在就是想在元旦那天之前,能多挣就多挣,一杯可乐、一桶爆米花都行,能在算账的时候让那个数变小点儿。”

即便过了年,李淼也不能松懈,贺岁档紧接着就是春节档,这两三个月,涵盖圣诞、元旦、春节乃至元宵节、情人节,往年都是作品扎堆、票房产出能力最强的档期,“2020年的春节档打水漂了,2021年得开个好头。”

但是对于李淼这样的电影人来说,2021年再怎么开门红,2020年都无法挽回了,能做的也只是在年末这几天冲刺业绩,尤其有一些全年都没怎么开张的公司,最后只能押注贺岁档,希望能在2020年有所收获。

韩娟是一家影视宣发公司的项目人员,她已经很久没看到这么激烈的竞争了,“大家都觉得有机会去争一下,万一成为票房黑马呢?”

往年的贺岁档,韩娟她们这种中小宣发公司都很难接到大活,只能去抢一些预算不足的中小成本影片,回报也十分有限,但是今年的贺岁档,没有特别重磅的影片,“可能多分一点油水。”

但这并不容易,贺岁档的能量主要集中在圣诞、元旦两节之间,也就是年末,稍微重量级一点的影片都在抢位,从定档日期看,有14部影片在12月下旬上映,而从目前的票房表现来看,12月下旬的两极分化也是最严重的,《拆弹专家2》、《晴雅集》、《紧急救援》都取得了不错的成绩,《送你一朵小红花》的预售数据也很高,但在挤压之下,包括皮克斯动画的《心灵奇旅》、宫崎骏执导的《崖上的波妞》,以及《神奇女侠1984》这样的好莱坞大制作,票房都很惨淡。

图/ 《心灵奇旅》

“宣发的作用很重要。”韩娟说。“在疫情还存在不确定性,多地出现散发病例的情况下,大家进入电影院的动力其实并不强烈,需要宣发在前期发力,建立认知,其次定档的时间点也很重要,平安夜和圣诞节定档的《拆弹专家》和《晴雅集》,抛开影片本身的质量不谈,大家可能只有那个时间去电影院,票房肯定差不到哪去。”

靠档期和宣发决胜负,胜败的关键点就提前了,好处是票房差距不会过于悬殊,很难出现赢者通吃、一两部影片霸占大盘的情况,比如去年贺岁档,仅《误杀》和《叶问4》就贡献了25亿元的票房,今年则还没有出现票房过10亿元的影片;坏处是尽管有些电影可能获得更多票房,但却不一定能赚更多钱,因为在宣发上的费用大大提升了。

“这其实是个老问题,从前几年开始,贺岁档的作用就在下降,产出也基本保持在40亿元左右,蛋糕做不大,分蛋糕肯定就更难,今年特殊情况,蛋糕还变小了。”一位传媒分析师表示。

目前来看,从11月27日开始算起的贺岁档,已经完成了35.5亿元的票房,按照猫眼票房预测,达成40亿元的目标难度不大,全年电影票房也会成功突破200亿元关口,从复苏情况看还算乐观,但是相比去年640亿元的全年票房,“消失的400亿”,也压垮了众多公司和从业者。

李淼算了一笔简单粗暴的账,这消失的400亿元中,放映方按50%分账比例也损失了200亿元,平摊到全国12000家影院,每家影院的票房损失超过160万元,这对于5成以上原本就不盈利的影院来说,是一个天大的窟窿。“今年亏的钱,可能要再干十年才能回本”,李淼说。

放映端的生存状况已经是整个行业的垫底水平,如果影院大规模倒闭,虽然会提升单银幕的票房产出,但“大盘肯定不会涨,可能很多人就直接不看电影了,那对于全行业都是损失”。

从影院开始向上游传导,很多宣发公司也是一年白干,年初的春节档、情人节档撤档,宣发费用都打了水漂,大半年没有电影上映,复工之后行业普遍也在观望,一直到8月份才开始恢复,国庆档才有大量新片上映,这对于饥渴了大半年的宣发公司来说,需要抢食才能吃一顿饱的。

“项目虽然多,但是票房就那么点,要是接一个普通项目,票房不好,回本都难。”韩娟说。“另外,很多发行方和制作方签的都是保底协议,那些撤档的项目,等再上映的时候,钱都得再花一遍,等于白干。”

再往上,制作公司也叫苦连天,过去两年,电影行业主题都是“去库存”,但是疫情期间影院停工,很多制作公司都面临无法回款、周期延长、后续项目难以开展等问题,去库存进一步延长,不得不转去做一些其他业务,而且延迟上映的影片普遍面临着激烈的竞争。

消失的大半年,消失的400亿,就是彻彻底底消失了,上到头部公司,下到普通从业者,每个环节上的每个人都共同承担了这400亿的损失,不得不节衣缩食,共渡难关,但是竞争之下没有温情,只有你死我活的残酷。

逃杀与洗牌

不管是好是坏,2020年都要过去了,对于电影行业来说,2021年才是更关键的一年,有公司抱着破罐子破摔的想法,把主控主投电影堆在2021年上映,想一举扭转颓势,也有公司押注春节档,想一鸣惊人,后期可以获得更好的项目和资源。

根据全国院线国产影片推介会以及各大影视公司发布的筹备片单,2021年约有262部待映电影,其中有超180部影片已经杀青或进入后期制作阶段,而观众认知最高的一些大片或系列续作已经定档全年最大票仓的春节档,如《唐人街探案3》、《侍神令》、《人潮汹涌》,陆续会有更多影片加入,预计厮杀将十分惨烈。

由于海外疫情肆虐,2021年依然是国产电影的主场。上述传媒分析师预测,在没有进口分账片的情况下,中国电影总票房想要恢复到2019年的水平依然很困难,2021年的电影市场竞争将异常激烈。“对于大公司来说,最好的策略就是以量取胜,因为国产IP储备量依然比较小,爆款的偶然性还是很大。”

大公司的优势凸显出来,中影、万达电影、华谊兄弟、光线影业等公司均有20部以上的储备影片,北京文化、腾讯影业、猫眼影业、爱奇艺影业、博纳影业、阿里影业等公司影片储备也在10部以上,这也意味着在2021年电影市场的逃杀中,项目储备少、依赖周转的中小公司处境依然十分艰难。

疫情加速了影视行业的行业集中度。根据《中国电影投融资报告》,中国电影行业的二八效应持续加强,2019年有超过半数的院线电影由上市公司参与出品,票房成绩占全年总票房的79%,而在疫情影响下的2020年,截至10月31日,上市公司参与的电影超过7成,并拿下98%的票房。

