实现业务增长的三大迷思和四个机会_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“水滴产品进化营”(ID:shuidi-academy),作者:水滴君,36氪经授权发布。

在你在创业拿到融资后、当钱不再是问题之后,什么变成了最大的问题?Angry Miao怒喵科技总裁、前魅族科技魅蓝事业部总裁李楠认为,是增长。当然,增长问题贯穿于企业的每个阶段。

10月17日,在第五期水滴产品进化营第一模块《用户洞察》的课堂上,李楠以《打造逆生长的品牌》为题,向同学们传授了自己在消费者洞察领域多年总结出的方法论。

2015年,李楠曾带领魅蓝品牌,在中国手机行业竞争最激烈的时候,实现了3年180亿营收、全球增长率第一的好成绩。

李楠在第五期水滴产品进化营课堂上

在正式讲授方法论之前,李楠老师先跟同学们讲授了他自己总结的、关于业务增长的一些迷思和在这些迷思背后的市场机会。在他看来,如果前面的这些坑一旦踩了,就会带来后面的巨大浪费。

以下为李楠老师在第五期水滴产品进化营的分享整理:(经编辑)

01

增长就是一切

在我们做的时候,手机行业曾经是全球最大的品牌消费战场,在这么激烈的竞争之下,2015年我们做到了全球增长率第一,3年做到180亿的规模。希望这些针对全球年轻人市场的经验,能对大家有所帮助。

我们进入战场是2014年,在12月底拿到了5.9亿美元融资。那时,我们在市场上有两个非常强大的竞争对手,都是顶尖高手,第一个是小米,靠成本领先,第二个是荣耀,靠技术领先。我们那时候进入战场,新品牌的销售额是零,什么都没有。我坐在办公室里,在白板上写两个字“魅蓝”。那么,我们是如何三年干180亿,最终是靠什么赢的?

如果用技术领先打,必死无疑;用成本领先打,必死无疑。死掉的品牌有很多,贾跃亭两年赔了70亿,OPPO一百个亿砸研发进去,号称自己是技术领先,今天仍然没见到回报。但我们凭什么赢?我们凭的是消费者洞察和设计领先。

当你拿到投资的时候,你会有一个非常深刻的认知是,钱不能解决问题。当钱已经不再成为问题的时候,增长就成为问题。你会非常深刻的认识到,原来增长就是一切。这是大家在创业的时候,拿到钱之后的必然心路历程。

当时我们的对手是小米、华为、OPPO,是在中国商业战场上能碰到的最强大的对手,是成本领先无敌的人、技术领先无敌的人,以及线下商业渠道组织无敌的人。当时我们承诺要实现一个最大幅度的增长,销售额至少要增长100个亿,并且由于经营性亏损受限,一年只能赔3、4个亿。在这种情况之下,如何完成制定的目标?当增长成为问题时,要怎么解决这个问题?

我们当时真的什么都没有,5.9亿美元在手机行业里不算什么钱,只能让你稍微稳一点而已。当时我们的销量是零,2015年我们的销量增长是350%,在达成这个目标之后,我们发现原来我们是全球增速第一,在销量200万以上的手机品牌里,打败了全球所有的品牌。

在这个过程里面,我发现了一些事情。首先我先告诉大家关于增长的一些迷思,再进入方法论。

02

关于增长的三个迷思

第一,一定有人告诉你,如果要干这个事,为什么不早两年干?

不要理会跟你说这种话的人,一定不要被这种声音影响。我们相信,在任何的商业战场上,在任何的时间点,只要你有资源、有团队、有洞察市场的能力,你永远有机会可以进入这个市场。

今天你再给我一笔钱,我还能再进入手机行业,还能再打造一个有高速增长的品牌,唯一的区别是我可能需要更多的钱,因为今天的门槛已经进一步提高了。Tim Cook说的是正论:iPod不是第一个MP3、iphone也不是第一台智能手机。

我们进入这个市场的时候都不是第一,但最后都能最牛B。

面对一个商业战场,你在此时此刻,永远能组织进攻,这是作为一个商业领导人所必须拥有的觉悟。

第二,不要指望别人。我们经常会看到当你拿了钱之后,一堆咨询公司过来 ,说我们给你制定一个牛逼的企业战略,教你怎么在市场上赢,收费2000万。我就问一个问题:你2000万就搞定一个成功的战略,为什么不自己干?

第三方咨询战略公司最大的破绽是什么?本质上不在于他的战略对或者错,本质上在于如果你2000万请得起他们,小米、华为请不请得起?他们会把一个洞察到处卖,如果你所有的对手拿着和你一样的信息,这个信息还有没有价值?

