海外IT老兵谈996:人才不是加班加出来的,期待有企业能站出来破局_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“InfoQ”(ID:infoqchina),作者:Leo Huang,36氪经授权发布。

作为一个美国 IT 的业内人士,我一直关注国内 IT 的发展。35 和 996 这两个数字在微信里,不论是朋友圈还是公众号里,都是屡见不鲜了。最近的这篇文章《40 岁程序员被 90 后训斥不 996,这世界怎么了?》成功的把这两个数字放进了同一个标题。

“他很委屈,我的产出并不低,不比任何一个坚持 996 的 90 后更低。这一点 90 后的领导倒是也承认。他的产出不是问题,但是领导认为,他这样的工作态度不好,希望他改进。他说,我做好我的本职还不够么?做得快,做得更好难道是错误么?非要我每天 996 不就成磨洋工了。但是领导还是坚持,甚至说即使你的能力再强,如果你的态度达不到公司的要求,可能就要谈是不是要他辞职的问题了。”

——摘自 tinyfool 的《40 岁》

这篇文章凸显了大龄软工的尴尬局面,加上最近流行的“内卷”话题,我也想谈谈我的一些想法。

加班文化和 996 是造成程序员这个职业内卷的一个重要原因,在没有制度的约束下,其实这就是一个非合作博弈。程序员上班是没有时间和空间界限的,一天八小时不可能成为博弈的均衡点。一旦一个团队或是公司开始有人加班,并因此拿到薪资或是晋升上的回报后,其他人肯定会效仿跟上,不愿意加班的被淘汰,最后达到的均衡点就是 996。因为这个基本上是程序员还能维持身体健康和家庭和睦的底线了:再增加工作量,个人生活上的损失就会超出事业上的获利;减少工作量,就会在职场上吃亏。如此,没有人能单方面的改变策略来获得更大的综合利益,这就是这场博弈的均衡点。

996 下的产出确实能够为公司带来更多的经济效益,可是最后返回到个人的额外回报和大家的多余付出能否匹配?假设后者远大于前者的情况下,那么这个非合作博弈最后均衡点的最大受益人是公司和他们的高层,而不是大家的福报。

996 造成的另一个局面就是 35。35 岁已经成为程序员公认的职场分水岭,年纪大了,有家有小,确实在体力上拼不过年轻人,在这种加班文化下被淘汰也是很自然的结果。

如何避免 996 和 35 这个内卷的均衡点呢?只能靠企业文化。企业文化,成也萧何败也萧何。

螺丝钉与 10 倍程序员

为什么 996 有它的一席之地呢?我觉得要从程序员的价值讨论起。程序员到底是创造性人才还是技术工人?《40 岁》一文中把普通程序员说成是“炮灰”,我觉得这个是夸张了,作者的意思可能就是做个“螺丝钉”而已。它对“有的公司宁可牺牲一个优秀的 10 倍程序员,也不想让他把 100 个普通程序员给‘带坏了’”的说法,在某种价值体系下是成立的。如果一个公司只是把“普通程序员”当作工人或是螺丝钉,那么他们看中的是执行力和埋头苦干的精神──不一定要有多少创新,因为方向上面都定好了。对他们来说,螺丝钉更好使,更能产生生产力。

为什么 996 这个非合作博弈在另一些 IT 公司不成立呢?在《How Google Works》一书中,谷歌的高管给出了他们的招人准则,就是所谓的“smart creative”:他们不是传统的 knowledge workers(知识工人),而是非常有创造力,敢于尝试,不怕失败,“不听话”的工程师。

这样的人在 Facebook 叫做 hacker。这样的人在网飞叫做 creative worker。你说,他们可以用 996 来约束吗?如果项目充满了挑战,你拿枪杆子顶着他们也无法阻止他们夜以继日的工作;反过来,如果他们觉得分配的项目无聊,三驾马车也拉他们不来,他们或者发掘自己的项目,或者就和你 byebye 了。所以这样的公司是不会推崇加班文化的,也绝对不会有上司质问下属为什么到点就下班了,因为这么做是以最快的速度把你的 smart creative 推向你的竞争对手的怀抱。

所以解决这个问题的第一步是对程序员的定位和价值评估。不同的价值观导致不同的公司文化。如果公司任其自然的话,或者是从根本上认为这个是职工的“福分”,鼓励加班文化(就不说要求加班了),那么这种内卷式的恶性竞争就会发生。

要打破这个非合作博弈的均衡,必须有公司的引导和介入。在美国的很多 IT 公司,管理层费尽心机来阻止 996 的发生。Facebook 的每个 manager──上到 VP,下到一线经理──半年一次的民意调查都会有叫做 work-life balance 的一项指标。为了减少职工的工作压力,公司在办公通讯应用里加上了 silent 模式的消息,以及延时消息,这样不会在工作时间之外打搅大家的正常生活。我相信被微信管理,随时需要回复老板消息的程序员来说,这才是一个不错的福分吧。作为一个技术总监,我的工作繁忙,但是可以自由掌握工作时间。有时我会选择在晚上安静的时候工作,在这种情况下我给团队的 after-hours communication 都尽量采用延迟发布的功能。

影响博弈最重要的要素就是局中人的 incentive(激励),这也是企业文化可以改变的。《40 岁》一文里提到了十倍程序员──实际上还有百倍程序员,这里统称十倍程序员。像谷歌、微软和网飞这样的公司是如何避免十倍程序员的外流的?十倍程序员就应该有十倍的报酬。这里指的十倍,是个虚数,具体多少,每个公司不一样。

网飞在《No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention》一书中给的是“rock-star pay”,具体是市场的最高价;谷歌在《How Google Works》里称其为 disproportional;比尔盖茨认为一个伟大的程序员的价值是平均程序员的万倍。所以如果以利益驱动的话,在这样优厚十倍程序员的公司,加班不是一个优秀程序员的博弈策略,他们的目标是十倍程序员。

事实上,十倍程序员的激励更多的来自工作本身的挑战和成就感,而不是薪酬,就像《How Google Works》一书中提到的。改变了大家的 incentive,这个非合作博弈的僵局就自然破解了。这些 smart creative 对公司价值不是以他们的工作时间来衡量的,而是他们的创造力:他们为公司开辟新的方向,给团队和公司带来更多的机会,这再也不是一个零和博弈的内卷,而是双赢;这不是 involution(内卷),而是 evolution(进化)!

天才也需要时间的积累

回到悬在程序员头上的另一个数字“35”岁:这个数字就像一个闹钟一样,滴答滴答,让人焦虑。我在职业生涯里主导和审阅了几百次的面试,招聘了大批的工程师,年龄这个词从来没有在招聘讨论中出现过。

当然我们这里(美国)有法律禁止在招聘中年龄性别等的各种歧视,但这并不是唯一原因。只靠法律的威慑是不够的,因为隐形歧视其实是很难抓住实证的,所以需要在公司文化上把年龄和性别歧视给排除了。

为什么 35 在国内是个坎,就是因为我们前面讨论的程序员的价值定位问题。如果作为智力劳动者,那么拼体力,拼奉献是拼不过年轻人;但如果找的是 smart creative 和十倍程序员,那就是另一回事了。这样的人才不是靠加班加出来的,也不是由年龄决定的,天才也需要时间的积累,具体请参考 Malcolm Gladwell 的一万小时定律。我带的一个十倍程序员就是八年时间培养出来的。

如果程序员都着急转去做管理,那么再好的人才也没有足够的空间发展。解这个局需要整个业界的改变,因为程序员为了保证职场的移动性,必须整体考虑业界的需求,如果整个业界都是那 35 为切割线,那么他们也没有选择。

期待领头羊企业出现

解铃还须系铃人──非合作博弈的僵局同样可以用博弈的方法来解,但是这个需要从公司内部的博弈上升到产业界博弈。

没有人喜欢 996 和 35,现在的年轻人也要考虑自己 35 的时候。

如果在中国有一两家公司能够以 smart creative 为团队,达到像网飞所追求的人才密集度(talent density),摒弃加班文化,产生巨大的创新和十倍的效率,做到产业的第一,以他们的企业文化和竞争力吸引更多的 smart creative,形成正反馈,那么他们就有可能成为这场新的非合作博弈的领头羊,成为竞争者的效仿对象,从此改变产业博弈的走向,走向一个优的均衡点。

国内最近十年的 IT 和互联网迅猛发展,很多领域已经开始领先世界,全球有目共睹。我希望国内的同行在这个 996 和 35 的局面上能够有所突破:“长风破浪会有时 直挂云帆济沧海!”

作者简介:

Leo Huang(黄力菲),在美国科技公司工作多年,有十年以上的软件工程师经验,五年前转型技术管理,现任工程总监,带领近 80 人的跨国团队。个人中文博客 Writing Is Leading:https://writingisleading.com/。

不拍马屁不玩心机,如何才能和领导搞好关系?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“Ray先森”(ID:RayZhang1993),作者:Ray先森,36氪经授权发布。

在职场很多人存在一个思维误区:

总觉得白天给领导朋友圈点赞,胜过熬夜写好一份产品文案,甚至还有人觉得,那些和领导关系好的人都是马屁精,都喜欢玩心机。

实际上,一般情况下搞好职场关系,最起码要集成这3个因素:

第1:领导能满意。

第2:自己不违心。

第3:同事不侧目。

你看,同时完成这3个目标,就知道并没有这么简单。

其实,想和领导搞好关系,你首先要经历以下3个步骤。

 1.把活儿干好,是一切的前提

1.良性的人际关系只有一种,那就是价值交换。

首先,你要能拿出领导付出等值薪酬的东西,比如外部高质量的合作资源、高效快速的协调能力、甚至是旁人无可比拟的背景关系,这都是你的交换价值。

你专业、你能干、你有前途,领导大部分都会和你拉近关系。

你巴结、你取悦,但你绩效不好,领导会毫不犹豫地疏远你。

所以,把活儿干好,是一切的前提。

有了这个基本认识,你和领导的关系就不会有大的偏离,至少大方向上是不会错的。

2.从“把上级当领导”到“把上级当用户”

其次,上级代表公司雇用你,其实是在购买你的能力和时间,为的是能节省自己的精力和时间,从而能更高效便捷的开展工作。

从这个意义上来说,别把上级当领导,要把上级当作你的“用户”。

你完全可以从另外一个思维角度去想,当你把“和上级搞关系”这个思路换成“我要服务好我的用户”,心态就没有那么拧巴了。

把用户服务好了,才有可能证明自己这款产品的效果和价值。

3. 交付用户的任何工作结果,都应该是一个“产品”。

当你接受“上级是用户”这个观念,你就该明白:

哪怕是一个脑暴闲聊、茶歇会议或日常邮件,都应该背景清晰、表达扼要、信息完整,让“客户”可以快速进入话题语境,抓住重点。

你回想下,你平时遇到的任何“产品”,是不是都是这样?