即便如此,头部影视公司在2020年依然损失惨重,从市值涨跌情况来看,在A股主板、创业板、中小板的影视公司,只有光线传媒一家公司股价略微上涨1.7%,其他跌幅不一,有不到10%的唐德影视、万达电影、横店影视幸福蓝海、华谊兄弟等,也有超过30%的北京文化、欢瑞世纪、慈文传媒等。

亏损成了一些头部电影公司的常态,虽然储备丰厚,但如果没有主控主投电影在财务周期内上映,或者宣发投入巨大的重要影片表现不佳,就可能面临亏损,但如果出现爆款,又立刻能扭亏为盈,电影公司的持续经营能力普遍存在问题,根源在于严重依赖某部或某系列作品的脆弱商业模式,和单一销售渠道。

“电影本质上是零售行业,要从生产端到销售端走一个完整流程,但在前期没有人能预测票房,只能尽可能集齐爆款的潜在因素,比如流量明星、上映时间、类型题材,而且基本只有票房这一个出口,那这个不可控风险就太高了,当然一旦出现爆款,收益也会很高。”一位制片人表示。

2016年以来,流量明星、大IP对电影的票房贡献被反复质疑,观众对“烂片”的忍受度持续降低,但是在今年的特殊环境下,流量明星和大IP又被重视起来。“我们当然知道决定一部电影票房上限的是影片质量,但是现在顾不了那么多,能保证一个票房下限,赶紧回本,就达成了很多中小公司的目标。”

整个行业都在进行一场大逃杀,头部公司聚拢了很多资源,有多部储备影片,稳坐安全区,即使在资本市场上一时表现不佳,长远来看也很容易东山再起。但对于中小制作公司来说,一部电影能不能回款,就成了唯一能抓住的救命稻草。而在整体项目数量减少的情况下,具体到各专业工种,再到下游的宣发公司,以及影院端,都被拖入到这场逃杀游戏中。

“活都得抢,以前我们有些编剧还能专心搞搞创作,拿出原创作品卖给资方,现在都是人家拿着精挑细选的项目过来,找我们专业编剧来改编,你不抢你就没收入,猴年马月才能轮到你自己的剧本?”编剧李卿表示。

所有人都在等待一场变革。“电影行业是该有点变化了,当各个环节、各个岗位都对现状不满,大家都很努力工作,但又都觉得累,觉得不值,觉得没有回报,这肯定是行业本身出了问题,而不是哪个环节。”上述制片人说。

重新定义电影

在疫情之前,影视行业已经度过两年的调整期,从税收风暴开始,再到艺人限薪、平台采购限价,资金端和市场端的双重挤压,曾让大批制作公司倒闭,影视项目立项、备案数量大幅下降,整个行业都在挤泡沫、去库存,但是影院方面没有受到太大的影响,反而因为资金向制作倾斜,作品精品化程度提升,出现不少口碑和票房双赢的优秀作品,带动了票房的稳步上涨。

但是电影行业并非没有问题,许多隐患已经露了苗头,比如市场整体增长的动力不足,进口片市场份额呈下降趋势,流量电影和国产类型片的爆款产出并不稳定,电影这种娱乐形式在游戏、短视频等面前被挤压了用户时长,未来人们究竟需不需要电影,可能都要打一个问号。

而在疫情面前,电影行业的脆弱性完全暴露出来,尤其是最前端的影院,损失十分惨重,行业曾呼吁对影院进行政策保护和资金扶持,避免影院大量倒闭,就能把整个电影行业的损失控制在可承受范围内。

但是仅在四月中旬,全国一万三千多家影院就倒闭了两千多家,4月17日,营业了2752天,放映电影164847场,接待过4134602名观众的橙天嘉禾银河影院宣布永久闭店,连这样的“票仓”都撑不下去,可以预想整个院线的损失。

“院线想要活下去,必须做出一些改变,因为你不改变,别人就把你的生存空间占没了,主动权不在我们手里。”李淼无奈。

天空之城影业创始人路伟认为,今天的信息时代已经不是原来的工业时代了,在这个时代沿用旧的规则,很难走向未来。

“互联网帮助了影院,但在某些方面也摧毁了一些有价值的东西,比如在线票务从根本上摧毁了电影院的会员机制,虽然这是一个巨大的价值转型,但从电影院的精细化运营来讲,实际是把影院的优势放映基础摧毁了。”

图/ 《花木兰》

诸多电影人都认为,中国电影的未来是分线发行、分众发行,对用户数据进行精准理解和中长期跟踪,每部电影都要有较为明确的目标人群,每部电影的主题根据人群的社交场景而设计,和观众的连接随着系列作品的主题而延展。其实这套逻辑,正是迪士尼收购卢卡斯、皮克斯和漫威等公司形成的体系。

而线上化则是另一个大趋势,从国外来看,流媒体已经对传统院线形成了全方位的挤压,华纳兄弟宣布2021年取消院线窗口期,将旗下17部电影在院线和流媒体平台HBO Max同步上线;迪士尼的多部影片也将在Disney+同步院线首映。在此之前,各大综合娱乐巨头已经数次挑战院线,如《花木兰》和《神奇女侠1984》,在中国,《囧妈》的尝试也激起惊涛骇浪。

电影院到底能不能被替代?到底什么是电影感?流媒体平台能否继承电影感,还是会重新定义一种类似的娱乐形式?在未来,当5G、VR等技术成熟时,电影院还能靠什么留住观众?也许比起2021年的票房,电影人更应该思考这些问题,在变革的前夜做好准备。

虽然在2020年的危局下,电影行业已经被埋了一大截,但是新的希望也在孕育,很多电影人都满腔热忱,坚信行业可以回暖,自己还有大干一番的空间,还有一些电影人走在了前面,率先打破旧框架,探索电影新的可能性,虽然可能给整个行业带来阵痛,但这是难免的代价。

2020年消失了,错过了,但2021年还在等着中国电影人开辟出一条更宽的路来。

*题图来源于《演员请就位》截图,部分配图来源于unsplash。文中李淼、李卿、韩娟均为化名.

被加速的数字化,企业艰难转型背后的评估难事_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“机器之能”(ID:almosthuman2017),作者:力琴,36氪经授权发布。

2020年是与众不同的一年。在疫情的影响下,中国有近70%的中小企业正在加速其数字化进程,当中有一半以上的中小企业预计到2021年将有超过1/5的业务实现数字化。 

即便如此,现在仍有很多企业困于数字化转型。企业利用AI应用越多,就意味着企业数字化成熟度越强吗?在云、大数据、AI、IoT、5G等数字技术与业务交织融合的当下,企业在迈向数字化转型之前,还有哪些功课需要做? 

匆匆数字化转型的企业可能已经停摆在数字与决策的交叉路口,甚至已经不知从何下手。是时候停下来重新丈量企业的数字化进程了。

自疫情以来,“数字化”这一字眼并不陌生。数字化究竟对企业意味着什么? 