商业上最根本的问题,不在于环境的高低,比如今天我压根就不怕中美对抗、不怕税收增长、也丝毫不担心年轻人的储蓄率提升,因为这对所有的对手而言都是公平的。如果大家都在一个水准上竞争时,拼的是输赢。但如果你掌握了一个别人无法跟你比较的优势,你就赢了。

咨询公司和第三方无法给你商业上的竞争优势,你还得给他钱。当你给了他钱之后,你的对手又给了他两遍钱,这就是不能依赖别人的原因。不可能有人告诉你在自己的战场上怎么赢,你自己一定得知道一些什么。

行为方式像成功的公司,并不能让你真正变成成功的公司,真正让你变成成功公司的能力,一定是通过你的锻炼来增长肌肉达成的。

第三,你经常会被你的下属问到,问你花这笔钱到底是为了做品牌还是做销量,你们回去把这种提问题的人开了,不要犹豫。

品牌行业有一个传奇大师叫奥格威,他拍过特别多的传世经典案例。但奥格威评价自己广告的绝对标准是sells or else,如果你不能卖,那还是什么品牌?再高大上、再牛逼,有人知道吗?

他是做品牌的人,但他检验他的品牌牛逼与否的方式是我能不能sells,如果不能,我就是others、就是else,就什么都不是。

03

在中国市场能赢的四个机会

同时,我们也得有机会。

一笔钱可以支持你进入一个行业,但是,得有一个对于消费者和时代有真正价值的理由。

我们思考这个问题的时候,不能仅仅因为钱在路上就弯腰去捡,你去捡的那一下,一定要想清楚这个钱凭什么是我的。

关于这个问题的第一个迷思是,在战场上,当我们讨论这个钱凭什么是我的时候,在中国可能有99%的竞争对手,都会做一个所谓统计学的市场划分。

这是我们在中国商业战场上面临竞争的一个常态。最典型的例子是,大家会计算,我们的主要收入是来自于珠三角还是长三角,用户群是男性还是女性,是家庭用户还是个人用户。中国99%的人都是这么做生意的。

但它为什么是个机会?因为我们发现不需要这样。

三星是一个典型的在全球商业战场上,用这种方式做生意的顶尖玩家和集大成者。三星在整个智能手机市场上共有37个产品线。他们针对每一类消费群体都做了一个产品。

我们看另一个牌子,苹果当时就两款产品,现在是四款产品,打败了三星的37款产品。但在中国,90%甚至99%的人做的是三星的那种生意,但从来没有一个人说,我就用一款产品,服务所有的人。三星认为,每一类用户都有特别的需求,所以要用特别的产品来满足他们的需求;但苹果并不认为我要服务某种特定类型的用户。

我认为,他们的本质区别是品牌的不同。

我们把苹果这种——用一个产品引领整个市场的品牌,叫做“探照灯”,他之所以能用一类产品引领整个市场,是因为他走在这37类消费者前面,提供的是一个未来产品,这37类消费者都会看那个方向,所以他能用一款产品打市场。但三星是跟在消费者后面的品牌,需要做37款产品。

在中国,我们有做“探照灯”品牌的机会,因为“后视镜”品牌的竞争太激烈了。如果你做一个“探照灯“品牌,你的对手可能只有两个;如果你做一个“后视镜”品牌,可能会有100个对手。

我们在中国商业战场上遇到的竞争对手,最常见的一个思维误区就是,我要服务于特定的人群。今天所有的产品经理方法论,上来就是你的特定用户是谁,他们有什么样的需求、在什么场景里有什么样的痛点,一旦进入到痛点这一步,你就已经变成了“后视镜”。因为你在分析这一类消费者,你要满足他们的需求。

这个迷思如果你们能破掉,就能取得领先的优势,这是第一个机会。

第二个迷思是定位理论。

《定位》那本书是上世纪70年代写的,定位理论我还是蛮尊重的,定位没错,但我们管定位叫做市场营销理论里的牛顿力学。

牛顿力学在低速的环境下适用,但在今天的市场竞争中,数据已经精确到了个体,这是量子物理。我们接下来要讲的整个社会的文化发展趋势,以及消费者洞察的内容,是今天的相对论。当市场上最顶级的玩家都在用量子物理、相对论跟你打的时候,这帮人拿着传统的牛顿力学在骗钱。

在定位的牛顿力学阶段,大家全都是低速状态时,我们面临的整个市场传播环境是广告信息的单向传递,而且用户无法参与品牌定义,传播过程无需多次反复。在这种传播环境下,定位无数次的验证了自己的有效性。

但今天的传播环境变了,互联网口碑会迅速弥散品牌定位,并且你没办法单向告知信息,用户会随时参与品牌定义。在这种情况之下,定位怎么可能有用?