当你第一眼看到它的时候,就可以知道:

这是什么?对我有什么用?品质如何?有问题怎么办?

其实我们对用户能做到的事,对领导也可以做到。

罗振宇曾经就“产品化”的概念说过一段话:

“产品化的好处,是你搞定了第一个陌生人之后,你就拥有了第一个用户,然后你就可以通过他给你的反馈,不断自我迭代,完成扩张。”

把领导打磨成自己的重度用户,把自己打磨成一款高打开率的产品。

这个过程可能非常艰辛,甚至有些为难,因为你选择的是一条少有人走的路,

但最终换来的一定是你职场生涯中成倍数的成长。

 2.没事儿别招惹领导,才是最大的误会

我以前在这篇《真正聪明的员工,都懂得“向上管理”》文章写过一个观点:

大多数人历来觉得领导是权威,而“我们员工”不过是无名小卒,哪里够格去管理上司?

其实关于“向上管理”的解释中,最为人熟知的莫过于彼得·德鲁克的这句话:

“任何能影响自己绩效表现的人,都值得被管理。”

在今天这个社会,一个人即便能力再强也无法形成太大的势能,很多人常常把领导力挂在嘴边,但领导力只是教你怎么做别人的上司,

在这之前,你还要先领导两个人:

第一个是你自己,第二个就是你的上司。

领导自己,是为了走的更好。而领导你的上司,是为了走的更远。

说到这里,你就不可避免的要思考一个问题,如何学会“高效领导”你的领导?

在这里,不妨可以从这3个方面去思考:

1.学会向上调用资源,而不是等待被调用。

德国心理学家马海灵格在《谁在我家》专著中提出的一个“谁痛苦谁改变”的黄金法则,其实完全可以用在和上级领导的沟通中:

谁资源匮乏谁主动沟通,谁比较痛苦谁主动沟通。

上级时间少,但信息多、资源多;

你时间多,但信息少、资源也少。

所以,和上级的沟通一定是由你发起,因为和上级领导对比,他拥有的东西多数是稀缺的。

告诉上级你的项目进度、有什么需要他决断、下一个工作重点、下一个沟通时间节点。

这才是向上管理至关重要的一点,也就是最大程度让领导拥有更多的确定性:

一言以蔽之:

你得让领导知道你在做什么、为什么做这个事情、做到哪一步了。

因为领导和你之间,是一个委托授权的关系,他授权或者委托你代表他去做一件事、承担一个任务,你有义务让他对这个授权有掌控感。

所以,定期报告进度、保持沟通习惯,这是你的既定功课。

保持沟通规律性,特别重要。哪怕是这一周没有什么特别要说的,你就汇报一个“一切按原计划进行”,也是一种有效沟通。

2. 学会掌握时间颗粒度,合理分摊沟通时间。

我以前就遇到过一个领导,最喜欢下班前6点左右找我沟通工作,一说起来就没完没了,而且找不到重点,扯的都是一些有的没的,久而久之,非常影响彼此的工作效率和心态。

后来偶然在刘润《5分钟商学院》的课程里学习到一个“时间颗粒度”的概念:

时间颗粒度指,一个人安排时间的基本单位,是说一个人把时间切成颗粒的意思,代表着一个人的职业化。

随着你越来越成功,你的时间越值钱,因此你的时间颗粒度就会切分的越小。

明白这个道理这之后,我时刻告诫自己要调整、提升自己的时间颗粒度。

在和领导沟通之前,给他发个微信,告诉他具体想请教什么、需要多长时间,其他时间可能就不是那么方便。

因为所有的领导都一样,他的时间被分摊得很稀薄和不确定,他只能逮着空子就说一句,但我不一样,我不可能时时刻刻保持和领导开会的状态,因为每天都有大量的工作需要处理。

所以我要做的,就是在不断调整自己“时间颗粒度”的同时,

最大可能帮领导养成固定对话的习惯。

3.用营销思维来对待用户,吸引更多的资源、注意力。

具体来说,就是简单、有效、及时的信息同步,展示你的项目的紧迫感和重要性,客气地提出困扰和需求。

再具体一点,比如在以时间为单位的情况下,你可以养成每天写工作日报的习惯,甚至可以发展成每周周报、每月月报,以及季度性阶段性报告。

再比如,以项目为单位的情况下,你可以在项目不同的重要节点上进行汇报,比如项目立项、正式上线、版本迭代、完结复盘等重要阶段进行汇报。

有句话虽然说起来难听:“会哭的孩子有奶吃”,不过在职场上,确实管用。

上级精力有限,当然是谁的需求更急迫,就会把精力分配给谁。

你乖你懂事你不闹,最后大概率可能会被领导习惯性摆在最后。

3.你是选择“对人负责”,还是选择“对事负责”

上文中我们说过,用“产品化思维”去和领导沟通。

其实大家都知道,一款好的产品必定离不开大量的迭代调整,和领导的沟通也一样,那么问题来了:

如何在沟通中和领导要反馈,甚至根据领导的反馈调整工作?

在这个过程中你至少要避开3个误区:

1.让对方做选择题,而不是填空题。

大家都知道,选择题的难度远远小于填空题,因为前者有选项可以选,而后者什么都没有。

所以在这里,你可以说:

“这个项目目前进展是xx,接下来我建议的打法3个,分别是A/B/C;我是这么考虑的xxx,您看看有什么建议?”

这样一来,领导不仅完成了对项目的了解掌控,更可以高效的推动项目的进展。

2.善用“yes,and”而不是“say no”。

Yes,and是即兴喜剧里面的一个词,用中文翻译过来就是“是的,而且”。

也就是说,在和任何人沟通的时候,都一定要先认可对方,然后再给出建设性的信息。

这个方式同样可以运用在和上级沟通中,比如遇到自己解决不了的问题,面对上级,有效率的求助逻辑不是“我办不了,你来”,而是“这样也可以试试,我继续干”。

其实,这两个表达方式的区别非常大。

“我办不了,你来”,听在领导的耳朵里,是在躲避责任没有担当。

而“这样也可以试试”,不仅责任在我,而且还让领导获得了掌控感。

3. 懂得区分“对人负责”还是“对事负责”。

罗振宇在2021“时间的朋友”跨年演讲中,曾经提到过一个观点:

“你到底是对事负责,还是对人负责?”

同时,他还讲过一个“图书管理员”的案例:

如果是对书负责,那就不许在上面乱涂乱画,最好别碰,干脆别看,在这个过程中,也就站到了读书人的对立面,而且非常容易陷入重复性工作,然后一辈子就用这一点技能混日子。

如果是对人负责,那他服务的不再是书,而是每一个教室里老师和学生。为了能配合好每个老师,这个图书管理员需要不断地跟所有老师交流,动态调整这些书。

你看,懂得区分“对人负责”还是“对事负责”,对最后的工作结果其实是巨大的。

比如在沟通中,如果你只是对事负责,那完全可以闷头做事,把项目堆上去就可以了。

但如果是对人负责,你就要考虑到对谁汇报工作、如何汇报工作、如何调整项目、如何和协作人沟通、如何调配资源等等。

就如罗振宇所说的:

如果能时常保持“对人负责”,这个人的职业生涯的天花板从此被掀开了,几年打磨之后,用图书管理员这个概念,再也无法描述他。

写在最后:

梁宁老师曾经在《产品思维30讲》中谈到一个观点:

好的产品人,是能够做到让用户放下戒备。

你让用户思考,就是让用户戒备,所以马化腾非常推崇的一本书叫:

Don’t make me think,翻译成中文,核心意思就是“别让我思考”。

同理,一个好的职场人在和上级领导的共事中,最大的成就无非就是让对方尽可能的相信自己,对自己放下戒备,同时给予最大的信任和支持。

恰如《孙子兵法》所云:

上下同欲者胜。

百将一心,三军同力,这才是职场中上下级最佳的合作状态。

不拍马屁不玩心机,如何才能和领导搞好关系?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“Ray先森”(ID:RayZhang1993),作者:Ray先森,36氪经授权发布。

在职场很多人存在一个思维误区:

总觉得白天给领导朋友圈点赞,胜过熬夜写好一份产品文案,甚至还有人觉得,那些和领导关系好的人都是马屁精,都喜欢玩心机。

实际上,一般情况下搞好职场关系,最起码要集成这3个因素:

第1:领导能满意。

第2:自己不违心。

第3:同事不侧目。

你看,同时完成这3个目标,就知道并没有这么简单。

其实,想和领导搞好关系,你首先要经历以下3个步骤。

 1.把活儿干好,是一切的前提

1.良性的人际关系只有一种,那就是价值交换。

首先,你要能拿出领导付出等值薪酬的东西,比如外部高质量的合作资源、高效快速的协调能力、甚至是旁人无可比拟的背景关系,这都是你的交换价值。

你专业、你能干、你有前途,领导大部分都会和你拉近关系。

你巴结、你取悦,但你绩效不好,领导会毫不犹豫地疏远你。

所以,把活儿干好,是一切的前提。

有了这个基本认识,你和领导的关系就不会有大的偏离,至少大方向上是不会错的。

2.从“把上级当领导”到“把上级当用户”

其次,上级代表公司雇用你,其实是在购买你的能力和时间,为的是能节省自己的精力和时间,从而能更高效便捷的开展工作。

从这个意义上来说,别把上级当领导,要把上级当作你的“用户”。

你完全可以从另外一个思维角度去想,当你把“和上级搞关系”这个思路换成“我要服务好我的用户”,心态就没有那么拧巴了。

把用户服务好了,才有可能证明自己这款产品的效果和价值。

3. 交付用户的任何工作结果,都应该是一个“产品”。

当你接受“上级是用户”这个观念,你就该明白:

哪怕是一个脑暴闲聊、茶歇会议或日常邮件,都应该背景清晰、表达扼要、信息完整,让“客户”可以快速进入话题语境,抓住重点。

你回想下,你平时遇到的任何“产品”,是不是都是这样?