“数字化成熟度与财务表现相关。”德勤今年一篇关于《数字化成熟度与财务绩效之间联系》的调查显示,具有高度数字化成熟度的公司获得收益的可能性,要比成熟度低的公司高出两到三倍。 

德勤调查结论认为数字化成熟度对财务业绩的影响,得益于效率、收入增长、产品、服务质量、客户满意度、员工参与度方面的提高,并促使企业更加关注增长和创新。 

尽管数字化能够促进企业收益,但是现在约半数企业仍处于探索尝试阶段。根据一份调查了国内274家大中小企业数字化转型现况的报告显示,多数企业的数字化转型实践停在管理、运作流程和营销模式之上,产品与服务创新不足。 

虽然日益加剧的行业竞争驱动企业数字化转型,但现实情况是,数字化转型可能要比预想或者准备的要难得多。如果企业想要尽快从数字化转型中获得他们期望的收益,需要快速适应。

 丈量企业数字化的标尺 

如今,随着AI的普及,85%的高管都知道AI可以从根本上改变他们的业务。在麦肯锡2020年AI状况调查中,有一半的受访者表示他们的企业至少在一个项目上采用了AI。 

越来越多的企业将AI作为创造价值的工具,超过2/3的受访者表示AI可以通过优化库存和零部件、定价和促销、客户服务分析、销售和需求预测等方面提升收入。 

虽然AI能够优化业务环节,让效率和速度大大提升。但在数字化转型的节点上,应用AI并不代表企业真正已经完成了数字化转型。因此需要一把标尺丈量企业的数字化转型进程。 

伴随数字化企业概念的出现,加深了外界对“数字化成熟度”的认识。在企业进行数字化转型之前,得先度量企业的数字化程度,建立系统性的判断,继而根据数字化成熟度的不同,找到合适的切入点。因此,“数字化成熟度”这一标准尤为重要。 

但是,现在尚未有通用的数字化成熟度衡量标准出现。成熟度一般可以被定义为事物发展的状态,描述最初阶段到立项阶段的演变过程。李杰教授所著的《工业人工智能》这本书认为,企业应该对自身的技术成熟度定期评估,以评估向智能化转型的成熟度。“成熟度模型”工具尤为重要,可以对企业现有的生产系统进行描述。 

通常情况下,具有较高数字化成熟度的企业更有可能认为自己处于人工智能技术采用的高级阶段,并有能力以规模化的方式将数据转化为精准洞察,这是来自高知特关于《人工智能投资与数字化成熟度曲线》报告的结论。相较于数字化成熟度较高的受访企业,那些数字化成熟度较低的受访企业很少会认为自己拥有先进的人工智能应用。

艰巨的成熟度评估过程 

2020年,越来越多企业开始转型数字化,且意识到数字化的重要性。但同样,很多企业也意识到这是一项艰巨的任务。 

根据Gartner报告显示,尽管91%的公司追求某种形式的数字化转型,但只有40%的企业表示成功实现了数字化转型。那么成功与失败背后的区别究竟是什么呢? 

多数企业利用数字化软件代替旧的系统,让它们可以更高效、更具成本效益。但是要让数字化驱动企业发展,远不止这些。 

在《2020亚太区中小企业数字化成熟度报告》里,用成熟度指数来概况企业的数字化成熟度。这些指数维度包括数字化战略和组织、数字化流程和监管、数字化技术以及数字化人才和技能。每个维度都可衡量企业业务职能和表现,对企业数字化进行独立评估。 

大多数中小企业正在努力实现其数字化目标,其中略多于一半的企业处于第二阶段,即数字化观察者,而近三分之一的中小企业是“数字化无感者”,仍在被动响应市场变化,且几乎没有做出努力进行数字化转型。 

摆在中小企业数字化转型面前的主要挑战是,数字化技能和人才短缺,其次是缺少实现数字化转型所需的技术。 

无论规模大小,亚太区的中小企业都计划在未来18个月先对云进行投资,以实现其业务的数字化,紧随其后的投资领域是安全和IT基础设施升级。在疫情期间,与客户体验、视频会议解决方案及人工智能分析技术领域相关的投资大大增加。 

另外,来自《埃森哲企业数字转型指数》显示,可以从智能化运营和数字化创新两个维度对中国各行各业的数字能力成熟度进行评估。 

智能化运营方面包括数字渠道与营销、智能生产与制造及智能支持与管控;数字化创新方面包括产品与服务创新、数字商业模式及数字创投与孵化。 

目前,中国各行业的数字化能力建设整体尚处于初级阶段,但领军者数字化成熟度已远超同行。据埃森哲与国家工业信息安全发展研究中心合作的研究结果显示。

埃森哲从十万余家企业中,抽取八大代表性行业的450家企业进行分析,涉及的行业有汽车及零部件、消费电子、物流、传统零售、医药、快速消费品、化工建材及冶金。 

不同行业间的数字化程度存在一定差距。靠近终端消费者的2C行业的数字化水平相对高于2B行业。 

以零售商的数字化转型为例,大部分企业的发力点集中在内部前台、中台、后台的IT系统建设以及线上线下的数字化营销能力。例如在营销和客户服务等环节,很多企业开始应用用户画像开展数字化营销。 

但是也有一些弊端。在数字化供应链建设、生态系统建设、商品和服务的数字化可标示可追逐等方面还处在早期阶段。 

有一家零售企业就表示,“我们有8000多家自有门店,十个品牌,零售数据非常多。去年专门针对SAP系统,即针对所有企业的数据和应用集成的一套方法,主要解决数据太多导致系统跑不动的问题。”据德勤中国零售企业数字化成熟度评估调研报告显示,目前仅9%的零售企业数字化供应链能力达到了智慧阶段。

审视企业数字化的大框架 

通过梳理关于数字化成熟度评估的相关报告,我们发现,对企业数字化成熟度的评估通常围绕公司战略、业务应用、组织与人才等环节进行。大致基本框架是如此,但具体到不同行业又有所差异,比如对更接触C端用户需求侧对数字化转型更强调业务前端,而对于面向智能工厂端则更强调技术端。 

虽然不同行业千差万别,但也需要意识到数字化并非一蹴而就,企业也并非是为了数字化而数字化。腾讯公司高级管理顾问、青腾大学教务长杨国安作为长期观察企业数字化转型实践的学者,会围绕企业的战略、价值观、数字能力、组织与领导力五大重点方面审视一家打算实现数字化转型的公司。 

以“what、how、why”等方面入手,弄清楚企业为何做数字化转型,以及与企业的战略布局有何关系?围绕战略转型,数字化如何切入?采用怎样的科技能力实现不同业务的数字化?围绕数字化,企业如何搭建人才与组织架构? 

