瑞幸干不掉星巴克,但喜茶可以_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“远川商业评论”(ID:ycsypl),作者:董小薇/姚书恒,出品:远川研究所消费组,36氪经授权发布。

上个月初,初冬的武汉街头没有一丝寒意,反而出现了一条蜿蜒1千多米的史诗级长队,如果从队伍最后算起,要8个小时才能排到头。

排队的人们有一个共同的目标:买到一杯“茶颜悦色”的茶。在这样的情况下,一杯原本售价20块钱左右的茶,最高被炒到了500多元。

这是起源于长沙的“茶颜悦色”第一次走出湖南;这也是国产现制茶饮第N次引起万人空巷般的追捧。

去年3月,让人“排队两小时,喝茶五分钟”的喜茶,拿到新一轮融资,估值翻倍到160亿元;10月,蜜雪冰城获得高瓴、美团旗下龙珠资本的投资,估值200亿;近日,奈雪的茶也拿到第5轮融资,估值130亿元。

仿佛已经没有人能阻止现制茶饮成为新一代的东方神水了。

那么,问题来了:

1. 以喜茶、茶颜悦色为代表的新式茶饮,其生意本质是什么?

2. 新式茶饮能抢走多大的市场?

3. 谁是喜茶、茶颜悦色们最大的对手?

01 本质

现制茶饮品牌高速发展的秘密,可谓是大隐隐于市:就写在菜单上。

拿喜茶来说,它现在的产品可以大致分成6类:水果茶、奶茶、含酒精饮料、面包、雪糕、瓶装饮料。

本身奶茶就是一种包含了糖分、咖啡因的肥宅上瘾神器,喜茶还把它玩出了万千花样——

(1)加甜品。芋泥、椰果、焦糖布丁等等,让都市丽人、干饭丽人的午后救命水,不仅有咖啡因,还能有点甜,甚至还是五颜六色的。

(2)加水果。草莓、椰子、橘子等水果茶简直就是家常便饭,而且还可以添加冰沙。

(3)加雪糕。甜筒、冰棍、雪糕杯,谁能想到,明明是想喝茶,怎么就变成了吃雪糕呢?

(4)加酒精。还曾经用五粮液、二锅头等,搭配水果、芝士,调制出了含酒精的款式,例如醉醉桃桃、醉醉葡萄等。

(5)加面包。三明治、牛角包、吐司甚至蛋糕,肥宅水都喝上了,不要再挣扎了,再多吃点吧。

这里的核心技术,就是茶叶本身回甘的特性,让它易于与几乎任何辅料搭配,不仅不会抢味道,还能让人在喝完之后,口中残余的味道更快消褪,从而喝得更多。

如此一来,像喜茶这样新式现制茶饮品牌的门店产品,就兼备了甜品店、水果店、雪糕店、面包店甚至清吧的功能。

换句话说,当喜茶、茶颜悦色们面对甜品店、水果店、雪糕店、面包店的时候,就像当年智能手机横空出世,横扫相机、MP3、VCD等产品的情形。

就在短短几年以前,市面上还时常有这样一个说法:七万家中国茶企竟不敌一家立顿。说的是中国虽然名茶众多,但由于工业化程度低、价格不透明、有名茶无名牌等原因,导致国内茶企都只能小打小闹、小富即安,茶饮市场的利润大头都被做茶包的立顿赚走了。

但在找到了变身肥宅水的核心技术之后,中国茶饮不仅风头极盛,还产生了意外的效果。

02 碾压

跟喜茶们差不多时间崛起的现制饮品,还有瑞幸、连咖啡等国产咖啡品牌。但跟风风火火的茶饮品牌相比,它们就暗淡得多了。

在欧美日韩等国家,咖啡凭借其香浓的口感和提神的功效,深受打工人的喜爱。根据Frost&Sullivan数据显示,2019年德国人均咖啡年消费量为867.4杯(人均达到2.4杯/日),美国为388.3杯,而中国大陆仅为6.2杯,也远低于中国香港和台湾地区的咖啡消费量。

选择咖啡赛道的新品牌,经常会讲这样一个故事:中国大陆与成熟咖啡市场的差距意味着供需两端巨大的市场潜力。但纵观近年来瑞幸、COSTA、连咖啡的沉浮,国内咖啡市场的似乎并不如PPT上那么简明乐观。

例如瑞幸,从创立到2019年5月上市,瑞幸仅用了18个月;但如今,又一轮18个月过去,经过了暴雷、退市风波的瑞幸,在默默用打折券继续求生。

又例如“千年老二”COSTA,2006年进入中国市场,一直被视为星巴克最大竞争者,在进入中国的最初几年,扩张速度一度是星巴克的2.5倍,但近年不断关店,如今在中国只剩下400多家门店,约为星巴克的十分之一。

再例如连咖啡,本来是做咖啡外卖的,后来自己创建独立品牌,也曾经是资本的宠儿,获得多轮融资。但好景不长,2019年4月,连咖啡开始在北京、上海等地大量关店。如今的连咖啡已经放弃专门的现制门店,也放弃了外送业务,变成了少量卖咖啡,更多是卖胶囊、浓缩液、冻干粉、冷萃液的综合门店。

做新咖啡品牌难,原因在4个——

(1)咖啡的腾挪空间远不如茶。无论是速溶、现磨、胶囊、壁挂,都只是咖啡饮品形式上的创新,根本性的口感和消费体验很难有进一步拓展的空间。说人话就是,咖啡里边没法加水果。

(2)已经有巨头。现冲的,有星巴克;速溶的,有雀巢。

(3)廉价咖啡打不过便利店、麦当劳甚至加油站的降维打击。10块钱以下的咖啡肯定是有市场的,但自建新产品新品牌成本太高,不如便利店、麦当劳、加油站顺便卖两杯。

(4)新式奶茶横插一脚。大多数人喝咖啡是图咖啡因,这玩意,茶里边也有,而且喜茶、茶颜悦色们给你的咖啡因还有点甜。

奶茶跨界打击有多猛,可能瑞幸是最清楚的,现在它已经“师夷长技”——推出了加奶油的“轻乳茶”。

既然打不过你,那就加入你。没毛病。

03 挑战

新式茶饮,能抢走甜品店、水果店、雪糕店、面包店的生意,能让新咖啡品牌举步维艰,但如果要从独霸一方成为参天大树,还要过一关。

不管是什么饮料,从功能上来说都是要取代水,那终极对手就是卖水的公司。

目前世界上最成功的饮料是可乐,可谓是人类历史上最接近于水的替代品,清冽的口感、甘甜的回味,和入口无残留的特性,使得普罗大众都能轻易接受,且愿意无限续杯。可口可乐的市值也因此高达1.3万亿人民币。而星巴克的市值只有7500亿左右。

而去年上市的农夫山泉,由于几乎没有生产成本的“搬水”、没有边际成本的用现有渠道卖新饮料,也成了年收入超过240亿元、毛利率60%、净利润50亿的行业霸主,现在市值超过6000亿人民币。

对于出产新型肥宅水、并以替代水为目标的喜茶们来说,做瓶装饮料,扩大销售半径、降低门店和人力成本,几乎是可以预见的未来。

早在去年,喜茶就推出了子品牌“喜小茶”,开始卖果汁;后来又推出了汽水产品线,找到了上海延中饮料厂做代工厂,做了主打0糖、0脂、0卡+膳食纤维的瓶装饮料,包括西柚绿妍茶风味、桃桃乌龙茶风味、葡萄绿妍茶风味等口味,随后选择在薇娅直播间首发,紧接着快速铺向了711、全家、盒马等门店渠道。

除了能储存、销售半径扩大以外,喜茶汽水最大的特点是价格比喜茶现制茶饮低,5.5元一瓶,远低于门店动辄二三十块的价格。明显是要瞄准更多、更广的消费者。

而当喜茶走出瓶装饮料这一步的时候,要面对的问题就变成了:农夫山泉、娃哈哈们如果也看中这块利润,会不会以它们现成的品牌和渠道能力直接杀入?

参考资料:

1. 艾瑞咨询,《2019年中国现制茶饮行业研究报告》

2. 国海证券,余春生,《新茶饮竞争激烈,拓品类+市场下沉寻成长——新茶饮行业深度报告》

3. 华创证券,王薇娜,《星巴克折戟茶饮,奶茶店能否支撑大市值公司》

寻找认知的基石_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“远川科技评论”(ID:kechuangych),作者:董指导,出品:远川研究所科技组,36氪经授权发布。

在我刚进入投资行业的时候,前辈在第一天就提问了一个问题:投资的本质是什么?我想了几个答案,投资是投企业、看盈利、做复利等等,但都不那么令人满意。而前辈给出的结论是,投资是认知的变现。盈利只是结果,认知才是根本。

这个答案我揣摩体会了好几年,而当我继续成长之后,才更加深刻体会到,何止是投资,工作、生活甚至人生,基本都是认知的“变现”。于是,我便喜欢了研究这项工作,因为这可以提升认知,是有意义的。

而聚焦中国,无论投资、创业、工作、生活,所有认知的基石,便是如何理解中国、理解影响中国经济、产业的因素。在过去一年,有三大因素成为社会舆论焦点:中国产业链是否会转移出去?芯片被卡脖子是否有出路?自主创新到底行不行?而理解这些,便能尽可能贴近科技产业的真实脉搏。

恰好,在年底,我也观看了罗振宇2021“时间的朋友”跨年演讲,关于上述三个问题都有所涉及。关于产业链罗振宇讲了一个印度小伙的故事;关于芯片和自主化,也带来了产业一线的研发、采购的信息。这些素材就像一块块小拼图,为我们理解三个话题提供了更完整的画面。

新年伊始,我们便从这三个角度来进行探讨,寻找认知的基石。

01 中国产业链会转移吗?

过去三十多年,中国依托人口红利、供应链丰富度、产业深度等等,成为世界制造工厂。但在中美摩擦之下,中国产业链转移出去的担忧开始加剧。一般认为有两大腹地可以承接:一个是印度;另一个则是越南。但事实上,这两个国家,都不太行。

先来看看印度。“印度超越中国”的声音这么多年来也从未间断,著名美籍经济学家黄亚生就是个很有代表性的例子。黄教授从1995年开始就为印度崛起摇旗呐喊,“龙象之争”的说法也算是他提出来的。2015年,黄亚生做客许知远的节目,谈及印度时说:中国哪个方面都比印度优越,除了制度。

国内舆论对印度的看法,一直有种两极分化的特征。一方认为印度有人口红利,也有更加市场化的制度,极具发展潜力。另一方则认为满分100考40,当然可以说有发展潜力,但这么多年下来,似乎也没上及格线。事实上,从各项经济数据上看,印度是个不折不扣的大国。

根据美国研究机构世界人口综述(World Population Review)的测算,印度去年的GDP将达到2.94万亿美元,超越英法成为全球第五大经济体,差不多是中国2004年的水平。而在衡量工业水平的三大硬指标:发电量、钢铁产量和煤炭生产上,印度的煤炭钢铁产量仅次于中国,发电量也位居世界前列。

而制药、IT和电影工业是印度的三大王牌产业,贡献了超过10%的GDP,却也有着两个关键的缺陷。

首先,这三大产业始终是国内精英的独自狂欢,其价值并没有惠及广大的底层人民。其次,由于产业链长度和专业性的限制,注定了这三大王牌产业只能吸纳一小撮就业,三者合计不过千万人。较之印度庞大的人口规模,实在是杯水车薪。

同时,如果看印度的制造业统计图,会发现有90%的“公司”其实都是一家几口齐上阵的小作坊。而且,印度发展制造业,在法律上有枷锁:比如著名的MGNREGA,即圣雄甘地农村就业保障法,就承诺为每个申请人在当地提供100 天的非熟练就业机会,如果15 天内不解决就业,政府还必须提供一定的失业津贴。

印度各类型制造业就业人数

资源禀赋上有先天缺陷:虽然矿产种类丰富,却缺乏制造业的关键能源,原油和冶金煤。印度探明原油储量46 亿桶,差不多是中国的1/6;印度冶金煤储量337亿吨,仅为中国的3%。

罗振宇在演讲中,也讲了一个故事,中国老板在印度有个工厂,提拔了一个非常能干的印度小伙,但没想到被提拔后小伙却遭到打骂,因为这小伙子是个低种姓,“上不得台面”。这也指向了在经济、技术之外,持续压制印度人口红利爆发的重要枷锁:印度“种姓”制度。这是非常关键、却又难以变更的社会因素。

2004年,韩国制造业巨头浦项制铁打算在印度兴建工厂,媒体惊呼“印度势头直逼中国”。然而之后的12年,浦项制铁相继经历了合作伙伴退出、农民抗议征地、许可证审批受阻、当地政府干预投资等等一条龙服务,最终在2016年宣布放弃建厂计划。

这12年的时间, 见证了一家雄心勃勃的制造业巨头,在印度逐渐耗尽耐心,最终败走的全过程,也恰似印度制造业屡战屡败的缩影。印度需要改革,但改革的本质,在于打破旧的生产关系,创造适应生产力的新生产关系。其难点不在“创造”,而在“打破”。对于当前的印度而言,并非易事。

而越南同样无法对中国构成威胁。越南发展基本都是靠外资,先是日本、韩国(2018年越南三星的出口额达到600亿美元,是越南全国出口的1/3),最近几年也多了中国企业。而越南的优势归结起来主要是:零关税政策多、地理位置优势、以及目前仅为中国三分之一薪酬的人口红利。但,这些优势也并不稳定。

劳动力方面,越南毕竟“只”拥有1亿人口,相比中国和印度的14亿要逊色不少,这也就意味着人口红利虽然存在,但总量不大。越南的劳动力成本快速水涨船高,前几年均以每年10%的速度增长,近两年增速也有5%-7%,赶上中国可能也就是三五年时间。同时,适龄劳动人口的数量也已出现拐点。

政策和营商环境方面,税收优惠力度仍然诱人,但蜂拥而至的厂商推高了土地价格。2019年,南部胡志明市的工厂租金平均达到4.1美元/平米,北越经济圈也有3.5-4美元,与之相比,苏州是4.2美元,东莞只有3.6美元,而越南的水电价格也要高于中国。

因此,施展教授便认为,越南电子产业是“两头在外”的“半体外循环”状态,是中国产能的“溢出”而非“转移”。看来,印度、越南,做东莞可能可以,但做深圳还不行。

02 如何突破卡脖子?

2020年8月,华为公开表示海思麒麟高端芯片已经“绝版”,中国最强的芯片设计公司,就在我们眼皮子底下被锁死了未来,也令“卡脖子”问题更加突出。

虽然美国半导体行业产值大约占全世界的47%,体量上处于绝对优势;但韩国、欧洲、日本、中国台湾、中国大陆等其他“豪强”也各有擅长,与美国的差距并不是无法越过的鸿沟。

比如,韩国在产值1500亿美金的存储芯片领域,占据压倒性优势,双强(三星、海力士)占据65%市场;欧洲在模拟芯片领域有三驾马车(英飞凌、意法半导体、恩智浦),从80年代起就从未跌出全球二十强。

日本不但有独步天下的图像识别芯片,以信越日立为首的几家公司,更是牢牢扼住了全世界半导体的上游材料。中国台湾在千亿美元级别的芯片代工领域,更胜美国一筹,台积电和联电占据60%的规模,以日月光为首的封测代工也能抢下50%的市场;

中国大陆依托庞大的下游市场,近年芯片设计领域发展迅速,不但诞生了世界前十的芯片设计巨头华为海思,整体芯片设计规模也位居世界第二;芯片封测更是有了长电等国际前列。

看似一超多强,但美国禁令一出,其他国家纷纷遵守,中国大陆面临巨大压力。而大家忌惮的,其实是美国手里的两张半王牌:芯片设备、设计工具、以及材料。

半导体设备商,不仅提供设备卖铲子,还要全程服务卖脑子,可谓是芯片制造商的外置大脑。根据2019年资料,全球前五大半导体设备商占据了全球58%行业营收。其中,美国独占三席;其余两席,一席是日本的东京电子,另一席荷兰的阿斯麦,恰巧,这两家又都是美国一手扶持起来的。

美国靠着多年的“时间积累”和超高精密度“工艺技术”,在设备领域形成了牢牢的主动权。而时间和技术,都不是后进者可以一蹴而就的。

设计方面,素材库、IP库、以及仿真验证,对芯片制造至关重要。加州大学教授有一个统计测算,2011年一片SoC的设计费用大概为4000万美元,而如果没有EDA,设计费用则会飙升至77亿美元,增加了近200倍。设计是芯片产业的高杠杆。

我国最大的EDA厂商华大九天在全球的份额差不多是1%,而美国三大厂商Synopsys(新思科技)、Cadence(楷登电子)以及Mentor Graphics(明导科技,2016年被西门子收购)则占据了80%以上的市场。

其实单纯写出一套软件,难度并不大。关键还是要有海量丰富的IP、PDK,以及产业上下游的支持配合。单点突破未必有效,需要军团全面突围。

而材料领域,无论提纯、还是配方,基本的理论原理、工艺技术都不是难事儿。但如何选材、配比,从而实现极致的效果,却需要高度依赖经验法则,即业内常说的“know-how”。

梳理了芯片被卡脖子的领域之后,可以发现,与其说芯片是个科学问题,倒不如更是个工程学问题。

要解决这个问题,有三个途径:一个是采用正确的心态,保持自主攻关的同时,也要继续保持对外开放;另一个是正确的方式,把一个个具体的挑战,拆解成庞大的工作量,然后靠资金、资源、人才、时间、耐心、决心,一口一口地吃下来。而更为重要的,就是加大基础理论研究领域的投资和精力。

2018年,我国基础研究费用,在全年总研发支出中仅占5%,而这还是10年来占比最高的一年。而同期美国基础研究占比则是17%,日本是12%。正如任正非所言,芯片砸钱不行,得砸数学家、物理学家、化学家。只有实现基础技术能力的创新突破,以及与工程能力的大会师,才能赢取下一个时代。

03 自主创新行不行?