当你第一眼看到它的时候,就可以知道:

这是什么?对我有什么用?品质如何?有问题怎么办?

其实我们对用户能做到的事,对领导也可以做到。

罗振宇曾经就“产品化”的概念说过一段话:

“产品化的好处,是你搞定了第一个陌生人之后,你就拥有了第一个用户,然后你就可以通过他给你的反馈,不断自我迭代,完成扩张。”

把领导打磨成自己的重度用户,把自己打磨成一款高打开率的产品。

这个过程可能非常艰辛,甚至有些为难,因为你选择的是一条少有人走的路,

但最终换来的一定是你职场生涯中成倍数的成长。

 2.没事儿别招惹领导,才是最大的误会

我以前在这篇《真正聪明的员工,都懂得“向上管理”》文章写过一个观点:

大多数人历来觉得领导是权威,而“我们员工”不过是无名小卒,哪里够格去管理上司?

其实关于“向上管理”的解释中,最为人熟知的莫过于彼得·德鲁克的这句话:

“任何能影响自己绩效表现的人,都值得被管理。”

在今天这个社会,一个人即便能力再强也无法形成太大的势能,很多人常常把领导力挂在嘴边,但领导力只是教你怎么做别人的上司,

在这之前,你还要先领导两个人:

第一个是你自己,第二个就是你的上司。

领导自己,是为了走的更好。而领导你的上司,是为了走的更远。

说到这里,你就不可避免的要思考一个问题,如何学会“高效领导”你的领导?

在这里,不妨可以从这3个方面去思考:

1.学会向上调用资源,而不是等待被调用。

德国心理学家马海灵格在《谁在我家》专著中提出的一个“谁痛苦谁改变”的黄金法则,其实完全可以用在和上级领导的沟通中:

谁资源匮乏谁主动沟通,谁比较痛苦谁主动沟通。

上级时间少,但信息多、资源多;

你时间多,但信息少、资源也少。

所以,和上级的沟通一定是由你发起,因为和上级领导对比,他拥有的东西多数是稀缺的。

告诉上级你的项目进度、有什么需要他决断、下一个工作重点、下一个沟通时间节点。

这才是向上管理至关重要的一点,也就是最大程度让领导拥有更多的确定性:

一言以蔽之:

你得让领导知道你在做什么、为什么做这个事情、做到哪一步了。

因为领导和你之间,是一个委托授权的关系,他授权或者委托你代表他去做一件事、承担一个任务,你有义务让他对这个授权有掌控感。

所以,定期报告进度、保持沟通习惯,这是你的既定功课。

保持沟通规律性,特别重要。哪怕是这一周没有什么特别要说的,你就汇报一个“一切按原计划进行”,也是一种有效沟通。

2. 学会掌握时间颗粒度,合理分摊沟通时间。

我以前就遇到过一个领导,最喜欢下班前6点左右找我沟通工作,一说起来就没完没了,而且找不到重点,扯的都是一些有的没的,久而久之,非常影响彼此的工作效率和心态。

后来偶然在刘润《5分钟商学院》的课程里学习到一个“时间颗粒度”的概念:

时间颗粒度指,一个人安排时间的基本单位,是说一个人把时间切成颗粒的意思,代表着一个人的职业化。

随着你越来越成功,你的时间越值钱,因此你的时间颗粒度就会切分的越小。

明白这个道理这之后,我时刻告诫自己要调整、提升自己的时间颗粒度。

在和领导沟通之前,给他发个微信,告诉他具体想请教什么、需要多长时间,其他时间可能就不是那么方便。

因为所有的领导都一样,他的时间被分摊得很稀薄和不确定,他只能逮着空子就说一句,但我不一样,我不可能时时刻刻保持和领导开会的状态,因为每天都有大量的工作需要处理。

所以我要做的,就是在不断调整自己“时间颗粒度”的同时,

最大可能帮领导养成固定对话的习惯。

3.用营销思维来对待用户,吸引更多的资源、注意力。

具体来说,就是简单、有效、及时的信息同步,展示你的项目的紧迫感和重要性,客气地提出困扰和需求。

再具体一点,比如在以时间为单位的情况下,你可以养成每天写工作日报的习惯,甚至可以发展成每周周报、每月月报,以及季度性阶段性报告。

再比如,以项目为单位的情况下,你可以在项目不同的重要节点上进行汇报,比如项目立项、正式上线、版本迭代、完结复盘等重要阶段进行汇报。

有句话虽然说起来难听:“会哭的孩子有奶吃”,不过在职场上,确实管用。

上级精力有限,当然是谁的需求更急迫,就会把精力分配给谁。

你乖你懂事你不闹,最后大概率可能会被领导习惯性摆在最后。

3.你是选择“对人负责”,还是选择“对事负责”

上文中我们说过,用“产品化思维”去和领导沟通。

其实大家都知道,一款好的产品必定离不开大量的迭代调整,和领导的沟通也一样,那么问题来了:

如何在沟通中和领导要反馈,甚至根据领导的反馈调整工作?

在这个过程中你至少要避开3个误区:

1.让对方做选择题,而不是填空题。

大家都知道,选择题的难度远远小于填空题,因为前者有选项可以选,而后者什么都没有。

所以在这里,你可以说:

“这个项目目前进展是xx,接下来我建议的打法3个,分别是A/B/C;我是这么考虑的xxx,您看看有什么建议?”

这样一来,领导不仅完成了对项目的了解掌控,更可以高效的推动项目的进展。

2.善用“yes,and”而不是“say no”。

Yes,and是即兴喜剧里面的一个词,用中文翻译过来就是“是的,而且”。

也就是说,在和任何人沟通的时候,都一定要先认可对方,然后再给出建设性的信息。

这个方式同样可以运用在和上级沟通中,比如遇到自己解决不了的问题,面对上级,有效率的求助逻辑不是“我办不了,你来”,而是“这样也可以试试,我继续干”。

其实,这两个表达方式的区别非常大。

“我办不了,你来”,听在领导的耳朵里,是在躲避责任没有担当。

而“这样也可以试试”,不仅责任在我,而且还让领导获得了掌控感。

3. 懂得区分“对人负责”还是“对事负责”。

罗振宇在2021“时间的朋友”跨年演讲中,曾经提到过一个观点:

“你到底是对事负责,还是对人负责?”

同时,他还讲过一个“图书管理员”的案例:

如果是对书负责,那就不许在上面乱涂乱画,最好别碰,干脆别看,在这个过程中,也就站到了读书人的对立面,而且非常容易陷入重复性工作,然后一辈子就用这一点技能混日子。

如果是对人负责,那他服务的不再是书,而是每一个教室里老师和学生。为了能配合好每个老师,这个图书管理员需要不断地跟所有老师交流,动态调整这些书。

你看,懂得区分“对人负责”还是“对事负责”,对最后的工作结果其实是巨大的。

比如在沟通中,如果你只是对事负责,那完全可以闷头做事,把项目堆上去就可以了。

但如果是对人负责,你就要考虑到对谁汇报工作、如何汇报工作、如何调整项目、如何和协作人沟通、如何调配资源等等。

就如罗振宇所说的:

如果能时常保持“对人负责”,这个人的职业生涯的天花板从此被掀开了,几年打磨之后,用图书管理员这个概念,再也无法描述他。

写在最后:

梁宁老师曾经在《产品思维30讲》中谈到一个观点:

好的产品人,是能够做到让用户放下戒备。

你让用户思考,就是让用户戒备,所以马化腾非常推崇的一本书叫:

Don’t make me think,翻译成中文,核心意思就是“别让我思考”。

同理,一个好的职场人在和上级领导的共事中,最大的成就无非就是让对方尽可能的相信自己,对自己放下戒备,同时给予最大的信任和支持。

恰如《孙子兵法》所云:

上下同欲者胜。

百将一心,三军同力,这才是职场中上下级最佳的合作状态。

当领导最大的失败,是让员工期待你完美_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“中欧商业评论”(ID:ceibs-cbr),作者:王鹂 | 协立投资管理合伙人、砥砺会教练,36氪经授权发布。

CBR精华抢先看:

1.我们在真实的商业世界,不自觉地都在期望一个完美的领导者,这是一个最大的误区。

2.领导力另一个常见的误区是用nice形容或者界定好领导。

3.对创业企业的创始人及各层管理者而言,破除完美,放弃完美的幻想,才能真正回到做一个好的、优秀的领导者的正确道路。

在最近的一次内部私董会上,我问了大家第一个问题,你喜欢的领导是什么样的?得到的回答五花八门:

当一位创始人说出了“完美”这个词,所有人都笑了。

01 领导力最大的人性误区:完美

大家希望的领导,基本是三头六臂的完美人设,是“既要雄才大略、又要同理共情”、“既要杀伐决断、又要善于倾听”“既要骁勇善战、又要充分授权”的“既要又要”的典范,是典型“精分”。大家描述的是一个不存在的人,是一个不同情境下被要求显现不同特质的人。

我们在真实的商业世界,不自觉地都在期望一个完美的领导者。

这就是人性对领导力的魔咒,每个人都在期望一个完美的领导者,创业合伙人之间的相互期待,下属对创始人的期待,无不如此;这是一个最大的误区:我们潜意识中认为,越是称职的领导者越接近一个完美的人,或者说,领导力越高就越趋近完美。

回到理性,我们都知道世界上不存在完美的领导者;原因很显然,上述很多期望之间本来就是相互矛盾,不能共存。

  • 仰望星空VS脚踏实地

  • 坦诚、民主、开放VS主心骨、一锤定音

  • 随机应变、灵活生存VS使命远大、愿景清晰,坚忍不拔

  • 杀伐决断VS善于倾听

  • 骁勇善战VS充分授权

  • 有原则,赏罚分明VS以德服人、宽厚包容

  • 激情澎湃、富有感染力VS关注细节、理性、执行力强

  • 年度目标必达VS战略远见

上述特质之间都是部分矛盾甚至冲突的,一个人很难同时拥有两种互相冲突的特质,更不用说多种。如果世界上存在完美的领导者,会是极其冲突、分裂的人格。

02 nice是领导力的另一个误区

领导力另一个常见的误区是用nice形容或者界定好领导。

衡量一个好的领导者,不是衡量一个朋友、家人,我们不能用“容易相处、温和、宽容”这些词来衡量。我很警惕职场上听到“nice”这个词,领导者对组织的绩效负责,不是对容易相处负责。领导者的人设不是成为大家的朋友,而是成为组织目标的强有力推动者。

有同学指出,中国人有个习惯,评价领导总要往德上要求,这本来不错,但往往误解为nice。而大家推崇的国外创业偶像,如乔布斯、马斯克,他们个性强烈,难于相处,他们都有很强的领导力和出色的业绩,但并不像我们日常想象中一个好领导的模样。

nice,能作为领导力的标准吗?或者说,贴了nice标签的领导者,能够带企业走向成功吗?