战略的重要性摆在首位,企业可以用数字化重新定义公司今后的发展脉络,并寻求差异化竞争点。比如便利蜂的数字化定位,便超出了常人对它的认知。表面上便利蜂是一家再普通不过的便利店,实际上,便利蜂所涉及的商品出货、供应链、商店的盈亏、员工的考核等方面,都依赖于系统大脑下达的指令。一切业务运作都建立在数字化的基础上,打通各个不同环节。这便是一家典型的数字化零售企业。 

企业在推进数字化转型的过程中,离不开业务应用、IT架构、组织机制建设等工作环节。数字化战略、数字化业务应用、数字技术能力、数据能力、数字组织能力及变革管理成为评估企业数字化成熟度的六大主要维度。这是来自普华永道思略特报告的标准。

  • 数字化战略:从企业的战略规划和投资等角度,衡量企业推行数字化的决心和力度; 

  • 数字化业务应用:从各个业务条线最终使用数字化的深浅程度,来衡量企业数字化转型的成果。业务条线包括衡量价值链环节的研发、采购、生产、营销、客服等,也包括内部管理条线如战略、人力、财务、IT等; 

  • 数字化技术能力:是否具备先进的、支撑企业未来数字化应用的IT架构的,以及相应的技术组织能力,比如新技术人员、数字技术组织结构和运作方式等;

  • 数据能力:企业能够应用数据分析进行业务决策的程度,包括数据可得性以及数据分析能力两个方面。打造强有力的数据能力涉及数据战略、数据架构、数据治理、数据安全、人员技能等多个方面; 

  • 数字组织能力:企业采取怎样的组织机制/流程/文化/员工技能等,来支持企业数字化转型和运营工作;

  • 变革管理:企业推进数字化转型的机制是否成熟,比如数字化治理模式、变革管理人员技能等。 

经数字化成熟度评估后,可以厘清企业数字化转型所处的阶段。一般而言,数字化企业的核心是构建以客户为中心的能力体系,面向内外部日益复杂多变的运营管理环境时,需要敏捷、精益、智慧与柔性,因此需要IT架构和组织能力体系的相互配合。 

以业务层面为例,一线服务团队将客户需求传递回平台,通过信息共享和决策分析,让客户变化需求直达企业内部各资源部门和决策部门,实现敏捷应对。在IT能力建设方面,对内实施IT资源整合,聚集所有IT力量,统一规划。对外也需要借助数字化专业团队的力量,通过合作加快企业数字化转型的推进。

转型背后的智能化评估 

即便了解了数字化企业的特征,还不代表企业能转型成功。数字化转型的本质是转型,背后的数字能力及科技能力尤为重要。 

在云、大数据、AI、IoT、5G等数字技术的涌入下,业务与技术的交织甚为复杂。这也使得企业的数字化转型难度大大增加,企业也很难厘清究竟该从哪入手或者沿着什么路径进行推进。 

企业数字化转型所处的阶段可以按照在线化、集成化、数字化及智能化四个类别进行分类。数字化评估也少不了对企业内部智能化、数字化、信息化等关键节点的评估,弄清数字化转型与业务模式变革之间的关系。 

在《工业人工智能》一书中,简要介绍了三种衡量企业信息化程度的方式,为企业智能化转型提供基础判断方法。 

第一种是通过数字准备评估成熟度模型,以制造企业的制造运营流程评估为例。一方面评估制造企业开始信息化转型的准备就绪程度,另一方面识别制造企业的优势、劣势和机会。 

制造运营流程通常分成五个主要部分,设计与工程;生产管理;质量管理;维护管理及物流管理,每个部分都可以视为一个独立的模块。 

经成熟度评估后,可以分为不同阶段,各个阶段之间在流程、基础设施建设、信息交换与决策等方面都是顺序渐进的。在最为成熟的数字导向阶段,企业可以在坚实的技术基础设施基础上,以高速、强健、安全的信息交换来支持企业的快速决策。 

第二种是利用智能制造系统准备水平衡量制造企业是否具备智能化条件。采用这种方法所定义的智能化,是密集使用信息和通信技术来提高制造系统性能。需要通过传感器、控制器等系统来采集生产过程中的实时数据,有了数据才能运用数据监控即分析技术,优化生产环境的资源配置和设备。 

这种方式主要关注的方面囊括了生产力改善的成熟度、信息化软件的支持程度和信息共享能力的成熟度。 

第三种则是通过生产系统成熟度评估制造企业生产设施的总体情况,确定制造业务管理的政策、程序和执行的组织性、可靠性和可重复性。成熟度越高,组织效率越高,制造运营管理层面的问题就越少。 

在工业制造领域,需要相应的工具和方法,将企业信息化成熟度与智能化成熟度的评估融合,综合评估企业的智能化转型阶段,为企业决策提供实证证据。 

在富士康科技集团内部就建立了一套评价方法来衡量制造系统的智能化程度,从运营技术(OT)、分析技术(AT)、数据技术(DT)等技术维度进行评价。 

以数据技术(DT)维度为例,主要是分析工业数据碎片化、质量等问题。例如在一条流程性制造产线中,末端产品质量的数据要能够与产品在上游工序加工时的设备参数对应,因此必须强化数据的全面性和代表性。 

运营技术(OT)则能够对工厂端的人、机、环、体系等方面进行数字化管控,将人的隐形的知识经验转化为机器语言,成为一种可执行的知识体系。 

工业人工智能的思路也为其他行业提供借鉴路径。信息化是实现智能化的前提条件,有了数据作为依据,才能运用大数据分析技术,优化生产、运营和设备,最终达到数字化、智能化的目标。

联想集团副总裁阿木:智能化时代,无界智能打破三大边界

12月21日,联想集团副总裁、中国区战略及业务拓展副总裁阿不力克木阿不力米提(以下简称阿木),在第四届互联网思想者大会上发表《打破边界,从数字到智慧》的主题演讲,认为智能化时代的核心特征是无界智能,它打破了技术边界、服务边界和企业边界。

作为生态战略的缔造者,阿木在加盟联想后,负责联想中国区的战略制定及业务拓展。在当天的主题演讲中,阿木表示,中国经济已经从信息化时代、数字化时代进入到智能化时代,中国企业将在智能变革浪潮下迎来智能化转型升级高潮,带动中国经济增长将从高速发展进入到高质量稳定增长阶段。

阿木认为,联想作为全程参与中国信息化发展到智能化阶段的见证者和参与者,目前已经从设备制造商成功转型为智能产品和智能化转型服务提供商,在助力行业及企业智能化转型方面积累了丰富的实践经验,可以帮助更多行业客户实现智能化转型升级,共建智慧原生,共享智慧新价值。