但是,在这种环境下也有正面的可能性。如果你真的干了一件牛B的事情,消费者互动和留屏反馈上,都会强烈的支持你,你能利用这种互动性的传播环境,极大加强你的品牌的情感传播能力。所以,我们要利用它,利用它的时候就不能用定位。

当99%的人在用定位时,你在新的传播环境下,使用新的方法论和他们打,就能建立优势,这是第二个机会。

第三个机会,会有人跟你说,你要进入这个战场了,要先做一个战略分解。

战略分解其实也是你在中国90%甚至99%的对手一定会做的事情,可能这个创始人没有怎么做过真正的生意,所以他很恐惧,他解恐惧的办法就是拼命干活,但又不知道干什么,于是他会先做一个战略分解,显得自己很忙,但并不能让自己赢。

战略分解是一个Top和Down的问题。由最顶层的精英、包括领导层来决定战略,并一层一层的分解到最底下。那么,它最大的问题是什么?就是最上面的人不靠谱。

你凭什么一个人坐在办公室里,就能给下面所有的组织设定一个最顶层的目标?你以为你是谁?

一个成功的高速增长的企业领导人,每一天都会面对自己从来没有经历过的经营规模时,你凭什么做这种自顶向下的战略分解?凭什么站在整个战略的最顶端,说我是对的?

很幸运的是,在中国的商业战场上,还有90%的人依然相信这一套,当然今天也越来越少了。我们今天认为,自顶向下的完整计划是无法应对市场的,市场变化真的非常快。做战略分解的过程,可能需要一个月甚至三个月,但等你把计划做完时,你会发现市场变了。市场变了再做一次战略分解,又是三个月。

那么,我们今天相信的东西是什么呢?是迭代。

我以前是做IT的,我们不相信一个神一样的领导人,能设计一个神一样的战略目标,整个团队由上向下分解一个月或者三个月,最后能在市场上获胜。我们相信的是,赋予前线团队足够大的权力,让他们不停的行动,在行动的过程当中学到东西,然后才能赢。这是我们的新方法。

那么,做消者洞察能不能迭代?其实也是可以的。迭代这个方法论,并不限于某些特定的技术或者某些特定的产品,只要你把中间的元素换一换,就能转起来——关键是让大家行动起来。

有一个管理大师说,失败不是团队的耻辱,而是功勋累累的勋章,如果你下面有团队的领导,不停的行动、不停的失败,你其实不应该批评他,而是要鼓励他,因为这是迭代。

还有一个迷思也是我们经常会遇到的。

拿到一笔钱、招一堆人,最后管不过来了说要加强所谓的组织中层建设,开始找团队领导、分职能、搞leader,搞完leader后,leader之间开始互相扯皮,这是你们在组织过程当中经常会发生的事——根据职能来建设团队,这是一个典型的市场部经常会做的架构。有一段时间,有人说中层全开了都可以,我其实是认同的,因为他们做的事情全是协作成本的扯皮。

美国商业战场上有很多赢的人,有一件很有意思的事情是,从西点军校出来的人在商业战场上表现都不错,因为他们的组织跟我们通常以为的分职能、搞leader、做优先级的方式不一样,他们团队是以战略目标来分的,组成这个团队的目的是为了完成某项任务。

我们要定一个清晰的高价值任务,根据任务的需要建立团队,管你是什么职能,全给我进来。我们要充分的授权,可以让他们在前线敏捷反应,最后团队之间是松散耦合的。这是我们能赢的另外一个机会。

中国90%的公司内部是按照职能来分的,我们可以建立一个特种部队,完成我们的战略使命。当然,大的、基本的管理可以按照职能分,但你的战略目标一定要建立特种部队,可能会有资源的浪费——但只要你能在市场上赢,所有的浪费都不是浪费。

从“大众”魅蓝到“奢侈”怒喵,李楠如何打造全新国产科技品牌?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“真格基金”(ID:zhenfund),作者:真格老友记,36氪经授权发布。

8 月底,怒喵在其发布会上宣布,将打造科技领域的中国奢侈品品牌。

科技?奢侈品?中国品牌?这三个词组合到一起让人浮想联翩,李楠创办的「怒喵 Angry Miao」就想做这样一件事。从 19 年成立,到如今新产品陆续上线,其中 无线键盘产品「CYBERBOARD」 上市当天就全部售罄。怒喵带给科技圈的是无限的惊喜,有微博网友称“怒喵是以用户为中心、以社群社区为组织方式、以文化为识别符号、以亚文化产品为核心的独一无二的公司。”

李楠是科技圈的知名人物,他曾担任魅族科技高级副总裁,从零开始创立魅蓝品牌,三年内便将魅蓝品牌打造为中国最受消费者欢迎的 3C 数码品牌之一。现在他又要开启占领全球消费者心智的“新征程”,用自己的十年时间完成下一代创业者的使命。

前不久,怒喵宣布获得真格基金和美团龙珠资本天使+轮融资。作为怒喵的早期投资人,真格基金合伙人戴雨森与李楠交流了以下问题:

●魅蓝和怒喵的两段做品牌的经历,有什么共同点和区别?