2018年,被誉为“中关村才女”的梁宁,写了一篇关于操作系统和芯片往事的文章,被产业界一致认可。这其中便提到了我国关于自主创新态度的摇摆不定。有人觉得我们不行,做不出来;有人说造不如买、反正都能买到。这种争议纠结,在操作系统领域非常突显、令人扼腕。

倪光南从上世纪90年代、PC时代就奔走呼吁自主系统;而王坚在手机时代呼吁自主系统。虽然时代变了、行业的海外霸主变了,但我们面对的情况却从未改变:还是没有一款能打的产品出来。而回顾1989迄今的三十年失败之路,却五大共同的因素需要警醒。

各自为战:操作系统不是小工程,需要足够的研发力量。无论在PC还是手机时代,我们研发公司数量多、力量弱。某专家曾说过,如果5个自主芯片,3个自主系统,那就是15套版本。我们要做的是挑战巨头,而不是排列组合。各自为战,无异于用一百个鸡蛋依次撞一个石头、用一群小学生和博尔特赛跑。

硬件短板:微软的崛起,离不开做电脑的IBM、做芯片的Intel;谷歌的崛起,离不开手机厂商的支持。离开硬件做系统,等同于离开土壤种花朵。我们有收购IBM的联想、最大的PC市场;有全球前列的OVHM,最大的手机市场;遗憾的是,对于国产系统而言,硬件总像2012年的第一场雪,来得比海外晚了一些。

追赶困局:商用操作系统具有天然垄断性,一旦前排优势形成,后发突破难于上青天。毫无疑问,在谷歌超越微软、诺基亚的霸主之路上,放弃PC、放弃功能机,提前卡位移动浪潮是关键之举。与其在别人垄断后,吃力追赶、或者弯道超车,倒不如换个赛道、抓住一次新浪潮,把钱砸向未来。

独食贪念:做一个操作系统并不难,难的是有人来捧场开发应用、适配硬件,从而让消费者愿意使用。生态建设,只有钱做不到、只靠政府批文也做不到。要有主导维护者,没有独享利益者;要人人有付出、人人有回报。动辄把自己的应用全塞进去,甚至下场抢饭碗,断不能成事。

备胎思维:我们不能拿着美国会黑屏断供的假设当动力,定位于备胎,而更应该站在产业、科技的趋势,寻求技术、产品本来的样子,这样才会有真正的竞争力、赢得消费者的认可;从国产替代走向国产引领。

而这其中,最关键的要素,可能还是我们自己的态度。自研三十年,“国产操作系统”总伴随着外部环境起落浮沉:如胶似漆时,“国产自主”如同鸡肋,无人问津;剑拔弩张时,“国产自主”的口号响彻云霄,气势如虹。但幸运的是,梁宁从一线而来的感受便是,自主创新的战略决心是铁板钉钉的。

共识的背后,意味着一张张的订单,一笔笔的投资,一个个的政策,放在做好准备的人的面前。比如国产的统信OS,已完成全部适配的应用包括不少日常高频使用的桌面软件,如:搜狗输入法、金山WPS、QQ、微信、钉钉等等。而海外软件,几乎都找到了一一对应的替代品。华为、龙芯也都是合作伙伴。

中国科技虽然有短板,但是并没有缺环。几乎所有的被卡脖子的领域,都有国产替代企业。未来,这些卡脖子清单,都会转化为机会清单。这是一个充满期待、也值得期待的未来。

04 尾声

在这场跨年演讲中,罗振宇还讲了一个小故事也很有趣,同事在机场对罗振宇说,“这块牌子(党员先锋岗),老外要是能理解得了,才算真的理解了中国。”

这个小故事,指向的正是一个核心问题:中国的内生组织力。这是一张被组织起来的网络,既对内又对外。这张网络规模庞大、层次丰富、密密匝匝,既有强度,又有弹性。这是我们面对疫情、走出疫情的勇气和实力,也是面对卡脖子、实现自主创新的重要途径。

而理解组织力、凝聚力下的中国,是我们所有认知的基石。这也许就是高瓴、景林、红杉等众多投资公司押注中国的原因,也是无数海外企业想尽方法在中国开店办厂找伙伴的诱惑,更是我们这些普通人拼搏奋斗的憧憬和动力。

寻找认知的基石_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“远川科技评论”(ID:kechuangych),作者:董指导,出品:远川研究所科技组,36氪经授权发布。

在我刚进入投资行业的时候,前辈在第一天就提问了一个问题:投资的本质是什么?我想了几个答案,投资是投企业、看盈利、做复利等等,但都不那么令人满意。而前辈给出的结论是,投资是认知的变现。盈利只是结果,认知才是根本。

这个答案我揣摩体会了好几年,而当我继续成长之后,才更加深刻体会到,何止是投资,工作、生活甚至人生,基本都是认知的“变现”。于是,我便喜欢了研究这项工作,因为这可以提升认知,是有意义的。

而聚焦中国,无论投资、创业、工作、生活,所有认知的基石,便是如何理解中国、理解影响中国经济、产业的因素。在过去一年,有三大因素成为社会舆论焦点:中国产业链是否会转移出去?芯片被卡脖子是否有出路?自主创新到底行不行?而理解这些,便能尽可能贴近科技产业的真实脉搏。

恰好,在年底,我也观看了罗振宇2021“时间的朋友”跨年演讲,关于上述三个问题都有所涉及。关于产业链罗振宇讲了一个印度小伙的故事;关于芯片和自主化,也带来了产业一线的研发、采购的信息。这些素材就像一块块小拼图,为我们理解三个话题提供了更完整的画面。

新年伊始,我们便从这三个角度来进行探讨,寻找认知的基石。

01 中国产业链会转移吗?

过去三十多年,中国依托人口红利、供应链丰富度、产业深度等等,成为世界制造工厂。但在中美摩擦之下,中国产业链转移出去的担忧开始加剧。一般认为有两大腹地可以承接:一个是印度;另一个则是越南。但事实上,这两个国家,都不太行。

先来看看印度。“印度超越中国”的声音这么多年来也从未间断,著名美籍经济学家黄亚生就是个很有代表性的例子。黄教授从1995年开始就为印度崛起摇旗呐喊,“龙象之争”的说法也算是他提出来的。2015年,黄亚生做客许知远的节目,谈及印度时说:中国哪个方面都比印度优越,除了制度。

国内舆论对印度的看法,一直有种两极分化的特征。一方认为印度有人口红利,也有更加市场化的制度,极具发展潜力。另一方则认为满分100考40,当然可以说有发展潜力,但这么多年下来,似乎也没上及格线。事实上,从各项经济数据上看,印度是个不折不扣的大国。

根据美国研究机构世界人口综述(World Population Review)的测算,印度去年的GDP将达到2.94万亿美元,超越英法成为全球第五大经济体,差不多是中国2004年的水平。而在衡量工业水平的三大硬指标:发电量、钢铁产量和煤炭生产上,印度的煤炭钢铁产量仅次于中国,发电量也位居世界前列。

而制药、IT和电影工业是印度的三大王牌产业,贡献了超过10%的GDP,却也有着两个关键的缺陷。

首先,这三大产业始终是国内精英的独自狂欢,其价值并没有惠及广大的底层人民。其次,由于产业链长度和专业性的限制,注定了这三大王牌产业只能吸纳一小撮就业,三者合计不过千万人。较之印度庞大的人口规模,实在是杯水车薪。

同时,如果看印度的制造业统计图,会发现有90%的“公司”其实都是一家几口齐上阵的小作坊。而且,印度发展制造业,在法律上有枷锁:比如著名的MGNREGA,即圣雄甘地农村就业保障法,就承诺为每个申请人在当地提供100 天的非熟练就业机会,如果15 天内不解决就业,政府还必须提供一定的失业津贴。

印度各类型制造业就业人数

资源禀赋上有先天缺陷:虽然矿产种类丰富,却缺乏制造业的关键能源,原油和冶金煤。印度探明原油储量46 亿桶,差不多是中国的1/6;印度冶金煤储量337亿吨,仅为中国的3%。

罗振宇在演讲中,也讲了一个故事,中国老板在印度有个工厂,提拔了一个非常能干的印度小伙,但没想到被提拔后小伙却遭到打骂,因为这小伙子是个低种姓,“上不得台面”。这也指向了在经济、技术之外,持续压制印度人口红利爆发的重要枷锁:印度“种姓”制度。这是非常关键、却又难以变更的社会因素。

2004年,韩国制造业巨头浦项制铁打算在印度兴建工厂,媒体惊呼“印度势头直逼中国”。然而之后的12年,浦项制铁相继经历了合作伙伴退出、农民抗议征地、许可证审批受阻、当地政府干预投资等等一条龙服务,最终在2016年宣布放弃建厂计划。

这12年的时间, 见证了一家雄心勃勃的制造业巨头,在印度逐渐耗尽耐心,最终败走的全过程,也恰似印度制造业屡战屡败的缩影。印度需要改革,但改革的本质,在于打破旧的生产关系,创造适应生产力的新生产关系。其难点不在“创造”,而在“打破”。对于当前的印度而言,并非易事。

而越南同样无法对中国构成威胁。越南发展基本都是靠外资,先是日本、韩国(2018年越南三星的出口额达到600亿美元,是越南全国出口的1/3),最近几年也多了中国企业。而越南的优势归结起来主要是:零关税政策多、地理位置优势、以及目前仅为中国三分之一薪酬的人口红利。但,这些优势也并不稳定。

劳动力方面,越南毕竟“只”拥有1亿人口,相比中国和印度的14亿要逊色不少,这也就意味着人口红利虽然存在,但总量不大。越南的劳动力成本快速水涨船高,前几年均以每年10%的速度增长,近两年增速也有5%-7%,赶上中国可能也就是三五年时间。同时,适龄劳动人口的数量也已出现拐点。

政策和营商环境方面,税收优惠力度仍然诱人,但蜂拥而至的厂商推高了土地价格。2019年,南部胡志明市的工厂租金平均达到4.1美元/平米,北越经济圈也有3.5-4美元,与之相比,苏州是4.2美元,东莞只有3.6美元,而越南的水电价格也要高于中国。

因此,施展教授便认为,越南电子产业是“两头在外”的“半体外循环”状态,是中国产能的“溢出”而非“转移”。看来,印度、越南,做东莞可能可以,但做深圳还不行。

02 如何突破卡脖子?

2020年8月,华为公开表示海思麒麟高端芯片已经“绝版”,中国最强的芯片设计公司,就在我们眼皮子底下被锁死了未来,也令“卡脖子”问题更加突出。

虽然美国半导体行业产值大约占全世界的47%,体量上处于绝对优势;但韩国、欧洲、日本、中国台湾、中国大陆等其他“豪强”也各有擅长,与美国的差距并不是无法越过的鸿沟。

比如,韩国在产值1500亿美金的存储芯片领域,占据压倒性优势,双强(三星、海力士)占据65%市场;欧洲在模拟芯片领域有三驾马车(英飞凌、意法半导体、恩智浦),从80年代起就从未跌出全球二十强。

日本不但有独步天下的图像识别芯片,以信越日立为首的几家公司,更是牢牢扼住了全世界半导体的上游材料。中国台湾在千亿美元级别的芯片代工领域,更胜美国一筹,台积电和联电占据60%的规模,以日月光为首的封测代工也能抢下50%的市场;

中国大陆依托庞大的下游市场,近年芯片设计领域发展迅速,不但诞生了世界前十的芯片设计巨头华为海思,整体芯片设计规模也位居世界第二;芯片封测更是有了长电等国际前列。

看似一超多强,但美国禁令一出,其他国家纷纷遵守,中国大陆面临巨大压力。而大家忌惮的,其实是美国手里的两张半王牌:芯片设备、设计工具、以及材料。

半导体设备商,不仅提供设备卖铲子,还要全程服务卖脑子,可谓是芯片制造商的外置大脑。根据2019年资料,全球前五大半导体设备商占据了全球58%行业营收。其中,美国独占三席;其余两席,一席是日本的东京电子,另一席荷兰的阿斯麦,恰巧,这两家又都是美国一手扶持起来的。

美国靠着多年的“时间积累”和超高精密度“工艺技术”,在设备领域形成了牢牢的主动权。而时间和技术,都不是后进者可以一蹴而就的。

设计方面,素材库、IP库、以及仿真验证,对芯片制造至关重要。加州大学教授有一个统计测算,2011年一片SoC的设计费用大概为4000万美元,而如果没有EDA,设计费用则会飙升至77亿美元,增加了近200倍。设计是芯片产业的高杠杆。

我国最大的EDA厂商华大九天在全球的份额差不多是1%,而美国三大厂商Synopsys(新思科技)、Cadence(楷登电子)以及Mentor Graphics(明导科技,2016年被西门子收购)则占据了80%以上的市场。

其实单纯写出一套软件,难度并不大。关键还是要有海量丰富的IP、PDK,以及产业上下游的支持配合。单点突破未必有效,需要军团全面突围。

而材料领域,无论提纯、还是配方,基本的理论原理、工艺技术都不是难事儿。但如何选材、配比,从而实现极致的效果,却需要高度依赖经验法则,即业内常说的“know-how”。

梳理了芯片被卡脖子的领域之后,可以发现,与其说芯片是个科学问题,倒不如更是个工程学问题。

要解决这个问题,有三个途径:一个是采用正确的心态,保持自主攻关的同时,也要继续保持对外开放;另一个是正确的方式,把一个个具体的挑战,拆解成庞大的工作量,然后靠资金、资源、人才、时间、耐心、决心,一口一口地吃下来。而更为重要的,就是加大基础理论研究领域的投资和精力。

2018年,我国基础研究费用,在全年总研发支出中仅占5%,而这还是10年来占比最高的一年。而同期美国基础研究占比则是17%,日本是12%。正如任正非所言,芯片砸钱不行,得砸数学家、物理学家、化学家。只有实现基础技术能力的创新突破,以及与工程能力的大会师,才能赢取下一个时代。

03 自主创新行不行?