联想智能化战略创造三大价值

智能变革浪潮下,智能化转型成为企业当务之急。

早在3年前,联想中国率先做出应变,在承接联想集团Smart IoT(智能物联网)、Smart Infrastructure(智能基础架构)、Smart Vertical(行业智能)的“3S战略”基础上,推出“日出东方”战略,提出以客户为中心转型和智能化转型两大转型,打造智能IT引擎、品牌再造、新创业文化和生态型组织三大基石,致力于成为智能变革的赋能者和推动者。

据了解,在“日出东方战略”框架指导下,联想中国3年来不断进行智能化转型实践,以构建智能化IT基础设施为依托,在助力行业及企业智能化转型升级方面积累了丰富的实践经验,创造了社会、企业、个人三大价值。

在社会层面,智能变革将创造全新的社会价值和社会福祉。例如当下火爆的新基建,是改善国计民生的宏大工程,智能化将是这一轮新基建的主导方向。联想中国正聚焦关键领域,提供智能产品、服务和解决方案,助力国家改善国计民生。比如,联想助力厦门打造“e政务”一体化便民服务体系,推动经济发展、民生改善。

在企业层面,产业升级、业务模式创新,智能化也将带来更多价值。例如,疫情新常态加速了在线经济的爆发,这将驱动各行各业的产业升级;智能化也不仅仅是企业降本、增效的手段,更是提升客户体验、赢得客户心智的关键,最终能够帮助企业提升竞争能力、创新业务模式。目前,联想凭借自身智能化转型的实践经验,为国内包括中石化、国电、北汽、东风、潍柴等百余家中国500强企业提供了全面的智能化解决方案。

在个人层面,智能化将发挥成就个人价值。目前,联想中国正以个人为中心打造智能生态,围绕在线学习、在线办公、在线娱乐等行业场景,让消费者提升幸福感,成就个人价值。

经历3年变革,联想中国正成为中国领先的智能产品和智能化转型服务提供商。现在,正致力于将服务和解决方案已经成为联想未来10年的核心竞争力。

无界智能是智能化时代的核心特征

智能化时代区别于数字化时代的最显著特征是什么?阿木在演讲中表示,智能化时代的最核心特征是无界智能,它将基于端边云网智的技术、智能化转型服务、智能化生态打破技术边界、服务边界,打破企业边界。

在助力厦门智慧政务建设中,联想就和当地的生态伙伴充分发挥了人工智能、大数据、云和区块链以及在政务数据整合上的技术优势,并结合投资、建设、运营方面的成熟经验,打破技术、服务和企业边界,将公安局、人社局、交通局、信用办、医保局、公积金中心、市场监督局、房屋事务中心、档案中心等12个部门113项服务事项整合在一起,打造了厦门”e政务”体系,服务民生。

据了解,这是联想基于“端边云网智”新一代技术架构打造的智慧城市运营管理平台3.0——“城市智慧魔方”在发挥作用。它通过封装人工智能、区块链、云计算、大数据技术等能力,调度服务资源、赋能生态,让智慧城市建设变得更简单。

一直以来,食品安全问题是全世界都在研究的问题,特别是疫情期间食品安全问题的发生更是引发社会关注。联想通过基于端边云网智搭建的区块链溯源数矩平台(TDMS)技术打破了技术、服务和企业边界,打造了 “鱼我所欲”食品数矩溯源系统。

据了解,“鱼我所欲”食品数矩溯源系统平台可以保障进口食品安全,可以为生鲜领域各层级代理商提供规范的管理流程,使经营管理更准确、便捷。目前,联想智慧服务针对冷链区块链溯源,对技术和解决方案进行了新的优化和升级。在原有基础上,全新的解决方案扩大了信息记录的范围,全程记录冷链食品从生产、加工、运输到销售的整个上下游的信息,在更大的辐射面上,实现真正的食品安全无死角侦查。

在个人领域,联想围绕学习、生活、办公场景,为发烧友、时尚新锐、中小学生、品质精英、专业办公5类人群,通过设备+云+服务三个层面立体布局,打造了跨设备互联协同的联想智能协同引擎Lenovo One打破技术、服务和企业边界,与用户之间的沟通更为顺畅,为用户提供产品及服务,从而带来消费业务井喷式增长。

阿木在演讲中表示,联想致力于成为中国领先的智能产品和智能化转型服务提供商。在智能化时代,联想愿与合作伙伴共建智慧原生,共享智慧新价值。

联想集团副总裁阿木:智能化时代,无界智能打破三大边界

12月21日,联想集团副总裁、中国区战略及业务拓展副总裁阿不力克木阿不力米提(以下简称阿木),在第四届互联网思想者大会上发表《打破边界,从数字到智慧》的主题演讲,认为智能化时代的核心特征是无界智能,它打破了技术边界、服务边界和企业边界。

作为生态战略的缔造者,阿木在加盟联想后,负责联想中国区的战略制定及业务拓展。在当天的主题演讲中,阿木表示,中国经济已经从信息化时代、数字化时代进入到智能化时代,中国企业将在智能变革浪潮下迎来智能化转型升级高潮,带动中国经济增长将从高速发展进入到高质量稳定增长阶段。

阿木认为,联想作为全程参与中国信息化发展到智能化阶段的见证者和参与者,目前已经从设备制造商成功转型为智能产品和智能化转型服务提供商,在助力行业及企业智能化转型方面积累了丰富的实践经验,可以帮助更多行业客户实现智能化转型升级,共建智慧原生,共享智慧新价值。

联想智能化战略创造三大价值

智能变革浪潮下,智能化转型成为企业当务之急。

早在3年前,联想中国率先做出应变,在承接联想集团Smart IoT(智能物联网)、Smart Infrastructure(智能基础架构)、Smart Vertical(行业智能)的“3S战略”基础上,推出“日出东方”战略,提出以客户为中心转型和智能化转型两大转型,打造智能IT引擎、品牌再造、新创业文化和生态型组织三大基石,致力于成为智能变革的赋能者和推动者。

据了解,在“日出东方战略”框架指导下,联想中国3年来不断进行智能化转型实践,以构建智能化IT基础设施为依托,在助力行业及企业智能化转型升级方面积累了丰富的实践经验,创造了社会、企业、个人三大价值。

在社会层面,智能变革将创造全新的社会价值和社会福祉。例如当下火爆的新基建,是改善国计民生的宏大工程,智能化将是这一轮新基建的主导方向。联想中国正聚焦关键领域,提供智能产品、服务和解决方案,助力国家改善国计民生。比如,联想助力厦门打造“e政务”一体化便民服务体系,推动经济发展、民生改善。