放在创业的语境下,只有一种回答:企业做不成功,人再好也没用。放在职场的经验中,往往“nice”的标签是用降低工作要求、妥协工作标准换来的,是个不够担当不够负责的行为模式。而企业必须用结果来说话。就如某位同学所说:刀下见菜。

企业是商业组织,目标不是与人相处让人舒服。从组织属性和目标来说,人性本质所扩展的个人需求,与组织目标有一致性也有差异性。当差异性出现时,一味追求个人需求满足、相处融洽,就要以牺牲组织目标为代价。

一个太追求“nice”的领导,就很可能为了满足自己的人设,无法坚定维护组织目标。而领导力真正转化的是生产力,和谐的氛围不是领导者最关注的,最关注的是把企业做好。

领导力绝不是一个虚的概念,以德服人也是要产出结果的。不论西方的马斯克、乔布斯,还是中国的任正非、马云,都要拿结果说话。不论是谁,服人的本质是产生了生产力。你火爆脾气容易得罪人,但不妨碍你做一个好领导,你很nice,但结果不好就一定不是个好领导。

有位创始人讲了一个案例:公司派出小团队做项目,任命的负责人因故离职,公司让团队自己选项目负责人,大家一致选择了一位公认最“nice”的好说话的人,结果项目运作过程中,这位负责人完全无法管理和控制,团队群龙无首,项目以失败告终。

德鲁克曾说,善良是领导者个人的修养,但不足以成为组织的基石。我的理解,可以用另一句话来诠释,“小善如大恶、大善似无情”。

作为领导者,大善是带领团队不断达成组织目标,从长远看,给员工提供工作机会和好的薪酬福利、给社会带来好的产品和税收、给团队带来积极工作的价值观和成就感。

组织中,对领导者的要求应该明确为在价值创造、价值评价、价值分配的过程中,追求“公开、公平、分享”的行为准则。

组织中健康的人际关系,也应当建立在注重成果和贡献的基础上。如果组织不能达成目标、员工不能取得成就,“愉快交谈、和谐相处”就没有任何意义,甚至是不负责任的伪装。

领导力必然带来绩效,绩效是领导力强弱的重要衡量内容之一。

03 破除完美期待是真正领导力的开始

每个人在描述那个喜欢、期待的领导,按照心理学的逻辑解释,也许正是自己想做到的那个人。我们不如让他存在于理想中,成为我们努力的方向吧。在现实中,破除完美期待,面对现实,才是领导力提升的开始。

人的每一个能力都有AB面,每一个优点也是,其实用“特质”代替“优点”更加准确。领导者由于能力突出,AB面就更加鲜明。每个特质都是有利有弊的。我们要求的是企业的某个阶段,领导者A面能力能够在这个阶段胜出。

一个能够带领企业走出困境,不断发展的领导人,一定是现实中的人,一定有缺陷,甚至很明显的缺陷,但他的长处能够符合那个阶段企业发展对一个领导者最核心的要求。

商业实践中领导者最重要的能力是什么?我认为,是具备在不同阶段带领团队达成组织目标的能力。

总结起来,有两个核心特点:第一,对企业阶段性目标的认知能力;第二,对自己能力的客观精确评估判断的能力。

第一点让我们正确知道企业阶段性的需求,不至于把企业带到坑里;第二点让我们知道自己几斤几两,在某个、某几个阶段是一个称职的领导、在某个、某几个阶段由于自己的能力所限而无法成为称职的领导。

企业的发展在任何时候任何阶段,都是多种力量的交织的结果,在这个过程中,领导者要掌握动态思考的能力,不能机械,寻找到有利于企业发展最大化的机会,带着大家往前走,在动态中把握平衡。

我有一个观察,优秀领导者往往会让人感到一些“精分”。领导者有时候是矛盾的综合体,他必须有仰望星空的远大目标和脚踏实地的具体行动,优秀领导者往往也会让团队感觉到有些易变善变,来回摇摆。

变化和调整的原因和结果非常重要,处理的过程就是领导的艺术,做得好,就是有灰度弹性;做得不好,就是朝令夕改、团队无所适从。

对创业企业的创始人及各层管理者而言,破除完美,放弃完美的幻想,才能真正回到做一个好的、优秀的领导者的正确道路。否则,我们可能对自己很失望、对合伙人、团队过于苛求;也可能追求“nice”的标签和组织中的和谐,而忘记了全力以赴达成组织目标才是赋予领导者的唯一使命。

以上内容根据砥砺会三期第一次活动现场实录整理。砥砺会源于协立投资内部私董会,砥砺一期成立于2015年,砥砺二期成立于2017年,砥砺三期成立于2020年。由本文作者、协立合伙人王鹂发起并担任砥砺会教练。一群有梦想,有情怀,有担当,脚踏实地的创业者和企业家在砥砺会坦诚砥砺、共同成长。砥砺会被大家誉为“孤独者的港湾、求索者的学校、梦想者的家园”。

当领导最大的失败,是让员工期待你完美_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“中欧商业评论”(ID:ceibs-cbr),作者:王鹂 | 协立投资管理合伙人、砥砺会教练,36氪经授权发布。

CBR精华抢先看:

1.我们在真实的商业世界,不自觉地都在期望一个完美的领导者,这是一个最大的误区。

2.领导力另一个常见的误区是用nice形容或者界定好领导。

3.对创业企业的创始人及各层管理者而言,破除完美,放弃完美的幻想,才能真正回到做一个好的、优秀的领导者的正确道路。

在最近的一次内部私董会上,我问了大家第一个问题,你喜欢的领导是什么样的?得到的回答五花八门:

当一位创始人说出了“完美”这个词,所有人都笑了。

01 领导力最大的人性误区:完美

大家希望的领导,基本是三头六臂的完美人设,是“既要雄才大略、又要同理共情”、“既要杀伐决断、又要善于倾听”“既要骁勇善战、又要充分授权”的“既要又要”的典范,是典型“精分”。大家描述的是一个不存在的人,是一个不同情境下被要求显现不同特质的人。

我们在真实的商业世界,不自觉地都在期望一个完美的领导者。

这就是人性对领导力的魔咒,每个人都在期望一个完美的领导者,创业合伙人之间的相互期待,下属对创始人的期待,无不如此;这是一个最大的误区:我们潜意识中认为,越是称职的领导者越接近一个完美的人,或者说,领导力越高就越趋近完美。

回到理性,我们都知道世界上不存在完美的领导者;原因很显然,上述很多期望之间本来就是相互矛盾,不能共存。

  • 仰望星空VS脚踏实地

  • 坦诚、民主、开放VS主心骨、一锤定音

  • 随机应变、灵活生存VS使命远大、愿景清晰,坚忍不拔

  • 杀伐决断VS善于倾听

  • 骁勇善战VS充分授权

  • 有原则,赏罚分明VS以德服人、宽厚包容

  • 激情澎湃、富有感染力VS关注细节、理性、执行力强

  • 年度目标必达VS战略远见

上述特质之间都是部分矛盾甚至冲突的,一个人很难同时拥有两种互相冲突的特质,更不用说多种。如果世界上存在完美的领导者,会是极其冲突、分裂的人格。

02 nice是领导力的另一个误区

领导力另一个常见的误区是用nice形容或者界定好领导。

衡量一个好的领导者,不是衡量一个朋友、家人,我们不能用“容易相处、温和、宽容”这些词来衡量。我很警惕职场上听到“nice”这个词,领导者对组织的绩效负责,不是对容易相处负责。领导者的人设不是成为大家的朋友,而是成为组织目标的强有力推动者。

有同学指出,中国人有个习惯,评价领导总要往德上要求,这本来不错,但往往误解为nice。而大家推崇的国外创业偶像,如乔布斯、马斯克,他们个性强烈,难于相处,他们都有很强的领导力和出色的业绩,但并不像我们日常想象中一个好领导的模样。

nice,能作为领导力的标准吗?或者说,贴了nice标签的领导者,能够带企业走向成功吗?

放在创业的语境下,只有一种回答:企业做不成功,人再好也没用。放在职场的经验中,往往“nice”的标签是用降低工作要求、妥协工作标准换来的,是个不够担当不够负责的行为模式。而企业必须用结果来说话。就如某位同学所说:刀下见菜。

企业是商业组织,目标不是与人相处让人舒服。从组织属性和目标来说,人性本质所扩展的个人需求,与组织目标有一致性也有差异性。当差异性出现时,一味追求个人需求满足、相处融洽,就要以牺牲组织目标为代价。

一个太追求“nice”的领导,就很可能为了满足自己的人设,无法坚定维护组织目标。而领导力真正转化的是生产力,和谐的氛围不是领导者最关注的,最关注的是把企业做好。

领导力绝不是一个虚的概念,以德服人也是要产出结果的。不论西方的马斯克、乔布斯,还是中国的任正非、马云,都要拿结果说话。不论是谁,服人的本质是产生了生产力。你火爆脾气容易得罪人,但不妨碍你做一个好领导,你很nice,但结果不好就一定不是个好领导。

有位创始人讲了一个案例:公司派出小团队做项目,任命的负责人因故离职,公司让团队自己选项目负责人,大家一致选择了一位公认最“nice”的好说话的人,结果项目运作过程中,这位负责人完全无法管理和控制,团队群龙无首,项目以失败告终。

德鲁克曾说,善良是领导者个人的修养,但不足以成为组织的基石。我的理解,可以用另一句话来诠释,“小善如大恶、大善似无情”。

作为领导者,大善是带领团队不断达成组织目标,从长远看,给员工提供工作机会和好的薪酬福利、给社会带来好的产品和税收、给团队带来积极工作的价值观和成就感。

组织中,对领导者的要求应该明确为在价值创造、价值评价、价值分配的过程中,追求“公开、公平、分享”的行为准则。

组织中健康的人际关系,也应当建立在注重成果和贡献的基础上。如果组织不能达成目标、员工不能取得成就,“愉快交谈、和谐相处”就没有任何意义,甚至是不负责任的伪装。

领导力必然带来绩效,绩效是领导力强弱的重要衡量内容之一。

03 破除完美期待是真正领导力的开始

每个人在描述那个喜欢、期待的领导,按照心理学的逻辑解释,也许正是自己想做到的那个人。我们不如让他存在于理想中,成为我们努力的方向吧。在现实中,破除完美期待,面对现实,才是领导力提升的开始。