● 财务自由之后,创业是为了什么?

● 中国科技领域从未出现过奢侈品品牌?问题出在哪里?

● 亚文化发烧友,会有怎样的契机出现在中国市场?

打造科技领域的奢侈品牌

怒喵想做有未来感和回应时代文化潮流的好产品,并在赌中国品牌的两个机会:一是无线、二是亚文化。而要打造科技领域的奢侈品牌,相当于要开创中国消费市场的新赛道。

在打造品牌披荆斩棘的路上,李楠和他的团队是如何思考并行动的?

怒喵科技创始人 李楠

戴雨森:从打造魅蓝到现在自己做怒喵,这两段打造品牌的经历,有什么共同点和区别?你的动机和挑战又是什么?

李楠:这两次其实都在做中国品牌。然而,魅蓝的主要服务对象是国内的大众市场。在魅蓝以前,小米是绝对的成本领先,难以超越;同时在技术上,荣耀也是我们在国内面临的最强对手,难以超越。所以,魅蓝选择的是消费者洞察与审美的领先。这条路在大众市场其实并不是最优的,其实在高端市场会更好用。但是,当时的魅蓝只能这么选择。

事实证明,中国的 90 后、95 后对审美还是有要求的,魅蓝打下每年两千万台的份额,在 2015 年 400 万以上规模的手机品牌中,做到了全球增长率第一。但「怒喵」这次不想做大众市场,而是去做目前从未出现过的高端小众市场——科技领域的奢侈品。

魅蓝和怒喵有一个共同点是,我们永远都不跟以前的对手做同样的事情。所以这次我们打造「怒喵」的路径,跟曾经所有的奢侈品品牌都不太一样,我们把它称为品牌引领 (brand leading),设计先行(design first),社群共创(community driven)。这其实是少有人在奢侈品品牌上用的路径。

戴雨森:这听起来很高冷,和消费者有距离感。你作为老司机,不会担心产品发布爆冷门吗?

李楠:对,我们也很担心它发布即扑街,毕竟有老罗 TNT(Touch and Talk)的前车之鉴。怒喵 410 美元的售价实际上是小米价格的七倍,大家会说“你做的这个东西凭什么?我们的答案是:“坚持用社群共创(community driven)”。通过不断与用户互动,打造审美合格的创新产品。

我们不是来装逼的,不会砸钱请特别大牌的代言人。总结来说,我们是反乔布斯、反品牌光环、反性价比、反爆款,我们要做小批量的个性化的供给。既然没有乔布斯这种天才,那么团队只有不停地努力,和消费者与社群持续进行互动和学习。

所以怒喵的键盘本质上不是我们做出来的,是我们跟全球(从美国到韩国、从澳洲再到中国)一千多名消费者一起做了五个月的成果。

怒喵科技 「CYBERBOARD」

戴雨森:国产科技品牌到目前为止还没有出过奢侈品品牌,为什么?问题出在哪里?

李楠:我觉得来源于压力,一是小米建立的惯性,它太成功了,没有人敢喊出反性价比这句话。

另外有两拨人起了非常不好的作用。第一拨是资本,他们会成天追着你问,“今年交易规模多少?”但建立品牌最需要的是时间,好在我今天看到了越来越多有耐心的资本。

另一个是供应链,他们不愿调产线,不愿接小单。但实际在 2018 年后,他们的最小起订量在不停地下降,像耳机从 10 万条降到 1 万条,甚至有人接 5 千条。这也是供应链开始变得数字化、柔性、个性化一个很好的信号。

所以如果你想做奢侈品,第一要有足够的耐心,第二一定要在资本和供应链端解决问题。

怒喵科技 「CYBERBLADE」无线耳机

戴雨森:很强调设计,之前中国产品的设计也经常被人诟病,抄袭、缺乏原创性,你怎么去解决这个问题?