2018年,被誉为“中关村才女”的梁宁,写了一篇关于操作系统和芯片往事的文章,被产业界一致认可。这其中便提到了我国关于自主创新态度的摇摆不定。有人觉得我们不行,做不出来;有人说造不如买、反正都能买到。这种争议纠结,在操作系统领域非常突显、令人扼腕。

倪光南从上世纪90年代、PC时代就奔走呼吁自主系统;而王坚在手机时代呼吁自主系统。虽然时代变了、行业的海外霸主变了,但我们面对的情况却从未改变:还是没有一款能打的产品出来。而回顾1989迄今的三十年失败之路,却五大共同的因素需要警醒。

各自为战:操作系统不是小工程,需要足够的研发力量。无论在PC还是手机时代,我们研发公司数量多、力量弱。某专家曾说过,如果5个自主芯片,3个自主系统,那就是15套版本。我们要做的是挑战巨头,而不是排列组合。各自为战,无异于用一百个鸡蛋依次撞一个石头、用一群小学生和博尔特赛跑。

硬件短板:微软的崛起,离不开做电脑的IBM、做芯片的Intel;谷歌的崛起,离不开手机厂商的支持。离开硬件做系统,等同于离开土壤种花朵。我们有收购IBM的联想、最大的PC市场;有全球前列的OVHM,最大的手机市场;遗憾的是,对于国产系统而言,硬件总像2012年的第一场雪,来得比海外晚了一些。

追赶困局:商用操作系统具有天然垄断性,一旦前排优势形成,后发突破难于上青天。毫无疑问,在谷歌超越微软、诺基亚的霸主之路上,放弃PC、放弃功能机,提前卡位移动浪潮是关键之举。与其在别人垄断后,吃力追赶、或者弯道超车,倒不如换个赛道、抓住一次新浪潮,把钱砸向未来。

独食贪念:做一个操作系统并不难,难的是有人来捧场开发应用、适配硬件,从而让消费者愿意使用。生态建设,只有钱做不到、只靠政府批文也做不到。要有主导维护者,没有独享利益者;要人人有付出、人人有回报。动辄把自己的应用全塞进去,甚至下场抢饭碗,断不能成事。

备胎思维:我们不能拿着美国会黑屏断供的假设当动力,定位于备胎,而更应该站在产业、科技的趋势,寻求技术、产品本来的样子,这样才会有真正的竞争力、赢得消费者的认可;从国产替代走向国产引领。

而这其中,最关键的要素,可能还是我们自己的态度。自研三十年,“国产操作系统”总伴随着外部环境起落浮沉:如胶似漆时,“国产自主”如同鸡肋,无人问津;剑拔弩张时,“国产自主”的口号响彻云霄,气势如虹。但幸运的是,梁宁从一线而来的感受便是,自主创新的战略决心是铁板钉钉的。

共识的背后,意味着一张张的订单,一笔笔的投资,一个个的政策,放在做好准备的人的面前。比如国产的统信OS,已完成全部适配的应用包括不少日常高频使用的桌面软件,如:搜狗输入法、金山WPS、QQ、微信、钉钉等等。而海外软件,几乎都找到了一一对应的替代品。华为、龙芯也都是合作伙伴。

中国科技虽然有短板,但是并没有缺环。几乎所有的被卡脖子的领域,都有国产替代企业。未来,这些卡脖子清单,都会转化为机会清单。这是一个充满期待、也值得期待的未来。

04 尾声

在这场跨年演讲中,罗振宇还讲了一个小故事也很有趣,同事在机场对罗振宇说,“这块牌子(党员先锋岗),老外要是能理解得了,才算真的理解了中国。”

这个小故事,指向的正是一个核心问题:中国的内生组织力。这是一张被组织起来的网络,既对内又对外。这张网络规模庞大、层次丰富、密密匝匝,既有强度,又有弹性。这是我们面对疫情、走出疫情的勇气和实力,也是面对卡脖子、实现自主创新的重要途径。

而理解组织力、凝聚力下的中国,是我们所有认知的基石。这也许就是高瓴、景林、红杉等众多投资公司押注中国的原因,也是无数海外企业想尽方法在中国开店办厂找伙伴的诱惑,更是我们这些普通人拼搏奋斗的憧憬和动力。

寻找认知的基石_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“远川科技评论”(ID:kechuangych),作者:董指导,出品:远川研究所科技组,36氪经授权发布。

在我刚进入投资行业的时候,前辈在第一天就提问了一个问题:投资的本质是什么?我想了几个答案,投资是投企业、看盈利、做复利等等,但都不那么令人满意。而前辈给出的结论是,投资是认知的变现。盈利只是结果,认知才是根本。

这个答案我揣摩体会了好几年,而当我继续成长之后,才更加深刻体会到,何止是投资,工作、生活甚至人生,基本都是认知的“变现”。于是,我便喜欢了研究这项工作,因为这可以提升认知,是有意义的。

而聚焦中国,无论投资、创业、工作、生活,所有认知的基石,便是如何理解中国、理解影响中国经济、产业的因素。在过去一年,有三大因素成为社会舆论焦点:中国产业链是否会转移出去?芯片被卡脖子是否有出路?自主创新到底行不行?而理解这些,便能尽可能贴近科技产业的真实脉搏。

恰好,在年底,我也观看了罗振宇2021“时间的朋友”跨年演讲,关于上述三个问题都有所涉及。关于产业链罗振宇讲了一个印度小伙的故事;关于芯片和自主化,也带来了产业一线的研发、采购的信息。这些素材就像一块块小拼图,为我们理解三个话题提供了更完整的画面。

新年伊始,我们便从这三个角度来进行探讨,寻找认知的基石。

01 中国产业链会转移吗?

过去三十多年,中国依托人口红利、供应链丰富度、产业深度等等,成为世界制造工厂。但在中美摩擦之下,中国产业链转移出去的担忧开始加剧。一般认为有两大腹地可以承接:一个是印度;另一个则是越南。但事实上,这两个国家,都不太行。

先来看看印度。“印度超越中国”的声音这么多年来也从未间断,著名美籍经济学家黄亚生就是个很有代表性的例子。黄教授从1995年开始就为印度崛起摇旗呐喊,“龙象之争”的说法也算是他提出来的。2015年,黄亚生做客许知远的节目,谈及印度时说:中国哪个方面都比印度优越,除了制度。

国内舆论对印度的看法,一直有种两极分化的特征。一方认为印度有人口红利,也有更加市场化的制度,极具发展潜力。另一方则认为满分100考40,当然可以说有发展潜力,但这么多年下来,似乎也没上及格线。事实上,从各项经济数据上看,印度是个不折不扣的大国。

根据美国研究机构世界人口综述(World Population Review)的测算,印度去年的GDP将达到2.94万亿美元,超越英法成为全球第五大经济体,差不多是中国2004年的水平。而在衡量工业水平的三大硬指标:发电量、钢铁产量和煤炭生产上,印度的煤炭钢铁产量仅次于中国,发电量也位居世界前列。

而制药、IT和电影工业是印度的三大王牌产业,贡献了超过10%的GDP,却也有着两个关键的缺陷。

首先,这三大产业始终是国内精英的独自狂欢,其价值并没有惠及广大的底层人民。其次,由于产业链长度和专业性的限制,注定了这三大王牌产业只能吸纳一小撮就业,三者合计不过千万人。较之印度庞大的人口规模,实在是杯水车薪。

同时,如果看印度的制造业统计图,会发现有90%的“公司”其实都是一家几口齐上阵的小作坊。而且,印度发展制造业,在法律上有枷锁:比如著名的MGNREGA,即圣雄甘地农村就业保障法,就承诺为每个申请人在当地提供100 天的非熟练就业机会,如果15 天内不解决就业,政府还必须提供一定的失业津贴。

印度各类型制造业就业人数

资源禀赋上有先天缺陷:虽然矿产种类丰富,却缺乏制造业的关键能源,原油和冶金煤。印度探明原油储量46 亿桶,差不多是中国的1/6;印度冶金煤储量337亿吨,仅为中国的3%。

罗振宇在演讲中,也讲了一个故事,中国老板在印度有个工厂,提拔了一个非常能干的印度小伙,但没想到被提拔后小伙却遭到打骂,因为这小伙子是个低种姓,“上不得台面”。这也指向了在经济、技术之外,持续压制印度人口红利爆发的重要枷锁:印度“种姓”制度。这是非常关键、却又难以变更的社会因素。

2004年,韩国制造业巨头浦项制铁打算在印度兴建工厂,媒体惊呼“印度势头直逼中国”。然而之后的12年,浦项制铁相继经历了合作伙伴退出、农民抗议征地、许可证审批受阻、当地政府干预投资等等一条龙服务,最终在2016年宣布放弃建厂计划。

这12年的时间, 见证了一家雄心勃勃的制造业巨头,在印度逐渐耗尽耐心,最终败走的全过程,也恰似印度制造业屡战屡败的缩影。印度需要改革,但改革的本质,在于打破旧的生产关系,创造适应生产力的新生产关系。其难点不在“创造”,而在“打破”。对于当前的印度而言,并非易事。

而越南同样无法对中国构成威胁。越南发展基本都是靠外资,先是日本、韩国(2018年越南三星的出口额达到600亿美元,是越南全国出口的1/3),最近几年也多了中国企业。而越南的优势归结起来主要是:零关税政策多、地理位置优势、以及目前仅为中国三分之一薪酬的人口红利。但,这些优势也并不稳定。

劳动力方面,越南毕竟“只”拥有1亿人口,相比中国和印度的14亿要逊色不少,这也就意味着人口红利虽然存在,但总量不大。越南的劳动力成本快速水涨船高,前几年均以每年10%的速度增长,近两年增速也有5%-7%,赶上中国可能也就是三五年时间。同时,适龄劳动人口的数量也已出现拐点。

政策和营商环境方面,税收优惠力度仍然诱人,但蜂拥而至的厂商推高了土地价格。2019年,南部胡志明市的工厂租金平均达到4.1美元/平米,北越经济圈也有3.5-4美元,与之相比,苏州是4.2美元,东莞只有3.6美元,而越南的水电价格也要高于中国。

因此,施展教授便认为,越南电子产业是“两头在外”的“半体外循环”状态,是中国产能的“溢出”而非“转移”。看来,印度、越南,做东莞可能可以,但做深圳还不行。

02 如何突破卡脖子?

2020年8月,华为公开表示海思麒麟高端芯片已经“绝版”,中国最强的芯片设计公司,就在我们眼皮子底下被锁死了未来,也令“卡脖子”问题更加突出。

虽然美国半导体行业产值大约占全世界的47%,体量上处于绝对优势;但韩国、欧洲、日本、中国台湾、中国大陆等其他“豪强”也各有擅长,与美国的差距并不是无法越过的鸿沟。

比如,韩国在产值1500亿美金的存储芯片领域,占据压倒性优势,双强(三星、海力士)占据65%市场;欧洲在模拟芯片领域有三驾马车(英飞凌、意法半导体、恩智浦),从80年代起就从未跌出全球二十强。

日本不但有独步天下的图像识别芯片,以信越日立为首的几家公司,更是牢牢扼住了全世界半导体的上游材料。中国台湾在千亿美元级别的芯片代工领域,更胜美国一筹,台积电和联电占据60%的规模,以日月光为首的封测代工也能抢下50%的市场;

中国大陆依托庞大的下游市场,近年芯片设计领域发展迅速,不但诞生了世界前十的芯片设计巨头华为海思,整体芯片设计规模也位居世界第二;芯片封测更是有了长电等国际前列。

看似一超多强,但美国禁令一出,其他国家纷纷遵守,中国大陆面临巨大压力。而大家忌惮的,其实是美国手里的两张半王牌:芯片设备、设计工具、以及材料。

半导体设备商,不仅提供设备卖铲子,还要全程服务卖脑子,可谓是芯片制造商的外置大脑。根据2019年资料,全球前五大半导体设备商占据了全球58%行业营收。其中,美国独占三席;其余两席,一席是日本的东京电子,另一席荷兰的阿斯麦,恰巧,这两家又都是美国一手扶持起来的。

美国靠着多年的“时间积累”和超高精密度“工艺技术”,在设备领域形成了牢牢的主动权。而时间和技术,都不是后进者可以一蹴而就的。

设计方面,素材库、IP库、以及仿真验证,对芯片制造至关重要。加州大学教授有一个统计测算,2011年一片SoC的设计费用大概为4000万美元,而如果没有EDA,设计费用则会飙升至77亿美元,增加了近200倍。设计是芯片产业的高杠杆。

我国最大的EDA厂商华大九天在全球的份额差不多是1%,而美国三大厂商Synopsys(新思科技)、Cadence(楷登电子)以及Mentor Graphics(明导科技,2016年被西门子收购)则占据了80%以上的市场。

其实单纯写出一套软件,难度并不大。关键还是要有海量丰富的IP、PDK,以及产业上下游的支持配合。单点突破未必有效,需要军团全面突围。

而材料领域,无论提纯、还是配方,基本的理论原理、工艺技术都不是难事儿。但如何选材、配比,从而实现极致的效果,却需要高度依赖经验法则,即业内常说的“know-how”。

梳理了芯片被卡脖子的领域之后,可以发现,与其说芯片是个科学问题,倒不如更是个工程学问题。

要解决这个问题,有三个途径:一个是采用正确的心态,保持自主攻关的同时,也要继续保持对外开放;另一个是正确的方式,把一个个具体的挑战,拆解成庞大的工作量,然后靠资金、资源、人才、时间、耐心、决心,一口一口地吃下来。而更为重要的,就是加大基础理论研究领域的投资和精力。

2018年,我国基础研究费用,在全年总研发支出中仅占5%,而这还是10年来占比最高的一年。而同期美国基础研究占比则是17%,日本是12%。正如任正非所言,芯片砸钱不行,得砸数学家、物理学家、化学家。只有实现基础技术能力的创新突破,以及与工程能力的大会师,才能赢取下一个时代。

03 自主创新行不行?

2018年,被誉为“中关村才女”的梁宁,写了一篇关于操作系统和芯片往事的文章,被产业界一致认可。这其中便提到了我国关于自主创新态度的摇摆不定。有人觉得我们不行,做不出来;有人说造不如买、反正都能买到。这种争议纠结,在操作系统领域非常突显、令人扼腕。

倪光南从上世纪90年代、PC时代就奔走呼吁自主系统;而王坚在手机时代呼吁自主系统。虽然时代变了、行业的海外霸主变了,但我们面对的情况却从未改变:还是没有一款能打的产品出来。而回顾1989迄今的三十年失败之路,却五大共同的因素需要警醒。

各自为战:操作系统不是小工程,需要足够的研发力量。无论在PC还是手机时代,我们研发公司数量多、力量弱。某专家曾说过,如果5个自主芯片,3个自主系统,那就是15套版本。我们要做的是挑战巨头,而不是排列组合。各自为战,无异于用一百个鸡蛋依次撞一个石头、用一群小学生和博尔特赛跑。

硬件短板:微软的崛起,离不开做电脑的IBM、做芯片的Intel;谷歌的崛起,离不开手机厂商的支持。离开硬件做系统,等同于离开土壤种花朵。我们有收购IBM的联想、最大的PC市场;有全球前列的OVHM,最大的手机市场;遗憾的是,对于国产系统而言,硬件总像2012年的第一场雪,来得比海外晚了一些。

追赶困局:商用操作系统具有天然垄断性,一旦前排优势形成,后发突破难于上青天。毫无疑问,在谷歌超越微软、诺基亚的霸主之路上,放弃PC、放弃功能机,提前卡位移动浪潮是关键之举。与其在别人垄断后,吃力追赶、或者弯道超车,倒不如换个赛道、抓住一次新浪潮,把钱砸向未来。

独食贪念:做一个操作系统并不难,难的是有人来捧场开发应用、适配硬件,从而让消费者愿意使用。生态建设,只有钱做不到、只靠政府批文也做不到。要有主导维护者,没有独享利益者;要人人有付出、人人有回报。动辄把自己的应用全塞进去,甚至下场抢饭碗,断不能成事。

备胎思维:我们不能拿着美国会黑屏断供的假设当动力,定位于备胎,而更应该站在产业、科技的趋势,寻求技术、产品本来的样子,这样才会有真正的竞争力、赢得消费者的认可;从国产替代走向国产引领。

而这其中,最关键的要素,可能还是我们自己的态度。自研三十年,“国产操作系统”总伴随着外部环境起落浮沉:如胶似漆时,“国产自主”如同鸡肋,无人问津;剑拔弩张时,“国产自主”的口号响彻云霄,气势如虹。但幸运的是,梁宁从一线而来的感受便是,自主创新的战略决心是铁板钉钉的。

共识的背后,意味着一张张的订单,一笔笔的投资,一个个的政策,放在做好准备的人的面前。比如国产的统信OS,已完成全部适配的应用包括不少日常高频使用的桌面软件,如:搜狗输入法、金山WPS、QQ、微信、钉钉等等。而海外软件,几乎都找到了一一对应的替代品。华为、龙芯也都是合作伙伴。

中国科技虽然有短板,但是并没有缺环。几乎所有的被卡脖子的领域,都有国产替代企业。未来,这些卡脖子清单,都会转化为机会清单。这是一个充满期待、也值得期待的未来。

04 尾声

在这场跨年演讲中,罗振宇还讲了一个小故事也很有趣,同事在机场对罗振宇说,“这块牌子(党员先锋岗),老外要是能理解得了,才算真的理解了中国。”

这个小故事,指向的正是一个核心问题:中国的内生组织力。这是一张被组织起来的网络,既对内又对外。这张网络规模庞大、层次丰富、密密匝匝,既有强度,又有弹性。这是我们面对疫情、走出疫情的勇气和实力,也是面对卡脖子、实现自主创新的重要途径。

而理解组织力、凝聚力下的中国,是我们所有认知的基石。这也许就是高瓴、景林、红杉等众多投资公司押注中国的原因,也是无数海外企业想尽方法在中国开店办厂找伙伴的诱惑,更是我们这些普通人拼搏奋斗的憧憬和动力。

寻找认知的基石_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“远川科技评论”(ID:kechuangych),作者:董指导,出品:远川研究所科技组,36氪经授权发布。

在我刚进入投资行业的时候,前辈在第一天就提问了一个问题:投资的本质是什么?我想了几个答案,投资是投企业、看盈利、做复利等等,但都不那么令人满意。而前辈给出的结论是,投资是认知的变现。盈利只是结果,认知才是根本。

这个答案我揣摩体会了好几年,而当我继续成长之后,才更加深刻体会到,何止是投资,工作、生活甚至人生,基本都是认知的“变现”。于是,我便喜欢了研究这项工作,因为这可以提升认知,是有意义的。

而聚焦中国,无论投资、创业、工作、生活,所有认知的基石,便是如何理解中国、理解影响中国经济、产业的因素。在过去一年,有三大因素成为社会舆论焦点:中国产业链是否会转移出去?芯片被卡脖子是否有出路?自主创新到底行不行?而理解这些,便能尽可能贴近科技产业的真实脉搏。

恰好,在年底,我也观看了罗振宇2021“时间的朋友”跨年演讲,关于上述三个问题都有所涉及。关于产业链罗振宇讲了一个印度小伙的故事;关于芯片和自主化,也带来了产业一线的研发、采购的信息。这些素材就像一块块小拼图,为我们理解三个话题提供了更完整的画面。

新年伊始,我们便从这三个角度来进行探讨,寻找认知的基石。

01 中国产业链会转移吗?