人的每一个能力都有AB面,每一个优点也是,其实用“特质”代替“优点”更加准确。领导者由于能力突出,AB面就更加鲜明。每个特质都是有利有弊的。我们要求的是企业的某个阶段,领导者A面能力能够在这个阶段胜出。

一个能够带领企业走出困境,不断发展的领导人,一定是现实中的人,一定有缺陷,甚至很明显的缺陷,但他的长处能够符合那个阶段企业发展对一个领导者最核心的要求。

商业实践中领导者最重要的能力是什么?我认为,是具备在不同阶段带领团队达成组织目标的能力。

总结起来,有两个核心特点:第一,对企业阶段性目标的认知能力;第二,对自己能力的客观精确评估判断的能力。

第一点让我们正确知道企业阶段性的需求,不至于把企业带到坑里;第二点让我们知道自己几斤几两,在某个、某几个阶段是一个称职的领导、在某个、某几个阶段由于自己的能力所限而无法成为称职的领导。

企业的发展在任何时候任何阶段,都是多种力量的交织的结果,在这个过程中,领导者要掌握动态思考的能力,不能机械,寻找到有利于企业发展最大化的机会,带着大家往前走,在动态中把握平衡。

我有一个观察,优秀领导者往往会让人感到一些“精分”。领导者有时候是矛盾的综合体,他必须有仰望星空的远大目标和脚踏实地的具体行动,优秀领导者往往也会让团队感觉到有些易变善变,来回摇摆。

变化和调整的原因和结果非常重要,处理的过程就是领导的艺术,做得好,就是有灰度弹性;做得不好,就是朝令夕改、团队无所适从。

对创业企业的创始人及各层管理者而言,破除完美,放弃完美的幻想,才能真正回到做一个好的、优秀的领导者的正确道路。否则,我们可能对自己很失望、对合伙人、团队过于苛求;也可能追求“nice”的标签和组织中的和谐,而忘记了全力以赴达成组织目标才是赋予领导者的唯一使命。

以上内容根据砥砺会三期第一次活动现场实录整理。砥砺会源于协立投资内部私董会,砥砺一期成立于2015年,砥砺二期成立于2017年,砥砺三期成立于2020年。由本文作者、协立合伙人王鹂发起并担任砥砺会教练。一群有梦想,有情怀,有担当,脚踏实地的创业者和企业家在砥砺会坦诚砥砺、共同成长。砥砺会被大家誉为“孤独者的港湾、求索者的学校、梦想者的家园”。

有能力的人不愿意当领导,是因为担心这三种风险_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“哈佛商业评论”(ID:hbrchinese),36氪经授权发布。

我们经常看见有人选择不当领导,比如有能力的同事放弃领导某个团队项目的机会,或者某位领导者在面对挑战时坐等事态发展而不采取措施。强大的领导能力对于组织和个人成长都是不可或缺的,那么,为什么很多人在有机会承担领导责任的时候不把握机会?

“不满”、“竞争”、“责难”、“咄咄逼人”和“出风头”——这是我们最近一项关于承担领导责任的研究中几位参与者的回答样本。尽管大部分组织迫切需要领导人才,许多员工和求职者也说自己有意担任领导者,但我们询问匿名参与者是否愿意争取领导机会,他们却往往显得不太愿意。

这个结果与很多人的生活经验一致:我们经常看见有人选择不当领导,比如有能力的同事放弃领导某个团队项目的机会,或者某位领导者在面对挑战时坐等事态发展而不采取措施。强大的领导能力对于组织和个人成长都是不可或缺的,那么,为什么很多人在有机会承担领导责任的时候不把握机会?

为了考察这个问题,我们进行了数项定性及定量研究:首先,我们对上百名有工作的成年人进行了采访和问卷调查,请他们描述自己考虑要承担领导责任但最终并未付诸行动的经历。其次,我们开展了田野调查,关注在咨询项目团队工作的四百多名MBA学员,在一个学期的不同时间点运用一系列问卷评估团队成员对领导工作相关风险的认知,以及他们对彼此在项目中发挥出的实际领导力的评价。最后,我们对约三百名管理者及其下属员工开展问卷调查,询问他们认为领导工作涉及的风险,以及他们对同事领导能力的评价。

三种风险

通过这项研究,我们发现,人们认为领导工作会带来三种风险,因此不愿领导:

一、人际风险。

第一个反复被提到的顾虑是,领导工作可能会影响与其他同事之间的关系。被问及为什么不愿领导,一位参与者说,“有时候不想影响友情,不想伤害别人的感受。”还有其他参与者说,他们担心如果当了领导者,其他人可能“会讨厌你,在你背后议论你。”担心领导工作影响人际关系,是我们在采访和问卷调查中发现的一大共通原因。

二、形象风险。

第二个共通的问题是,担任领导者会让别人对他们有不好的印象。一位参与者说,因为“不希望自己显得像个自以为什么都知道的人”,所以不愿领导。另一位接受采访的参与者也担心“别的团队成员可能会觉得我有点咄咄逼人”。尽管组织和员工一般都赞赏领导力,但人们担心实际承担领导责任会让自己给其他人留下坏印象。

三、受责备的风险。

我们发现的最后一点是,许多人担心一旦成为领导者就要为团队的失败承担责任。他们担心自己会因为团队的失败而受责难,并因此失去自己渴望的晋升机会或未来的领导职位。一位参与者说,“假如我来领导工作,那么可能发生的坏结果就要由我来负责。”另一位参与者表达了相似的忧虑,“如果我们的项目进展不顺利……作为领导者的我就会受到谴责。”担心因为失败而受责备,是人们不愿当领导者的一大因素。

这三个潜在的风险,在参与我们调查的MBA学员、管理者和员工中间都是共通的,而且对人们的领导意愿产生了实际的影响。我们发现,认为有这些风险的MBA学员在项目团队中不愿贡献领导力,管理者被下属认为更少进行领导行为(如在知性上提点下属、确定和描述愿景、寄予高度期望等),员工则被同事评价为更少展现出领导力。

降低风险

那么,如何帮助人们克服这些障碍、积极把握领导机会?以下介绍三种主动措施,有助于降低风险、促进各层级领导力提升,供管理者参考。

一、加倍努力,为在意风险的同事提供支持。

我们的采访表明,处于事业早期的人、团队新人和/或组织架构中地位较低的人可能对领导风险格外敏感。此外还有早期研究发现,弱势性别或种族群体在许多涉及专业领导的环境下对风险更为敏感。为了鼓励这些员工克服额外的困难,管理者可以在有机会的时候主动去找他们,在重要会议和项目上明确向他们征求意见,并在资深同事面前公开表扬他们的领导力贡献。

二、处理好冲突以及人们理解冲突的方式。

团队中难免会出现矛盾。不过我们发现,与针对任务或工作流程本身有意见分歧的团队相比,分歧源于关系型冲突(即由于性格或价值观不同而产生的矛盾)的团队更会让人由于风险而回避管理职责。因此,出现矛盾时,管理者应当帮助团队应对具体的意见分歧,确保分歧是关于工作本身,不要让这种有利于效益的分歧发展为针对个人风格或价值观的攻击。如果人们能将冲突视为寻找最佳方案的过程,而非人与人之间的争斗,就不会再因为担心冲突而回避领导职责。

三、为希望尝试领导的人寻找低风险的领导机会。

我们发现,如果事业发展会受到重大影响,人们会更加倾向于回避风险。举例来说,资历较浅的领导者如果被要求承担能见度很高的领导职责,就会担心自己表现不够好,影响其他将来可能要合作的同事对自己的看法,或者因此失去将来晋升的机会。这种情况下,高风险会导致人们不愿领导。

要缓解这种风险,管理者可以找一些影响较小的机会,如较不引人注目的常规项目,或者没有什么影响的内部探究项目,鼓励高潜力人才在这种比较安全的环境里锻炼领导能力。这样也让人们得以尝试不同的领导方式,思考自己适合的风格,看看其他人对自己领导工作的反应,并做出相应调整,不必担心自己的事业因此受到影响。等到他们的信心和领导能力都有所增长,就能以更充分的准备迎接风险更高的挑战,不必担心失败。

商业世界仍在强调领导力的重要价值以及能带来的回报,但同时也要承认承担领导责任确有一定的风险。组织要认识到具有领导才能的员工面临的风险,帮助他们调整对这类风险的认知,让更多的人积极贡献领导力——这样既有益于公司发展,也有利于员工自身的成长。

张晨(音译)、珍妮弗·纳尔冈(Jennifer D. Nahrgang)、苏珊·J·阿什福德(Susan J. Ashford)、斯科特·德吕(D. Scott DeRue)| 文

朔间 | 翻译

周强 | 编校

职场新人必修课:怎么听懂领导的话,怎么把话讲明白_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“LinkedIn”(ID:LinkedIn-China),作者:Ling,36氪经授权发布。

有不少领导,绕着弯跟你说话,旁敲侧击的那种。开会2小时,很简单的事,说不明白讲不到重点。也不分工,就让一起做。

事后还要催催催,过来人简直两行泪!

这也是许多初入职场的年轻人要学的第一课

为什么当领导的不能把话说明白? 