李楠:国内很多设计师的问题在于只有技术没有文化。所以我们提出的第一个要求是,不要跟我讲形体和 CMF(工业设计用语。color 色彩, baimaterial 材料 & finishing 工艺),而要先跟我讲如何理解亚文化(subculture),我们称为 SCMF。

我在整个设计环节中其实扮演的是出题和毙稿的人,我没有办法确定什么是好的,但社群能帮助我判断,我们叫作社群共创(community driven creation) 。

我是如何出这个题的?靠消费者洞察。

我们判断出赛博朋克这一波有希望,年轻的群体可以接受。其次判断对供应链的控制,即我们的资金规模、周期是可行的。最后才是市场团队拉群,工业设计团队开始做飞机稿。我们也一直在朝 SCMF 努力。

如何找到这批亚文化“发烧友”?

获客是新品牌的重要一环,如何让消费者看到自己、理解自己,并喜欢自己,最终成为品牌“发烧友”,是每个品牌都在不断精进的功课。

怒喵不仅希望找到这批亚文化发烧友,还希望他们参与到设计中来,获得更深层次的产品体验。

戴雨森:亚文化是很大一个圈,能不能再精确描述一下你们的目标消费者?

李楠:实际上日本已经形成了这样的圈层文化,我们称为“一点奢侈主义”,今天国内同样也存在这样的消费者。这些消费者并不是非常有钱的人,但却会为奢侈品买单。他们不会在所有的地方消费奢侈品,而只是在他们的兴趣领域“发烧”。

鞋子就是一个很好的范例,对于很多月薪不高的年轻人,他们买的鞋已经是奢侈品价位了。另一个场景便是桌子,我们消耗在家里的桌子和办公室桌子上的时间非常多。所以我们认为,要在兴趣领域发烧,与这两个地方的结合度要大。

「NOWIRE」便是怒喵科技旗下全新无线桌面品牌,它的愿景是“三年之内干掉身上和桌面上所有的线”。

戴雨森:你说的这群“发烧友”,是有什么样的时间契机或市场契机吗,使得他们能够在这个时间点出现在中国市场?

李楠:首先是环境。中国教育水准的整体提升,大家有充分在网络上获取信息的能力。其次整个市场供给过剩,不像以前是品牌供给不足或功能供给不足。

大家现在对科技已经麻木了,科技进步的效用开始递减。当大家所有需求得到充分满足,功能已升无可升的情况下,必然会关注到文化层面上来。

戴雨森:其实还有一点,大家如今开始收集信息,对某件事物进行深入研究,随着认知加深,会更希望自己能有参与感,得到更深层次的产品体验。谈到对消费者的了解,如今你也是“大叔”了,你如何接触和理解年轻人的亚文化?

李楠:其实很好玩,我在日本待了十年,回国后发现很多东西在日本已经玩过一遍了。中国刚刚经历海外品牌进入中国的阶段,未来可能仍有五倍增长空间,让很多小众品牌继续进来。

而当更多海外品牌进入中国的同时,消费者也会开始考虑蕴含艺术与传递文化的品牌,可以说中国超越性价比的道路才刚刚开始。

怒喵科技 「CYBERCOIN」场景图

戴雨森:谈到超越性价比,「怒喵」的新品的价格很贵,你曾经称会对不起魅蓝的粉丝。关于定价的问题,会不会被一些人说是在收智商税,产品不值这么多钱?这种争议会给你带来怎样的影响?

李楠:肯定会存在,因为我们打死不做性价比,如果小米一个东西卖 500 块,我们至少做一个能卖 1000 块的产品。对于定价问题,我会尝试让以前的消费者理解,但可能最终的局面就是两边吵架。现在其实我们已经看到了这种局面,有一部分人是说收智商税,另一部分人说不懂的人根本不懂。

在整个科技行业内,这种论战已经见证过很多次了,不争论一段时间是不会消停的。

想成为科技领域的奢侈品,你必须要收获全球消费者的认可。令我们欣喜的是,这在怒喵键盘「CYBERBOARD」上已经发生了。油管上一个博主,平时只有几万的播放量,用了我们的键盘之后播放量突破了 36 万,他很兴奋。这说明我们的产品是真的有消费者喜欢。

因为相信,所以去做

怒喵专注做年轻人市场,新员工都是 90 后甚至 95 后,也正因为年轻,他们更相信自己要做的事情,是颠覆时代性的。

戴雨森:在自己独立创业融资的过程中,有什么感慨?当时为什么选择了真格?

李楠:第一是真格早期投资看人的理念,我非常认同;第二是真格的风格很清晰直接;第三是真格很理解创业者并且有足够的耐心,而这恰恰是一个奢侈品品牌很需要的事。

戴雨森:在社交平台上你经常称自己是 f*ck 996 公司,你们的企业文化是怎样的?有什么特别的地方?