在企业层面,产业升级、业务模式创新,智能化也将带来更多价值。例如,疫情新常态加速了在线经济的爆发,这将驱动各行各业的产业升级;智能化也不仅仅是企业降本、增效的手段,更是提升客户体验、赢得客户心智的关键,最终能够帮助企业提升竞争能力、创新业务模式。目前,联想凭借自身智能化转型的实践经验,为国内包括中石化、国电、北汽、东风、潍柴等百余家中国500强企业提供了全面的智能化解决方案。

在个人层面,智能化将发挥成就个人价值。目前,联想中国正以个人为中心打造智能生态,围绕在线学习、在线办公、在线娱乐等行业场景,让消费者提升幸福感,成就个人价值。

经历3年变革,联想中国正成为中国领先的智能产品和智能化转型服务提供商。现在,正致力于将服务和解决方案已经成为联想未来10年的核心竞争力。

无界智能是智能化时代的核心特征

智能化时代区别于数字化时代的最显著特征是什么?阿木在演讲中表示,智能化时代的最核心特征是无界智能,它将基于端边云网智的技术、智能化转型服务、智能化生态打破技术边界、服务边界,打破企业边界。

在助力厦门智慧政务建设中,联想就和当地的生态伙伴充分发挥了人工智能、大数据、云和区块链以及在政务数据整合上的技术优势,并结合投资、建设、运营方面的成熟经验,打破技术、服务和企业边界,将公安局、人社局、交通局、信用办、医保局、公积金中心、市场监督局、房屋事务中心、档案中心等12个部门113项服务事项整合在一起,打造了厦门”e政务”体系,服务民生。

据了解,这是联想基于“端边云网智”新一代技术架构打造的智慧城市运营管理平台3.0——“城市智慧魔方”在发挥作用。它通过封装人工智能、区块链、云计算、大数据技术等能力,调度服务资源、赋能生态,让智慧城市建设变得更简单。

一直以来,食品安全问题是全世界都在研究的问题,特别是疫情期间食品安全问题的发生更是引发社会关注。联想通过基于端边云网智搭建的区块链溯源数矩平台(TDMS)技术打破了技术、服务和企业边界,打造了 “鱼我所欲”食品数矩溯源系统。

据了解,“鱼我所欲”食品数矩溯源系统平台可以保障进口食品安全,可以为生鲜领域各层级代理商提供规范的管理流程,使经营管理更准确、便捷。目前,联想智慧服务针对冷链区块链溯源,对技术和解决方案进行了新的优化和升级。在原有基础上,全新的解决方案扩大了信息记录的范围,全程记录冷链食品从生产、加工、运输到销售的整个上下游的信息,在更大的辐射面上,实现真正的食品安全无死角侦查。

在个人领域,联想围绕学习、生活、办公场景,为发烧友、时尚新锐、中小学生、品质精英、专业办公5类人群,通过设备+云+服务三个层面立体布局,打造了跨设备互联协同的联想智能协同引擎Lenovo One打破技术、服务和企业边界,与用户之间的沟通更为顺畅,为用户提供产品及服务,从而带来消费业务井喷式增长。

阿木在演讲中表示,联想致力于成为中国领先的智能产品和智能化转型服务提供商。在智能化时代,联想愿与合作伙伴共建智慧原生,共享智慧新价值。

多数的中国企业,尚未走好数字化转型第一步_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“中欧商业评论”(ID:ceibs-cbr),作者:中欧商业评论,36氪经授权发布。

增长的压力,让企业对投资回报的要求更高。距离消费者最近的营销端,因为数字化程度高、数据量大、数据分析人才充足、评估体系成熟,且能快速、直接带来价值,成了企业数字化转型的第一切入口。但在营销数字化中,电商只是冰山一角,测量才是数字化转型的第一步。

一场危机,一次洗牌,2020年也不例外。也正印证了这句话:危机亦是转机、生机。

截止2020年第三季度,快速启动线上无接触订餐的百胜中国,同店销售额恢复到了去年同期的94%,紧贴新流量、新场景的欧莱雅中国,营收增速达21%。成立仅4年、靠小红书种草崛起的完美日记,资本寒冬中成为了中国美妆第一股。

图片来源:完美日记

消费者在哪,企业就在哪。面对高度复杂、竞争加速的市场,历经危机,这些企业或大而不倒或轻巧突围,关键原因,在于它们都以消费者为中心,构筑了从研发生产到经营管理再到销售服务的数字化防火墙,整体实现了降本增效。

但实际上在国内,据埃森哲与国家工业信息安全发展研究中心最新的调研数据,目前仅有11%的企业,能达到数字化转型领军者的水平。

01 营销数字化成业务数字化最佳切入口,多数企业仍处转型初期

增长的压力,让企业对投资回报的要求更高。距离消费者最近的营销端,因为数字化程度高、数据量大、数据分析人才充足、评估体系成熟,且能快速、直接带来价值,成了企业数字化转型的第一切入口。

这其中,直接带动转化的电商,以近40%的数字广告营收占比,为营销数字化提供了“基盘”。疫情下可感知的趋势是,更多的企业调整了品效投入占比,电商等后链路渠道较往常拿到了更多预算。

电商虽是数字化见效最快的版块,但在营销数字化中,它只是冰山一角。位于营销前链路的广告投放、社交、私域运营等环节所产生的数据,作为企业与消费者接触的一手数据,数据维度、质量、量级都较高,并可实时反馈,是构建全链路优化闭环的必要条件。

数字化转型的核心是以用户为中心,如果链路上游的用户行为、洞察等数据缺失,链路下游的转化也将如无源之水,难辨价值。尤其在电商生态封闭、流量水涨船高的大趋势下,企业要实现长期的降本增效,就不能完全依赖外部电商平台,而是要以打通数字流量全链路为目标,通过布局自有可控的流量链路来驱动增长。

而现实情况是,2020年中国的数字广告收入占比虽高达71.6%(eMarketer数据),但整体来看,企业对营销前链路数据的价值普遍缺乏重视。

02 测量是数字化转型第一步,数据真实是基础

作为触达消费者最大的喇叭口,营销中大多数的数据,需要通过测量获得。测量中,数字化程度最高、数据统计维度最成熟的,是衡量广告触达效果的广告监测,衡量自有流量运营效果的私域监测,及针对社交平台用户洞察的社交聆听。

据第三方全域测量及商业智能分析服务商秒针系统数据技术及产品负责人高雅介绍,目前,数字广告的投放、交易、测量全流程基本具备了在线化的硬件条件,社交聆听也有体系化的衡量指标及流程,私域监测伴随私域运营的普及,也已从单一的网站测量拓展至全私域渠道。但多数的企业,并未充分利用这些数据。