过去三十多年,中国依托人口红利、供应链丰富度、产业深度等等,成为世界制造工厂。但在中美摩擦之下,中国产业链转移出去的担忧开始加剧。一般认为有两大腹地可以承接:一个是印度;另一个则是越南。但事实上,这两个国家,都不太行。

先来看看印度。“印度超越中国”的声音这么多年来也从未间断,著名美籍经济学家黄亚生就是个很有代表性的例子。黄教授从1995年开始就为印度崛起摇旗呐喊,“龙象之争”的说法也算是他提出来的。2015年,黄亚生做客许知远的节目,谈及印度时说:中国哪个方面都比印度优越,除了制度。

国内舆论对印度的看法,一直有种两极分化的特征。一方认为印度有人口红利,也有更加市场化的制度,极具发展潜力。另一方则认为满分100考40,当然可以说有发展潜力,但这么多年下来,似乎也没上及格线。事实上,从各项经济数据上看,印度是个不折不扣的大国。

根据美国研究机构世界人口综述(World Population Review)的测算,印度去年的GDP将达到2.94万亿美元,超越英法成为全球第五大经济体,差不多是中国2004年的水平。而在衡量工业水平的三大硬指标:发电量、钢铁产量和煤炭生产上,印度的煤炭钢铁产量仅次于中国,发电量也位居世界前列。

而制药、IT和电影工业是印度的三大王牌产业,贡献了超过10%的GDP,却也有着两个关键的缺陷。

首先,这三大产业始终是国内精英的独自狂欢,其价值并没有惠及广大的底层人民。其次,由于产业链长度和专业性的限制,注定了这三大王牌产业只能吸纳一小撮就业,三者合计不过千万人。较之印度庞大的人口规模,实在是杯水车薪。

同时,如果看印度的制造业统计图,会发现有90%的“公司”其实都是一家几口齐上阵的小作坊。而且,印度发展制造业,在法律上有枷锁:比如著名的MGNREGA,即圣雄甘地农村就业保障法,就承诺为每个申请人在当地提供100 天的非熟练就业机会,如果15 天内不解决就业,政府还必须提供一定的失业津贴。

印度各类型制造业就业人数

资源禀赋上有先天缺陷:虽然矿产种类丰富,却缺乏制造业的关键能源,原油和冶金煤。印度探明原油储量46 亿桶,差不多是中国的1/6;印度冶金煤储量337亿吨,仅为中国的3%。

罗振宇在演讲中,也讲了一个故事,中国老板在印度有个工厂,提拔了一个非常能干的印度小伙,但没想到被提拔后小伙却遭到打骂,因为这小伙子是个低种姓,“上不得台面”。这也指向了在经济、技术之外,持续压制印度人口红利爆发的重要枷锁:印度“种姓”制度。这是非常关键、却又难以变更的社会因素。

2004年,韩国制造业巨头浦项制铁打算在印度兴建工厂,媒体惊呼“印度势头直逼中国”。然而之后的12年,浦项制铁相继经历了合作伙伴退出、农民抗议征地、许可证审批受阻、当地政府干预投资等等一条龙服务,最终在2016年宣布放弃建厂计划。

这12年的时间, 见证了一家雄心勃勃的制造业巨头,在印度逐渐耗尽耐心,最终败走的全过程,也恰似印度制造业屡战屡败的缩影。印度需要改革,但改革的本质,在于打破旧的生产关系,创造适应生产力的新生产关系。其难点不在“创造”,而在“打破”。对于当前的印度而言,并非易事。

而越南同样无法对中国构成威胁。越南发展基本都是靠外资,先是日本、韩国(2018年越南三星的出口额达到600亿美元,是越南全国出口的1/3),最近几年也多了中国企业。而越南的优势归结起来主要是:零关税政策多、地理位置优势、以及目前仅为中国三分之一薪酬的人口红利。但,这些优势也并不稳定。

劳动力方面,越南毕竟“只”拥有1亿人口,相比中国和印度的14亿要逊色不少,这也就意味着人口红利虽然存在,但总量不大。越南的劳动力成本快速水涨船高,前几年均以每年10%的速度增长,近两年增速也有5%-7%,赶上中国可能也就是三五年时间。同时,适龄劳动人口的数量也已出现拐点。

政策和营商环境方面,税收优惠力度仍然诱人,但蜂拥而至的厂商推高了土地价格。2019年,南部胡志明市的工厂租金平均达到4.1美元/平米,北越经济圈也有3.5-4美元,与之相比,苏州是4.2美元,东莞只有3.6美元,而越南的水电价格也要高于中国。

因此,施展教授便认为,越南电子产业是“两头在外”的“半体外循环”状态,是中国产能的“溢出”而非“转移”。看来,印度、越南,做东莞可能可以,但做深圳还不行。

02 如何突破卡脖子?

2020年8月,华为公开表示海思麒麟高端芯片已经“绝版”,中国最强的芯片设计公司,就在我们眼皮子底下被锁死了未来,也令“卡脖子”问题更加突出。

虽然美国半导体行业产值大约占全世界的47%,体量上处于绝对优势;但韩国、欧洲、日本、中国台湾、中国大陆等其他“豪强”也各有擅长,与美国的差距并不是无法越过的鸿沟。

比如,韩国在产值1500亿美金的存储芯片领域,占据压倒性优势,双强(三星、海力士)占据65%市场;欧洲在模拟芯片领域有三驾马车(英飞凌、意法半导体、恩智浦),从80年代起就从未跌出全球二十强。

日本不但有独步天下的图像识别芯片,以信越日立为首的几家公司,更是牢牢扼住了全世界半导体的上游材料。中国台湾在千亿美元级别的芯片代工领域,更胜美国一筹,台积电和联电占据60%的规模,以日月光为首的封测代工也能抢下50%的市场;

中国大陆依托庞大的下游市场,近年芯片设计领域发展迅速,不但诞生了世界前十的芯片设计巨头华为海思,整体芯片设计规模也位居世界第二;芯片封测更是有了长电等国际前列。

看似一超多强,但美国禁令一出,其他国家纷纷遵守,中国大陆面临巨大压力。而大家忌惮的,其实是美国手里的两张半王牌:芯片设备、设计工具、以及材料。

半导体设备商,不仅提供设备卖铲子,还要全程服务卖脑子,可谓是芯片制造商的外置大脑。根据2019年资料,全球前五大半导体设备商占据了全球58%行业营收。其中,美国独占三席;其余两席,一席是日本的东京电子,另一席荷兰的阿斯麦,恰巧,这两家又都是美国一手扶持起来的。

美国靠着多年的“时间积累”和超高精密度“工艺技术”,在设备领域形成了牢牢的主动权。而时间和技术,都不是后进者可以一蹴而就的。

设计方面,素材库、IP库、以及仿真验证,对芯片制造至关重要。加州大学教授有一个统计测算,2011年一片SoC的设计费用大概为4000万美元,而如果没有EDA,设计费用则会飙升至77亿美元,增加了近200倍。设计是芯片产业的高杠杆。

我国最大的EDA厂商华大九天在全球的份额差不多是1%,而美国三大厂商Synopsys(新思科技)、Cadence(楷登电子)以及Mentor Graphics(明导科技,2016年被西门子收购)则占据了80%以上的市场。

其实单纯写出一套软件,难度并不大。关键还是要有海量丰富的IP、PDK,以及产业上下游的支持配合。单点突破未必有效,需要军团全面突围。

而材料领域,无论提纯、还是配方,基本的理论原理、工艺技术都不是难事儿。但如何选材、配比,从而实现极致的效果,却需要高度依赖经验法则,即业内常说的“know-how”。

梳理了芯片被卡脖子的领域之后,可以发现,与其说芯片是个科学问题,倒不如更是个工程学问题。

要解决这个问题,有三个途径:一个是采用正确的心态,保持自主攻关的同时,也要继续保持对外开放;另一个是正确的方式,把一个个具体的挑战,拆解成庞大的工作量,然后靠资金、资源、人才、时间、耐心、决心,一口一口地吃下来。而更为重要的,就是加大基础理论研究领域的投资和精力。

2018年,我国基础研究费用,在全年总研发支出中仅占5%,而这还是10年来占比最高的一年。而同期美国基础研究占比则是17%,日本是12%。正如任正非所言,芯片砸钱不行,得砸数学家、物理学家、化学家。只有实现基础技术能力的创新突破,以及与工程能力的大会师,才能赢取下一个时代。

03 自主创新行不行?

2018年,被誉为“中关村才女”的梁宁,写了一篇关于操作系统和芯片往事的文章,被产业界一致认可。这其中便提到了我国关于自主创新态度的摇摆不定。有人觉得我们不行,做不出来;有人说造不如买、反正都能买到。这种争议纠结,在操作系统领域非常突显、令人扼腕。

倪光南从上世纪90年代、PC时代就奔走呼吁自主系统;而王坚在手机时代呼吁自主系统。虽然时代变了、行业的海外霸主变了,但我们面对的情况却从未改变:还是没有一款能打的产品出来。而回顾1989迄今的三十年失败之路,却五大共同的因素需要警醒。

各自为战:操作系统不是小工程,需要足够的研发力量。无论在PC还是手机时代,我们研发公司数量多、力量弱。某专家曾说过,如果5个自主芯片,3个自主系统,那就是15套版本。我们要做的是挑战巨头,而不是排列组合。各自为战,无异于用一百个鸡蛋依次撞一个石头、用一群小学生和博尔特赛跑。

硬件短板:微软的崛起,离不开做电脑的IBM、做芯片的Intel;谷歌的崛起,离不开手机厂商的支持。离开硬件做系统,等同于离开土壤种花朵。我们有收购IBM的联想、最大的PC市场;有全球前列的OVHM,最大的手机市场;遗憾的是,对于国产系统而言,硬件总像2012年的第一场雪,来得比海外晚了一些。

追赶困局:商用操作系统具有天然垄断性,一旦前排优势形成,后发突破难于上青天。毫无疑问,在谷歌超越微软、诺基亚的霸主之路上,放弃PC、放弃功能机,提前卡位移动浪潮是关键之举。与其在别人垄断后,吃力追赶、或者弯道超车,倒不如换个赛道、抓住一次新浪潮,把钱砸向未来。

独食贪念:做一个操作系统并不难,难的是有人来捧场开发应用、适配硬件,从而让消费者愿意使用。生态建设,只有钱做不到、只靠政府批文也做不到。要有主导维护者,没有独享利益者;要人人有付出、人人有回报。动辄把自己的应用全塞进去,甚至下场抢饭碗,断不能成事。

备胎思维:我们不能拿着美国会黑屏断供的假设当动力,定位于备胎,而更应该站在产业、科技的趋势,寻求技术、产品本来的样子,这样才会有真正的竞争力、赢得消费者的认可;从国产替代走向国产引领。

而这其中,最关键的要素,可能还是我们自己的态度。自研三十年,“国产操作系统”总伴随着外部环境起落浮沉:如胶似漆时,“国产自主”如同鸡肋,无人问津;剑拔弩张时,“国产自主”的口号响彻云霄,气势如虹。但幸运的是,梁宁从一线而来的感受便是,自主创新的战略决心是铁板钉钉的。

共识的背后,意味着一张张的订单,一笔笔的投资,一个个的政策,放在做好准备的人的面前。比如国产的统信OS,已完成全部适配的应用包括不少日常高频使用的桌面软件,如:搜狗输入法、金山WPS、QQ、微信、钉钉等等。而海外软件,几乎都找到了一一对应的替代品。华为、龙芯也都是合作伙伴。

中国科技虽然有短板,但是并没有缺环。几乎所有的被卡脖子的领域,都有国产替代企业。未来,这些卡脖子清单,都会转化为机会清单。这是一个充满期待、也值得期待的未来。

04 尾声

在这场跨年演讲中,罗振宇还讲了一个小故事也很有趣,同事在机场对罗振宇说,“这块牌子(党员先锋岗),老外要是能理解得了,才算真的理解了中国。”

这个小故事,指向的正是一个核心问题:中国的内生组织力。这是一张被组织起来的网络,既对内又对外。这张网络规模庞大、层次丰富、密密匝匝,既有强度,又有弹性。这是我们面对疫情、走出疫情的勇气和实力,也是面对卡脖子、实现自主创新的重要途径。

而理解组织力、凝聚力下的中国,是我们所有认知的基石。这也许就是高瓴、景林、红杉等众多投资公司押注中国的原因,也是无数海外企业想尽方法在中国开店办厂找伙伴的诱惑,更是我们这些普通人拼搏奋斗的憧憬和动力。

亚马逊云如何重塑世界?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“远川科技评论”(ID:kechuangych),作者:董指导,出品:远川研究所科技组,36氪经授权发布。

美国有两个大会,格外受国内从业人士关注,一个是伯克希尔哈撒韦的股东大会,投资人士踊跃前往聆听股神巴菲特的经验智慧;另一个则是亚马逊云服务(AWS)的re:Invent全球大会。

AWS作为全球规模最大、技术领先的公司,从2012年起,每一年都会召开峰会,分享其科技方向、业务规划;这个峰会成为行业标杆,也影响着各行各业的发展。因此,每一年峰会上,都会有全球的开发者、观察者、企业客户等,前来了解云服务的前沿科技。

re:Invent全球大会往常都需要1799美金注册费,但仍一票难求。而今年,亚马逊云则首次将峰会搬到了线上,并且完全免费向全球公开。更难得的是,减价不减质。今年的峰会从12月1日召开,整整三周时间、百余场分享,全面阐述了亚马逊云在“重塑”之路上的坚定步伐。

01 重塑成本

云业务由亚马逊做大,既是偶然也是必然。电商流量的波峰波谷,导致弹性计算成为刚需。而亚马逊的坚定投入、对需求本质的追求,则促使云业务从自用走向了市场,开始重塑IT成本。

比如当年率先使用AWS的奈飞。2008年,随着海量视频快速上线,奈飞的IT资源撑到了极限。随后又遭遇了一场自然灾害,导致其自建的数据中心几乎三天都处于休克状态。而继续扩大数据中心建设,将会带来极大的IT支出。亚马逊云,通过弹性扩容、按需收费,完美解决了奈飞的忧虑。

可以说,奈飞发展途中一个重要选择,便是从自有投资数据中心,转向了采购云服务,重塑了自己的IT成本。而这个“重塑”这个技能,也是每家公司要实现基业长青的重要措施。

根据统计,50年前的《财富》500强企业,如今只剩下17%、83家还在榜单上;20年前的《财富》500强企业,如今也只有50%还在榜单上。要保持活力,必须能够自我革命,不断重塑,尤其能采用最先进的技术,来武装企业,来降本增效。这在疫情期间更为重要,也是AWS所持续打造的优势。

比如,在数据库方面,传统的数据库价格不菲、配置昂贵、但又扩容困难。而AWS最新推出的数据库服务Aurora Serverless v2,可以做到实时扩容,在不到1秒的时间内,即可瞬间扩展到支持几十万个数据处理事务。如此,开发者不需要买大量服务器来匹配峰值的运算需求,而是按需扩容,可以节省高达90%的成本。

这个量级,在业内领先,也推动了数据库服务的演进。与此同时,已经有35万个数据库迁移到了AWS,以应对消费经济激增、业务流量频发。而且AWS还以开源形式推出了Babelfish for PostgreSQL,让用户直接在云上运行SQL Server应用程序,降低传统数据库开支,提升数据库上云后的应用交付效率。

在数据分析方面,一直有个痛点,不同端的数据难以流动分析,就像成千上万个太平洋小岛被水面隔绝,难以形成高经济价值的共同体。而这次峰会,AWS也推出了Glue的新功能AWS Glue Elastic Views。它可以从多个不同数据源创建实例化视图,简单、高效地将数据孤岛连接起来,形成统一的数据视角。

当数据源发生变化时,AWS可以在在几秒钟内完成同步。让数据像血液一样流动起来,为企业业务运转提供生命力。

而这几年,容器技术大为流行,但容器和无服务器应用都由非常小的代码段组成,每个代码段通常由不同的团队开发和运维,有独立的基础架构。随着业务发展,在基础设施、开发、运维等团队之间,协调架构配置、代码部署和运维监控等工作也日益复杂,会拖慢应用开发速度。因此,管理容器又成了一个难题。

针对这种情况,AWS推出了容器开发利器AWS Proton,可以提供了更细颗粒度的云服务应用部署管理工具。只需要建一个调用栈,就可以自定义模板,填上相应参数。AWS的容器工具,相当于云服务界的“一键”快捷功能,省去了平时多个团队在多个环节的繁杂流程。