一般来说,越是需要靠人际关系生存的地方,越是会有这种官僚化的领导。越是讲究效率的地方,越需要说话直接了当,干脆利落。

进入职场后,细心的职场新人们总是会发现,那些升迁的特别快的人,大都事事门清,表达清晰简练。

因为人家清楚地明白,跟人打哑谜浪费的这大把时间和造成的相关风险,ta可以确定性的做很多其他更有用的事情。

所以与其半夜睡不着去揣测这种领导到底想表达什么,还不如把自己的表达能力培养好,这样才有机会去更专业更高效的环境发展。

就算是留在这样的单位,更要把具体事情落实,为自己建立好的口碑。

高效表达这么重要的事情,其实是有套路的,再加上刻意的练习,职场小白也能在短时间内成为表达高手。

1 回应领导结论先行

员工们都会遇到给上级汇报工作的情况,虽然好的工作汇报可能不会让你一步登天,但是一场糟糕的汇报很有可能就会让你失去晋升的机会。

经常会踩雷汇报最常见的是以下两种:

  • 地毯式陈述

有的人,领导明明问她要一个绩效考核统计数据,她总是说这个数据是从哪里来的,用什么方法和工具统计出来的。

但就是不直接告诉领导数据是多少,让上司很是着急和抓狂,就觉得跟她说话太费劲。

这样的员工很容易把领导搞得很烦躁,被弃用是迟早的事。 

  • 东拉西扯没重点

讲了很多,写了很多,但很松散,没有主题思想,事物之间缺乏关联性,看不到想要的东西。

或者他明明想说的是A,说着说着开始讲B,雄文三千、跑题万里……

这些都是很常见的错误,就连做个PPT,满屏都是文字,连个小标题都懒得标黑,一到正式汇报,就一个一个字照着上面念……

那怎么样才能很好汇报工作,第一个套路就是中心法则,结论先行。

1)先讲结论

2)再讲经过

3)最后再重复结论

经理:小李啊,上次交给你的任务做完了没?进度如何?

小李:还没有。因为对接供应商那边出了一点问题,大概要三到五个工作天才能解决,所以我还需要一个星期来完成这个计划书。

工作是否完成是经理最关心的结论,但这个结果经理通常不会满意。

所以小李直接补上经过,也就是对接供应商那边的现状,最后再强调一次结论:还需要一些时间来完成这个计划书。

相反的,如果小李的结论已经达成经理的期待,经理也可以选择结束对话。

假若对话继续下去,请记得在最后再重复一次结论,以确保你们之间进行的不是一场无效沟通。

结果法的重点就在于先阐述事情的全貌,并将主导权交给对方,让对方获得急需的答案后,再由他决定对话是否要持续下去。

领导更想了解的是你的工作结果和效率,从领导的需求出发,工作汇报事半功倍。

2 升职快的都会主动汇报

刚开始工作那会,偶尔得知部门有个同事每天雷打不动给经理写一封邮件,列数她今天所完成或者在进行中的工作。

我心想,有必要浪费时间做这个还不如好好干活,从不去打扰老板,到时候交活儿完事,多利索!

后来担任了项目经理的工作,其中一个必要的工作就是每周都要写项目进程报告,然后才意识到工作汇报的必要性。

我在写报告的过程中,需要把上个阶段发生的事项像放回放电影一样全部过一遍,然后再提炼总结。

因为篇幅有限,要找到合适的语言和逻辑来表达,这个过程就是一个锻炼思维能力和表达能力的过程。

写出来的东西和说出来的相比,能成倍地调动你的脑力。

首先,花时间想想你汇报的目标。

没有清晰的目标,就无法撰写进度报告。

团队里其他人希望从我这得到什么信息?

我应该重点写哪方面的东西?

有哪些任务很重要需要让他们知道?

第二个套路是工作汇报模板: 

D (DONE): 上阶段完成的事务

I (IN PROGRESS): 正在进行的事务

T (TO DO):准备下阶段开始的事务

R(RISK):有哪些风险可能会影响到工作的进程

I (ISSUE):哪些问题或者挑战需要及时解决,从而能让工作继续推进

如果把这几个关键点都在工作总结邮件中覆盖,就可以给你的老板一个立体的影像。

汇报的本质,是沟通。既是传递工作成果,也是为了寻求明确的上级支持,请好好运用这个沟通套路。

3 说不明白,是因为没想明白

为什么别人三两句话就能够说清楚的事,你却说了一大堆别人还不知道你想表达什么?

为什么你会在工作中的述职、工作汇报时感到焦虑不安、不知道从哪里说起?

偶遇大老板,他随口一问,最近项目进展如何,你会在心里说:“惨了,“烤”验我的时刻到了?”

说不清,其实是因为思维结构不对。

想不明白,其实是因为逻辑混乱。

表达时需要一个明确的主题的,你要知道你们在谈论什么,对于这个主题,有想法最好。

但是如果能有自己独立的观点,那更好了。

要一事一议,紧扣主题,尽量不要说多,说多了会乱,也很难讲清楚,所以一定要一事一汇报。

明确是什么。

“明确”的意思就是主题明确,而且层次分明。

明确性意味着要将多层次的主题进行分离,比如:

什么是属于整体的?什么是必须单独拿出来考虑的?产生这样的结果是因为什么?

明确来自深度的思考,经过思考的表达,才能做到有话直说,表达清晰,知道什么时候,说什么话。

那么表达之前该如何思考呢?

这就需要先把大主题进行拆分,拆分成小的主题,针对每个主题进行思考准备。然后再把思考过后的小主题进行整合,组合成一个完整的大主题。

就好比搬家,把搬家当成一个项目来管理,先拆分开搬家都包含的部分:

寻找新房子,收拾整理,运输,购买新家具,处理旧物,户口迁移,新家装修等等。

想好每一个独立步骤,设定优先级,制定进度表,然后再把每个部分整合成一个有系统的整体,这样在操作起来就是步骤清晰,避免出错了。

每年的述职报告会上,新人和有工作经验的人,表现就会大不一样。

新人往往罗列自己这一年都做了哪些事,像流水账一样让人听了想睡觉。

而有一定经验的同事做述职汇报时,会先讲明自己这一年的工作业绩成果,然后分析哪些是业务成果,如何做到的,哪些是辅助工作的成果,如何做到的。

最后还不忘对未来一年工作的规划概述。

谁优谁劣,一眼可判。

最后给大家提供几个提高沟通沟通能力的练习方法,持之以恒修炼,你也能成为表达简洁利落的沟通高手。

1)锻炼归纳能力

在说话前,要先练好归纳能力,将想说的话汇整成简单扼要要的重点。

2)避开专业术语

说话高手往往造成不同年龄层的人都明白他要传达的讯息,会试图将柏林用语,专业术语和艰涩涩词汇,转换成一般性词汇,而且内容最好简单到“连中学生也听得懂。”

例如,向一名中学生说明总经理的职务时,你可以这么说:

我想你的学校都有篮球队吧?而总经理,就跟篮球队的教练一样⋯⋯

3)在话中明确说明理由

有魅力的演说者之所以能够能够说动别人,让多数人心服,唯一诀窍就是“在话中,明确说明源由”。

“说这是正确的,那是因为⋯⋯”

“为何会推荐你这个,那是因为⋯⋯”

久而久之,你的逻辑力便会跟着提升。

现在是表达的红利,你不说,难道等机会掉到你头上吗?

在职场中勇于表达、善于表达的人总是更能得到领导青睐。想要在职场表达中游刃有余只需掌握这3个套路:

  • 回应领导,结论先行

  • 汇报工作,简练覆盖进度和风险

  • 有意识地锻炼逻辑思维能力

职场新人必修课:怎么听懂领导的话,怎么把话讲明白_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“LinkedIn”(ID:LinkedIn-China),作者:Ling,36氪经授权发布。

有不少领导,绕着弯跟你说话,旁敲侧击的那种。开会2小时,很简单的事,说不明白讲不到重点。也不分工,就让一起做。

事后还要催催催,过来人简直两行泪!

这也是许多初入职场的年轻人要学的第一课

为什么当领导的不能把话说明白? 

一般来说,越是需要靠人际关系生存的地方,越是会有这种官僚化的领导。越是讲究效率的地方,越需要说话直接了当,干脆利落。

进入职场后,细心的职场新人们总是会发现,那些升迁的特别快的人,大都事事门清,表达清晰简练。

因为人家清楚地明白,跟人打哑谜浪费的这大把时间和造成的相关风险,ta可以确定性的做很多其他更有用的事情。

所以与其半夜睡不着去揣测这种领导到底想表达什么,还不如把自己的表达能力培养好,这样才有机会去更专业更高效的环境发展。

就算是留在这样的单位,更要把具体事情落实,为自己建立好的口碑。

高效表达这么重要的事情,其实是有套路的,再加上刻意的练习,职场小白也能在短时间内成为表达高手。

1 回应领导结论先行

员工们都会遇到给上级汇报工作的情况,虽然好的工作汇报可能不会让你一步登天,但是一场糟糕的汇报很有可能就会让你失去晋升的机会。

经常会踩雷汇报最常见的是以下两种:

  • 地毯式陈述

有的人,领导明明问她要一个绩效考核统计数据,她总是说这个数据是从哪里来的,用什么方法和工具统计出来的。

但就是不直接告诉领导数据是多少,让上司很是着急和抓狂,就觉得跟她说话太费劲。

这样的员工很容易把领导搞得很烦躁,被弃用是迟早的事。 

  • 东拉西扯没重点

讲了很多,写了很多,但很松散,没有主题思想,事物之间缺乏关联性,看不到想要的东西。

或者他明明想说的是A,说着说着开始讲B,雄文三千、跑题万里……

这些都是很常见的错误,就连做个PPT,满屏都是文字,连个小标题都懒得标黑,一到正式汇报,就一个一个字照着上面念……

那怎么样才能很好汇报工作,第一个套路就是中心法则,结论先行。

1)先讲结论

2)再讲经过

3)最后再重复结论

经理:小李啊,上次交给你的任务做完了没?进度如何?

小李:还没有。因为对接供应商那边出了一点问题,大概要三到五个工作天才能解决,所以我还需要一个星期来完成这个计划书。

工作是否完成是经理最关心的结论,但这个结果经理通常不会满意。

所以小李直接补上经过,也就是对接供应商那边的现状,最后再强调一次结论:还需要一些时间来完成这个计划书。

相反的,如果小李的结论已经达成经理的期待,经理也可以选择结束对话。

假若对话继续下去,请记得在最后再重复一次结论,以确保你们之间进行的不是一场无效沟通。

结果法的重点就在于先阐述事情的全貌,并将主导权交给对方,让对方获得急需的答案后,再由他决定对话是否要持续下去。

领导更想了解的是你的工作结果和效率,从领导的需求出发,工作汇报事半功倍。

2 升职快的都会主动汇报

刚开始工作那会,偶尔得知部门有个同事每天雷打不动给经理写一封邮件,列数她今天所完成或者在进行中的工作。

我心想,有必要浪费时间做这个还不如好好干活,从不去打扰老板,到时候交活儿完事,多利索!