李楠:首先我们不能把员工当成螺丝钉,我们不是机器,也不是家庭,没有那么温馨、和谐。我们团队的要求是特种部队,有一同在商业战场上战斗的感觉。在这里大家是兄弟,要互相帮助,腾讯叫做“败则生死相救,胜则举杯同庆”。

但这其实很难很难,“败则袖手旁观”的人有得是,而“胜则举杯相庆”并不容易。

怒喵科技主题盲盒

戴雨森:你的团队大多都是年轻人,带团队你已经很有经验了,你们招聘时看重什么?

李楠:我们比较特别的地方是,我们会先问他对奢侈品感不感兴趣。我们的联合创始人当年拿到了博雅(国内知名公关公司)高级总监的 offer,薪水比我开的要高。

我当时就问他一句话,你下半辈子想去服务阿迪、耐克的欧洲大爷,还是想来做一个中国人自己的品牌?我认为这样打造出来的团队才有战斗的能力,如果经受不住这种考验的人,再优秀我都是不敢要的。

戴雨森:当你已经财务自由之后,创业是为了什么?

李楠:决定从魅蓝出来时,我其实放弃了几个大公司副总裁级别的 offer,我就想自主地做点有意思的事,而不是去一个大公司当一个高管。

这次创业,第一是我认为中国品牌必然会在全球消费者心中建立一个奢侈品代表。谁能把这件事干成?我相信我是中国最合适的那批人之一。第二是魅蓝跟我干的团队有人没有财务自由,所以我得让他们有这个机会。

其实并不是使命感,也不是舍我其谁,而是我相信时代一定会发生某些事情,就是所谓的时代使命。而适合的企业家应该能挺身而出,认领这种使命。

当然,最终能否兑现,仍是一个概率问题。我只是相信我的经验和能力,能有更高的概率。

从“大众”魅蓝到“奢侈”怒喵,李楠如何打造全新国产科技品牌?_详细解读_最新资讯_热点事件

编者按:本文来自微信公众号“真格基金”(ID:zhenfund),作者:真格老友记,36氪经授权发布。

8 月底,怒喵在其发布会上宣布,将打造科技领域的中国奢侈品品牌。

科技?奢侈品?中国品牌?这三个词组合到一起让人浮想联翩,李楠创办的「怒喵 Angry Miao」就想做这样一件事。从 19 年成立,到如今新产品陆续上线,其中 无线键盘产品「CYBERBOARD」 上市当天就全部售罄。怒喵带给科技圈的是无限的惊喜,有微博网友称“怒喵是以用户为中心、以社群社区为组织方式、以文化为识别符号、以亚文化产品为核心的独一无二的公司。”

李楠是科技圈的知名人物,他曾担任魅族科技高级副总裁,从零开始创立魅蓝品牌,三年内便将魅蓝品牌打造为中国最受消费者欢迎的 3C 数码品牌之一。现在他又要开启占领全球消费者心智的“新征程”,用自己的十年时间完成下一代创业者的使命。

前不久,怒喵宣布获得真格基金和美团龙珠资本天使+轮融资。作为怒喵的早期投资人,真格基金合伙人戴雨森与李楠交流了以下问题:

●魅蓝和怒喵的两段做品牌的经历,有什么共同点和区别?

● 财务自由之后,创业是为了什么?

● 中国科技领域从未出现过奢侈品品牌?问题出在哪里?

● 亚文化发烧友,会有怎样的契机出现在中国市场?

打造科技领域的奢侈品牌

怒喵想做有未来感和回应时代文化潮流的好产品,并在赌中国品牌的两个机会:一是无线、二是亚文化。而要打造科技领域的奢侈品牌,相当于要开创中国消费市场的新赛道。

在打造品牌披荆斩棘的路上,李楠和他的团队是如何思考并行动的?

怒喵科技创始人 李楠

戴雨森:从打造魅蓝到现在自己做怒喵,这两段打造品牌的经历,有什么共同点和区别?你的动机和挑战又是什么?