数据库、数据分析和容器开发这三个工具,只是AWS强大武器库的冰山一角。细看这三个工具,都是那种不起眼、却直击痛点的云服务利器。而这些工具的出现,都改变了企业IT部署的形态、成本,也大幅提高了企业的效率。让AWS成为值得信赖的“大管家”。

02 重塑AI 

Alpha Go打败李世石带来的震撼才刚刚过去,无人驾驶等技术又借着新能源的热潮成为社会焦点。AI正在各行各业快速普及,据德勤数据显示,到2025年,世界人工智能市场将超过6万亿美元。而在这大潮中,机器学习则是核心研究领域之一,覆盖89%的人工智能专利申请和40%的人工智能相关专利。

所谓人工智能,先有人工,再有智能。这其中的一个核心问题在于,人才的增长,跟不上AI的发展。比如在我国,人工智能人才的供求比例为1:10,缺口超过500万。对于那些传统产业以及创新型小企业而言,使用机器学习、完成AI转型是一项“急切却又困难”的梦想。

而这次发布会上,亚马逊依托20多年的经验,公布了四大举措,为机器学习扩圈,为中小企业圆梦。

首先,提供开箱即用的工业领域机器学习解决方案。市面上,开源的算法与公开论文并不少,但对于AI的工业化应用而言,漫长的调参与针对特定配置修改,其实才是影响算法最终可用性的根本保障。为了降低用户的部署成本,AWS发布了五项服务,就像家用电器一样,开箱即用。

其中,Amazon Monitron可以为用户提供从传感器、网关到机器学习服务组成的端到端机器监控系统,检测异常并预测何时需要维护工业设备;Amazon Lookout for Equipment面向已经拥有传感器的客户,提供机器学习模型并返回预测结果,检测异常设备行为。这两项服务,可以支持预测性维护。

AWS Panorama一体机可以连接到工业场所的网络中,自动识别摄像头数据流,与工业摄像头进行交互。AWS Panorama软件开发套件(SDK),方便工业相机制造商在新相机中嵌入计算机视觉功能。这两项服务,可以改善工业运营和工作场所安全。而Amazon Lookout for Vision通过机器学习技术为工业客户提供高精度、低成本的产品质量异常检测解决方案。

其次,针对不同需求客户,提供包罗万象、有针对性的工具箱。

工具箱包含三个层面:针对技术能力超强的客户,主要提供机器学习框架、处理器等工具集的底层;针对技术能力较强的客户,通过提供包含各种工具的全托管机器学习集成开发环境,帮助降低机器学习门槛;而针对技术能力相对薄弱的客户,AWS开箱即用的AI服务则可以实现各种AI业务需求的快速部署。

再次,将机器学习能力跟数据库进行嫁接,把机器学习覆盖人群拓展到数据库开发者和数据分析师。

一般来说,数据库开发者、数据分析师群体的人数,比机器学习开发人员群体大得多,而且也更容易培养,因此,“争取到他们”,将会大力促进机器学习发展。因此,AWS推出了包括Aurora ML、Athena ML、Redshift ML等在内的多项功能。让数据库开发者、数据分析师沿用数据库查询的方式,让他们的机器学习想法落地到业务应用中。

比如,当电商公司做出海业务时,需要为多国用户制定相应语言的服务,这就需要把数据库中的商品信息变成多种语言。在传统数据库模式下,这个工作量会很大。但是,通过AWS的新服务,数据库开发者只管查询商品信息、选择多语种翻译,返回的结果就会自动包含商品信息的多语种翻译。难度下降、效率提升。

再比如要了解公司业务增长时,在传统模式下,开发者需要在模型中预先定义增长率、再更新模型、处理数据,整个流程可能是几天甚至几周。但依托AWS的服务,可以采用自然语言,直接在查询框中输入问题,几秒钟之内就可以得到高度准确的答案。

最后,发展机器学习的中间力量,不断提升Amazon SageMaker的性能。

Amazon SageMaker是面向机器学习开发者的集成开发环境、全托管服务。它依托多项工具,化繁为简,使开发人员和数据科学家能够从根本上更轻松、更快速地构建、训练和部署机器学习模型。可以说,SageMaker性能越提升,机器学习发展也会越快。

因此,AWS也在不断提升托管服务。在过去一年,SageMaker交付了50多项新功能。而在今年的re:Invent大会上,AWS再次发布数据特征提取器Data Wranger,数据特征存储库Feature Store,自动化工作流Pipelines等9项新功能。

比如Data Wrangler内置了300多个数据转换器,让客户无需编写任何代码,就可以机器学习用到的特征进行规范化、转换和组合。Pipelines是第一个专为机器学习构建的、方便易用的CI/CD(持续集成和持续交付)服务。大型复杂深度学习模型的分布式训练,将当前的速度提升了两倍。

这些不断更新的功能,深受用户喜欢。在推出的3年内,已经拥有了3M、ADP、阿斯利康、Avis、拜耳等几万家客户。AWS将积累了二十余年的机器学习经验全部上云,帮助无数客户完成了更快、更高效向AI转型的步伐,重塑AI进程。

03 重塑混合云

尽管上云的趋势是显著和必然的,但过程却是曲折的。比如有些领域的一些工作负载需要在本地保留数年,有些应用对网络延迟非常敏感,而且需要接近本地资产,例如金融高频交易、制造支持系统、在电信边缘提供网络功能虚拟化 (NFV)服务等等。在这些领域,哪怕是一秒钟的延迟,带来的效果可能都是天差地别。

总结起来一句话,用户希望在本地也能用上AWS的工具,运行计算、存储等功能,享受到同等便利。在意识到用户需求和现有公有云产品之间的差异后,AWS认为,一切要从用户需求出发,于是有了“混合云”。

在业内,不少人认为混合云就是本地基础设施加上云,但AWS并不认可。AWS团队对于混合、本地(on-premise)再次进行了思考,本地不仅仅局限在本地数据中心,工厂、旅店甚至偏远地区的农林田地的IT需求,都应该算作本地。

于是,混合基础设置便演化为“云+各种边缘节点”。AWS便按照这个思路开始重塑混合云领域,围绕着用户需求,层层迭代,推出了一系列服务。

在过去几年中,AWS提供了Amazon VPC (虚拟私有云)、AWS Direct Connect(云直连)和Amazon Storage Gateway(存储网关)等服务,方便客户在使用AWS的同时运行本地数据中心。

而许多用户的本地数据中心是基于VMware虚拟化的,因此,为了减少用户学习成本,2017年,AWS与VMware协作,发布VMware Cloud on AWS,客户可以在AWS使用同样的VMware软件和工具,管理其AWS上的基础设施。

与此同时,对于必须驻留在本地的工作负载,客户也希望能够将AWS部署到本地。于是,在2018年,AWS开创式地推出了Outposts。这是一款和AWS云数据中心一样的服务器硬件,上面有计算、存储、数据分析等AWS服务,而且,仍然由AWS全托管,负责安装和维护等等。用户可以使用跟AWS云上相同的API、控制面板、工具、功能。

AWS Outposts有两种形态:一个 AWS原生形态(现在已经可用),它允许客户在Outposts使用与AWS公共区域完全相同的API和控制面板;另一个形态是VMware on AWS Outposts。借助AWS Outposts,客户可以选择计算优化、存储优化或图形优化的EC2(弹性计算云 )实例,这些实例可以有本地存储,也可以没有本地存储,还可以选择EBS(弹性块存储)卷。

针对时延敏感领域,AWS推出了本地区域,它是AWS区域的,可以让计算、存储和数据库服务靠近大城市,将本地终端用户的访问延迟进一步降低。基于5G网络,AWS Wavelength可以实现5G全程加速,让用户释放5G低延时的商业红利。

而针对环境恶劣、网络连接有限的地区,例如山区、船舶等,AWS推出了Snow系列设备,可以连续计算、数据存储和数据转送。搜集数据完成之后,可以带到总部去处理。

在本次re:Invent大会上,AWS CEO Andy Jassy宣布了1U和2U两款小尺寸的Outposts,1U尺寸像Pizza一样大小,和经典型号功能一模一样,但体积缩小至1/40。小尺寸的Outposts可以很好地适应医院、饭馆、商店、工厂等等,这些IT设备空间受限的场所。

可以说,AWS的混合云,并不是一个“本地+云简单混合”的结果,而是一个不断迭代的过程,就像打怪升级一样,不断遇到挑战、解决挑战。

04 尾声

AWS从问世到实现第一个100亿美元收入,用了123个月;第二个100亿美元增长,用了23个月;第三个100亿美元增长,则用了13个月;如今,第四个100亿美元增长,只用了12个月。

收入快速增长的背后,源自于AWS的不断“重塑”。2011年,AWS发布了80多项重要服务和功能;2012年,发布了近160项;2013年,发布280项;2014年,发布516项;2015年,发布722项;2016年,发布1017项;2017年,发布1430项;2018年发布1957项;2019年,发布2345项。

今年re:Invent,AWS在计算、存储、数据库、数据分析、容器、机器学习运维、工业机器学习等多个方面推出了143项更新。根据Gartner在2020年8月发布的《2019年全球公有云IaaS和PaaS市场份额报告》,AWS的市场份额为45%,超过第二、第三、第四、第五名的总和(34.3%)。

而事实上,云服务也仍处于发展早期,Gartner发布的IT关键指标数据《2020:Industry Measures》显示,在全球IT总支出中,云上支出仅占4%。因此,无论是云产业,还是AWS,都会迎来广阔增长空间。而驱动力,则来自于创新。

创新很困难,而创新者不断颠覆自己来实现创新,则更为困难。AWS用云颠覆了传统IT,但仍以重塑姿态,不断颠覆自己。而这个秘诀,也许正是源自于贝索斯(Jeff Bezos)的思考“keep the vitality of Day 1”:永远客户至上customer obsession。

互联网巨头急了

本文来自微信公众号:远川商业评论(ID:ycsypl),作者:杨妙妙/姚书恒,出品:远川研究所消费组,头图来自:视觉中国

随着美团、拼多多、滴滴、阿里、京东等巨头入场,社区团购成了当下热得发烫的新风口。

10月初,黄峥说买菜业务是拼多多人的试金石;11月,程维表示“橙心优选的目标是第一名”,为此,“滴滴的投入将不设上限”。11月底,两年未露面的刘强东高调宣布将亲自带队,“打好社区团购这一仗”。美团则立下了开辟1000个城市的目标。腾讯投资了兴盛优选、食享会,阿里重仓十荟团,并且开启了内部赛马,有四支队伍在摸索社区团购之路。

急着卖菜的巨头,带来了线下的疯狂。一波一波的地推铁军扫遍了边边角角,有网友感慨自己楼下40米就有2个自提点;0.99元一盒的鸡蛋、免费领的蔬菜买嗨了社区大妈;成长于兴盛时代的老团长们,手握着几百人的微信大群,被几大巨头以高佣金疯狂挖角。

社区团购本就是薄利多销的生意,主流客单价集中在20~30元,现在的火热无疑都是资本燃烧的余温。

在这个2020年疫情过后最火的风口里,经历过“千团大战”、“网约车大战”的巨头们,似乎信奉着一条铁律:快速烧钱,在烧死自己的前一夜把别人烧死,自己就成了最后的赢家。

本文将集中讨论三个问题:

1. 卖菜靠什么赚钱?

2. 社区团购大战会打多久?

3. 电商格局会出现什么变化?

卖菜:赚的是物流的钱

分析一门生意,首先要搞明白它是靠什么赚钱的。

举一些例子。酱油饺子牛奶火腿肠方便面瓶装水,这样的常规食品饮料需要赚人口基数的钱,所以谁能把渠道铺到最广大人民群众的家门口,谁就是赢家。空调冰箱洗衣机,白色家电技术迭代慢、产能过剩,只有在出现寡头格局后才能赚大钱,而且要随时敲打新对手以保持现有格局。

而卖菜,赚的是物流的钱。

拿上海的菜贩子来说,日常工作流程大概是这样的:凌晨2、3点去批发市场拿货,蔬菜主要是在嘉兴江桥、浦东上海农产品中心、十八铺;然后5、6点拿到市区的菜市场开档,如果有企业/餐厅客户,还要再送去给客户;下午4、5点开始打折卖掉当天还没卖出的菜;基本上7点就关门休息。

卖菜摊位一般都会有十几二十种蔬菜,一般可以这样划分:

(1)少而贵的,例如秋葵、芦笋、香椿,进货量少,加价率可以到30~40%;

(2)多而便宜的,例如菜心、冬瓜、土豆,进货量大,但售价便宜,一般加价率不到10%;

(3)不太能存放的,例如菜心等绿叶菜,每天下午降价会比较明显;

(4)能多放几天的,例如冬瓜、土豆、黄瓜,不会每天降价但本身也很便宜。

(5)作为添头送的,例如葱、蒜。

所以,菜贩子基本上就是运输的工作。上海市区里这样一个摊位,一个月下来,扣掉摊位费用、损耗等等,大约纯利润在6000~7000块。

像这样给街坊卖菜,天花板是很低的。

首先,居民饮食结构很难发生变化。例如汉族就是以吃绿叶菜为主,而且喜欢新鲜。

其次,每一个卖菜摊位、菜市场覆盖的范围是有限的。摆摊没有规模效应。

再次,每个摊位能放的菜是有限的。不能省运输成本、一次性拿非常多的菜然后慢慢卖。

最后,不能随便涨价。菜篮子这是民生工程。

所以个体户摆摊卖菜就是一门低价格低毛利、高损耗高周转的生意,本质上就是用薄利多销的方式赚点运输费。

那么,卖菜怎么尽可能做成大一点的生意呢?也有几个办法——

(1)提前知道要卖多少菜。如果能预购,那几乎就能避免卖不出去的损耗、或者每天傍晚的含泪打折促销。

(2)一次性拿很多菜。如果在小区附近有仓库,那就可以多备一些能存放的品种,减少来回运输的成本。

(3)尽量控制供应。卖菜很分散,竞争激烈,那有没有可能通过拿到更多的菜、或者更多卖贵的菜,来获得更多利润呢?

(4)扩大覆盖范围。每个小区就那么多人,每人的食量也差不了多少,除了多开几个摊位,有没有办法可以不开摊位也能获客?

(5)开拓餐厅客户。餐厅消耗量大,而且不用一整天在菜市场卖菜。

(6)生产出别人没有的、受欢迎的菜。这得袁隆平级别的大师出马才行。

这些办法里边所涉及到的客流量、运输、仓储,个体户做起来都有难度,反而适合大公司去做。也正因如此,引起了互联网豪强的争夺。

围攻:圈地,先下手为强

今年8月,拼多多静悄悄地成立“多多买菜”,首开城选在了武汉。作为业界有名的“氪金玩家”,拼多多拿着2~3倍工资挖空了兴盛优选武汉的一个中心仓,只剩下武汉开城的采购总经理。

2019年,拼多多的农副产品成交额高达1364亿元,不仅占了总GMV的10%以上,还成了国内最大的生鲜电商。为了稳固自己的大盘,拼多多选择在华中开战,一路高歌猛进,截至2020年10月初,拼多多已经在两个月内开到60座城市。

10月8日,在拼多多成立5周年的黄铮的内部讲话里,有三分之一的篇幅都是在强调买菜业务的重要性。黄铮认为“买菜是个好业务,是个苦业务,是个长期业务,也是拼多多人的试金石。”

为了贯彻这一纲领,买菜业务在拼多多内部受到了极高的资源倾斜。

多多买菜不仅是唯一一个“超一级项目”,甚至还开出高于原工资30%的薪水,来鼓励电商部门的优秀人才转岗至买菜业务。一位多多买菜的员工在接受36氪的采访时表示,他的工作时长一般从早上8点到凌晨1、2点,由于办公地点在郊区,每次下班打车都非常困难,“比撞鬼还难”。

拼多多率先把战场放在华中,事出有因。拼多多内部从2019年开始就发现,自己在湖南湖北的农产品销量不时会出现增长放缓甚至下滑,而这地方有一家卖农产品的公司叫做兴盛优选。

兴盛优选成立于2014年,创始人是来自湖南益阳农村的岳立华,在开了30多年小卖部、便利店、超市之后,在2014年成立了“兴盛优选”,搞起了团购卖菜业务。

在零售行业浸淫了几十年,岳立华非常敏锐地捕捉到城市化过程中,菜市场拆迁导致老旧小区失去买菜场地、新开的大型超市品种价格太高所带来的“买菜难、买菜贵、买菜远”问题。找到了小区里的小商店,让店主兼职向小区里的居民卖菜。

目前,兴盛优选是国内头部的社区团购平台,业务覆盖全国16个省份。2019年GMV超过100亿元,团长数量超过18万。

团购如此刺激,当然也少不了以团购起家的美团。

今年7月,美团成立“美团优选”,正式进军社区团购。美团优选负责人为陈亮,历任酒旅、买菜业务负责人,曾参与“千团大战”。王兴在美团三季度财报电话会议中说,美团优选现在是美团整个业务的优先战略领域。过去三年中,在生鲜赛道美团尝试了不同的业务模型,最后选择了美团优选,并将之视为最高效的模型。