后来担任了项目经理的工作,其中一个必要的工作就是每周都要写项目进程报告,然后才意识到工作汇报的必要性。

我在写报告的过程中,需要把上个阶段发生的事项像放回放电影一样全部过一遍,然后再提炼总结。

因为篇幅有限,要找到合适的语言和逻辑来表达,这个过程就是一个锻炼思维能力和表达能力的过程。

写出来的东西和说出来的相比,能成倍地调动你的脑力。

首先,花时间想想你汇报的目标。

没有清晰的目标,就无法撰写进度报告。

团队里其他人希望从我这得到什么信息?

我应该重点写哪方面的东西?

有哪些任务很重要需要让他们知道?

第二个套路是工作汇报模板: 

D (DONE): 上阶段完成的事务

I (IN PROGRESS): 正在进行的事务

T (TO DO):准备下阶段开始的事务

R(RISK):有哪些风险可能会影响到工作的进程

I (ISSUE):哪些问题或者挑战需要及时解决,从而能让工作继续推进

如果把这几个关键点都在工作总结邮件中覆盖,就可以给你的老板一个立体的影像。

汇报的本质,是沟通。既是传递工作成果,也是为了寻求明确的上级支持,请好好运用这个沟通套路。

3 说不明白,是因为没想明白

为什么别人三两句话就能够说清楚的事,你却说了一大堆别人还不知道你想表达什么?

为什么你会在工作中的述职、工作汇报时感到焦虑不安、不知道从哪里说起?

偶遇大老板,他随口一问,最近项目进展如何,你会在心里说:“惨了,“烤”验我的时刻到了?”

说不清,其实是因为思维结构不对。

想不明白,其实是因为逻辑混乱。

表达时需要一个明确的主题的,你要知道你们在谈论什么,对于这个主题,有想法最好。

但是如果能有自己独立的观点,那更好了。

要一事一议,紧扣主题,尽量不要说多,说多了会乱,也很难讲清楚,所以一定要一事一汇报。

明确是什么。

“明确”的意思就是主题明确,而且层次分明。

明确性意味着要将多层次的主题进行分离,比如:

什么是属于整体的?什么是必须单独拿出来考虑的?产生这样的结果是因为什么?

明确来自深度的思考,经过思考的表达,才能做到有话直说,表达清晰,知道什么时候,说什么话。

那么表达之前该如何思考呢?

这就需要先把大主题进行拆分,拆分成小的主题,针对每个主题进行思考准备。然后再把思考过后的小主题进行整合,组合成一个完整的大主题。

就好比搬家,把搬家当成一个项目来管理,先拆分开搬家都包含的部分:

寻找新房子,收拾整理,运输,购买新家具,处理旧物,户口迁移,新家装修等等。

想好每一个独立步骤,设定优先级,制定进度表,然后再把每个部分整合成一个有系统的整体,这样在操作起来就是步骤清晰,避免出错了。

每年的述职报告会上,新人和有工作经验的人,表现就会大不一样。

新人往往罗列自己这一年都做了哪些事,像流水账一样让人听了想睡觉。

而有一定经验的同事做述职汇报时,会先讲明自己这一年的工作业绩成果,然后分析哪些是业务成果,如何做到的,哪些是辅助工作的成果,如何做到的。

最后还不忘对未来一年工作的规划概述。

谁优谁劣,一眼可判。

最后给大家提供几个提高沟通沟通能力的练习方法,持之以恒修炼,你也能成为表达简洁利落的沟通高手。

1)锻炼归纳能力

在说话前,要先练好归纳能力,将想说的话汇整成简单扼要要的重点。

2)避开专业术语

说话高手往往造成不同年龄层的人都明白他要传达的讯息,会试图将柏林用语,专业术语和艰涩涩词汇,转换成一般性词汇,而且内容最好简单到“连中学生也听得懂。”

例如,向一名中学生说明总经理的职务时,你可以这么说:

我想你的学校都有篮球队吧?而总经理,就跟篮球队的教练一样⋯⋯

3)在话中明确说明理由

有魅力的演说者之所以能够能够说动别人,让多数人心服,唯一诀窍就是“在话中,明确说明源由”。

“说这是正确的,那是因为⋯⋯”

“为何会推荐你这个,那是因为⋯⋯”

久而久之,你的逻辑力便会跟着提升。

现在是表达的红利,你不说,难道等机会掉到你头上吗?

在职场中勇于表达、善于表达的人总是更能得到领导青睐。想要在职场表达中游刃有余只需掌握这3个套路:

  • 回应领导,结论先行

  • 汇报工作,简练覆盖进度和风险

  • 有意识地锻炼逻辑思维能力

职场新人必修课:怎么听懂领导的话,怎么把话讲明白_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“LinkedIn”(ID:LinkedIn-China),作者:Ling,36氪经授权发布。

有不少领导,绕着弯跟你说话,旁敲侧击的那种。开会2小时,很简单的事,说不明白讲不到重点。也不分工,就让一起做。

事后还要催催催,过来人简直两行泪!

这也是许多初入职场的年轻人要学的第一课

为什么当领导的不能把话说明白? 

一般来说,越是需要靠人际关系生存的地方,越是会有这种官僚化的领导。越是讲究效率的地方,越需要说话直接了当,干脆利落。

进入职场后,细心的职场新人们总是会发现,那些升迁的特别快的人,大都事事门清,表达清晰简练。

因为人家清楚地明白,跟人打哑谜浪费的这大把时间和造成的相关风险,ta可以确定性的做很多其他更有用的事情。

所以与其半夜睡不着去揣测这种领导到底想表达什么,还不如把自己的表达能力培养好,这样才有机会去更专业更高效的环境发展。

就算是留在这样的单位,更要把具体事情落实,为自己建立好的口碑。

高效表达这么重要的事情,其实是有套路的,再加上刻意的练习,职场小白也能在短时间内成为表达高手。

1 回应领导结论先行

员工们都会遇到给上级汇报工作的情况,虽然好的工作汇报可能不会让你一步登天,但是一场糟糕的汇报很有可能就会让你失去晋升的机会。

经常会踩雷汇报最常见的是以下两种:

  • 地毯式陈述

有的人,领导明明问她要一个绩效考核统计数据,她总是说这个数据是从哪里来的,用什么方法和工具统计出来的。

但就是不直接告诉领导数据是多少,让上司很是着急和抓狂,就觉得跟她说话太费劲。

这样的员工很容易把领导搞得很烦躁,被弃用是迟早的事。 

  • 东拉西扯没重点

讲了很多,写了很多,但很松散,没有主题思想,事物之间缺乏关联性,看不到想要的东西。

或者他明明想说的是A,说着说着开始讲B,雄文三千、跑题万里……

这些都是很常见的错误,就连做个PPT,满屏都是文字,连个小标题都懒得标黑,一到正式汇报,就一个一个字照着上面念……

那怎么样才能很好汇报工作,第一个套路就是中心法则,结论先行。

1)先讲结论

2)再讲经过

3)最后再重复结论

经理:小李啊,上次交给你的任务做完了没?进度如何?

小李:还没有。因为对接供应商那边出了一点问题,大概要三到五个工作天才能解决,所以我还需要一个星期来完成这个计划书。

工作是否完成是经理最关心的结论,但这个结果经理通常不会满意。

所以小李直接补上经过,也就是对接供应商那边的现状,最后再强调一次结论:还需要一些时间来完成这个计划书。

相反的,如果小李的结论已经达成经理的期待,经理也可以选择结束对话。

假若对话继续下去,请记得在最后再重复一次结论,以确保你们之间进行的不是一场无效沟通。

结果法的重点就在于先阐述事情的全貌,并将主导权交给对方,让对方获得急需的答案后,再由他决定对话是否要持续下去。

领导更想了解的是你的工作结果和效率,从领导的需求出发,工作汇报事半功倍。

2 升职快的都会主动汇报

刚开始工作那会,偶尔得知部门有个同事每天雷打不动给经理写一封邮件,列数她今天所完成或者在进行中的工作。

我心想,有必要浪费时间做这个还不如好好干活,从不去打扰老板,到时候交活儿完事,多利索!

后来担任了项目经理的工作,其中一个必要的工作就是每周都要写项目进程报告,然后才意识到工作汇报的必要性。

我在写报告的过程中,需要把上个阶段发生的事项像放回放电影一样全部过一遍,然后再提炼总结。

因为篇幅有限,要找到合适的语言和逻辑来表达,这个过程就是一个锻炼思维能力和表达能力的过程。

写出来的东西和说出来的相比,能成倍地调动你的脑力。

首先,花时间想想你汇报的目标。

没有清晰的目标,就无法撰写进度报告。

团队里其他人希望从我这得到什么信息?

我应该重点写哪方面的东西?

有哪些任务很重要需要让他们知道?

第二个套路是工作汇报模板: 

D (DONE): 上阶段完成的事务

I (IN PROGRESS): 正在进行的事务

T (TO DO):准备下阶段开始的事务

R(RISK):有哪些风险可能会影响到工作的进程

I (ISSUE):哪些问题或者挑战需要及时解决,从而能让工作继续推进

如果把这几个关键点都在工作总结邮件中覆盖,就可以给你的老板一个立体的影像。

汇报的本质,是沟通。既是传递工作成果,也是为了寻求明确的上级支持,请好好运用这个沟通套路。

3 说不明白,是因为没想明白

为什么别人三两句话就能够说清楚的事,你却说了一大堆别人还不知道你想表达什么?

为什么你会在工作中的述职、工作汇报时感到焦虑不安、不知道从哪里说起?

偶遇大老板,他随口一问,最近项目进展如何,你会在心里说:“惨了,“烤”验我的时刻到了?”

说不清,其实是因为思维结构不对。

想不明白,其实是因为逻辑混乱。

表达时需要一个明确的主题的,你要知道你们在谈论什么,对于这个主题,有想法最好。

但是如果能有自己独立的观点,那更好了。

要一事一议,紧扣主题,尽量不要说多,说多了会乱,也很难讲清楚,所以一定要一事一汇报。

明确是什么。

“明确”的意思就是主题明确,而且层次分明。

明确性意味着要将多层次的主题进行分离,比如:

什么是属于整体的?什么是必须单独拿出来考虑的?产生这样的结果是因为什么?

明确来自深度的思考,经过思考的表达,才能做到有话直说,表达清晰,知道什么时候,说什么话。

那么表达之前该如何思考呢?