李楠:这两次其实都在做中国品牌。然而,魅蓝的主要服务对象是国内的大众市场。在魅蓝以前,小米是绝对的成本领先,难以超越;同时在技术上,荣耀也是我们在国内面临的最强对手,难以超越。所以,魅蓝选择的是消费者洞察与审美的领先。这条路在大众市场其实并不是最优的,其实在高端市场会更好用。但是,当时的魅蓝只能这么选择。

事实证明,中国的 90 后、95 后对审美还是有要求的,魅蓝打下每年两千万台的份额,在 2015 年 400 万以上规模的手机品牌中,做到了全球增长率第一。但「怒喵」这次不想做大众市场,而是去做目前从未出现过的高端小众市场——科技领域的奢侈品。

魅蓝和怒喵有一个共同点是,我们永远都不跟以前的对手做同样的事情。所以这次我们打造「怒喵」的路径,跟曾经所有的奢侈品品牌都不太一样,我们把它称为品牌引领 (brand leading),设计先行(design first),社群共创(community driven)。这其实是少有人在奢侈品品牌上用的路径。

戴雨森:这听起来很高冷,和消费者有距离感。你作为老司机,不会担心产品发布爆冷门吗?

李楠:对,我们也很担心它发布即扑街,毕竟有老罗 TNT(Touch and Talk)的前车之鉴。怒喵 410 美元的售价实际上是小米价格的七倍,大家会说“你做的这个东西凭什么?我们的答案是:“坚持用社群共创(community driven)”。通过不断与用户互动,打造审美合格的创新产品。

我们不是来装逼的,不会砸钱请特别大牌的代言人。总结来说,我们是反乔布斯、反品牌光环、反性价比、反爆款,我们要做小批量的个性化的供给。既然没有乔布斯这种天才,那么团队只有不停地努力,和消费者与社群持续进行互动和学习。

所以怒喵的键盘本质上不是我们做出来的,是我们跟全球(从美国到韩国、从澳洲再到中国)一千多名消费者一起做了五个月的成果。

怒喵科技 「CYBERBOARD」

戴雨森:国产科技品牌到目前为止还没有出过奢侈品品牌,为什么?问题出在哪里?

李楠:我觉得来源于压力,一是小米建立的惯性,它太成功了,没有人敢喊出反性价比这句话。

另外有两拨人起了非常不好的作用。第一拨是资本,他们会成天追着你问,“今年交易规模多少?”但建立品牌最需要的是时间,好在我今天看到了越来越多有耐心的资本。

另一个是供应链,他们不愿调产线,不愿接小单。但实际在 2018 年后,他们的最小起订量在不停地下降,像耳机从 10 万条降到 1 万条,甚至有人接 5 千条。这也是供应链开始变得数字化、柔性、个性化一个很好的信号。

所以如果你想做奢侈品,第一要有足够的耐心,第二一定要在资本和供应链端解决问题。

怒喵科技 「CYBERBLADE」无线耳机

戴雨森:很强调设计,之前中国产品的设计也经常被人诟病,抄袭、缺乏原创性,你怎么去解决这个问题?

李楠:国内很多设计师的问题在于只有技术没有文化。所以我们提出的第一个要求是,不要跟我讲形体和 CMF(工业设计用语。color 色彩, baimaterial 材料 & finishing 工艺),而要先跟我讲如何理解亚文化(subculture),我们称为 SCMF。

我在整个设计环节中其实扮演的是出题和毙稿的人,我没有办法确定什么是好的,但社群能帮助我判断,我们叫作社群共创(community driven creation) 。

我是如何出这个题的?靠消费者洞察。

我们判断出赛博朋克这一波有希望,年轻的群体可以接受。其次判断对供应链的控制,即我们的资金规模、周期是可行的。最后才是市场团队拉群,工业设计团队开始做飞机稿。我们也一直在朝 SCMF 努力。

如何找到这批亚文化“发烧友”?

获客是新品牌的重要一环,如何让消费者看到自己、理解自己,并喜欢自己,最终成为品牌“发烧友”,是每个品牌都在不断精进的功课。

怒喵不仅希望找到这批亚文化发烧友,还希望他们参与到设计中来,获得更深层次的产品体验。

戴雨森:亚文化是很大一个圈,能不能再精确描述一下你们的目标消费者?

李楠:实际上日本已经形成了这样的圈层文化,我们称为“一点奢侈主义”,今天国内同样也存在这样的消费者。这些消费者并不是非常有钱的人,但却会为奢侈品买单。他们不会在所有的地方消费奢侈品,而只是在他们的兴趣领域“发烧”。

鞋子就是一个很好的范例,对于很多月薪不高的年轻人,他们买的鞋已经是奢侈品价位了。另一个场景便是桌子,我们消耗在家里的桌子和办公室桌子上的时间非常多。所以我们认为,要在兴趣领域发烧,与这两个地方的结合度要大。

「NOWIRE」便是怒喵科技旗下全新无线桌面品牌,它的愿景是“三年之内干掉身上和桌面上所有的线”。

戴雨森:你说的这群“发烧友”,是有什么样的时间契机或市场契机吗,使得他们能够在这个时间点出现在中国市场?