美团优选延续着美团一以贯之的地推战术,并取得了极好的成效。成立3个月,美团优选就覆盖了20个城市,团队人数也从百人级别迅速扩增到3000多元,地推团队更是有1000人之多。

以补贴大战闻名的滴滴自然也不会落后。今年6月,滴滴内部孵化的“橙心优选”火速上线,先后入驻成都、重庆、绵阳、内江等多个城市,全国范围扩张的计划正持续推进。

阿里入场相对较晚,公司内部采取赛马机制,饿了么、零售通、菜鸟和盒马均在探索社区团购,目前均还在起步阶段。盒马是阿里内部最被看好的一支队伍;零售通已经组建好团队,但尚未在城市铺开;菜鸟驿站仍然在各城市大规模招人;饿了么在郑州、武汉已经开团。

而京东则把旗下社区团购业务友家铺子、蛐蛐购和京东区区购重新整合,在京东大商超全渠道事业群下专门设置了社区团购业务部,此外还直接投资了兴盛优选。

看上去,互联网巨头就要把生鲜零售行业重新做一遍了。

分化:团购可能是闪电战

虽说都是荷包深不见底的互联网巨头,但在社区团购这件事上,优缺点的分化、主攻佯攻的区别,还是挺明显的。这很可能会导致,社区团购这场竞争,不会持续太长时间就会出结果。

阿里腾讯京东拼多多美团滴滴,互联网巨头能做大,靠的是标准化的商品和服务。例如,卖衣服卖美妆卖电子产品,上游有无数商家、下游有同质化竞争的快递、卖不出还能先放着。又例如,外卖送餐、开车送人,也是很标准化的服务,骑手、司机的供应量也很大。又例如,社交+游戏,把服务器放在那,谁用、谁玩都一样。

这也导致了当它们冲去卖菜的时候,虽然都叫社区团购,都涉及到了“提前一天预售+集中采购+团长分拣配送”这三大元素,具体做法、优缺点,都不一样

例如拼多多,虽然拼团预售、下沉市场都是拼多多的强项,但拼多多用户大多是对价格敏感、对物流速度不敏感的用户,所以能容忍一定程度的不准时甚至拼单失败,但如果上班前订菜、下班回来发现没发货,那就大问题了。

所以,拼多多采取了一种比较能够扬长避短的物流方式。现在消费者使用“多多买菜”的步骤,可以归结如下——

(1)打开“多多买菜”的小程序,在选好地址定位后,会跳出来一系列便利店、小卖部、小商店的名单,然后消费者可以选距离近的门店,点进去,然后进入到商品页面;

(2)商品页面上推荐了卖得最多的商品,在这个例子中是常温奶、大米等标准化、易储存、易运送的品类;

(3)如果要买菜,进入“时令蔬菜”页面,大部分是黄瓜、花菜、土豆、山药等易储存、易运送的品类;

(4)买单,自提地址是这家便利店的门店。

也就是说,拼多多所擅长的生鲜品类,还是黄瓜、土豆、鸡蛋等保鲜期较长的产品。因此,拼多多可以顺利移植拼团模式,让消费者用9.9元就可以买到20只鸡蛋,或者5斤富士苹果,又或者是5斤生姜,产地发货包邮到家,让人买之前看不懂,买之后非常香。

更重要的是,这种卖快消标品、易储存生鲜的地方,是在便利店、小卖部等场所。

如果说之前的标品白牌、经销商是严重产能过剩,那在零售领域,被电商和疫情连番冲击后的便利店、小卖部,其实也是一种过剩产能。

所以,从目前情况来看,对拼多多来说,在把纸巾充电线等标品的过剩产能压出利润之后,去开拓“多多买菜”,其实就是“换个姿势、再来一次”。

又例如,美团,它本身就是做物流生意,但但外卖却一般集中在早中晚三顿、最多来个夜宵,订单集中在短时间内同时爆发,而且是点对点的即时物流。消费者下单后就希望快速吃到食物,难以像快递一样,攒够一车再出发。

这就注定了,即时物流的规模效应非常有限,送外卖不是人多就行的。

这个差别,从快递员和外卖骑手的派单量上就可以看出来。例如,美团在2018年达到日均2000万单,当时动用了超过270万全职或兼职骑手。同期,中通快递也做到日均2000万单,根据其官网的数字,全公司加上加盟网点的从业人员数量在30万人左右,两者数量相差8倍。

而在个体上,目前一线城市,快递员每天大约要派120~150单,外卖骑手一天30~50单左右。

这意味着,如果光靠增加骑手,不仅没有规模效益,可能还会造成冗余,让骑手们的收入因为抢单的人变多而出现下降,也让外卖平台的效率下滑。

因此,平台如果要提高效率,主要有三种方式:

(1)提高单个外卖员的产能。让系统在最短的时间内,把订单分配给最合适的骑手,并且规划路线,让骑手能以最快速度一路上揽收最多的订单,并以最短时间送完。

(2)增加餐厅数量。让骑手顺路多拿几盒饭,不用跑去太远的地方。

(3)让骑手在其他时间送其他的东西。这正是美团要切入非即时物流的重要驱动力之一。

但美团也有不足。其一是仓储管理经验比较少,毕竟送盒饭不用存仓库里。其二是采购经验少,毕竟是送盒饭而不是自己开店炒菜。

反映在实际操作中,就是截至到双十一前后,美团的团购SKU里边,酒水饮料占多数,蔬果生鲜占比只有18%。

至于最早跑通社区团购模式的兴盛优选,虽然短期内遭遇挖角、价格战等竞争压力,但长期积累下来的绿叶菜、水果采购优势和盘踞华中的物流优势,肯定也会有一席之地,毕竟对手们不可能垄断占有青菜的供应。而阿里虽然基础设施应有尽有,但团购的主要流量发生在微信,这可能对竞争不太有利。

相对来说,京东、滴滴在这场团购战争中的角色最为特别。

京东当然是以自营物流见长,但卖菜要是用自营物流,成本实在太难压下来,而且甚至可能影响本来的配送业务。这样的情况,看看做电商特惠件、这块业务还在亏损的顺丰,在今年双十一期间被热议“变慢”的案例就能大致明白。所以,京东做社区团购可能是培养新一批电子产品消费者。

滴滴的情况也类似。在电商、社区运营、物流、采购上0经验,跟聚集在一二线城市的主要打车用户群体也不太重合。这样看下来,滴滴做卖菜生意,可能是希望能够扩展在下沉市场的人群,能够对平价打车业务“花小猪”、货运业务“滴滴货运”等业务导流。

所以,由于目的不同、优劣势不同,加上卖菜本身只能薄利多销,社区团购这场大战很可能不像高客单价的电商、外卖、打车一样,会打出毁天灭地的强度,反而可能是一场落后者迅速止损出局的竞争,例如哈啰单车已经关闭了没开多久的哈啰惠生活。

尾声

总的来说,即使互联网巨头们使出浑身解数去尝试把低价格低毛利、高损耗高周转的卖菜生意做大,但由于这事关民生工程、庞大的就业基础,天花板其实很低,其实是准公共事业,而且稍微行差踏错还会变成公益事业。

稍微令人担忧的是,中国的商业竞争已经打到了卖菜都要劳师动众的地步,这可能不是太好的事。

本文来自微信公众号:远川商业评论(ID:ycsypl),作者:杨妙妙/姚书恒

互联网巨头急了

本文来自微信公众号:远川商业评论(ID:ycsypl),作者:杨妙妙/姚书恒,出品:远川研究所消费组,头图来自:视觉中国

随着美团、拼多多、滴滴、阿里、京东等巨头入场,社区团购成了当下热得发烫的新风口。

10月初,黄峥说买菜业务是拼多多人的试金石;11月,程维表示“橙心优选的目标是第一名”,为此,“滴滴的投入将不设上限”。11月底,两年未露面的刘强东高调宣布将亲自带队,“打好社区团购这一仗”。美团则立下了开辟1000个城市的目标。腾讯投资了兴盛优选、食享会,阿里重仓十荟团,并且开启了内部赛马,有四支队伍在摸索社区团购之路。

急着卖菜的巨头,带来了线下的疯狂。一波一波的地推铁军扫遍了边边角角,有网友感慨自己楼下40米就有2个自提点;0.99元一盒的鸡蛋、免费领的蔬菜买嗨了社区大妈;成长于兴盛时代的老团长们,手握着几百人的微信大群,被几大巨头以高佣金疯狂挖角。

社区团购本就是薄利多销的生意,主流客单价集中在20~30元,现在的火热无疑都是资本燃烧的余温。

在这个2020年疫情过后最火的风口里,经历过“千团大战”、“网约车大战”的巨头们,似乎信奉着一条铁律:快速烧钱,在烧死自己的前一夜把别人烧死,自己就成了最后的赢家。

本文将集中讨论三个问题:

1. 卖菜靠什么赚钱?

2. 社区团购大战会打多久?

3. 电商格局会出现什么变化?

卖菜:赚的是物流的钱

分析一门生意,首先要搞明白它是靠什么赚钱的。

举一些例子。酱油饺子牛奶火腿肠方便面瓶装水,这样的常规食品饮料需要赚人口基数的钱,所以谁能把渠道铺到最广大人民群众的家门口,谁就是赢家。空调冰箱洗衣机,白色家电技术迭代慢、产能过剩,只有在出现寡头格局后才能赚大钱,而且要随时敲打新对手以保持现有格局。

而卖菜,赚的是物流的钱。

拿上海的菜贩子来说,日常工作流程大概是这样的:凌晨2、3点去批发市场拿货,蔬菜主要是在嘉兴江桥、浦东上海农产品中心、十八铺;然后5、6点拿到市区的菜市场开档,如果有企业/餐厅客户,还要再送去给客户;下午4、5点开始打折卖掉当天还没卖出的菜;基本上7点就关门休息。

卖菜摊位一般都会有十几二十种蔬菜,一般可以这样划分:

(1)少而贵的,例如秋葵、芦笋、香椿,进货量少,加价率可以到30~40%;

(2)多而便宜的,例如菜心、冬瓜、土豆,进货量大,但售价便宜,一般加价率不到10%;

(3)不太能存放的,例如菜心等绿叶菜,每天下午降价会比较明显;

(4)能多放几天的,例如冬瓜、土豆、黄瓜,不会每天降价但本身也很便宜。

(5)作为添头送的,例如葱、蒜。

所以,菜贩子基本上就是运输的工作。上海市区里这样一个摊位,一个月下来,扣掉摊位费用、损耗等等,大约纯利润在6000~7000块。

像这样给街坊卖菜,天花板是很低的。

首先,居民饮食结构很难发生变化。例如汉族就是以吃绿叶菜为主,而且喜欢新鲜。

其次,每一个卖菜摊位、菜市场覆盖的范围是有限的。摆摊没有规模效应。

再次,每个摊位能放的菜是有限的。不能省运输成本、一次性拿非常多的菜然后慢慢卖。

最后,不能随便涨价。菜篮子这是民生工程。

所以个体户摆摊卖菜就是一门低价格低毛利、高损耗高周转的生意,本质上就是用薄利多销的方式赚点运输费。

那么,卖菜怎么尽可能做成大一点的生意呢?也有几个办法——

(1)提前知道要卖多少菜。如果能预购,那几乎就能避免卖不出去的损耗、或者每天傍晚的含泪打折促销。

(2)一次性拿很多菜。如果在小区附近有仓库,那就可以多备一些能存放的品种,减少来回运输的成本。

(3)尽量控制供应。卖菜很分散,竞争激烈,那有没有可能通过拿到更多的菜、或者更多卖贵的菜,来获得更多利润呢?

(4)扩大覆盖范围。每个小区就那么多人,每人的食量也差不了多少,除了多开几个摊位,有没有办法可以不开摊位也能获客?

(5)开拓餐厅客户。餐厅消耗量大,而且不用一整天在菜市场卖菜。

(6)生产出别人没有的、受欢迎的菜。这得袁隆平级别的大师出马才行。

这些办法里边所涉及到的客流量、运输、仓储,个体户做起来都有难度,反而适合大公司去做。也正因如此,引起了互联网豪强的争夺。

围攻:圈地,先下手为强

今年8月,拼多多静悄悄地成立“多多买菜”,首开城选在了武汉。作为业界有名的“氪金玩家”,拼多多拿着2~3倍工资挖空了兴盛优选武汉的一个中心仓,只剩下武汉开城的采购总经理。

2019年,拼多多的农副产品成交额高达1364亿元,不仅占了总GMV的10%以上,还成了国内最大的生鲜电商。为了稳固自己的大盘,拼多多选择在华中开战,一路高歌猛进,截至2020年10月初,拼多多已经在两个月内开到60座城市。

10月8日,在拼多多成立5周年的黄铮的内部讲话里,有三分之一的篇幅都是在强调买菜业务的重要性。黄铮认为“买菜是个好业务,是个苦业务,是个长期业务,也是拼多多人的试金石。”

为了贯彻这一纲领,买菜业务在拼多多内部受到了极高的资源倾斜。

多多买菜不仅是唯一一个“超一级项目”,甚至还开出高于原工资30%的薪水,来鼓励电商部门的优秀人才转岗至买菜业务。一位多多买菜的员工在接受36氪的采访时表示,他的工作时长一般从早上8点到凌晨1、2点,由于办公地点在郊区,每次下班打车都非常困难,“比撞鬼还难”。

拼多多率先把战场放在华中,事出有因。拼多多内部从2019年开始就发现,自己在湖南湖北的农产品销量不时会出现增长放缓甚至下滑,而这地方有一家卖农产品的公司叫做兴盛优选。

兴盛优选成立于2014年,创始人是来自湖南益阳农村的岳立华,在开了30多年小卖部、便利店、超市之后,在2014年成立了“兴盛优选”,搞起了团购卖菜业务。

在零售行业浸淫了几十年,岳立华非常敏锐地捕捉到城市化过程中,菜市场拆迁导致老旧小区失去买菜场地、新开的大型超市品种价格太高所带来的“买菜难、买菜贵、买菜远”问题。找到了小区里的小商店,让店主兼职向小区里的居民卖菜。

目前,兴盛优选是国内头部的社区团购平台,业务覆盖全国16个省份。2019年GMV超过100亿元,团长数量超过18万。

团购如此刺激,当然也少不了以团购起家的美团。

今年7月,美团成立“美团优选”,正式进军社区团购。美团优选负责人为陈亮,历任酒旅、买菜业务负责人,曾参与“千团大战”。王兴在美团三季度财报电话会议中说,美团优选现在是美团整个业务的优先战略领域。过去三年中,在生鲜赛道美团尝试了不同的业务模型,最后选择了美团优选,并将之视为最高效的模型。

美团优选延续着美团一以贯之的地推战术,并取得了极好的成效。成立3个月,美团优选就覆盖了20个城市,团队人数也从百人级别迅速扩增到3000多元,地推团队更是有1000人之多。

以补贴大战闻名的滴滴自然也不会落后。今年6月,滴滴内部孵化的“橙心优选”火速上线,先后入驻成都、重庆、绵阳、内江等多个城市,全国范围扩张的计划正持续推进。

阿里入场相对较晚,公司内部采取赛马机制,饿了么、零售通、菜鸟和盒马均在探索社区团购,目前均还在起步阶段。盒马是阿里内部最被看好的一支队伍;零售通已经组建好团队,但尚未在城市铺开;菜鸟驿站仍然在各城市大规模招人;饿了么在郑州、武汉已经开团。

而京东则把旗下社区团购业务友家铺子、蛐蛐购和京东区区购重新整合,在京东大商超全渠道事业群下专门设置了社区团购业务部,此外还直接投资了兴盛优选。

看上去,互联网巨头就要把生鲜零售行业重新做一遍了。

分化:团购可能是闪电战

虽说都是荷包深不见底的互联网巨头,但在社区团购这件事上,优缺点的分化、主攻佯攻的区别,还是挺明显的。这很可能会导致,社区团购这场竞争,不会持续太长时间就会出结果。

阿里腾讯京东拼多多美团滴滴,互联网巨头能做大,靠的是标准化的商品和服务。例如,卖衣服卖美妆卖电子产品,上游有无数商家、下游有同质化竞争的快递、卖不出还能先放着。又例如,外卖送餐、开车送人,也是很标准化的服务,骑手、司机的供应量也很大。又例如,社交+游戏,把服务器放在那,谁用、谁玩都一样。

这也导致了当它们冲去卖菜的时候,虽然都叫社区团购,都涉及到了“提前一天预售+集中采购+团长分拣配送”这三大元素,具体做法、优缺点,都不一样

例如拼多多,虽然拼团预售、下沉市场都是拼多多的强项,但拼多多用户大多是对价格敏感、对物流速度不敏感的用户,所以能容忍一定程度的不准时甚至拼单失败,但如果上班前订菜、下班回来发现没发货,那就大问题了。

所以,拼多多采取了一种比较能够扬长避短的物流方式。现在消费者使用“多多买菜”的步骤,可以归结如下——

(1)打开“多多买菜”的小程序,在选好地址定位后,会跳出来一系列便利店、小卖部、小商店的名单,然后消费者可以选距离近的门店,点进去,然后进入到商品页面;