这就需要先把大主题进行拆分,拆分成小的主题,针对每个主题进行思考准备。然后再把思考过后的小主题进行整合,组合成一个完整的大主题。

就好比搬家,把搬家当成一个项目来管理,先拆分开搬家都包含的部分:

寻找新房子,收拾整理,运输,购买新家具,处理旧物,户口迁移,新家装修等等。

想好每一个独立步骤,设定优先级,制定进度表,然后再把每个部分整合成一个有系统的整体,这样在操作起来就是步骤清晰,避免出错了。

每年的述职报告会上,新人和有工作经验的人,表现就会大不一样。

新人往往罗列自己这一年都做了哪些事,像流水账一样让人听了想睡觉。

而有一定经验的同事做述职汇报时,会先讲明自己这一年的工作业绩成果,然后分析哪些是业务成果,如何做到的,哪些是辅助工作的成果,如何做到的。

最后还不忘对未来一年工作的规划概述。

谁优谁劣,一眼可判。

最后给大家提供几个提高沟通沟通能力的练习方法,持之以恒修炼,你也能成为表达简洁利落的沟通高手。

1)锻炼归纳能力

在说话前,要先练好归纳能力,将想说的话汇整成简单扼要要的重点。

2)避开专业术语

说话高手往往造成不同年龄层的人都明白他要传达的讯息,会试图将柏林用语,专业术语和艰涩涩词汇,转换成一般性词汇,而且内容最好简单到“连中学生也听得懂。”

例如,向一名中学生说明总经理的职务时,你可以这么说:

我想你的学校都有篮球队吧?而总经理,就跟篮球队的教练一样⋯⋯

3)在话中明确说明理由

有魅力的演说者之所以能够能够说动别人,让多数人心服,唯一诀窍就是“在话中,明确说明源由”。

“说这是正确的,那是因为⋯⋯”

“为何会推荐你这个,那是因为⋯⋯”

久而久之,你的逻辑力便会跟着提升。

现在是表达的红利,你不说,难道等机会掉到你头上吗?

在职场中勇于表达、善于表达的人总是更能得到领导青睐。想要在职场表达中游刃有余只需掌握这3个套路:

  • 回应领导,结论先行

  • 汇报工作,简练覆盖进度和风险

  • 有意识地锻炼逻辑思维能力

职场新人必修课:怎么听懂领导的话,怎么把话讲明白_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“LinkedIn”(ID:LinkedIn-China),作者:Ling,36氪经授权发布。

有不少领导,绕着弯跟你说话,旁敲侧击的那种。开会2小时,很简单的事,说不明白讲不到重点。也不分工,就让一起做。

事后还要催催催,过来人简直两行泪!

这也是许多初入职场的年轻人要学的第一课

为什么当领导的不能把话说明白? 

一般来说,越是需要靠人际关系生存的地方,越是会有这种官僚化的领导。越是讲究效率的地方,越需要说话直接了当,干脆利落。

进入职场后,细心的职场新人们总是会发现,那些升迁的特别快的人,大都事事门清,表达清晰简练。

因为人家清楚地明白,跟人打哑谜浪费的这大把时间和造成的相关风险,ta可以确定性的做很多其他更有用的事情。

所以与其半夜睡不着去揣测这种领导到底想表达什么,还不如把自己的表达能力培养好,这样才有机会去更专业更高效的环境发展。

就算是留在这样的单位,更要把具体事情落实,为自己建立好的口碑。

高效表达这么重要的事情,其实是有套路的,再加上刻意的练习,职场小白也能在短时间内成为表达高手。

1 回应领导结论先行

员工们都会遇到给上级汇报工作的情况,虽然好的工作汇报可能不会让你一步登天,但是一场糟糕的汇报很有可能就会让你失去晋升的机会。

经常会踩雷汇报最常见的是以下两种:

  • 地毯式陈述

有的人,领导明明问她要一个绩效考核统计数据,她总是说这个数据是从哪里来的,用什么方法和工具统计出来的。

但就是不直接告诉领导数据是多少,让上司很是着急和抓狂,就觉得跟她说话太费劲。

这样的员工很容易把领导搞得很烦躁,被弃用是迟早的事。 

  • 东拉西扯没重点

讲了很多,写了很多,但很松散,没有主题思想,事物之间缺乏关联性,看不到想要的东西。

或者他明明想说的是A,说着说着开始讲B,雄文三千、跑题万里……

这些都是很常见的错误,就连做个PPT,满屏都是文字,连个小标题都懒得标黑,一到正式汇报,就一个一个字照着上面念……

那怎么样才能很好汇报工作,第一个套路就是中心法则,结论先行。

1)先讲结论

2)再讲经过

3)最后再重复结论

经理:小李啊,上次交给你的任务做完了没?进度如何?

小李:还没有。因为对接供应商那边出了一点问题,大概要三到五个工作天才能解决,所以我还需要一个星期来完成这个计划书。

工作是否完成是经理最关心的结论,但这个结果经理通常不会满意。

所以小李直接补上经过,也就是对接供应商那边的现状,最后再强调一次结论:还需要一些时间来完成这个计划书。

相反的,如果小李的结论已经达成经理的期待,经理也可以选择结束对话。

假若对话继续下去,请记得在最后再重复一次结论,以确保你们之间进行的不是一场无效沟通。

结果法的重点就在于先阐述事情的全貌,并将主导权交给对方,让对方获得急需的答案后,再由他决定对话是否要持续下去。

领导更想了解的是你的工作结果和效率,从领导的需求出发,工作汇报事半功倍。

2 升职快的都会主动汇报

刚开始工作那会,偶尔得知部门有个同事每天雷打不动给经理写一封邮件,列数她今天所完成或者在进行中的工作。

我心想,有必要浪费时间做这个还不如好好干活,从不去打扰老板,到时候交活儿完事,多利索!

后来担任了项目经理的工作,其中一个必要的工作就是每周都要写项目进程报告,然后才意识到工作汇报的必要性。

我在写报告的过程中,需要把上个阶段发生的事项像放回放电影一样全部过一遍,然后再提炼总结。

因为篇幅有限,要找到合适的语言和逻辑来表达,这个过程就是一个锻炼思维能力和表达能力的过程。

写出来的东西和说出来的相比,能成倍地调动你的脑力。

首先,花时间想想你汇报的目标。

没有清晰的目标,就无法撰写进度报告。

团队里其他人希望从我这得到什么信息?

我应该重点写哪方面的东西?

有哪些任务很重要需要让他们知道?

第二个套路是工作汇报模板: 

D (DONE): 上阶段完成的事务

I (IN PROGRESS): 正在进行的事务

T (TO DO):准备下阶段开始的事务

R(RISK):有哪些风险可能会影响到工作的进程

I (ISSUE):哪些问题或者挑战需要及时解决,从而能让工作继续推进

如果把这几个关键点都在工作总结邮件中覆盖,就可以给你的老板一个立体的影像。

汇报的本质,是沟通。既是传递工作成果,也是为了寻求明确的上级支持,请好好运用这个沟通套路。

3 说不明白,是因为没想明白

为什么别人三两句话就能够说清楚的事,你却说了一大堆别人还不知道你想表达什么?

为什么你会在工作中的述职、工作汇报时感到焦虑不安、不知道从哪里说起?

偶遇大老板,他随口一问,最近项目进展如何,你会在心里说:“惨了,“烤”验我的时刻到了?”

说不清,其实是因为思维结构不对。

想不明白,其实是因为逻辑混乱。

表达时需要一个明确的主题的,你要知道你们在谈论什么,对于这个主题,有想法最好。

但是如果能有自己独立的观点,那更好了。

要一事一议,紧扣主题,尽量不要说多,说多了会乱,也很难讲清楚,所以一定要一事一汇报。

明确是什么。

“明确”的意思就是主题明确,而且层次分明。

明确性意味着要将多层次的主题进行分离,比如:

什么是属于整体的?什么是必须单独拿出来考虑的?产生这样的结果是因为什么?

明确来自深度的思考,经过思考的表达,才能做到有话直说,表达清晰,知道什么时候,说什么话。

那么表达之前该如何思考呢?

这就需要先把大主题进行拆分,拆分成小的主题,针对每个主题进行思考准备。然后再把思考过后的小主题进行整合,组合成一个完整的大主题。

就好比搬家,把搬家当成一个项目来管理,先拆分开搬家都包含的部分:

寻找新房子,收拾整理,运输,购买新家具,处理旧物,户口迁移,新家装修等等。

想好每一个独立步骤,设定优先级,制定进度表,然后再把每个部分整合成一个有系统的整体,这样在操作起来就是步骤清晰,避免出错了。

每年的述职报告会上,新人和有工作经验的人,表现就会大不一样。

新人往往罗列自己这一年都做了哪些事,像流水账一样让人听了想睡觉。

而有一定经验的同事做述职汇报时,会先讲明自己这一年的工作业绩成果,然后分析哪些是业务成果,如何做到的,哪些是辅助工作的成果,如何做到的。

最后还不忘对未来一年工作的规划概述。

谁优谁劣,一眼可判。

最后给大家提供几个提高沟通沟通能力的练习方法,持之以恒修炼,你也能成为表达简洁利落的沟通高手。

1)锻炼归纳能力

在说话前,要先练好归纳能力,将想说的话汇整成简单扼要要的重点。

2)避开专业术语

说话高手往往造成不同年龄层的人都明白他要传达的讯息,会试图将柏林用语,专业术语和艰涩涩词汇,转换成一般性词汇,而且内容最好简单到“连中学生也听得懂。”

例如,向一名中学生说明总经理的职务时,你可以这么说:

我想你的学校都有篮球队吧?而总经理,就跟篮球队的教练一样⋯⋯

3)在话中明确说明理由

有魅力的演说者之所以能够能够说动别人,让多数人心服,唯一诀窍就是“在话中,明确说明源由”。

“说这是正确的,那是因为⋯⋯”

“为何会推荐你这个,那是因为⋯⋯”

久而久之,你的逻辑力便会跟着提升。

现在是表达的红利,你不说,难道等机会掉到你头上吗?

在职场中勇于表达、善于表达的人总是更能得到领导青睐。想要在职场表达中游刃有余只需掌握这3个套路:

  • 回应领导,结论先行

  • 汇报工作,简练覆盖进度和风险

  • 有意识地锻炼逻辑思维能力