“没有测量,就没有投资。作为最直接且快速获取的数据,测量既是企业与媒体结算的标准,也是衡量投资效果,优化后续营销决策的基础。基于测量数据所产生的用户画像与洞察,是企业数字化转型最重要的资产,有巨大的商业价值。”高雅说。

测量数字化,可以先从最基础的广告测量做起,之后延展到消费者洞察,建立标准并达到一定量级后,就可以搭建营销数据中台,进而推动营销自动化。这个过程中,数据真实准确最关键。

真实数据是企业做出理性判断和决策的依据,测量数据作为企业开展后续营销投资的活水,数据真实是基础。一般的营销活动会涉及参与营销的各方,利益关系复杂,测量数据作为结算标准,直接影响利益分配,因此,为了保证测量数据在采集、分析时不被篡改或曲解,企业都会委托专业的第三方公司全流程参与测量,以确保数据采集、分析的透明性和中立性。

03 保障用户隐私及数据安全前提下,企业应明确数据权利

中国营销测量行业伴随数字广告兴起,发展至今,经过12年技术和服务经验积累,针对PC、移动、智能电视、户外等终端以及电商、KOL营销、内容植入等营销方式,已经有对应的单平台测量及跨渠道测量方案。同时,就第三方测量标准、测量数据采集的规范、广告中异常流量的识别、广告可见性等问题也形成了统一的行业/国家标准。

比如针对广告监测,国家标准《互动广告第2部分》就有明确规定:每次广告展现/点击,需由访问者端向监测服务器发起1次HTTP请求,并携带广告活动、广告位、用户匿名唯一标识等信息。这其中,用户匿名唯一标识,作为数字化转型中,判断用户是谁的关键数据,对企业至关重要。

但高雅坦言,伴随国内媒体巨头的围墙花园从电商后链路延伸到广告投放的前端,目前企业合法合规的获取数字化转型一手数据,正面临严峻挑战。

为此,他建议作为营销活动投资方的企业,应该在营销合同中与媒体或代理机构针对所产生的数据做出明确约定:在安全合规的框架下,哪些数据需被授权采集使用,以及遵照何种行业标准。不然就会面临出钱的同时,核心数据资产为别人做嫁衣的局面。“数据的重要性大家都知道,完全掌握数据的一方,势必将拥有绝对的话语权。”

数据权利的获取是一种动态博弈,目的是在保护用户隐私及保障数据安全的前提下,实现各方利益的平衡。具体操作中,企业可以根据媒体数据开放程度设置透明度等级,从价格以及合作选择上进行调控,给予高透明度的媒体更多倾斜,从而提高自身的数据谈判能力。

明确界定数据权利之外,采集数据的质量和数据的量级同等重要,缺失关键信息的数据价值将大打折扣。因此,在保证数据获取权利的同时,企业还需要坚持统一的数据标准要求,以确保数据在渠道间具有可比性、前后链路间可打通,从而大大增加数据的可应用场景。

相比直接投资距离销售最近的电商后链路,前端与消费者最近的测量数字化似乎短期有些“费力不讨好”,但数字化转型作为一项长期工程,同样遵循“慢就是快”的管理理念。尤其在媒体数据口袋越收越紧,企业扎堆涌向后链路,数字流量越来越贵的大趋势下,掌握持续采集和分析数据的能力,自建数据平台积累数据资产,建立差异化竞争壁垒,更应该成为企业长线应该坚持的核心战略。

联想集团副总裁阿木:智能化转型是破局VUCA时代的最好武器

12月19日,国际组织发展与变革协会(ISODC)主办的中国第三届组织发展高管峰会在北京举办,联想集团副总裁、中国区战略及业务拓展副总裁阿不力克木?阿不力米提(以下简称阿木),在峰会上发表主题为《VUCA时代的数据化战略转型》演讲,认为智能化转型是通往VUCA时代的成功路径.

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图:联想集团副总裁、中国区战略及业务拓展副总裁阿不力克木?阿不力米提

2020年,突发的疫情叠加不确定性的因素,一度让实体经济几乎按下"暂停键".阿木在演讲中表示,VUCA时代对企业的策略和能力提出了新要求.联想和其他企业一样,也在思考如何在这个充满巨大不稳定性、不确定性、复杂性和模糊性的VUCA时代下如何破局?联想给出的答案是"智能化转型."

据了解,作为中国信息化发展到智能化发展的见证者和参与者,联想正从设备制造商,向智能化变革的领导者与赋能者转型.阿木表示,联想将以客户为中心、智能IT引擎驱动业务变革、内生外化和生态联盟等四个方面智能化武装自己,赋能别人,一起破局VUCA时代.

联想"以智应变"VUCA时代

全球经济不确定因素的增加,以及全球疫情的爆发和走向不确定性导致市场竞争态势变化频繁,加速了VUCA时代的到来.身处其中的企业都必须从自身做出改变,重新定位自己,从而深度洞察客户.

在这一时代巨变中,联想率先做出应变.3年前,联想中国推出"日出东方"战略,提出以客户为中心转型和智能化转型两大转型,打造智能IT引擎、品牌再造、新创业文化和生态型组织三大基石,致力于成为智能变革的赋能者和推动者.

据了解,在"日出东方战略"框架指导下,联想中国3年来不断进行数字化转型实践,以构建数字化/智能化IT基础设施为依托,在助力行业及企业智能化转型方面积累了丰富的实践经验.

在生产制造方面,阿木在演讲中以联想智能制造为例进行了详细介绍.据了解,联想智能制造的发展经历了夯实精益化、自动化和数字化、全面转型智能化的三个阶段.全面智能化后,联想工厂实现了数据连通、透明可视、大数据仿真、柔性生产、支持个性化产品等方面的变革,大大提升了质量水平、效率水平和成本降低.

在营销销售方面,联想通过聚焦场景直达客户,在智能化IT引擎支撑下实现了营销销售方式的变革.据介绍,联想中国打造的OMO全网融合零售模式,推动线上线下同品同价,打破购物时间和空间限制,为用户提供全时段、全场景创新的购物体验.目前,OMO目前已经覆盖近800家联想门店,助力店面升级为线上线下融合运营的店面,在疫情期间发挥了巨大的作用.

在客户服务方面,联想中国推出了全新的智慧城市运营管理平台3.0——城市智慧魔方.对人工智能、区块链、云计算、大数据技术等能力封装,通过调度服务资源、赋能生态,让智慧城市建设变得更简单.

现在,服务和解决方案已经成为联想未来10年的核心竞争力.

赋能生态伙伴,共同破局VUCA时代

VUCA时代下,企业如何破局?阿木在演讲中表示,最好的武器是智能化转型.