(2)商品页面上推荐了卖得最多的商品,在这个例子中是常温奶、大米等标准化、易储存、易运送的品类;

(3)如果要买菜,进入“时令蔬菜”页面,大部分是黄瓜、花菜、土豆、山药等易储存、易运送的品类;

(4)买单,自提地址是这家便利店的门店。

也就是说,拼多多所擅长的生鲜品类,还是黄瓜、土豆、鸡蛋等保鲜期较长的产品。因此,拼多多可以顺利移植拼团模式,让消费者用9.9元就可以买到20只鸡蛋,或者5斤富士苹果,又或者是5斤生姜,产地发货包邮到家,让人买之前看不懂,买之后非常香。

更重要的是,这种卖快消标品、易储存生鲜的地方,是在便利店、小卖部等场所。

如果说之前的标品白牌、经销商是严重产能过剩,那在零售领域,被电商和疫情连番冲击后的便利店、小卖部,其实也是一种过剩产能。

所以,从目前情况来看,对拼多多来说,在把纸巾充电线等标品的过剩产能压出利润之后,去开拓“多多买菜”,其实就是“换个姿势、再来一次”。

又例如,美团,它本身就是做物流生意,但但外卖却一般集中在早中晚三顿、最多来个夜宵,订单集中在短时间内同时爆发,而且是点对点的即时物流。消费者下单后就希望快速吃到食物,难以像快递一样,攒够一车再出发。

这就注定了,即时物流的规模效应非常有限,送外卖不是人多就行的。

这个差别,从快递员和外卖骑手的派单量上就可以看出来。例如,美团在2018年达到日均2000万单,当时动用了超过270万全职或兼职骑手。同期,中通快递也做到日均2000万单,根据其官网的数字,全公司加上加盟网点的从业人员数量在30万人左右,两者数量相差8倍。

而在个体上,目前一线城市,快递员每天大约要派120~150单,外卖骑手一天30~50单左右。

这意味着,如果光靠增加骑手,不仅没有规模效益,可能还会造成冗余,让骑手们的收入因为抢单的人变多而出现下降,也让外卖平台的效率下滑。

因此,平台如果要提高效率,主要有三种方式:

(1)提高单个外卖员的产能。让系统在最短的时间内,把订单分配给最合适的骑手,并且规划路线,让骑手能以最快速度一路上揽收最多的订单,并以最短时间送完。

(2)增加餐厅数量。让骑手顺路多拿几盒饭,不用跑去太远的地方。

(3)让骑手在其他时间送其他的东西。这正是美团要切入非即时物流的重要驱动力之一。

但美团也有不足。其一是仓储管理经验比较少,毕竟送盒饭不用存仓库里。其二是采购经验少,毕竟是送盒饭而不是自己开店炒菜。

反映在实际操作中,就是截至到双十一前后,美团的团购SKU里边,酒水饮料占多数,蔬果生鲜占比只有18%。

至于最早跑通社区团购模式的兴盛优选,虽然短期内遭遇挖角、价格战等竞争压力,但长期积累下来的绿叶菜、水果采购优势和盘踞华中的物流优势,肯定也会有一席之地,毕竟对手们不可能垄断占有青菜的供应。而阿里虽然基础设施应有尽有,但团购的主要流量发生在微信,这可能对竞争不太有利。

相对来说,京东、滴滴在这场团购战争中的角色最为特别。

京东当然是以自营物流见长,但卖菜要是用自营物流,成本实在太难压下来,而且甚至可能影响本来的配送业务。这样的情况,看看做电商特惠件、这块业务还在亏损的顺丰,在今年双十一期间被热议“变慢”的案例就能大致明白。所以,京东做社区团购可能是培养新一批电子产品消费者。

滴滴的情况也类似。在电商、社区运营、物流、采购上0经验,跟聚集在一二线城市的主要打车用户群体也不太重合。这样看下来,滴滴做卖菜生意,可能是希望能够扩展在下沉市场的人群,能够对平价打车业务“花小猪”、货运业务“滴滴货运”等业务导流。

所以,由于目的不同、优劣势不同,加上卖菜本身只能薄利多销,社区团购这场大战很可能不像高客单价的电商、外卖、打车一样,会打出毁天灭地的强度,反而可能是一场落后者迅速止损出局的竞争,例如哈啰单车已经关闭了没开多久的哈啰惠生活。

尾声

总的来说,即使互联网巨头们使出浑身解数去尝试把低价格低毛利、高损耗高周转的卖菜生意做大,但由于这事关民生工程、庞大的就业基础,天花板其实很低,其实是准公共事业,而且稍微行差踏错还会变成公益事业。

稍微令人担忧的是,中国的商业竞争已经打到了卖菜都要劳师动众的地步,这可能不是太好的事。

本文来自微信公众号:远川商业评论(ID:ycsypl),作者:杨妙妙/姚书恒

互联网巨头急了

本文来自微信公众号:远川商业评论(ID:ycsypl),作者:杨妙妙/姚书恒,出品:远川研究所消费组,头图来自:视觉中国

随着美团、拼多多、滴滴、阿里、京东等巨头入场,社区团购成了当下热得发烫的新风口。

10月初,黄峥说买菜业务是拼多多人的试金石;11月,程维表示“橙心优选的目标是第一名”,为此,“滴滴的投入将不设上限”。11月底,两年未露面的刘强东高调宣布将亲自带队,“打好社区团购这一仗”。美团则立下了开辟1000个城市的目标。腾讯投资了兴盛优选、食享会,阿里重仓十荟团,并且开启了内部赛马,有四支队伍在摸索社区团购之路。

急着卖菜的巨头,带来了线下的疯狂。一波一波的地推铁军扫遍了边边角角,有网友感慨自己楼下40米就有2个自提点;0.99元一盒的鸡蛋、免费领的蔬菜买嗨了社区大妈;成长于兴盛时代的老团长们,手握着几百人的微信大群,被几大巨头以高佣金疯狂挖角。

社区团购本就是薄利多销的生意,主流客单价集中在20~30元,现在的火热无疑都是资本燃烧的余温。

在这个2020年疫情过后最火的风口里,经历过“千团大战”、“网约车大战”的巨头们,似乎信奉着一条铁律:快速烧钱,在烧死自己的前一夜把别人烧死,自己就成了最后的赢家。

本文将集中讨论三个问题:

1. 卖菜靠什么赚钱?

2. 社区团购大战会打多久?

3. 电商格局会出现什么变化?

卖菜:赚的是物流的钱

分析一门生意,首先要搞明白它是靠什么赚钱的。

举一些例子。酱油饺子牛奶火腿肠方便面瓶装水,这样的常规食品饮料需要赚人口基数的钱,所以谁能把渠道铺到最广大人民群众的家门口,谁就是赢家。空调冰箱洗衣机,白色家电技术迭代慢、产能过剩,只有在出现寡头格局后才能赚大钱,而且要随时敲打新对手以保持现有格局。

而卖菜,赚的是物流的钱。

拿上海的菜贩子来说,日常工作流程大概是这样的:凌晨2、3点去批发市场拿货,蔬菜主要是在嘉兴江桥、浦东上海农产品中心、十八铺;然后5、6点拿到市区的菜市场开档,如果有企业/餐厅客户,还要再送去给客户;下午4、5点开始打折卖掉当天还没卖出的菜;基本上7点就关门休息。

卖菜摊位一般都会有十几二十种蔬菜,一般可以这样划分:

(1)少而贵的,例如秋葵、芦笋、香椿,进货量少,加价率可以到30~40%;

(2)多而便宜的,例如菜心、冬瓜、土豆,进货量大,但售价便宜,一般加价率不到10%;

(3)不太能存放的,例如菜心等绿叶菜,每天下午降价会比较明显;

(4)能多放几天的,例如冬瓜、土豆、黄瓜,不会每天降价但本身也很便宜。

(5)作为添头送的,例如葱、蒜。

所以,菜贩子基本上就是运输的工作。上海市区里这样一个摊位,一个月下来,扣掉摊位费用、损耗等等,大约纯利润在6000~7000块。

像这样给街坊卖菜,天花板是很低的。

首先,居民饮食结构很难发生变化。例如汉族就是以吃绿叶菜为主,而且喜欢新鲜。

其次,每一个卖菜摊位、菜市场覆盖的范围是有限的。摆摊没有规模效应。

再次,每个摊位能放的菜是有限的。不能省运输成本、一次性拿非常多的菜然后慢慢卖。

最后,不能随便涨价。菜篮子这是民生工程。

所以个体户摆摊卖菜就是一门低价格低毛利、高损耗高周转的生意,本质上就是用薄利多销的方式赚点运输费。

那么,卖菜怎么尽可能做成大一点的生意呢?也有几个办法——

(1)提前知道要卖多少菜。如果能预购,那几乎就能避免卖不出去的损耗、或者每天傍晚的含泪打折促销。

(2)一次性拿很多菜。如果在小区附近有仓库,那就可以多备一些能存放的品种,减少来回运输的成本。

(3)尽量控制供应。卖菜很分散,竞争激烈,那有没有可能通过拿到更多的菜、或者更多卖贵的菜,来获得更多利润呢?

(4)扩大覆盖范围。每个小区就那么多人,每人的食量也差不了多少,除了多开几个摊位,有没有办法可以不开摊位也能获客?

(5)开拓餐厅客户。餐厅消耗量大,而且不用一整天在菜市场卖菜。

(6)生产出别人没有的、受欢迎的菜。这得袁隆平级别的大师出马才行。

这些办法里边所涉及到的客流量、运输、仓储,个体户做起来都有难度,反而适合大公司去做。也正因如此,引起了互联网豪强的争夺。

围攻:圈地,先下手为强

今年8月,拼多多静悄悄地成立“多多买菜”,首开城选在了武汉。作为业界有名的“氪金玩家”,拼多多拿着2~3倍工资挖空了兴盛优选武汉的一个中心仓,只剩下武汉开城的采购总经理。

2019年,拼多多的农副产品成交额高达1364亿元,不仅占了总GMV的10%以上,还成了国内最大的生鲜电商。为了稳固自己的大盘,拼多多选择在华中开战,一路高歌猛进,截至2020年10月初,拼多多已经在两个月内开到60座城市。

10月8日,在拼多多成立5周年的黄铮的内部讲话里,有三分之一的篇幅都是在强调买菜业务的重要性。黄铮认为“买菜是个好业务,是个苦业务,是个长期业务,也是拼多多人的试金石。”

为了贯彻这一纲领,买菜业务在拼多多内部受到了极高的资源倾斜。

多多买菜不仅是唯一一个“超一级项目”,甚至还开出高于原工资30%的薪水,来鼓励电商部门的优秀人才转岗至买菜业务。一位多多买菜的员工在接受36氪的采访时表示,他的工作时长一般从早上8点到凌晨1、2点,由于办公地点在郊区,每次下班打车都非常困难,“比撞鬼还难”。

拼多多率先把战场放在华中,事出有因。拼多多内部从2019年开始就发现,自己在湖南湖北的农产品销量不时会出现增长放缓甚至下滑,而这地方有一家卖农产品的公司叫做兴盛优选。

兴盛优选成立于2014年,创始人是来自湖南益阳农村的岳立华,在开了30多年小卖部、便利店、超市之后,在2014年成立了“兴盛优选”,搞起了团购卖菜业务。

在零售行业浸淫了几十年,岳立华非常敏锐地捕捉到城市化过程中,菜市场拆迁导致老旧小区失去买菜场地、新开的大型超市品种价格太高所带来的“买菜难、买菜贵、买菜远”问题。找到了小区里的小商店,让店主兼职向小区里的居民卖菜。

目前,兴盛优选是国内头部的社区团购平台,业务覆盖全国16个省份。2019年GMV超过100亿元,团长数量超过18万。

团购如此刺激,当然也少不了以团购起家的美团。

今年7月,美团成立“美团优选”,正式进军社区团购。美团优选负责人为陈亮,历任酒旅、买菜业务负责人,曾参与“千团大战”。王兴在美团三季度财报电话会议中说,美团优选现在是美团整个业务的优先战略领域。过去三年中,在生鲜赛道美团尝试了不同的业务模型,最后选择了美团优选,并将之视为最高效的模型。

美团优选延续着美团一以贯之的地推战术,并取得了极好的成效。成立3个月,美团优选就覆盖了20个城市,团队人数也从百人级别迅速扩增到3000多元,地推团队更是有1000人之多。

以补贴大战闻名的滴滴自然也不会落后。今年6月,滴滴内部孵化的“橙心优选”火速上线,先后入驻成都、重庆、绵阳、内江等多个城市,全国范围扩张的计划正持续推进。

阿里入场相对较晚,公司内部采取赛马机制,饿了么、零售通、菜鸟和盒马均在探索社区团购,目前均还在起步阶段。盒马是阿里内部最被看好的一支队伍;零售通已经组建好团队,但尚未在城市铺开;菜鸟驿站仍然在各城市大规模招人;饿了么在郑州、武汉已经开团。

而京东则把旗下社区团购业务友家铺子、蛐蛐购和京东区区购重新整合,在京东大商超全渠道事业群下专门设置了社区团购业务部,此外还直接投资了兴盛优选。

看上去,互联网巨头就要把生鲜零售行业重新做一遍了。

分化:团购可能是闪电战

虽说都是荷包深不见底的互联网巨头,但在社区团购这件事上,优缺点的分化、主攻佯攻的区别,还是挺明显的。这很可能会导致,社区团购这场竞争,不会持续太长时间就会出结果。

阿里腾讯京东拼多多美团滴滴,互联网巨头能做大,靠的是标准化的商品和服务。例如,卖衣服卖美妆卖电子产品,上游有无数商家、下游有同质化竞争的快递、卖不出还能先放着。又例如,外卖送餐、开车送人,也是很标准化的服务,骑手、司机的供应量也很大。又例如,社交+游戏,把服务器放在那,谁用、谁玩都一样。

这也导致了当它们冲去卖菜的时候,虽然都叫社区团购,都涉及到了“提前一天预售+集中采购+团长分拣配送”这三大元素,具体做法、优缺点,都不一样

例如拼多多,虽然拼团预售、下沉市场都是拼多多的强项,但拼多多用户大多是对价格敏感、对物流速度不敏感的用户,所以能容忍一定程度的不准时甚至拼单失败,但如果上班前订菜、下班回来发现没发货,那就大问题了。

所以,拼多多采取了一种比较能够扬长避短的物流方式。现在消费者使用“多多买菜”的步骤,可以归结如下——

(1)打开“多多买菜”的小程序,在选好地址定位后,会跳出来一系列便利店、小卖部、小商店的名单,然后消费者可以选距离近的门店,点进去,然后进入到商品页面;

(2)商品页面上推荐了卖得最多的商品,在这个例子中是常温奶、大米等标准化、易储存、易运送的品类;

(3)如果要买菜,进入“时令蔬菜”页面,大部分是黄瓜、花菜、土豆、山药等易储存、易运送的品类;

(4)买单,自提地址是这家便利店的门店。

也就是说,拼多多所擅长的生鲜品类,还是黄瓜、土豆、鸡蛋等保鲜期较长的产品。因此,拼多多可以顺利移植拼团模式,让消费者用9.9元就可以买到20只鸡蛋,或者5斤富士苹果,又或者是5斤生姜,产地发货包邮到家,让人买之前看不懂,买之后非常香。

更重要的是,这种卖快消标品、易储存生鲜的地方,是在便利店、小卖部等场所。

如果说之前的标品白牌、经销商是严重产能过剩,那在零售领域,被电商和疫情连番冲击后的便利店、小卖部,其实也是一种过剩产能。

所以,从目前情况来看,对拼多多来说,在把纸巾充电线等标品的过剩产能压出利润之后,去开拓“多多买菜”,其实就是“换个姿势、再来一次”。

又例如,美团,它本身就是做物流生意,但但外卖却一般集中在早中晚三顿、最多来个夜宵,订单集中在短时间内同时爆发,而且是点对点的即时物流。消费者下单后就希望快速吃到食物,难以像快递一样,攒够一车再出发。

这就注定了,即时物流的规模效应非常有限,送外卖不是人多就行的。

这个差别,从快递员和外卖骑手的派单量上就可以看出来。例如,美团在2018年达到日均2000万单,当时动用了超过270万全职或兼职骑手。同期,中通快递也做到日均2000万单,根据其官网的数字,全公司加上加盟网点的从业人员数量在30万人左右,两者数量相差8倍。

而在个体上,目前一线城市,快递员每天大约要派120~150单,外卖骑手一天30~50单左右。

这意味着,如果光靠增加骑手,不仅没有规模效益,可能还会造成冗余,让骑手们的收入因为抢单的人变多而出现下降,也让外卖平台的效率下滑。

因此,平台如果要提高效率,主要有三种方式:

(1)提高单个外卖员的产能。让系统在最短的时间内,把订单分配给最合适的骑手,并且规划路线,让骑手能以最快速度一路上揽收最多的订单,并以最短时间送完。

(2)增加餐厅数量。让骑手顺路多拿几盒饭,不用跑去太远的地方。

(3)让骑手在其他时间送其他的东西。这正是美团要切入非即时物流的重要驱动力之一。

但美团也有不足。其一是仓储管理经验比较少,毕竟送盒饭不用存仓库里。其二是采购经验少,毕竟是送盒饭而不是自己开店炒菜。

反映在实际操作中,就是截至到双十一前后,美团的团购SKU里边,酒水饮料占多数,蔬果生鲜占比只有18%。

至于最早跑通社区团购模式的兴盛优选,虽然短期内遭遇挖角、价格战等竞争压力,但长期积累下来的绿叶菜、水果采购优势和盘踞华中的物流优势,肯定也会有一席之地,毕竟对手们不可能垄断占有青菜的供应。而阿里虽然基础设施应有尽有,但团购的主要流量发生在微信,这可能对竞争不太有利。

相对来说,京东、滴滴在这场团购战争中的角色最为特别。

京东当然是以自营物流见长,但卖菜要是用自营物流,成本实在太难压下来,而且甚至可能影响本来的配送业务。这样的情况,看看做电商特惠件、这块业务还在亏损的顺丰,在今年双十一期间被热议“变慢”的案例就能大致明白。所以,京东做社区团购可能是培养新一批电子产品消费者。

滴滴的情况也类似。在电商、社区运营、物流、采购上0经验,跟聚集在一二线城市的主要打车用户群体也不太重合。这样看下来,滴滴做卖菜生意,可能是希望能够扩展在下沉市场的人群,能够对平价打车业务“花小猪”、货运业务“滴滴货运”等业务导流。

所以,由于目的不同、优劣势不同,加上卖菜本身只能薄利多销,社区团购这场大战很可能不像高客单价的电商、外卖、打车一样,会打出毁天灭地的强度,反而可能是一场落后者迅速止损出局的竞争,例如哈啰单车已经关闭了没开多久的哈啰惠生活。

尾声

总的来说,即使互联网巨头们使出浑身解数去尝试把低价格低毛利、高损耗高周转的卖菜生意做大,但由于这事关民生工程、庞大的就业基础,天花板其实很低,其实是准公共事业,而且稍微行差踏错还会变成公益事业。

稍微令人担忧的是,中国的商业竞争已经打到了卖菜都要劳师动众的地步,这可能不是太好的事。

本文来自微信公众号:远川商业评论(ID:ycsypl),作者:杨妙妙/姚书恒

互联网巨头急了

本文来自微信公众号:远川商业评论(ID:ycsypl),作者:杨妙妙/姚书恒,出品:远川研究所消费组,头图来自:视觉中国

随着美团、拼多多、滴滴、阿里、京东等巨头入场,社区团购成了当下热得发烫的新风口。

10月初,黄峥说买菜业务是拼多多人的试金石;11月,程维表示“橙心优选的目标是第一名”,为此,“滴滴的投入将不设上限”。11月底,两年未露面的刘强东高调宣布将亲自带队,“打好社区团购这一仗”。美团则立下了开辟1000个城市的目标。腾讯投资了兴盛优选、食享会,阿里重仓十荟团,并且开启了内部赛马,有四支队伍在摸索社区团购之路。

急着卖菜的巨头,带来了线下的疯狂。一波一波的地推铁军扫遍了边边角角,有网友感慨自己楼下40米就有2个自提点;0.99元一盒的鸡蛋、免费领的蔬菜买嗨了社区大妈;成长于兴盛时代的老团长们,手握着几百人的微信大群,被几大巨头以高佣金疯狂挖角。

社区团购本就是薄利多销的生意,主流客单价集中在20~30元,现在的火热无疑都是资本燃烧的余温。

在这个2020年疫情过后最火的风口里,经历过“千团大战”、“网约车大战”的巨头们,似乎信奉着一条铁律:快速烧钱,在烧死自己的前一夜把别人烧死,自己就成了最后的赢家。

本文将集中讨论三个问题:

1. 卖菜靠什么赚钱?

2. 社区团购大战会打多久?

3. 电商格局会出现什么变化?

卖菜:赚的是物流的钱

分析一门生意,首先要搞明白它是靠什么赚钱的。

举一些例子。酱油饺子牛奶火腿肠方便面瓶装水,这样的常规食品饮料需要赚人口基数的钱,所以谁能把渠道铺到最广大人民群众的家门口,谁就是赢家。空调冰箱洗衣机,白色家电技术迭代慢、产能过剩,只有在出现寡头格局后才能赚大钱,而且要随时敲打新对手以保持现有格局。

而卖菜,赚的是物流的钱。

拿上海的菜贩子来说,日常工作流程大概是这样的:凌晨2、3点去批发市场拿货,蔬菜主要是在嘉兴江桥、浦东上海农产品中心、十八铺;然后5、6点拿到市区的菜市场开档,如果有企业/餐厅客户,还要再送去给客户;下午4、5点开始打折卖掉当天还没卖出的菜;基本上7点就关门休息。

卖菜摊位一般都会有十几二十种蔬菜,一般可以这样划分:

(1)少而贵的,例如秋葵、芦笋、香椿,进货量少,加价率可以到30~40%;

(2)多而便宜的,例如菜心、冬瓜、土豆,进货量大,但售价便宜,一般加价率不到10%;

(3)不太能存放的,例如菜心等绿叶菜,每天下午降价会比较明显;

(4)能多放几天的,例如冬瓜、土豆、黄瓜,不会每天降价但本身也很便宜。

(5)作为添头送的,例如葱、蒜。

所以,菜贩子基本上就是运输的工作。上海市区里这样一个摊位,一个月下来,扣掉摊位费用、损耗等等,大约纯利润在6000~7000块。

像这样给街坊卖菜,天花板是很低的。

首先,居民饮食结构很难发生变化。例如汉族就是以吃绿叶菜为主,而且喜欢新鲜。

其次,每一个卖菜摊位、菜市场覆盖的范围是有限的。摆摊没有规模效应。

再次,每个摊位能放的菜是有限的。不能省运输成本、一次性拿非常多的菜然后慢慢卖。

最后,不能随便涨价。菜篮子这是民生工程。

所以个体户摆摊卖菜就是一门低价格低毛利、高损耗高周转的生意,本质上就是用薄利多销的方式赚点运输费。

那么,卖菜怎么尽可能做成大一点的生意呢?也有几个办法——

(1)提前知道要卖多少菜。如果能预购,那几乎就能避免卖不出去的损耗、或者每天傍晚的含泪打折促销。

(2)一次性拿很多菜。如果在小区附近有仓库,那就可以多备一些能存放的品种,减少来回运输的成本。

(3)尽量控制供应。卖菜很分散,竞争激烈,那有没有可能通过拿到更多的菜、或者更多卖贵的菜,来获得更多利润呢?

(4)扩大覆盖范围。每个小区就那么多人,每人的食量也差不了多少,除了多开几个摊位,有没有办法可以不开摊位也能获客?

(5)开拓餐厅客户。餐厅消耗量大,而且不用一整天在菜市场卖菜。

(6)生产出别人没有的、受欢迎的菜。这得袁隆平级别的大师出马才行。

这些办法里边所涉及到的客流量、运输、仓储,个体户做起来都有难度,反而适合大公司去做。也正因如此,引起了互联网豪强的争夺。

围攻:圈地,先下手为强

今年8月,拼多多静悄悄地成立“多多买菜”,首开城选在了武汉。作为业界有名的“氪金玩家”,拼多多拿着2~3倍工资挖空了兴盛优选武汉的一个中心仓,只剩下武汉开城的采购总经理。

2019年,拼多多的农副产品成交额高达1364亿元,不仅占了总GMV的10%以上,还成了国内最大的生鲜电商。为了稳固自己的大盘,拼多多选择在华中开战,一路高歌猛进,截至2020年10月初,拼多多已经在两个月内开到60座城市。

10月8日,在拼多多成立5周年的黄铮的内部讲话里,有三分之一的篇幅都是在强调买菜业务的重要性。黄铮认为“买菜是个好业务,是个苦业务,是个长期业务,也是拼多多人的试金石。”

为了贯彻这一纲领,买菜业务在拼多多内部受到了极高的资源倾斜。

多多买菜不仅是唯一一个“超一级项目”,甚至还开出高于原工资30%的薪水,来鼓励电商部门的优秀人才转岗至买菜业务。一位多多买菜的员工在接受36氪的采访时表示,他的工作时长一般从早上8点到凌晨1、2点,由于办公地点在郊区,每次下班打车都非常困难,“比撞鬼还难”。

拼多多率先把战场放在华中,事出有因。拼多多内部从2019年开始就发现,自己在湖南湖北的农产品销量不时会出现增长放缓甚至下滑,而这地方有一家卖农产品的公司叫做兴盛优选。

兴盛优选成立于2014年,创始人是来自湖南益阳农村的岳立华,在开了30多年小卖部、便利店、超市之后,在2014年成立了“兴盛优选”,搞起了团购卖菜业务。

在零售行业浸淫了几十年,岳立华非常敏锐地捕捉到城市化过程中,菜市场拆迁导致老旧小区失去买菜场地、新开的大型超市品种价格太高所带来的“买菜难、买菜贵、买菜远”问题。找到了小区里的小商店,让店主兼职向小区里的居民卖菜。

目前,兴盛优选是国内头部的社区团购平台,业务覆盖全国16个省份。2019年GMV超过100亿元,团长数量超过18万。

团购如此刺激,当然也少不了以团购起家的美团。

今年7月,美团成立“美团优选”,正式进军社区团购。美团优选负责人为陈亮,历任酒旅、买菜业务负责人,曾参与“千团大战”。王兴在美团三季度财报电话会议中说,美团优选现在是美团整个业务的优先战略领域。过去三年中,在生鲜赛道美团尝试了不同的业务模型,最后选择了美团优选,并将之视为最高效的模型。

美团优选延续着美团一以贯之的地推战术,并取得了极好的成效。成立3个月,美团优选就覆盖了20个城市,团队人数也从百人级别迅速扩增到3000多元,地推团队更是有1000人之多。

以补贴大战闻名的滴滴自然也不会落后。今年6月,滴滴内部孵化的“橙心优选”火速上线,先后入驻成都、重庆、绵阳、内江等多个城市,全国范围扩张的计划正持续推进。

阿里入场相对较晚,公司内部采取赛马机制,饿了么、零售通、菜鸟和盒马均在探索社区团购,目前均还在起步阶段。盒马是阿里内部最被看好的一支队伍;零售通已经组建好团队,但尚未在城市铺开;菜鸟驿站仍然在各城市大规模招人;饿了么在郑州、武汉已经开团。

而京东则把旗下社区团购业务友家铺子、蛐蛐购和京东区区购重新整合,在京东大商超全渠道事业群下专门设置了社区团购业务部,此外还直接投资了兴盛优选。

看上去,互联网巨头就要把生鲜零售行业重新做一遍了。

分化:团购可能是闪电战

虽说都是荷包深不见底的互联网巨头,但在社区团购这件事上,优缺点的分化、主攻佯攻的区别,还是挺明显的。这很可能会导致,社区团购这场竞争,不会持续太长时间就会出结果。

阿里腾讯京东拼多多美团滴滴,互联网巨头能做大,靠的是标准化的商品和服务。例如,卖衣服卖美妆卖电子产品,上游有无数商家、下游有同质化竞争的快递、卖不出还能先放着。又例如,外卖送餐、开车送人,也是很标准化的服务,骑手、司机的供应量也很大。又例如,社交+游戏,把服务器放在那,谁用、谁玩都一样。

这也导致了当它们冲去卖菜的时候,虽然都叫社区团购,都涉及到了“提前一天预售+集中采购+团长分拣配送”这三大元素,具体做法、优缺点,都不一样

例如拼多多,虽然拼团预售、下沉市场都是拼多多的强项,但拼多多用户大多是对价格敏感、对物流速度不敏感的用户,所以能容忍一定程度的不准时甚至拼单失败,但如果上班前订菜、下班回来发现没发货,那就大问题了。

所以,拼多多采取了一种比较能够扬长避短的物流方式。现在消费者使用“多多买菜”的步骤,可以归结如下——

(1)打开“多多买菜”的小程序,在选好地址定位后,会跳出来一系列便利店、小卖部、小商店的名单,然后消费者可以选距离近的门店,点进去,然后进入到商品页面;

(2)商品页面上推荐了卖得最多的商品,在这个例子中是常温奶、大米等标准化、易储存、易运送的品类;

(3)如果要买菜,进入“时令蔬菜”页面,大部分是黄瓜、花菜、土豆、山药等易储存、易运送的品类;

(4)买单,自提地址是这家便利店的门店。

也就是说,拼多多所擅长的生鲜品类,还是黄瓜、土豆、鸡蛋等保鲜期较长的产品。因此,拼多多可以顺利移植拼团模式,让消费者用9.9元就可以买到20只鸡蛋,或者5斤富士苹果,又或者是5斤生姜,产地发货包邮到家,让人买之前看不懂,买之后非常香。

更重要的是,这种卖快消标品、易储存生鲜的地方,是在便利店、小卖部等场所。

如果说之前的标品白牌、经销商是严重产能过剩,那在零售领域,被电商和疫情连番冲击后的便利店、小卖部,其实也是一种过剩产能。

所以,从目前情况来看,对拼多多来说,在把纸巾充电线等标品的过剩产能压出利润之后,去开拓“多多买菜”,其实就是“换个姿势、再来一次”。

又例如,美团,它本身就是做物流生意,但但外卖却一般集中在早中晚三顿、最多来个夜宵,订单集中在短时间内同时爆发,而且是点对点的即时物流。消费者下单后就希望快速吃到食物,难以像快递一样,攒够一车再出发。

这就注定了,即时物流的规模效应非常有限,送外卖不是人多就行的。

这个差别,从快递员和外卖骑手的派单量上就可以看出来。例如,美团在2018年达到日均2000万单,当时动用了超过270万全职或兼职骑手。同期,中通快递也做到日均2000万单,根据其官网的数字,全公司加上加盟网点的从业人员数量在30万人左右,两者数量相差8倍。

而在个体上,目前一线城市,快递员每天大约要派120~150单,外卖骑手一天30~50单左右。

这意味着,如果光靠增加骑手,不仅没有规模效益,可能还会造成冗余,让骑手们的收入因为抢单的人变多而出现下降,也让外卖平台的效率下滑。

因此,平台如果要提高效率,主要有三种方式:

(1)提高单个外卖员的产能。让系统在最短的时间内,把订单分配给最合适的骑手,并且规划路线,让骑手能以最快速度一路上揽收最多的订单,并以最短时间送完。

(2)增加餐厅数量。让骑手顺路多拿几盒饭,不用跑去太远的地方。

(3)让骑手在其他时间送其他的东西。这正是美团要切入非即时物流的重要驱动力之一。

但美团也有不足。其一是仓储管理经验比较少,毕竟送盒饭不用存仓库里。其二是采购经验少,毕竟是送盒饭而不是自己开店炒菜。

反映在实际操作中,就是截至到双十一前后,美团的团购SKU里边,酒水饮料占多数,蔬果生鲜占比只有18%。

至于最早跑通社区团购模式的兴盛优选,虽然短期内遭遇挖角、价格战等竞争压力,但长期积累下来的绿叶菜、水果采购优势和盘踞华中的物流优势,肯定也会有一席之地,毕竟对手们不可能垄断占有青菜的供应。而阿里虽然基础设施应有尽有,但团购的主要流量发生在微信,这可能对竞争不太有利。

相对来说,京东、滴滴在这场团购战争中的角色最为特别。

京东当然是以自营物流见长,但卖菜要是用自营物流,成本实在太难压下来,而且甚至可能影响本来的配送业务。这样的情况,看看做电商特惠件、这块业务还在亏损的顺丰,在今年双十一期间被热议“变慢”的案例就能大致明白。所以,京东做社区团购可能是培养新一批电子产品消费者。

滴滴的情况也类似。在电商、社区运营、物流、采购上0经验,跟聚集在一二线城市的主要打车用户群体也不太重合。这样看下来,滴滴做卖菜生意,可能是希望能够扩展在下沉市场的人群,能够对平价打车业务“花小猪”、货运业务“滴滴货运”等业务导流。

所以,由于目的不同、优劣势不同,加上卖菜本身只能薄利多销,社区团购这场大战很可能不像高客单价的电商、外卖、打车一样,会打出毁天灭地的强度,反而可能是一场落后者迅速止损出局的竞争,例如哈啰单车已经关闭了没开多久的哈啰惠生活。

尾声

总的来说,即使互联网巨头们使出浑身解数去尝试把低价格低毛利、高损耗高周转的卖菜生意做大,但由于这事关民生工程、庞大的就业基础,天花板其实很低,其实是准公共事业,而且稍微行差踏错还会变成公益事业。

稍微令人担忧的是,中国的商业竞争已经打到了卖菜都要劳师动众的地步,这可能不是太好的事。

本文来自微信公众号:远川商业评论(ID:ycsypl),作者:杨妙妙/姚书恒