李楠:首先是环境。中国教育水准的整体提升,大家有充分在网络上获取信息的能力。其次整个市场供给过剩,不像以前是品牌供给不足或功能供给不足。

大家现在对科技已经麻木了,科技进步的效用开始递减。当大家所有需求得到充分满足,功能已升无可升的情况下,必然会关注到文化层面上来。

戴雨森:其实还有一点,大家如今开始收集信息,对某件事物进行深入研究,随着认知加深,会更希望自己能有参与感,得到更深层次的产品体验。谈到对消费者的了解,如今你也是“大叔”了,你如何接触和理解年轻人的亚文化?

李楠:其实很好玩,我在日本待了十年,回国后发现很多东西在日本已经玩过一遍了。中国刚刚经历海外品牌进入中国的阶段,未来可能仍有五倍增长空间,让很多小众品牌继续进来。

而当更多海外品牌进入中国的同时,消费者也会开始考虑蕴含艺术与传递文化的品牌,可以说中国超越性价比的道路才刚刚开始。

怒喵科技 「CYBERCOIN」场景图

戴雨森:谈到超越性价比,「怒喵」的新品的价格很贵,你曾经称会对不起魅蓝的粉丝。关于定价的问题,会不会被一些人说是在收智商税,产品不值这么多钱?这种争议会给你带来怎样的影响?

李楠:肯定会存在,因为我们打死不做性价比,如果小米一个东西卖 500 块,我们至少做一个能卖 1000 块的产品。对于定价问题,我会尝试让以前的消费者理解,但可能最终的局面就是两边吵架。现在其实我们已经看到了这种局面,有一部分人是说收智商税,另一部分人说不懂的人根本不懂。

在整个科技行业内,这种论战已经见证过很多次了,不争论一段时间是不会消停的。

想成为科技领域的奢侈品,你必须要收获全球消费者的认可。令我们欣喜的是,这在怒喵键盘「CYBERBOARD」上已经发生了。油管上一个博主,平时只有几万的播放量,用了我们的键盘之后播放量突破了 36 万,他很兴奋。这说明我们的产品是真的有消费者喜欢。

因为相信,所以去做

怒喵专注做年轻人市场,新员工都是 90 后甚至 95 后,也正因为年轻,他们更相信自己要做的事情,是颠覆时代性的。

戴雨森:在自己独立创业融资的过程中,有什么感慨?当时为什么选择了真格?

李楠:第一是真格早期投资看人的理念,我非常认同;第二是真格的风格很清晰直接;第三是真格很理解创业者并且有足够的耐心,而这恰恰是一个奢侈品品牌很需要的事。

戴雨森:在社交平台上你经常称自己是 f*ck 996 公司,你们的企业文化是怎样的?有什么特别的地方?

李楠:首先我们不能把员工当成螺丝钉,我们不是机器,也不是家庭,没有那么温馨、和谐。我们团队的要求是特种部队,有一同在商业战场上战斗的感觉。在这里大家是兄弟,要互相帮助,腾讯叫做“败则生死相救,胜则举杯同庆”。

但这其实很难很难,“败则袖手旁观”的人有得是,而“胜则举杯相庆”并不容易。

怒喵科技主题盲盒

戴雨森:你的团队大多都是年轻人,带团队你已经很有经验了,你们招聘时看重什么?

李楠:我们比较特别的地方是,我们会先问他对奢侈品感不感兴趣。我们的联合创始人当年拿到了博雅(国内知名公关公司)高级总监的 offer,薪水比我开的要高。

我当时就问他一句话,你下半辈子想去服务阿迪、耐克的欧洲大爷,还是想来做一个中国人自己的品牌?我认为这样打造出来的团队才有战斗的能力,如果经受不住这种考验的人,再优秀我都是不敢要的。

戴雨森:当你已经财务自由之后,创业是为了什么?

李楠:决定从魅蓝出来时,我其实放弃了几个大公司副总裁级别的 offer,我就想自主地做点有意思的事,而不是去一个大公司当一个高管。

这次创业,第一是我认为中国品牌必然会在全球消费者心中建立一个奢侈品代表。谁能把这件事干成?我相信我是中国最合适的那批人之一。第二是魅蓝跟我干的团队有人没有财务自由,所以我得让他们有这个机会。

其实并不是使命感,也不是舍我其谁,而是我相信时代一定会发生某些事情,就是所谓的时代使命。而适合的企业家应该能挺身而出,认领这种使命。

当然,最终能否兑现,仍是一个概率问题。我只是相信我的经验和能力,能有更高的概率。