VUCA时代下,中国传统企业的需求发生了很大的改变,他们需要的不仅仅是硬件设备,而是包括服务、智能应用、基础设施、物联网设备IoT在内的智能化服务解决方案.但因为缺乏一个具有中国本土经验,又能够形成体系化运营的服务商,由此造成了中国企业在VUCA时代下,缺乏智能化转型升级信心和勇气.

但现在他们不再需要担心了.据了解,联想目前已实现了从生产制造、营销销售、客户服务、运营管理的全价值链的智能化,可以通过多年来储备的AI、大数据等技术能力赋能众多客户智能化转型的实践,可以帮助更多行业客户实现智能化升级,应变VUCA时代.

对于联想在智能化转型方面的快速突进,与会嘉宾相信联想可以帮助很多企业一起瞭望到未来,帮助他们有更大的勇气突破今天所面临的困局.在他们看来,联想作为一个产业智能化转型的成功案例,能够参与到更多的中国传统制造业、服务业的转型过程中,包括在城市运营部分,助力客户加速智能化,帮助企业降本增效,在VUCA时代下变危为机,助力中国经济从高速增长向高质量增长转变.

阿木表示,智能化转型是VUCA时代下的成功路径.联想将赋能生态伙伴,一起破局VUCA时代,通过智能化的工具和系统,构建未来竞争力.

联想集团副总裁阿木:智能化转型是破局VUCA时代的最好武器

12月19日,国际组织发展与变革协会(ISODC)主办的中国第三届组织发展高管峰会在北京举办,联想集团副总裁、中国区战略及业务拓展副总裁阿不力克木?阿不力米提(以下简称阿木),在峰会上发表主题为《VUCA时代的数据化战略转型》演讲,认为智能化转型是通往VUCA时代的成功路径.

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图:联想集团副总裁、中国区战略及业务拓展副总裁阿不力克木?阿不力米提

2020年,突发的疫情叠加不确定性的因素,一度让实体经济几乎按下"暂停键".阿木在演讲中表示,VUCA时代对企业的策略和能力提出了新要求.联想和其他企业一样,也在思考如何在这个充满巨大不稳定性、不确定性、复杂性和模糊性的VUCA时代下如何破局?联想给出的答案是"智能化转型."

据了解,作为中国信息化发展到智能化发展的见证者和参与者,联想正从设备制造商,向智能化变革的领导者与赋能者转型.阿木表示,联想将以客户为中心、智能IT引擎驱动业务变革、内生外化和生态联盟等四个方面智能化武装自己,赋能别人,一起破局VUCA时代.

联想"以智应变"VUCA时代

全球经济不确定因素的增加,以及全球疫情的爆发和走向不确定性导致市场竞争态势变化频繁,加速了VUCA时代的到来.身处其中的企业都必须从自身做出改变,重新定位自己,从而深度洞察客户.

在这一时代巨变中,联想率先做出应变.3年前,联想中国推出"日出东方"战略,提出以客户为中心转型和智能化转型两大转型,打造智能IT引擎、品牌再造、新创业文化和生态型组织三大基石,致力于成为智能变革的赋能者和推动者.

据了解,在"日出东方战略"框架指导下,联想中国3年来不断进行数字化转型实践,以构建数字化/智能化IT基础设施为依托,在助力行业及企业智能化转型方面积累了丰富的实践经验.

在生产制造方面,阿木在演讲中以联想智能制造为例进行了详细介绍.据了解,联想智能制造的发展经历了夯实精益化、自动化和数字化、全面转型智能化的三个阶段.全面智能化后,联想工厂实现了数据连通、透明可视、大数据仿真、柔性生产、支持个性化产品等方面的变革,大大提升了质量水平、效率水平和成本降低.

在营销销售方面,联想通过聚焦场景直达客户,在智能化IT引擎支撑下实现了营销销售方式的变革.据介绍,联想中国打造的OMO全网融合零售模式,推动线上线下同品同价,打破购物时间和空间限制,为用户提供全时段、全场景创新的购物体验.目前,OMO目前已经覆盖近800家联想门店,助力店面升级为线上线下融合运营的店面,在疫情期间发挥了巨大的作用.

在客户服务方面,联想中国推出了全新的智慧城市运营管理平台3.0——城市智慧魔方.对人工智能、区块链、云计算、大数据技术等能力封装,通过调度服务资源、赋能生态,让智慧城市建设变得更简单.

现在,服务和解决方案已经成为联想未来10年的核心竞争力.

赋能生态伙伴,共同破局VUCA时代

VUCA时代下,企业如何破局?阿木在演讲中表示,最好的武器是智能化转型.

VUCA时代下,中国传统企业的需求发生了很大的改变,他们需要的不仅仅是硬件设备,而是包括服务、智能应用、基础设施、物联网设备IoT在内的智能化服务解决方案.但因为缺乏一个具有中国本土经验,又能够形成体系化运营的服务商,由此造成了中国企业在VUCA时代下,缺乏智能化转型升级信心和勇气.

但现在他们不再需要担心了.据了解,联想目前已实现了从生产制造、营销销售、客户服务、运营管理的全价值链的智能化,可以通过多年来储备的AI、大数据等技术能力赋能众多客户智能化转型的实践,可以帮助更多行业客户实现智能化升级,应变VUCA时代.

对于联想在智能化转型方面的快速突进,与会嘉宾相信联想可以帮助很多企业一起瞭望到未来,帮助他们有更大的勇气突破今天所面临的困局.在他们看来,联想作为一个产业智能化转型的成功案例,能够参与到更多的中国传统制造业、服务业的转型过程中,包括在城市运营部分,助力客户加速智能化,帮助企业降本增效,在VUCA时代下变危为机,助力中国经济从高速增长向高质量增长转变.

阿木表示,智能化转型是VUCA时代下的成功路径.联想将赋能生态伙伴,一起破局VUCA时代,通过智能化的工具和系统,构建未来竞争力.

宜家为了省钱,每天都在拼命花钱

本视频作者:崔德荣

一般人对宜家的印象主要是宜家清爽的家具设计和迷宫式的卖场,正所谓一入宜家深似海,不买东西出不来,宜家不仅又大又绕,而且里面长期找不到几个工作人员,这也为某些P站网红提供了作案条件,再加上家具统一的平板式包装,好吃的丸子和1块钱的冰淇淋,只要逛过一次就会印象深刻,但是2018年,宜家却制定了为期3年转型计划,没错,名字就叫转型计划,那么宜家到底是一个什么样的企业?为什么被迫无奈寻求转型?宜家的未来会变成什么样?

作为每年消耗全世界1%商用木材的家居连锁店,作为全球第六大餐饮连锁店,宜家被很多人从心理学、社会学、设计、营销学等等角度分析了无数遍,但是宜家所有这些繁杂散乱的特征,其实都指向一个共同的目的:极致性价比

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